Redes empresariales para la internacionalización

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I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 5
Colombia
Redes empresariales para
la internacionalización
Mejorando empresas, transformando vidas
Redes empresariales para la
internacionalización
Serie Nuestra Experiencia No. 5 – 2010
Autores:
Gloria Liliana Correa
Yasmin Durán
Oswaldo Segura
Fotos:
Archivo FUNDES
Diagramación:
Zona Creativa S.A.
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Misión FUNDES:
FUNDES promueve e impulsa el desarrollo
competitivo de la micro, pequeña y mediana
empresa MIPYME en América Latina
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La Serie Nuestra Experiencia tiene como
objetivo sistematizar el conocimiento acumulado por FUNDES en la implementación
de proyectos a lo largo de América Latina.
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SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | Nº 5
Marzo, 2010
Redes empresariales para
la internacionalización
Gloria Liliana Correa
Yasmin Durán
Oswaldo Segura
Ficha resumen
Ficha 1
Nombre del programa
Redes empresariales para la internacionalización
Tipología
Desarrollo asociativo
Ubicación
Colombia
Problema / oportunidad
Mejorar y optimizar la cadena de valor de las PYMES para generar
competitividad y mayores niveles de exportación aprovechando las
oportunidades generadas por la economía global.
Fecha realización
2004 - presente
Número de empresas involucradas
440 empresas a través de la conformación de 55 Redes Empresariales.
Actores
- FUNDES (ejecutor)
- PROEXPORT (cofinanciador)
Resultados
- Creación de 55 redes empresariales, 17 operadas por FUNDES
- Incursión de empresas colombianas en nuevos mercados internacionales
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
Índice
I.
El contexto
A.
B.
C.
D.
E.
Situación socioeconómica
Estructura empresarial
El sector exportador colombiano
Estrategia de competitividad de Colombia
Asociatividad empresarial
9
9
10
11
13
15
II. El problema
19
III. El programa
21
A.
B.
21
22
24
25
26
27
27
28
28
C.
D.
Redes empresariales
Etapas para la estructuración de una red empresarial
1. Etapa 1. Promoción de la red empresarial
2. Etapa 2. Conformación del grupo de trabajo
3. Etapa 3. Elaboración del proyecto de red empresarial
4. Etapa 4. Puesta en marcha
5. Etapa 5. Seguimiento
El operador
Fuentes y usos de los recursos
IV. Los resultados
31
V.
Experiencia de fundes: casos seleccionados
35
A.
B.
Red de dotaciones hoteleras
Red de pinturas y revestimientos arquitectónicos
35
37
VI. Testimoniales
39
VII. Las conclusiones y los aprendizajes
41
Referencias
43
7
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
9
I. El contexto
Colombia está ubicada en la zona noroccidental
de América del Sur, su capital es Bogotá y cuenta
con una superficie de 1 141 748 km2, siendo la cuarta
nación en extensión territorial en América del Sur.
Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur con Perú
y Ecuador y al noroeste con Panamá. Este país se destaca como la única nación de América del Sur con
costas en el océano Pacífico y en el Mar Caribe. El país
se divide en 32 departamentos y un Distrito Capital
(ver figura 1). Los principales indicadores socioeconómicos de Colombia se muestran en el cuadro 1.
Mapa de Colombia
Archipiélago de
San Andrés,
Providencia y
Santa Catalina
Magdalena
Indicadores de Colombia
Territorio
Capital
Población (DANE)
Departamentos
Guajira
Atlántico
César
Sucre
Córdoba
Antioquia
Choco
Norte de
Santander
Santander
Valle del
Cauca
Arauca
Boyaca
Caldas
Quindio
Cauca
Bolívar
Casanare
Vichada
Cundinamarca
Tolima
Meta
Hulla
Guainia
Guaviare
Nariño
Putumayo
Caqueta
Vaupes
Amazonas
100
90
80
Idiomas oficiales
70
Pobreza (DANE)
60
Pobreza extrema (DANE)
50
Ingreso per cápita (BRC)
40
Índice de Gini (DANE)
30
IDH (PNUD)
20
Tasa de desempleo (DANE) 10
0
PIB (BCR)
Porcentaje
Figura 1
El Departamento Administrativo Nacional de
Estadística de Colombia (DANE) calcula que la
población del país es de 45 millones de habitantes
para el 2009, es la tercera nación en población en
América Latina. El 50% de sus habitantes se encuentra concentrado en 5 departamentos Bogotá
D.C., Antioquia, Valle del Cauca, Cundinamarca y
Atlántico.
En Colombia existe una alta incidencia de la
pobreza, con un 46% de la población viviendo en
esta condición (20,5 millones de personas), mientras que la pobreza extrema o indigencia afecta a un
17,8% de sus habitantes, datos al 2008 del DANE.
Cuadro 1
1 141 748 km2
Bogotá
45 508 2052010 Establecimientos
32
departamentos
y
96.0
96.4
un Distrito Capital
(Bogotá)
Español
46%2008
17,8%2008
US$5 4882008
0,592008
0,8072007
0.5 0.5
12,2%Diciembre 20093.4 3.0
US$243 9242008
Crecimiento real del PIB (BCR) Micro
2,8%2008 Pequeñas
2008
Estructura del PIB (BCR)
50,3% servicios1990
15,0% manufactura
8,2% agricultura
7,5% minería
7,7% construcción
Inflació (DANE)
2%2009
Unidades empresariales (DANE)
1 319 712Censo 2005
Medianas
Porcentaje
A. Situación socioeconómica
0.1
0.1
Grandes
2005
80%
60%
47.10%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
I Redes empresariales para la internacionalización
10
Bruto (PIB), alcanzó la suma de 479 618 788 millones de pesos corrientes al año 2008 (US$243 924
millones). El PIB está compuesto en un 50% por
servicios, 15% por manufacturas; mientras que la
agricultura, la minería y la construcción aportan
cerca de un 8% cada uno de ellos. La economía real
creció un 2,8% al 2008, pero se espera un decrecimiento al 2009 cercano al -2%. Finalmente, la inflación de Colombia fue del 2% al 2009, el promedio
de los últimos cinco años fue de 5%.
A pesar de este nivel de pobreza, Colombia se
cataloga como un país de ingreso medio, siendo
su ingreso per cápita de US$5 488 según datos del
Banco de la República de Colombia (BRC). Pero
este ingreso no se distribuye de forma equitativa,
según la medición del Índice de Gini (0,59 al 2008)
hay alta inequidad en el ingreso, que se refleja en
que el 20% de la población con mayores recursos
recibe el 54% del ingreso total de Colombia, mientras que el 20% más pobre recibe solo el 5% de este
ingreso. Por otro lado la tasa de desempleo al 2009
es de 12,2% de la población económicamente activa, lo que significa más de 2,6 millones de personas
desempleadas.
Colombia se clasifica como una nación de alto
nivel de desarrollo humano según el Índice de
Desarrollo Humano (IDH) del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo, ocupando la
posición 77 sobre 182 países evaluados en el 2007.
Según datos del BCR, el tamaño de la economía colombiana, medida por el Producto Interno
Gráfico 1
FUNDES I COLOMBIA
B. Estructura empresarial
Según el censo general del DANE de 2005, existen 1 341 368 empresas en Colombia, el 96,4% de los
establecimientos son micro empresas, mientras que
otro 3,5% son pequeñas y medianas y un 0,1% son
grandes1. A la vez estas micros, pequeñas y medianas
(MIPYMES) son la principal fuente de puestos de
trabajo del país al emplear el 83,5% de la población
ocupada2, tal como se observa en el gráfico 1.
Colombia: Estructura empresarial y personal ocupado por tamaño de empresa
rauca
nare
Vichada
Guainia
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Personal Ocupado
Porcentaje
Porcentaje
Establecimientos
96.0 96.4
3.4
Micro
Pequeñas
1990
Vaupes
3.0
0.5
0.5
Medianas
0.1
0.1
Grandes
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
51.4 50.3
19.3
Micro
17.6
Pequeñas
1990
2005
13 12.9
Medianas
19.2
16.4
Grandes
2005
Fuente: DANE. Censo económico 1993 y 2005. Consultado en el Conpes 3484 de 2007.
nas
A nivel geográfico se presenta una alta concen- Santander y Atlántico concentran otro 43,1% de
tración
de empresas en Bogotá y su Región. Solo en las grandes empresas y 39,5% de las MIPYMES
80%
Bogotá se ubican el 36,1% de las grandes empresas (cuadro 2). La mayor parte de las empresas colom700%
59.10%
bianas se dedican a los sectores de comercio y de
60%y el 22,8% de las MIPYMES; mientras que los de47.10%
600%
partamentos de Antioquia, Valle, Cundinamarca, servicios, tal como lo muestra el gráfico
2.
40%
400%
Variación
20%
Variación
500%
24.40%
313.2%
300%
0%1 La clasificación por tamaño de empresa se hace por cantidad de empleados, la micro es la que cuenta entre 1 a 10
200%
empleados,
la pequeña
11 a 50, la mediana
a 200 y la Derivados
grande tiene más de 200 empleados.
Café
Flores de
Petróleode 51Carbón
Esmeraldas
mes anterior a la entrevista del100%
censo en los
-20%2 El personal ocupado corresponde al personal promedio en eldel
-7.10%
establecimientos de industria, comercio y servicios
petróleo
-40%
-31.30%
0%
-11.7%
-100%
-60%
-80%
-64.30%
io
c
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-63.3%
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In
Colombia: Distribución de las
empresas por departamento,
según tamaño
Personal Ocupado
Colombia: Distribución de las
empresas de acuerdo a su sector
económico
Cuadro 2
Departamento
Bogotá
51.4 50.3 Antioquia
Valle
Cundinamarca
19.3 17.6
13 12.9
Santander
Atlántico
Resto
del país Medianas
Micro
Pequeñas
Total 1990 2005
MIPYMES
22,8%
13,5%
9,6%
19.2
6,3%
16.4
5,9%
4,2%
37,8%
Grandes
100%
Grandes
36,1%
17,9%
9,2%
7,3%
3,5%
5,2%
20,8%
100%
11
Gráfico 2
Industria
25%
Servicios
45%
Comercio
30%
Fuente: DANE – Censo económico 2005. Consultado en el Conpes
Fuente: DANE – Censo económico 2005. Consultado en el Conpes
3484 de 2007
3484 de 2007
C. El sector exportador colombiano
59.10%
Derivados
del
petróleo
1999, lo que fue acompañado de un debilitamiento
del comercio exterior. Posteriormente y hasta 2002 se
700%
económica, oriEl proceso de apertura económica colom- presenta un periodo de inestabilidad
621.6%
ginada
en
gran
parte
por
el
conflicto
armado, lo que
biana se inició en los600%
años noventa, específicaigualmente
debilita
el
comercio
exterior
colombiano,
mente a través del Programa
de Modernización e
500%
especialmente
sus
exportaciones.
Es
a
partir
de 2003
Internacionalización. Este Programa buscó dismi400%
que
la
economía
colombiana
reinicia
su
recuperación
nuir el nivel de protección de los mercados313.2%
nacioeconómica y con ello también se revierte la tendencia
nales y dar paso al proceso
300% de apertura económica
del país e implicó un aumento
importante del co- decreciente del flujo de comercio exterior. De esta
200%
forma, en el periodo 2003-2008 las exportaciones
mercio exterior durante los años noventa.
100%
se incrementaron61.7%
a un ritmo
38.2% del 21,2% promedio
Pero, a finales de la década, la economía colom-13.5%
anual,
mientras
las
importaciones
lo hicieron a una
biana enfrentó momentos0%difíciles, lo cual se reflejó
-7.1%
-11.7%
-20.0%
tasa
de
21,0%,
ver
cuadro
3.
-24.6%
en un crecimiento negativo
del PIB de un 2% para
-100%
Variación
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-63.3%
s
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Pr
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i
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Ag
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d
In
na
Año
Exportaciones
(US$ Millones)
2000
2001
13 158
600
12 330
2002
11 975
500
2003
13 129 415
400
16 788
2004
2005
2006
2007
2008
ca
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Colombia: Comercio exterior (2000 – 2008)
No. de empresas
n
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
ia
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riz
ot
om
ut
a
o
st
de
es
or
ct
se
Re
I
Cuadro 3
Variación
(%)
Importaciones
(US$ Millones)
Variación
(%)
Balanza Comercial
(US$ Millones)
13,3
11 757
10,3
2 160
12 821
9,0
333
12 690
-1,0
84
13 881
9,4
106
16 745
20,6
1 162
547
-6,3
-2,9
500
9,6
27,9
306
21 190
300
24 391
26,2
21 204
26,6
1 392
15,1
26 162
23,4
(143)
29 991
200
23,0
32 897
37 626
25,5
37121
155
145
25,7
145
20,6
(824,3)
144
100
470 5
59
Fuente: DANE – DIAN. Consultado en: Ministerio de Comercio Exterior, 2009.
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1.
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
I Redes empresariales para la internacionalización
Guajira
Atlántico
Establecimientos
César
Choco
Quindio
Arauca
Boyaca
Casanare
Vichada
Cundinamarca
Tolima
Meta
Hulla
Guainia
Guaviare
Putumayo
Caqueta
1990
Vaupes
Amazonas
100
90
El impulso a las exportaciones
durante el perio- diversificación de la canasta
de productos expor80
80
70
70
do 2003-2008, no solo se debió
a la recuperación tados. Algunos de los productos
tradicionales han
60
60
51.4 50.3
económica colombiana, también
se explica por un visto disminuir su participación
relativa, por ejem50
50
buen ambiente de la economía
plo el café que en 1993 40representaba el 16% de las
40 mundial y el notable
30
30 2007 su participación
repunte de los precios internacionales
de los bienes exportaciones del país, en
19.3 17.6fue
13 12.9
20
20
primarios.
de
solo
el
5,7%.
Igual
ha
sucedido
con
las
flores y
3.4 3.0
0.5 0.5
0.1 0.1
10
10
A la vez, este fortalecimiento
de las expor- las esmeraldas, situación0 que puede observarse en
0
taciones colombianas ha ido Micro
de la mano
con laMedianas
el gráficoGrandes
3.
Pequeñas
Micro
Pequeñas
Medianas
Gráfico 3
2005
1990
16.4
Gran
2005
Colombia: variación en las exportaciones de productos tradicionales
(1993 y 2007)
80%
59.10%
60%
700%
47.10%
40%
600%
500%
24.40%
400%
20%
Variación
Cauca
Santander
Caldas
Valle del
Cauca
100
90
Norte de
Santander
Porcentaje
Antioquia
Bolívar
Personal Ocupado
96.0 96.4
Porcentaje
Sucre
Córdoba
FUNDES I COLOMBIA
0%
Café
-20%
Flores
Esmeraldas Petróleo
Carbón
-7.10%
-40%
Derivados
del
petróleo
Variación
Magdalena
300%
200%
100%
0%
-31.30%
-100%
-60%
-80%
ic
-64.30%
os
ct
ad
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u
od
Pr
Fuente: DANE – DIAN. Consultado en: Ministerio de Comercio Exterior, 2009.
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1.
El mismo gráfico 3 muestra como otros produc- concentraba casi la mitad del valor de las exportatos tradicionales en la exportación, como el petró- ciones de Colombia y 8 países representaban el desObjetivo: definir una política de competitividad de
leo, sus derivados y el carbón
han aumentado su tino del 75% de lo exportado por el país. Para el año
1
plazo, que cuente con recursos y con el
TRANSFORMACIÓN
participación entre 1993largo
y 2007,
explicado en un 2008 Estados Unidos solo representó el 37,3% de
compromiso permanente de las entidades del
PRODUCTIVA
alto porcentaje por el incremento
de los precios las exportaciones y los principales 8 socios el 65%
Estado, incluyente con las regiones.
internacionales.
(ver cuadro 4).
La caída en la participación relativa de las exPero el aumento de la apertura comercial y las
Objetivo:
atraer inversión
a sectores
de alta oportunidades generadas para las
portaciones de los productos
tradicionales
no es
consecuentes
2
productiva
de reglas
de
ATRACCIÓN
DEcaída en eltransformación
debido a una
volumen exportado,
sinoa través
empresas
colombianas
no siempre son aprovechajuego claras,
simples y estables;
incentivos
INVERSIÓN
a que se ha dado un aumento
en las exportaciones
dascon
por
las PYMES. Un estudio de FUNDES3, con
tributarios
generales
en una sensibilización
sobre
datos del 2003,
muestra como las empresas grandes
de productos no tradicionales,
donde
se destacan
importanciametalúrgicos
de la inversión. que representaban el 12% de las empresas exportaproductos de la industrialaautomotriz,
y otros mineros, tal como se observa en el gráfico 4. doras, generaban el 80% de las ventas de manufacObjetivo:
convertir
la política actual
política mientras que las PYMES que
turasen
deuna
Colombia,
La diversificación del
comercio
internacional
3
TURISMO
DE CLASE
consecuencia,
impone una gran
representaban
la mitad de las empresas exportadocolombiano
también se de
haEstado
dado y,enencuanto
a sus se
MUNDIAL
coordinación
entre las
instancias
decisión del
rasde
efectuaron
solo el 11% de las exportaciones.
mercados destino. Al año
2000 Estados
Unidos
sector central y las entidades territoriales.
3 Moori, Virgina; et all (2005).
Creación de
proyectos
Optimización
por aplicación
600
500
No. de empresas
12
chipiélago de
an Andrés,
rovidencia y
nta Catalina
400
300
200
100
0
13 12.9
Micro
Pequeñas
Comercio
30%
Medianas
Grandes
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
1990
2005
Colombia: variación en las exportaciones de productos no tradicionales
(1993 y 2007)
9.10%
700%
13
Gráfico 4
621.6%
600%
500%
Variación
400%
rivados
del
etróleo
313.2%
300%
200%
100%
0%
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-63.3%
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-7.1%
-11.7%
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61.7%
13.5%
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38.2%
-24.6%
a
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om
ut
a
o
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de
es
or
ct
se
Re
Fuente: DANE – DIAN. Consultado en: Ministerio de Comercio Exterior, 2009.
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1. Cálculos propios.
600
547
Colombia: Exportaciones por país
500 destino (2000-2008)
Cuadro 4
500
No. de empresas
País
Estados Unidos
Venezuela
Alemania
Ecuador
Bélgica
Perú
Japón
México
Resto de países
2000
415
400 49,6%
9,9%
3,3%
3,5%
1,7%
200
2,8%
1,8%
100 1,8%
25,6%
0
300
2001
42,6%
14,1%
3,5%
5,8%
1,7%
2,2%
1,3%
2,1%
26,6%
2002
2003
43,1%
44,0%
9,4%
5,3%
306
2,8%
2,0%
6,9%
5,9%
2,0%
1,7%
2,9%
3,0%
121
1,6%
1,5%
2,6%
2,7%
28,6%
33,7%
Fuente: DANE – DIAN. Consultado en: Ministerio de Comercio Exterior, 2009.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
39,4%
9,7%
1,6%
6,0%
1,7%
145
3,3%
1,6%
3,1%
33,6%
2004
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1.
D. Estrategia de competitividad de
Colombia
Este proceso de apertura económica vivido por
Colombia ha transformado la situación del comercio entre el país y el resto del mundo, pero al mismo
tiempo, ha enfrentado a las empresas a modelos de
competencia más sofisticados y complejos y para
que puedan lograr éxito se requiere trabajar en la
PYMES
competitividad
del país.
La competitividad de Colombia se puede medir mediante tres indicadores internacionales
de competitividad, el Índice de Competitividad
RED
Entidad
cofinanciadora
Operador
2005
2006
2007
40,0%
39,6%
34,6%
9,9%
11,1%
17,4%
1,6%
1,5%
1,8%
6,3%
5,1%
4,3%
1,7%
1,5%
1,3%
145
3,4% 144 2,8%
2,7%
1,6%
1,3%
1,3%
2,9%
2,4% 59 1,7%
32,7%
34,7%
35,0%
2005
2006
2008
37,3%
16,2%
1,7%
4,0%
1,2%
2,3%
1,0%
1,6%
34,7%
2007
Global (ICG), preparado por el Foro Económico
Mundial, el Índice de Competitividad del Institute
for Management Development (IMD) de Suiza y el
Índice de Facilidad para Hacer Negocios (Doing
Business - DB) del Banco Mundial. Según los datos
para el 2009, Colombia ocupa en el ICG la posición 69 entre 133 países; en el IMD la posición 51
Conformación
del Grupo
entre 57 países; 1.
y en
el DB la posición
37 entre 183
países. Se puede decir que Colombia es un país de
competitividad media y que existe espacio para
mejorar.
2. Elaboración del Proyecto
El análisis de
estas mediciones de competitividad permiten identificar algunos de los ejes en
3. Puesta en Marcha de Red
Quindio
Valle del
Cauca
Cauca
30
20
10
0
Meta
Hulla
Guainia
3.4
3.0
I Redes empresariales para la internacionalización
Micro
Pequeñas
Guaviare
Nariño
Putumayo
Caqueta
1990
Vaupes
Amazonas
donde se generan oportunidades de mejora para
la población empresarial colombiana, en especial
para sus MIPYMES, como: la existencia de poca
sofisticación y baja agregación de valor
80%en los procesos productivos, baja productividad y capacidad
60% formales,
de generación de empleo en los sectores
altos niveles de informalidad empresarial y laboral
40%
y bajos niveles de innovación y de absorción de tecnologías, entre otros4.
20%
Con el fin de atender estas oportunidades de
0%
mejora y con ello mejorar la competitividad
de la
Café
economía colombiana, se han propuesto
e
imple-20%
mentado estrategias y esfuerzos para mejorar la cultura exportadora y aumentar la oferta-40%
exportable a
fin de responder competitivamente a la demanda
-60%
global, diversificar los destinos de las exportaciones
-64.30%
y sobre todo fortalecer a las empresas.
-80%Este fortalecimiento empresarial debe generar al interior de
Variación
14
Vichada
Cundinamarca
Tolima
Figura 2
0.5
0.5
Medianas
0.1
0.1
Grandes
30
20
10
0
19.3
17.6
FUNDES I COLOMBIA
Micro
Pequeñas
2005
1990
13 12
Median
2005
las empresas, procesos de mejora continua que les
permitan cumplir con los requerimientos del mercado mundial, por ejemplo procesos de mejora en
innovación y desarrollo de nuevos productos.
En Colombia, como resultado de 59.10%
un trabajo
de concertación entre diferentes
entidades
públi47.10%
cas que tienen relación con el sector exportador
y grupos de empresas
privadas se formuló el Plan
24.40%
Estratégico Exportador 1999 – 2009, que es parte
del Plan Nacional de Desarrollo que tiene como
base una estrategia de crecimiento de las exportaEsmeraldas
Flores como
Petróleo
Carbón y Derivados
ciones
eje de la
competitividad
como motor
del
generador-7.10%
de empleo y divisas. El Planpetróleo
Estratégico
-31.30%
Exportador
constituye la carta de navegación para
lograr el fortalecimiento del sector productivo colombiano y orientarlo hacia el mercado internacional, en la Figura 2 se describen las principales
estrategias propuestas en este Plan.
Estrategias para mejorar la competitividad.
1
2
3
TRANSFORMACIÓN
PRODUCTIVA
ATRACCIÓN DE
INVERSIÓN
TURISMO DE CLASE
MUNDIAL
Objetivo: definir una política de competitividad de
largo plazo, que cuente con recursos y con el
compromiso permanente de las entidades del
Estado, incluyente con las regiones.
Objetivo: atraer inversión a sectores de alta
transformación productiva a través de reglas de
juego claras, simples y estables; con incentivos
tributarios generales en una sensibilización sobre
la importancia de la inversión.
Objetivo: convertir la política actual en una política
de Estado y, en consecuencia, se impone una gran
coordinación entre las instancias de decisión del
sector central y las entidades territoriales.
Fuente: Plan Estratégico Exportador 1999-2009.
El Plan Estratégico Expotador identifica que el • Estimular una acción decidida por parte del
adecuado aprovechamiento
del potencial
que Optimización
resector privado para asumir un papel central
Creación
de
poralaplicación
proyectos
presentan los mercados
extranjeros
depende,
dentro de la formulación y ejecución de la políde buenas
transversales a la
menos, de tres elementos:
prácticas tica comercial colombiana, tanto a nivel interno
conformación de la
Red
como externo, en apoyo de la decisión estatal de
PY
• Contar con un conocimiento suficiente sobre la
mejorar y maximizar la internacionalización de
Provedores
Cliente
final
evolución de la economía mundial y el signifila economía colombiana.
cado para su comercio exterior.
Ventas directas
directa
• Contar conCompra
un análisis
del potencialRed
que ofre- El mismo
Plan establece que para el desarrollo de
R
Empresarial
Evitar a los
Materias primas
ce la política exterior colombiana (TLCs) y su estas
estrategias deben implementarse las siguienintermediarios
Insumos
marco institucional.
tes actividades:
Entidad
cofinanciadora
Adquisición
Investigación4 Ver World Economic
Forum. The Global CompetitivenessdeReport
IMD. World Competitiveness Yearbook
bienes2009-2010;
de
lanzamiento
capitalDifficult Times.
de Doing
nuevosBussines
Organización
2009 y Banco Mundial.
2010: Reforming Through
productos
Administrativa
Tributaria
Jurídica
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
• Fortalecer la asociatividad empresarial con miras a la internacionalización.
• Promover la negociación y puesta en vigor de
acuerdos internacionales.
• Identificar benchmarking y referentes internacionales con el fin de simplificar y homologar
las normas técnicas internacionales y a la vez
brindar capacitación a los actores principales.
• Crear redes de conocimiento, sistemas estadísticos, información de mercados y hacer amplia
difusión de los mismos.
• Racionalizar el sistema tributario para facilitar
la innovación y el emprendimiento.
• Definir una política de competitividad de largo
plazo con la participación de los entes nacionales y territoriales y a la vez identificar los recursos para su asignación.
• Establecer normas claras para facilitar la exportación de servicios.
• Bajar aranceles en materias primas, maquinaria
y TICs.
• Que los gremios ejecuten un rol de articuladores, promoviendo la innovación, el desarrollo y
valor agregado por procesos asociativos.
E. Asociatividad empresarial
En general el proceso de apertura del país obliga a las empresas a pensar en diferentes estrategias
que les permitan desarrollar ventajas competitivas
y lograr un posicionamiento en los mercados globales. Es claro que alcanzar un posicionamiento
en el mercado es complejo, de alto costo y en términos generales difícil para la mayoría de las empresas y más aún cuando estas son PYMES, ya que
en ocasiones poseen debilidades que les lleva a la
pérdida de oportunidades de negocios que garanticen la sostenibilidad y desarrollo empresarial de
las mismas.
Estas debilidades de las PYMES también les
impide acceder a los mercados internacionales de
forma competitiva e innovadora, tanto en precios
como en calidad. Entre estas debilidades FUNDES
ha encontrado:
• Baja capacitación y gestión gerencial; especialmente en el área internacional.
• Informalidad con que se maneja la planeación
del trabajo.
• Falta de información sobre oportunidades de exportaciones y de los mercados internacionales.
• Limitado acceso a tecnologías, especialmente
las necesarias para incursionar en el mercado
internacional.
• Factores relacionados con el marketing, como
son la adecuación del producto a los requerimientos del mercado externo.
• Bajo acceso a adecuados canales de distribución.
• Acceso limitado al cumplimiento de la normatividad técnica y a las certificaciones que permiten el acceso a mercados de mayor complejidad
Asimismo, las PYMES se inclinan a actuar de
manera individual antes que en asociación, se enfocan a cubrir mercados locales reducidos y, en general, no alcanzan economías de escala en el volumen
de su producción para cubrir los costos fijos de incursionar en los mercados internacionales.
Por lo tanto, con el fin de mejorar la competitividad de las PYMES es necesario brindarles apoyo de
alta calidad en diversas áreas para que puedan consolidarse en el mercado global. En este proceso de
apoyo a las PYMES, Proexport5 ha puesto a disposición de las empresas, diferentes programas orientados a preparar su oferta exportable y apoyarlas para
lograr un efectivo proceso de internacionalización.
Uno de estos programas es Expopyme, creado
en 1999. Expopyme se estableció con el fin de promover el desarrollo de nuevos productos, mejorar
los procesos productivos y los métodos de gestión
dirigidos a la internacionalización de las empresas.
Expopyme aplica metodologías e instrumentos de
apoyo individual a las PYMES.
De acuerdo a las cifras presentadas por
Proexport, al 2007 se habían atendido dentro del
programa a 2 382 empresas. Sin embargo, la dinámica del mismo ha evidenciado año a año una reducción en el número de empresas atendidas, tal
como lo muestra el Gráfico 5. Dentro de las causas
que pueden atribuirse a este comportamiento se encuentran, primero la decisión de no participar por
parte de las empresas en este tipo de programas,
bien sea por falta de recursos económicos o por falta de compromiso con los requerimientos exigidos,
segundo, los programas no son hechos a la medida
para las necesidades del sector al que pertenecen las
empresas y tercero, las empresas no participan porque cuentan con el grado de preparación exigido
para iniciar un proceso de exportación.
5 Entidad promotora de las exportaciones colombianas, la inversión extranjera y el turismo hacia Colombia.
15
petróleo
0%
-7.1%
-11.7%
-100%
c
di
s
to
uc
a
tr
od
Pr
Gráfico 5
os
tr
pe
ro
ag
a política
una gran
ón del
.
5
Mes 12 a 13
Seguimiento
s
ro
m
Ot
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om
ut
a
e
FUNDES
I COLOMBIA
or
ct
o
st
s
de
se
Re
In
Cobertura del programa Expopyme
600
547
500
500
415
No. de empresas
ta
las de
ntivos
ón sobre
-24.6%
s
s
s
s
os
na
io la internacionalización
le
le
le
para
ia
I Redes empresariales
er
ar
na
ria
ria
in
liv
io
cu
st
st
16
idad de
n el
del
-20.0%
-63.3%
400
306
300
200
121
145
145
144
100
59
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fuente: Proexport
Al igual que Expopyme muchos de los pro- mayoría los programas siguen operando de manera
gramas de apoyo a la internacionalización en centralizada en pocos departamentos.
Colombia trabajan con empresas de forma indiviCuarto, para el Estado resulta demasiado cosdual. De lo cual se han obtenido cuatro principales toso dirigir instrumentos y políticas de apoyo a las
aprendizajes:
unidades productivas
de manera individual
1. Conformación
del Grupo y de
Primero, las cifras de ejecución y las evalua- manera adicional algunos de los resultados que se
ciones dePYMES
impacto de algunos de ellos, indican que consiguen en términos de valor agregado, compeaunque se han logrado resultados positivos a nivel titividad y calidad de los beneficiarios se diluyen en
de las unidades empresariales atendidas, los niveles el proceso.
2. Elaboración del Proyecto
de cobertura continúan siendo bajos.
La anterior situación ha llevado a que tanto
Segundo,
este tipo de programas ha operado los empresarios como los diferentes entes guberRED
mediante esquemas de convocatorias públicas a las namentales y privados propongan mecanismos
cuales pueden acceder tanto las empresas como los asociativos que les permitan generar condiciones
Entidad
3. Puestaaen
Red
prestadores de servicios
de apoyo, pero los recursos y capacidades necesarias
lasMarcha
PYMESde
para
aproOperador
cofinanciadora
se han canalizado fundamentalmente a través de vechar las oportunidades derivadas de las nuevas
estos últimos. Este sesgo se explica, en parte, por la realidades económicas, mediante la generación de
meses y crecer en
falta de información que tienen los empresarios so- ventajas competitivas para12mantenerse
bre los instrumentos de apoyo y su limitada capa- los mercados nacionales y externos.
cidad para estructurar proyectos que cumplan con
La asociatividad empresarial tiene como oblos requisitos exigidos por los diversos programas. jetivo contribuir a la cooperación de dos o más
El problema es que estas empresas prestadoras de empresas en la búsqueda de mayores niveles de
servicios no necesariamente conocen las priorida- producción y menores costos operativos, facilitar el
des en las necesidades de las empresas.
acceso a tecnologías e intercambiar conocimiento.
Tercero, si se analiza la cobertura de este tipo de Entre las bondades de implementar programas de
programas a nivel
nacional,
la participación deHoteles
las asociatividad se tiene: el lograr metas comunes de
Cadenas
do
regiones en rlacaelaboración,
ejecución
y
financiación
corto, medianoClubes
y largo plazo orientadas al desarrohoteleras
3,4 y 5 *****
de estos ha
Me sido baja. Aunque a través de los ins- llo de la competitividad; el responder a las señales
trumentos de apoyo empresarial se han celebrado del mercado produciendo lo que el mercado necesiacuerdos con las regiones
para aunar presupuesta y desarrollando
productos altamente diferenciaDecoradores
Diseñadores
Arquitectos
tos destinados al apoyar a las PYMES, en su gran dos; el alcanzar servicios que resultan inaccesibles
DIRECTO
na
Ca
Jefes de
Jefes de compra
Gerentes
habitaciones
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
de manera individual como son los financieros, de
capacitación, de desarrollo de producto, estudios
de mercado y logística, incorporación de alta tecnología, buenas prácticas, innovación e investigación; entre otras.
Existen diversos modelos asociativos, por
ejemplo:
• Cadena Productiva: se refiere al conjunto de
actividades requeridas para llevar un producto
o servicio desde su concepción hasta el cliente
final y su posterior desecho o reciclaje a través
de distintas fases de producción (incluyendo
la combinación de transformaciones físicas
y de servicios). (Kaplisky y Morris, 2000, A
Handbook for value chain reserch, IDRC).
• Clústeres o Conglomerados: Concentración
de empresas e instituciones especializadas en la
misma actividad productiva y concentradas en
una misma totalidad. Este ejercicio representa
incidencia en la economía local.
• Sistema productivo territorial. Conjunto de
empresas e instituciones (organizaciones y
normas) de una determinada localidad, sus relaciones recíprocas y sus vínculos con actores
externos.
17
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
II. El problema
En Colombia la asociatividad se ha enfocado a
generar un esquema de cooperación entre pequeñas y medianas empresas para mejorar su competitividad y con ello aprovechar las oportunidades que
surgen en los mercados como consecuencia de la
globalización. En estas redes las PYMES son apoyadas para estructurar una nueva unidad de negocio estratégica, lo que no impide la continuidad de
las unidades productivas existentes ya que se busca
que el nuevo esquema sea complementario y brinde nuevas opciones. Las empresas se determinan
empresas socias o partícipes, propiciando el incremento de la productividad y por ende de la competitividad de las empresas involucradas buscando
optimizar la cadena de valor a través de:
• La reducción de costos debido a la optimización de procesos, bien sea por la realización de
compras conjuntas, por la implementación de
buenas prácticas y/o por una mejor posición
empresarial para negociar materias primas,
insumos, tecnología y servicios de desarrollo
empresarial.
• El mejoramiento de la calidad, apoyados en
procesos conjuntos.
• El aumento de la capacidad y la mayor flexibilidad en la oferta (economías de escala).
• La disposición hacia la incorporación de tecnología, innovación en productos y/o servicios
y consolidación de un portafolio integral más
completo del que ofrece una empresa de manera individual.
• El mayor conocimiento sobre mercados y prácticas comerciales
• La disminución de riesgos para incursionar en
un nuevo mercado asumiendo retos en forma
conjunta.
• La capacidad para la formulación de proyectos colectivos programados para que su
implementación se realice en el mediano y largo plazo, facilitando el desarrollo de acciones
frente a las oportunidades de mejoramiento y/o
atención a las exigencias del mercado , lo que
se convierte en otro elemento cohesionador
que genera competitividad al nuevo negocio. El
acceso a mercados de mayor complejidad comparados a los que atienden en la actualidad las
empresas.
• Participación en eventos comerciales con portafolios integrales adecuados a la necesidad del
mercado.
A partir de la información del contexto se puede indicar que las micros, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) colombianas son el motor de la
economía, al generar el 83,5% del empleo nacional
y conformar el 99,9% de los establecimientos del
país. Como motor económico las MIPYMES tienen el potencial de dinamizar la economía del país
y disminuir la pobreza y la desigualdad generando
empleo, ingresos y activos para un gran número de
personas, muchas de ellas pertenecientes a sectores
de bajos ingresos.
Una oportunidad para desarrollar a las PYMES
es la creciente apertura del sistema económico
de Colombia, que ofrece nuevas posibilidades de
transacción por la demanda de grandes volúmenes de compra por parte de mercado global. Pero
la participación de las PYMES en las exportaciones
de Colombia ha sido reducida; ante lo cual se han
implementado diversas iniciativas de apoyo empresarial individual, pero su cobertura está lejos de
generar impacto en el conjunto de la economía. Es
por esto que se ha considerado relevante atender a
grupos de empresas en lugar de unidades aisladas y
es así como nacen iniciativas de implementar programas de asociatividad para desarrollar mecanismos de acción conjunta y cooperación empresarial
19
20
I Redes empresariales para la internacionalización
buscando contribuir a que las empresas mejoren
su posición en el mercado y tengan una estructura
más sólida y competitiva. Es decir, existe un contexto de apertura comercial que genera oportunidades y retos para las PYMES, las cuales necesitan
de apoyo para hacerle frente, pero las soluciones
a nivel individual han sido insuficientes; por lo
FUNDES I COLOMBIA
cual se ha propuesto la asociatividad (redes) como
respuesta.
Esta situación sirvió de base para que FUNDES
y Proexport en 2004 formularan “El Programa de
Redes Empresariales para la Internacionalización”
en el marco del mejoramiento de la competitividad
de las PYMES colombianas.
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
III. El programa
La metodología del programa fue concebida y
creada por FUNDES, quien también ha sido operador en el desarrollo del programa, contratado por
Proexport Colombia desde 2004. Esta metodología,
con el fin de dar mayor cobertura, fue transferida
por FUNDES a otros operadores (Universidades),
quienes habían venido trabajando con Proexport
en el desarrollo del Programa Expopyme.
En general, el programa promueve acciones de
cooperación entre empresas. Cada empresa decide
de manera libre y estratégica participar en el esfuerzo conjunto para internacionalizar un nuevo
modelo de negocio que sea innovador, rentable y
sostenible.
Para la creación del programa se realizó un análisis de experiencias en otros países como España,
Chile y Brasil. En el caso de España, es de resaltar el
programa “Consorcios de Exportación” que apoya a
grupos de PYMES en la preparación para la comercialización de productos en mercados extranjeros a
través de generación de competencias y subsidios
financieros directos. Estas experiencias se complementaron con el conocimiento sobre programas similares que han sido implementados por FUNDES
en diferentes países con especial énfasis en Chile,
Bolivia y El Salvador.
A. Redes Empresariales
Como se indicó, una forma para llevar a cabo
una estrategia asociativa son las redes empresariales, cuyo esquema se ha convertido en una experiencia exitosa en Latinoamérica, ya que busca que
las PYMES tengan una proyección en los mercados
internacionales.
Una red es una “modalidad de cooperación entre
empresas independientes” (PNUD – ONUDI, 2000,
pp. 37); entendiendo que en el ejercicio participan
las empresas de manera voluntaria. El elemento primordial en una estrategia de formación de redes es el
trabajo en conjunto, con el fin de mejorar la productividad y competitividad de los actores.
Estas redes empresariales la conforma un grupo
de unidades productivas que tienen objetivos comunes y desarrollan acciones de manera conjunta, por
ello cada una cumple una función específica, buscando la conquista de mercados a los que no pueden acceder de manera individual, la incoporación
de estrategias de innovación y desarrollo de nuevos
productos o la compra de maquinaria entre otros. Se
recalca que en este esquema asociativo las empresas
no pierden su independencia jurídica y su inserción
en el ejercicio es voluntaria.
21
TURISMO DE CLASE
de Estado y, en consecuencia, se impone una gran
MUNDIAL
coordinación entre las instancias
decisión del
FUNDESde
I Redes empresariales para la internacionalización
I COLOMBIA
22
59.10%
700%
47.10%
500%
Carbón
400%
313.2%
Caracterización de una red empresarial
Variación
Figura 3
10%
Derivados
del
petróleo
300%
Creación de
proyectos
100%
transversales a la
conformación de la
0%
-11.7%Red
200%
-100%
-63.3%
s
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Pr
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op
gr
Provedores
a
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os
tr
13.5%
Optimización
por aplicación61.7%
de buenas
prácticas
-7.1%
os
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Materias primas
No. de empresas
Cliente final
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st
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nd
m
to
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I
o
st
de
es
or
ct
se
Re
Evitar a los
intermediarios
400
Adquisición
de bienes de
capital
500
Organización
Administrativa
Tributaria
Jurídica 306
300
del grupo de
desarrolloPromoción
de una red empresarial
trabajo
PYMES
1.
Puesta en
Seguimiento
del proyecto
marcha
Proexport en representación
del Gobierno
de la Red
Nacional,
2. Un operador, como la entidad encargada de
1. la
Conformación
del Grupo
estructurar y conformar
red y;
3. Los empresarios como elementos fundamentales para la conformación asociativa
2. Elaboración
Para optimizar el ejercicio
se prefieredel
queProyecto
el
operador sea una entidad que posea experiencia
RED
de trabajo con las PYMES en Colombia, ya sea a
través de servicios de consultoría o programas
Entidad
3. Puesta en Marcha de Red
académicos.
Operador
cofinanciadora
parte de los empresarios se espera que tenMODELO Por
DE NEGOCIO
gan alto liderazgo, actitud emprendedora y estén
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
12 meses
dispuestos a desarrollar de manera conjunta
acciones que les permitan al Sector
final ofrecer
un
portafolio
Construcción
Electrodomésticos
industria
Mercado
Figura 4
bá
El esquema general de una red empresarial pue- la cadena de valor. De igual forma la generación de
de observarse en la Figura 3. Se
valor agregado tiene diversas opciones de desarro200busca minimizar el
145
145
144
proceso de intermediación desde el proveedor has- llo como lo es
121la investigación de nuevos productos
ta llegar al cliente final. Con 100
el desarrollo del ejer- que amplían el portafolio final de ejercicio y facili59
cicio se involucran acciones como la conformación tan la incorporación de buenas prácticas.
de una nueva empresa soportada en una organiza0
ción administrativa que cumple con la normati- B. Etapas para la estructuración de una
1999ejemplo,
2000 se2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
vidad tributaria y jurídica donde, por
red empresarial
1
2
3
4
5
puedan adquirir bienes de capital que favorezcan
Mes 0 a 2
Mes 3 a 4
5 a 9de creación
Mes
11de expor-Mes 12 a 13
EnMes
el proceso
de 10
una a
red
tación y de implementación del modelo de cooperación entre las empresas intervienen tres grupos
de actores
(Figura 4):
Conformación
Elaboración
Actores que intervienen en el
Hogar.
Sector turístico
Industria automotriz
Equipos para la
industria
Gaseoductos
Sector alimentos
Hogar
Directo
Canal
a actual en una política
ia, se impone una gran
ncias de decisión del
es territoriales.
ca
si
ia
tr
us
547
Investigaciónlanzamiento
500
de nuevos
415
productos
sectores de alta
a través de reglas de
bles; con incentivos
a sensibilización sobre
ón.
na
ia
liv
-24.6%
riz
Ventas directas
Insumos
600
38.2%
-20.0%
s
le
ia
r
st
u
nd
Red
Empresarial
Compra directa
a de competitividad de
recursos y con el
e las entidades del
egiones.
s
ios
sector central y las entidades territoriales.
621.6%
600%
24.40%
eraldas Petróleo
tas
Objetivo: convertir la política actual en una política
3
Constructores
Distribuidores
Tiendas
especializadas
Internet
s
le
s
le
ia
ria
n
i
ro
Ag
r
st
du
306
2002
st
du
In
ria
na
ca
si
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ria
t
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bá
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o
ip
qu
ye
riz
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n
d
r
st
ui COLOMBIA
In
st
FUNDES
Re
aq I
du
M
de
es
or
ct
se
In
I Redes empresariales para la internacionalización
de productos con alto potencial de demanda y que
sean proclives a competir en el mercado global.
La experiencia adquirida por FUNDES en la
ejecución del programa desde el año 2004, le ha
permitido actualizar de manera permanente la metodología, incorporando nuevos elementos en la
implementación que buscan obtener redes mejor
preparadas para abordar las temáticas exigidas por
los mercados actuales.
Es necesario resaltar que la dinámica desarrollada por Proexport como Entidad Gubernamental
y cofinanciadora, ha permitido de igual forma op145
145
144
121 timizar el proceso estableciendo políticas de desarrollo, puntos de control y59mediciones de logros y
afinación de entregables.
Inicialmente la implementación de una red
conllevaba un proceso de 3 etapas que se cubrían en
2003 un 2004
2006 tal
2007
periodo2005
de 12 meses,
como se puede observar
en la Figura 5.
Figura 5
•
•
Etapas para el desarrollo
de una red empresarial
(Primera metodología)
1. Conformación del Grupo
•
2. Elaboración del Proyecto
3. Puesta en Marcha de Red
•
12 meses
La nueva metodología implementada a partir
del 2007 incorpora cinco etapas (figura 6) a desarrollarse durante un periodo de 13 meses. Durante
estas etapa se desarrollan de forma permanente las
siguientes:
Hoteles •
3,4 y 5 *****
Diseñadores
DIRECTO
Jefes de
habitaciones
Diseño de
habitaciones
Construcción de confianza: durante todo el
Clubes
desarrollo del ejercicio es necesario implementar acciones que generen confianza entre
los participantes para crear un ambiente propicioArquitectos
en la toma de decisiones participativas
y constructivas. Por ser un proceso desarrollado con personas y entre empresas que inicialmente
consideran competidores locales
Jefes de se
compra
Mantenimiento
•
•
existen desconfianzas creadas con anticipación por el manejo del mercado y requieren
de apoyo para visualizar posibilidades de ser
socios en mercados internacionales.
Manejo especializado de conflictos entre los
actores: es una condición fundamental para
aprovechar las situaciones que se generen dentro del proceso como argumento de mejora
continua y de ajuste a los procesos internos en
el marco de la generación de confianza.
Incorporación de conceptos de gobierno corporativo, incluyendo la conformación y operatividad de juntas directivas.
Reconociendo la necesidad de generar una
cultura permanente del control y seguimiento
a las acciones emprendidas en pro de la sostenibilidad del modelo de negocio se construyen
protocolos en temáticas indispensables para
establecer bases para un buen manejo como
lo son: administrativo y financiero, mercadeo
y ventas, producción y logística e innovación
y desarrollo. Lo anterior para documentar las
decisiones tomadas durante la conformación
de la Red y como base para la implementación del ejercicio, ya que contiene la normativa interna armada por los partícipes.
Construcción del mapa de procesos operativos de la red: para cubrir la necesidad de contar con acciones sincronizadas para el manejo
de las operaciones en la puesta en marcha del
modelo de negocio que se crea dentro de la
conformación de las redes empresariales. De
acuerdo al macroproceso se especifican los
roles y responsabilidades de cada uno de los
participantes.
Acuerdos de confidencialidad por temáticas:
como parte de la generación de confianza y
ante el desarrollo de procesos de innovación y
de creación de nuevos esquemas de operación,
se incorporan al proceso el manejo de acuerdos de confidencialidad de acuerdo al avance
de cada una de las etapas. Dichos acuerdos
comprometen a los partícipes a respetar las
prácticas adquiridas dentro del proceso de
implementación.
Construcción de herramientas: que faciliten
la implementación de acciones de mercadeo
como apoyo a la implementación y toma de
decisiones.
Identificación de oportunidades de mejoramiento metodológico: que permiten que cada
vez la metodología responda de manera funcional a las necesidades de fortalecimiento de
las empresas PYMES.
23
Adquisición
Investigaciónde bienes de
lanzamiento
capital
de nuevos
Organización
productos
para laAdministrativa
internacionalización
I Redes empresariales
Tributaria
Jurídica
FUNDES I COLOMBIA
Etapas para el desarrollo de una red empresarial
1
Mes 0 a 2
2
Mes 3 a 4
3
Mes 5 a 9
4
Mes 10 a 11
5
Mes 12 a 13
Promoción
Conformación
del grupo de
trabajo
Elaboración
del proyecto
de la Red
Puesta en
marcha
Seguimiento
Etapa 1. Promoción de la red empresarial
2 meses
Presentar el proyecto a empresas
MODELO
• Tamaño de la empresa (nivel de activos y núcon potencial de responder
a una DE NEGOCIO
demanda identificada en mercados
Corto plazo
Mediano plazo mero de empleados).
Largo plazo
internacionales, buscando generar
• Nivel de endeudamiento.
una dinámica
competitiva en lasElectrodomésticos
Construcción
Sector
industria
• Tipo de
oferta
de productos y/o servicios.
Hogar.
Equipos para la
exportaciones.
Sector alimentos
Sector turístico
industria
Hogar
Industria automotriz
Gaseoductos• Experiencia comercial, tanto a nivel nacional
Socialización
del alcance del
como internacional.
programa y trámite de inscripciónDirecto
del
grupo de empresas
Canal
Resultados
en capacidad e interesadas voluntariamente en participar en la conformación de una red empresarial.
La identificación del potencial de las empresas se
basa en el análisis de las siguientes variables:
Mercado
Duración
Objetivo
Constructores
Distribuidores
Tiendas
Internet
Mediante lo cual
se obtiene un listado preliminar
especializadas
de las empresas que de manera potencial podrían
- Productos innovadores
En esta etapa se Líneas:
identifican
las
oportunidades
participar en- elServicio
proceso
de conformación de la red.
de sistema
y ecológicos
-Arquitectura
tintométrico
- Productos pinturas
enselección de
-Construcción
de mercado, por medio
de
dos
diferentes
fuentes:
La
las
empresas
se realiza mediante el
Centro
de
polvo, epóxicos, anti
-Automotriz
capacitaciones
hongos, bajo contenido de
-Madera
desarrollo
de
un
comité
compuesto
por integrantes
plomo y mercurio
-Drywall
• Solicitud directa del cofinanciador (Proexport), de Proexport y directivos de la empresa operadora.
Producción de
Sistema
Especialidades
Fabricación
quien a través Fabricación
de sus oficinas
comerciales
lo- Productos
Estas empresas
invitadas en forma directa
comodities
las tintas
tintométrico son
calizadas en diferentes países ha identificado participar en el proyecto. En una sesión de trabajo
Laboratorio de
Centro de
demandas en elImportación
mercadoMateria
internacional
no
cu- se les presenta
prima
el contexto del programa y se atienalta
tecnología
capacitación
biertas por Colombia y/o las oportunidades den inquietudes que tengan sobre la operatividad
que se presentan para diferentes empresas. Los del mismo.
resultados de los análisis de demandas se complementan con estudios de oferta basados en la
dinámica productiva nacional. Dichos análisis y
estudios están basados en la información aportada por fuentes secundarias.
• Determinación de sectores dinámicos dentro
de la economía colombiana o con alto interés
de la política económica, debido a la oferta diferenciada que pueden ofrecer y a los apoyos que
se pueden recibir por parte de Entidades del
gobierno.
Portafolio
Figura 6
U. Negocio
24
Con esta información, el operador inicia un proceso de identificación de las empresas que estarían
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
Las empresas que deciden entrar al proyecto
deben inscribirse y firmar una carta de compromiso válida durante todo el proceso de conformación,
para la asistencia a las jornadas de trabajo como para
la disponibilidad para la entrega de información.
Pero, se incluye un tiempo de gracia que permite a los participantes iniciar y tomar la decisión de
continuidad tres meses después de la inscripción.
Etapa 2. Conformación del grupo de trabajo
Duración
Objetivo
Resultados
2 meses
Generar un espacio de reconocimiento
entre los empresarios y establecer
acciones iniciales para la generación
de confianza.
• Identificación del perfil inicial del
grupo.
• Resultados de las jornadas de
sensibilización.
• Proyección de expectativas dentro
del proyecto.
• Visión como grupo.
• Reglamento interno concertado y
firmado.
• Conformación de los comités de
trabajo interno. Definición y alcance
de las funciones de los integrantes
del Comité.
• Construcción del presupuesto
inicial, fondo pre-operativo.
• Acuerdo preliminar para el manejo
del fondo de pre-operativo en la
etapa de conformación.
• Análisis de competitividad de las
empresas que conforman la Red,
frente al sector, el mercado regional,
nacional e internacional.
• Presentación de cada empresa en
términos de fortalezas como aporte
a la Red.
• Determinación de la capacidad de
oferta inicial de la red.
• Identificación de oportunidades de
mejora individuales y grupales
• Visitas Inter-empresariales como
generación de confianza.
La potencialidad de cada empresa se ratifica
mediante la realización de una visita que permite
confrontar la información entregada a través de la
ficha de inscripción. Los resultados de dichas visitas son analizados por el Comité de Selección para
determinar las empresas con mayor potencial y definir la pertenencia de su ingreso en el proceso.
Las empresas elegidas se invitan a jornadas de
sensibilización para que inicien un proceso de reconocimiento mutuo, donde lo más importante es
el inicio de acciones que generan confianza entre
los miembros del grupo. Esta confianza permite estabilidad en las comunicaciones y la construcción
de información de valor agregado. De igual forma
se valida que todos los miembros estén comprometidos con el inicio del proyecto. Por ejemplo,
FUNDES ha realizado laboratorios de negocios
para la toma de decisiones y permiten identificar
los perfiles de los participantes, lo cual arroja información determinante para alimentar el direccionamiento interior del proceso.
Con el fin de documentar el proceso de conocimiento del perfil del empresario se aplican pruebas
psicotécnicas que permiten corroborar los resultados de las jornadas de sensibilización. Lo anterior
unido al resultado del análisis de la estructura empresarial de las empresas participantes, define una
caracterización del grupo e identifica las necesidades y expectativas de los participantes.
Durante el desarrollo de esta etapa se vincula al
líder del proceso (consultor), persona encargada del
direccionamiento de todas las acciones que se emprendan en el proceso de conformación de la Red.
Directamente este líder es responsable del seguimiento de dichas acciones y del aporte conceptual
para la dinamización del ejercicio de conformación.
La creación de comités de trabajo, la construcción
del reglamento interno, la planeación estratégica, la
construcción del modelo de negocio, la proyección
operativa y financiera de la red y la construcción de
los planes de acción hacen que las estrategias estén
definidas y listas para la implementación.
Es fundamental en esta etapa la definición de los
principios de convivencia, entendidos como el reglamento interno y la realización de un acuerdo sobre
el manejo del fondo de pre-operaciones, este último
constituido por un valor, que se determina de acuerdo a una proyección sobre las necesidades iniciales
de la red como empresa que inicia actividades conjuntas. Este fondo puede utilizarse tanto como fondo
25
26
I Redes empresariales para la internacionalización
pre-operativo como aporte para constituir un capital
inicial de trabajo, por ello la importancia de establecerlo con cuantías que permitan generar aportes importantes a la Red. Esto permite también medir la
respuesta de inversión de los empresarios.
Como elemento determinante se deben iniciar
la conformación de los equipos de trabajo de alto
desempeño que se conocen como comités por temáticas: mercadeo y ventas, producción y logística,
administración y finanzas, técnico e innovación y
desarrollo de nuevos productos o servicios.
Las visitas de reconocimiento inter-empresarial generan de igual forma confianza por la generación de reconocimiento de buenas prácticas y la
transparencia en la entrega de información ya que
en ellas deben participar todos los integrantes de
las empresas para conocer a sus potenciales socios
y a la vez identificar el valor del ejercicio empresarial realizado por ellos y aportar de esta manera
para construir la estrategia a implementar en Red.
Etapa 3. Elaboración del proyecto de red
empresarial
Duración
Objetivo
Resultados
5 meses
Construir un modelo de negocio sostenible y competitivo que pueda ser
implementado bajo los conceptos
estructurados durante el proceso de
conformación de la Red.
• Plan estratégico y plan operativo.
• Plan de negocios internacional (con
énfasis en la construcción de una
estrategia comercial).
• Operativización del alcance de los
Comités.
• Proyecciones financieras de acuerdo
al modelo de negocio establecido.
• Definición de Parámetros para la
vinculación de un gerente general
para la red.
• Construcción de parámetros para
la implementación de un Gobierno
Corporativo.
• Desarrollo de una Misión Comercial
Exploratoria.
• Generación de imagen corporativa.
Durante esta etapa se desarrollan dos componentes principales, el primero, la planeación estratégica de la red con la definición del modelo de
negocio, y el segundo, la proyección financiera de
la red conforme a los resultados del mismo modelo
de negocio proyectado.
Con respecto al primer componente, el operador
brinda los direccionamientos necesarios para que se
FUNDES I COLOMBIA
construya una planeación estratégica mediante el
uso de herramientas prácticas, para que los empresarios estén en capacidad de implementar y hacer
seguimiento a los planes de acción construidos y lograr la implementación del plan de negocios.
Parte fundamental para la construcción del modelo de negocio es la realización de una inteligencia de mercados, ya que esta afianza el concepto de
brindar una oferta competitiva e innovadora que
atienda la demanda potencial existente y permita
realizar un ejercicio de prospectiva que permita definir la planeación estratégica de la futura empresa.
Dicha estrategia se establece para el corto, mediano y largo plazo, y se concreta la estructuración
del mapa estratégico, el plan de operaciones y los
planes de acción correspondientes, estas acciones
sirven de base para la planeación de una misión
exploratoria que valide los conceptos construidos.
Con base en el diagnóstico del negocio actual
de cada una de las empresas, la demanda potencial, la situación actual de los empresarios frente a
la dinámica del sector, el estado de los mercados,
la potencialidad del producto de acuerdo a los
requerimientos del mercado y las oportunidades
identificadas, tanto por los comités como por las
oficinas de Proexport, el operador co-construye
con los empresarios un modelo de negocio preliminar como base para el inicio de la definición
y concertación, iniciando de esta manera en un
proceso de evaluación de iniciativas para definir el
objeto productivo y comercial de la red y la implementación viable del negocio. El modelo definitivo surge del análisis de viabilidad, sostenibilidad
y competitividad y la concertación entre los empresarios (actuando como expertos en el negocio)
y el operador.
Al finalizar y concertar el Modelo de Negocio
con el que la Red deberá generar la sostenibilidad
y proyectarse en los mercados escogidos, se inicia
la construcción de la información complementaria que permita identificar con claridad el accionar
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
de la red, el resultado de este proceso se identifica
como Protocolos. Estos se construyem de acuerdo a
las áreas en las que trabaja cada uno de los Comités.
• Protocolo Comercial y de Mercadeo: define
conceptos como el manejo de precios de venta, márgenes y rentabilidad, los instrumentos
de apoyo para la comercialización, la forma de
participación en eventos comerciales, los roles
para la implementación de los modelos de ventas a utilizar dentro de la red y las políticas y
compromisos, etc.
• Protocolo Administrativo y Financiero: establece normativas internas para el manejo del dinero, las inversiones, la contratación de personal y
las operaciones administrativas, etc.
• Protocolo de Producción y Logística: define los
procesos en la programación de producción,
homologación de procesos para uniformidad de
productos, la contratación de servicios de terceros, las compras conjuntas, los procedimientos
de entregas, de logística, de empaque, etc.
• Protocolo de Innovación y Desarrollo: identifica acciones y planes de trabajo para el cumplimiento de las normativas necesarias para
competir en mercados de mayor complejidad
en requerimientos técnicos, es responsable por
la innovación y desarrollo.
Una vez definidos los mercados objetivos
(deben ser escogidos como mínimo dos países),
desarrollada la inteligencia de mercados y la validación con la oficina de Proexport en esos países,
se propone y apoya metodológicamente a los empresarios para realizar una misión exploratoria a
estos mercados. Se busca identificar en la fuente
directa (países demandantes y competencia) patrones de consumo, analizar la potencialidad del
portafolio de la red dentro de ese mercado y conseguir información que permita complementar el
plan de negocios orientado al comercio internacional. Se definen metas exportadoras, es decir, se
construye información que permita establecer un
derrotero para la implementación de un plan de
internacionalización.
Pensando en el posicionamiento del producto,
el operador realiza en esta etapa un acompañamiento para que el grupo defina su imagen corporativa, brindándole una identidad a la nueva
empresa y al producto que se pretende vender. Este
trabajo involucra el diseño de la imagen para el desarrollo posterior de un catálogo de productos, material promocional y la elaboración de una página
web. Como complemento a ese desarrollo se trabaja una simulación de ventas que permita identificar
los puntos de control necesarios y acciones a seguir
que ayuden al cumplimiento de los compromisos.
El segundo componente, tiene su acción principal en la construcción de información financiera,
con la cual se elabora la proyección del presupuesto
de ingresos y costos de la nueva empresa, y se construyen escenarios de corto, mediano y largo plazo,
así como la estrategia de sostenibilidad de la empresa en términos de inversión y control del gasto.
En esta etapa, se les da a conocer a los empresarios
las facilidades que se ofrecen en términos de cofinanciación de recursos y se incorpora el concepto
de formulación de proyecto como elemento cohesionador de largo plazo y a fin de soportar la búsqueda de recursos de cofinanciación que apoyen
a la Red en su posicionamiento y disminución de
brechas frente a la competitividad.
Esta etapa culmina con la definición del perfil
del gerente general que se requiere para dar inicio
a la implementación, la construcción de las funciones y el plan de acción a seguir.
Etapa 4. Puesta en marcha
Duración
Objetivo
Resultados
2 meses
Formalizar la nueva empresa y
establecer acciones para iniciar
actividades dentro de esta nueva
empresa.
• Constitución y formalización de una
nueva empresa
• Construcción de planes de acción
definitivos como resultado de las
acciones realizadas en las anteriores
etapas
27
28
I Redes empresariales para la internacionalización
Al iniciar esta etapa, el grupo debe estar preparado para crear de manera formal una nueva sociedad, para lo cual el operador incorpora dentro del
proceso el direccionamiento de un consultor jurídico y tributario y un experto en gobierno corporativo para concretar la conformación de la Junta
Directiva.
Se selecciona la figura jurídica que más beneficie a los socios de acuerdo a las necesidades de la
empresa; la determinación del capital social y finalmente la protocolización de la red como una nueva
unidad de negocio, estos como elementos fundamentales para dar cumplimiento a esta etapa.
A la vez, se concerta la organización interna de
la empresa a través de la construcción de un mapa
de procesos general, la definición de cargos y la
creación de las funciones base. Se selecciona y contrata el gerente de la nueva empresa, se considera
como necesario que el gerente no sea uno de los
empresarios para evitar romper la generación de
confianza ganada hasta ahora dentro del proceso.
Etapa 5. Seguimiento
Duración
Objetivo
Resultados
2 meses
Permitir que la nueva empresa inicie
sus acciones y que el operador sirva de
apoyo a fin de identificar los procesos
que quedaron débiles para proponer
acciones de refuerzo.
• Identificación de los logros y
dificultades
• Plan de acciones de refuerzo
El seguimiento realizado dentro del proceso se
aplica a las redes estructuradas y consiste en realizar una serie de reuniones en las cuales se audita el
cumplimiento del plan de acción definido al momento de estructurar la red, el grado de éxito en
FUNDES I COLOMBIA
las metas de internacionalización y se identifican
logros y dificultades. A fin de programar acciones
de refuerzo de ser necesarias.
C. El operador
El operador es el actor que debe articular el programa, siendo el responsable de la conformación de
la red, tiene a su cargo las siguientes actividades:
• Fomentar durante todo el proceso de conformación de la Red la consolidación del grupo
mediante acciones de generación de confianza
que buscan cohesionar el grupo.
• Propiciar el desarrollo de acciones conjuntas
que establezcan una cultura de cooperación entre los participantes.
• Identificar y analizar las principales potencialidades y obstáculos de cada una de las empresas
participantes a través de la caracterización de
oportunidades de mejora, teniendo en cuenta
que el aporte individual de competencias permite generar un concepto de potencialidad grupal,
lo anterior como base para la construcción de un
plan de acción que permita optimizar el resultado tanto productivo como comercial de la Red.
• Construir un marco estratégico en el corto, mediano y largo plazo; incluyendo la construcción
de un modelo de negocio competitivo, sostenible e innovador dirigido en el corto plazo al
mercado nacional, para generar flujo de caja, o
internacional. El modelo debe buscar la consecución de oportunidades de negocios factibles,
rentables y sostenibles en mercados de mayor
tamaño y potencialidad comparados con los
que actualmente tiene la Red.
• Propiciar el acercamiento a los mercados objetivos con el fin de lograr identificar tanto las
oportunidades de comercialización reales como
las necesidades de mejoramiento en lo relacionado a la operación de la Red o a la competitividad de los productos. Permitiendo tomar
decisiones oportunas antes de la iniciación formal del ejercicio comercial.
• Realizar un análisis financiero que permita a los
empresarios medir la proporción de la inversión
de acuerdo con el modelo de negocio construido
y a la vez programar la destinación de recursos
durante la implementación del proyecto.
• Apoyar la construcción de protocolos y comités internos que permitan establecer de manera
formal los deberes, derechos y responsabilidades de cada uno de los socios de la red empresarial, así como su accionar dentro de la misma.
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
• Apoyar en forma metodológica y técnica la
construcción de un plan de mercadeo nacional
con el fin de buscar en mercados de fácil acceso oportunidades para generar fondos para la
Red y el plan de internacionalización, para lograr la exportación de los productos y servicios
concertados para ofrecerse dentro de la Red
Empresarial. Así como direccionar su implementación mediante la construcción de planes
de trabajo.
• Proporcionar durante el desarrollo del proyecto consultorías especializadas, por ejemplo:
proponer una estandarización de costos que
permita fijar unos precios competitivos para
cada uno de los productos de la red, direccionamiento jurídico y tributario para generar
conocimiento y seguridad en el momento de
conformar la nueva sociedad, en la conformación y manejo de juntas directivas asegurando
la sostenibilidad del ejercicio al generar control
y direccionamiento. Consultorías que deben estar dentro del marco del gobierno corporativo y
la conformación de equipos de alto desempeño
en las diferentes temáticas.
• Construir indicadores y dar seguimiento al cumplimiento de los planes de acción concertados.
• Promover una relación de trabajo en equipo
con Proexport para que la nueva empresa apoye
el cumplimiento de los objetivos trazados por la
Entidad durante el desarrollo del proyecto y en
la implementación del mismo.
D. Fuentes y usos de los recursos
Existen durante el proceso dos tipos de necesidades financieras. La primera asociada a las actividades de consultoría que permiten estructurar la
red, y la segunda, a las necesidades de capital de la
nueva empresa para lograr la implementación de lo
propuesto.
En el primer caso, los recursos para la conformación de la Red provienen en su totalidad de
Proexport, los cuales hacen parte del presupuesto de dicha entidad estatal para el fomento de las
exportaciones. Por su parte, el capital de trabajo
inicial y los gastos de constitución de la nueva empresa provienen directamente de los empresarios
socios de la red.
29
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
31
IV. Los resultados
El proyecto tiene objetivos que se complementan para lograr conseguir que durante la ejecución
de una Red se incrementen las acciones conjuntas,
el desarrollo de nuevos productos y de igual manera se incrementen las exportaciones a través de la
incursión en mercados internacionales. A noviembre de 2009 se alcanzó la conformación de 40 redes
y 12 estaban en proceso de formación.
Sin embargo, dado que el programa es reciente
y los resultados de mayor impacto se producen en
el mediano plazo y largo plazo, los resultados no
se reflejan en su totalidad como impacto sobre las
exportaciones de los sectores involucrados. El reto
actualmente es la consolidación y fortalecimiento
de las redes vigentes.
Es importante resaltar que hasta el momento se
ha propiciado un cambio a nivel de la cultura empresarial donde se incentiva a la asociación, generando
colaboración de no competencia entre las empresas
participantes para potencializar los negocios.
FUNDES ha implementado la estructuración de
17 redes de las 52 en que se ha trabajado en el país.
De éstas, dos han cerrado por dificultades económicas dentro del ejercicio inicial. Las redes estructuradas por FUNDES se describen en el cuadro 5.
El proceso de evaluación de este programa está
en estructuración por parte de Proexport y los operadores, el objetivo es medir la consolidación de las
redes, la cohesión lograda, el número y monto de
los negocios concretados y de igual forma la diversificación de la oferta exportable.
Redes colombianas para la internacionalización
No.
Actividad
Economica
Ciudad
Empresas
de la Red
Necesidad
Identificada
Cuadro 5
Intervención
(Nueva
sociedad)
RESULTADOS
1
Calzado
Bucaramanga
7
Oferta limitada
con respecto
a la demanda
internacional
C.I.ALSAMAC
Proceso terminado hace tres años. Ventas
Nacionales por US 52.000 e internacionales en
República Dominicana por US 5.000. Participaron
en ferias especializadas como ASICAM, International
Leather. Desarrollaron actividades como red por dos
años y se disolvieron debido a los bajos ingresos
que generó la red y la falta de aportes adicionales a
capital por parte de los asociados.
2
Molderos
Bogotá
8
Baja participación
en el mercado y alta
competencia
C.I.
MOLPLAST
El ejercicio asociativo se liquidó en el año 2009,
después de tres años de actividades conjuntas,
debido a que los precios de la materia prima (acero)
no permitian generar una ganancia del negocio. La
tasa de cambio del dólar afecto el negocio. Lograron
ventas por US 100.000 en moldes y US 70.000 en
productos plásticos en Estados Unidos y Ecuador.
Realizaron misiones comerciales en Estados
Unidos, Centro América, Ecuador y Venezuela.
Participaron en ruedas de negocios en Cartagena,
Medellín y Bogotá.
I Redes empresariales para la internacionalización
32
No.
Actividad
Economica
Ciudad
Empresas
de la Red
Necesidad
Identificada
Intervención
(Nueva
sociedad)
FUNDES I COLOMBIA
RESULTADOS
3
Farmaceuticos
Bogotá
5
Aumentar el
nivel de ventas y
competencia con
Multinacionales
C.I. FEXCOL
Como resultado del ejercicio esta Red posee un
catalogo de productos, material POP y página Web
como herramientas de posicionamiento en su
mercado objetivo, Perú. Ha participado en las ferias
Latinpharma 2006, Industrial de las Américas en
Lima y en ruedas de negocios en Cartagena. Ha
desarrollado un contrato de locación de servicios
de almacenamiento, despachos y reparto un
operador logistico en Lima, desde septiembre
de 2007. Sus actividades son apoyadas por un
Gerente Comercial y Operador Estrategico. Realizó
su lanzamiento comercial en Lima el 2 de abril de
2009 y constituyó una nueva empresa en Peru.
4
Confecciones
Infantiles
Bogota
5
Aprovechamiento
de la experiencia
y estructura para
aumentar el nivel
de ventas y lograr la
internacionalización.
CONTENXIN
En el desarrollo de las actividades asociativas
esta red aumento el portafoliod e productos
ofrecidos y generó mejoramiento en el proceso
de comercialización conjunto para dar cobertura a
la demanda percibida. Cuentan conuna bodega de
almacenamiento adquirida de manera conjunta.
5
Muebles de
Oficina
Bogotá
6
Alta competitividad
en el sector
CIMOCOL
La ejecución de las actividades de comercialización
permitieron identificar la falta de competitividad
por los altos precios ofrecidos por los partícipes. La
quiebra financiera de dos de los seis socios y la falta
compromiso en la generación de aportes de capital
fueron agentes dinamizadores para la liquidación
de la nueva sociedad creada dentro del ejercicio de
conformación de la Red.
6
Envases
Plásticos
Bogotá
8
Baja participación
en el mercado,
necesidad de
incrementar
capacidad de
producción para
incursionar en
nuevos mercados
C.I. PACKING
ALLIANCE
Ventas registradas al cierre del 2009 por
US2.300.000. La importación de dos máquinas y
una planta de producción propia son actividades
que demuestran el avance del ejercicio logrado por
la Red. Participaron en Andina Pack en Bogotá y
realizaron misiones comerciales en Estados Unidos
y Egipto.
7
Dotaciones
Hoteleras
Bogotá
9
Identificar Mercados
internacionales para
aumentar el nivel de
ventas
C.I. HSG Supplies
El acercamiento comercial en los Hoteles Marriott
(Bogotá), Capilla del Mar (Cartagena), Torre del
Mar: Nuevo Hotel de las Américas(Cartagena),
Royal(Barranquilla), Capital: (Bogotá), NH- empresa
hotelera perteneciente a una cadena española
(Bogotá), La Boheme y Hacienda Royal( Bogotá) son
evidencias de la aceptación del modelo de negocio
planteado por la Red. Registran ventas por US
370.000.
8
Pinturas y Revestimientos
Bogotá
8
Competencia
desleal-Incursión
a mercados
Internacionales
Paints and
Coatings
Misiones comerciales realizadas a Centro América
y Guatemala identificaron la necesidad de
incrementar el capital de trabajo para incursionar
en nuevos mercados centroamericanos. La baja
capacidad de inversión de parte de los socios
debido a la quiebra financiera ocasionada por
la revaluación ocasionaron la liquidación de la
sociedad.
9
Productos
Veterinarios
Bogotá
7
Alta competitividad
en el sector
C.I. Vexport
La proyección del modelo de negocio de la Red
está basado en el posicionamiento de nuevos productos veterinarios.Cuenta con diecisiete permisos
sanitarios para la comercialización de una primera
parte del portafolio. La consecución de un socio
estratégico en Guatemala permitirá posicionar
dichos productos en ese país . Para darle mayor
alcance a la implementación del proyecto la red
gestionó recursos de cofinanciación ante Fomipyme
buscando desarrollar acciones de mercadeo.
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
No.
Actividad
Economica
Ciudad
Empresas
de la Red
Necesidad
Identificada
Intervención
(Nueva
sociedad)
33
RESULTADOS
10
Productos
Naturales
Bogotá
7
Identificar Mercados
Internacionales para
potencializar las
ventas
Alianza
Natural
La participación en dos oportunidades en la Feria
de Beyoun Beauty en Paris le ha permitido a la
red reconocer su potencialidad en el mercado
Europeo hacía donde va proyectado el modelo
de negocio. La creación de un portafolio de
productos innovadores basados en la biodiversidad
de Colombia ha hecho que compañías como el
Cosmetic Valley comuniquen su interés en los
productos y el modelo de la Red.
11
Follajes
Bogotá
7
Aumentar la
capacidad de
oferta para atender
los mercados
internacionales
en temporadas
de alta demanda
y buscar nuevos
mercados para
ofrecer producto en
temporadas de baja
demanda
Greenco
La red se presentó como nueva empresa
conformada en Proflora, feria especializada en
la oferta de flores colombianas, realizada en el
2009 recibiendo solicitudes de cotización de más
de ochenta clientes potenciales.Su participación en
la feria Hort fair en Holanda los acercó al mercado
de las subastas de la flores y al ejercicio de
internacionalización de las mismas y de las plantas
ornamentales que la red produce. Con su visita a
Cultra tuvo la oportunidad de acercarse a clientes
potenciales y determinar su competitividad al
comparar el ejercicio con el identificado en ese país.
12
Hierbas
Aromaticas
Bogotá
4
Aumentar la
capacidad de
oferta con un
portafolio integral
para atender
los mercados
internacionales
en temporadas
de alta demanda
y buscar nuevos
mercados para
ofrecer producto en
tempradas de baja
demanda.
Prisku
El modelo de negocio estructurado para la Red de
productores de hierbas aromáticas le permitirá
proyectarse al mercado europeo con una oferta
integral que abastecerá diferentes canales de
comercialización. Se proyecta la creación de una
nueva empresa en dicho mercado para operar como
locales, situaciónq ue genera mayor competitividad.
(Proceso en cosntrucción).
13
Confecciones
Cucuta
9
Ofrecer una
oferta acorde a
las necesidades
del mercado en
términos de número
de confecciones y
producto de calidad
e innovación
En Proceso
Ejercicios de compras conjuntas que generan
competitividad y la confección de una colección
integral de prendas que compromete la
participación de cada una de las empresas son las
victorias rápidas de gran impacto que ha generado
la red. Su proyección para participar en Colombia
Moda, la feria de mayor relevancia en Colombia
para el tema de diseño y confección les permitirá
socializar el ejercicio asociativo y el portafolio de
productos dirigido al mercado de tallas grandes.
(Proceso en Cosntrucción)
14
Arcilla
Cucuta
9
Diversificación de
mercados
En proceso
Aprovechando el reconocimiento de la calidad de la
arcilla producida en la región la Red proyectará su
negocio al mercado de los Estados Unidos,logrando
de esta manera aumentar el nivel de las exportaciones de cada una de las empresas. Un portafolio integral, un volúmen de producción sostenido y la seguridad de brindar un concepto innovador y de calidad
serán los argumentos de mercadeo que presentará
la Red a sus clientes potenciales. (En proceso).
15
Tilapia
Neiva
13
Incursionar en
los mercados
internacionales
con una oferta
de producción
competitividad en
cantidad y calidad
En Proceso
Con seis meses de avance en la conformación del
ejercicio estratégico, los productores de tilapia
han proyectado la construcción de una planta de
proceso que les permita diversificar su oferta y
asegurar las condiciones técnicas requeridas por el
mercado. El impacto del ejercicio se verá reflejado
en el incremento de las ventas de exportación ya
que de las 12 empresas partícipes sólo dos tienen
experiencia en la comercialización internacional.
(Proceso en construcción)
I Redes empresariales para la internacionalización
34
No.
Actividad
Economica
Ciudad
Empresas
de la Red
Necesidad
Identificada
Intervención
(Nueva
sociedad)
FUNDES I COLOMBIA
RESULTADOS
16
Plegadizas y
Cartón
Bogotá
6
Ofrecer soluciones
a la medida, con
valor agregado y
calidad en mercados
latinoamericanos
Colombia
Pack Group
La estrategia de ofrecer productos a la medida
de la necesidad de los clientes y con gran valor
agregado es la mayor fortaleza de la red de
productores de empaques plegadizos y de cartón.
Una misión comercial realizada en Perú le
permitió a la red conocer el mercado y analizar
la competitividad de la oferta de la red y dirigir su
fuerza comercial hacía la gran industria localizada
en este país.(Proceso en construcción).
17
Seguridad
Industrial
Bogotá
7
Especializar e
Internacionalizar
la oferta conjunta
de la red mediante
el lanzamiento
de productos
y/o servicios
diferenciados.
En Proceso
El modelo de negocio de la Red de seguridad
Industrial y Salud Ocupacional esta direccionado
para ofrecer un portafolio de productos y/o
servicios dirigidos a cubrir un gran porcentaje
de las necesidades existentes y a la vez
generar soluciones innovadoras a la medida
de las empresas latinoamericanas, por ello la
participación en la Feria National Safety en Orlando
Florida retroalimentó a la red para la construcción
de un concepto diferenciador. (Proceso en
Construcción).
18
EMPAQUES
FLEXIBLES
Bogotá
6
Incursionar con una
oferta de volúmen
e innovación
en mercados
internacionales
diferentes a los
considerados como
Naturales para
Colombia.
PLUS -Plastic Acercamiento a los mercados de Costa Rica,
Guatemala y Salvador. Presentación de propuestas
Union
Solution
comerciales por valor de US850.000. Exportación
por valor de US$90.000
I Redes empresariales para la internacionalización
FUNDES I COLOMBIA
35
V. Experiencia de FUNDES:
Casos seleccionados
Para efectos de complementación de este documento se describen dos casos, el de dotaciones hoteleras y el de pinturas y revestimientos
arquitectónicos.
A. Red de dotaciones hoteleras
Hotel Supplies Group es el nombre de la nueva
empresa formalizada durante 2008 después de un
proceso de articulación liderado por FUNDES en
el cual se vincularon 7 firmas nacionales comprometidas con la oferta de muebles, colchones, ropa
de cama y lencería, tapetes y accesorios decorativos
para la dotación hotelera.
Para estos empresarios el proceso ha sido plenamente enriquecedor como ejercicio de emprendimiento empresarial que ha contribuido a visionar
un negocio en el cual se sienten seguros de su estructuración y proyección, y así mismo ha sido un
proceso en el cual como empresas individuales han
podido complementar sus procesos en particular la
compra de insumos. Esta red ha logrado incursionar con ventas en hoteles de talla mundial. Las empresas involucradas en este proyecto se describen
en el cuadro 6.
Empresas de la red de dotaciones hoteleras
No.
Nombre
1
Alfredo García
2
Plumas y Colchones
3
Manteltex
4
5
Artefama
Simco
6
Anudados y
Decoración
Maderarco
7
Actividad
Fabricación y comercialización de muebles funcionales en
madera y tapicería.
Diseño, desarrollo, producción y comercialización de productos
de la línea hogar y hotelera.
Fabricación de soluciones prácticas en decoración para hogar y
sector hotelero.
Productora de artículos de decoración y accesorios en madera.
Comercialización de muebles para el hogar, oficina, proyectos
arquitectónicos y productos dirigidos a la dotación hotelera.
Confección de tapetes decorativos elaborados a mano con
fibras naturales.
Fabricación de muebles rústicos especializados para hoteles
tipo ecoturismo y turismo de aventura.
Cuadro 6
Tamaño
(Empleados)
15
90
23
10
80
15
60
PYMES
I Redes empresariales para la internacionalización
RED
36
a 11
en
ha
lazo
stema
es
roducción de
as tintas
Entidad
Operador
cofinanciadora
El objetivo de la red es la implementación de
un modelo de internacionalización que permita establecer una diferenciación de productos y precios
competitivos para incursionar en el sector hotelero
Figura 7
2. Elaboración del Proyecto
FUNDES I COLOMBIA
3. Puesta en Marcha de Red
internacional, con un portafolio que incluye: dotación física, diseño de habitaciones y mantenimien12 meses
to. El modelo de negocios
establecido se observa en
la figura 7.
Modelo de negocios de la red de dotaciones hoteleras
o
d
ca
er
M
5
Mes 12 a 13
Cadenas
hoteleras
Decoradores
l
na
Ca
io
l
fo
rta
Po
es
ad io
d
i
c
Un ego
n
de
Diseñadores
Clubes
Arquitectos
DIRECTO
Gerentes
Seguimiento
Hoteles
3,4 y 5 *****
Dotación
Física
Fabricación
Jefes de
habitaciones
Diseño de
habitaciones
Importación
Accesorios/Producto terminado
Jefes de compra
Mantenimiento
Laboratorio
de diseño
Refacción
Fuente: Hotel Supplies Group. Presentación de Lanzamiento de la Red. 2008
La red es consciente de que su oferta está constituida por productos que son complemento a
diversas actividades productivas, y por tal razón,
su posicionamiento en el mercado objetivo es un
proceso de mediano plazo, hecho que se liga a su
principal dificultad que es el sostenimiento financiero de la nueva empresa ya que poseen limitantes
de liquidez y un comportamiento del flujo de caja
poco dinámico inicialmente.
Han identificado como mercado básico los hoteles y clubes sociales, inicialmente su objetivo será
incursionar en la oferta hotelera presente en Panamá
debido a su cercanía geográfica y porque es un país
que se ha posicionado como destino turístico y de
negocios por excelencia. Adicionalmente, se observa su potencial para constituirse en un eje articulador entre Sur y Centroamérica.
También se han formalizado otras dos metas
de apertura de mercados, República Dominicana
como “mercado alterno” y Florida, Estados Unidos,
como “mercado contingente” donde hay una presencia de 121 hoteles como clientes potenciales.
Esta red a fin de complementar su portafolio y
luego de identificar la necesidad de presentar una
oferta integral ha logrado generar alianzas estratégicas con empresas distribuidoras de electrodomésticos y de artículos de cocina, situación que la
hace competitiva dentro del proceso.
Optimización
Creación de
por aplicación
proyectos
de buenas
transversales a la
prácticas
FUNDES I COLOMBIA conformación de la
Redes empresariales
para la internacionalización
I
Red
Provedores
B. Red de pinturas y revestimientos
arquitectónicos
Compra directa
Red
Materias primas
Insumos
Investigaciónlanzamiento
de nuevos
productos
PYME
Cliente final
En total, la red está compuesta por 7 empresas, pequeñas y medianas,
que se encuentran insertas en la
Ventas directas
industria
de
la
fabricación
y comercialización de pinEmpresarial
Evitar a los
intermediarios
turas y suministros
para la construcción. En el cuadro
7 se puede observar la descripción de las mismas.
La nueva empresa, C.I. Paints and Coatings
Alliance S.A, fue constituida en febrero de 2008 y
Adquisición
su actividad
principal es la fabricación y comerciade bienes de
lización
de
soluciones
integrales para la construccapital
Organización
ción,
en
total
posee
una
planta agregada de 213
Administrativa
Tributaria
empleados. En la figura 7 puede observarse el moJurídica
delo de negocios planteado.
Empresas de la red de pinturas y revestimientos
No.
1
2
3
4
5
6
7
Nombre
Distribuciones 3P
Fabricación de acabados arquitectónicos, en
especial morteros adhesivos.
1
2 Fabricación de acabados
3
4
Pegomax
arquitectónicos, en
Mes 0 a 2
Mes 3 a 4especial morteros
Mes adhesivos
5a9
Mes 10 a 11
Química Gracor (esta empresa
Fabricación y comercialización de
se retiró de la red)
impermeabilizantes, recubrimientos arquitectónicos
y materias primas para la industria de pinturas.
Conformación
Elaboración
Inversiones Ferredrywal (Esta
Producción para la comercializaciónPuesta
de pinturas
eny
Promoción
del
grupo
de
del
empresa cerró operaciones)
suministros paraproyecto
la construcción liviana
(drywall).
marcha
trabajo Fabricación dedepinturas
la Red
Ultrapinturas
y revestimientos
arquitectónicos, en especial el desarrollo de
venecianos.
Pinturas Súper
Producción y comercialización de pinturas, en
especial lacas.
Pintuflex
Fabricación y comercialización de pinturas.
Modelo de negocios para la red de pinturas y revestimientos
Mercado
Construcción
Hogar.
Sector turístico
Industria automotriz
Electrodomésticos
Equipos para la
industria
Gaseoductos
Largo plazo
Sector industria
Sector alimentos
Hogar
Canal
Líneas:
-Arquitectura
-Construcción
-Automotriz
-Madera
-Drywall
U. Negocio
Portafolio
Directo
Constructores
Distribuidores
Tiendas
especializadas
- Productos innovadores
y ecológicos
- Productos pinturas en
polvo, epóxicos, anti
hongos, bajo contenido de
plomo y mercurio
Fabricación
Especialidades
Fabricación
Importación
Materia prima
Laboratorio de
alta tecnología
Productos
comodities
Entidad
cofinanciadora
Internet
- Servicio de sistema
tintométrico
- Centro de
capacitaciones
Sistema
tintométrico
ad
rc
e
M
Tamaño
(Empleados)
14
5
52
Mes 12 a 13
na
4
Ca
4
Seguimiento
20
l
fo
a
t
r
Po
69
s
de
a
id c
Un ego
n
de
44
Figura 8
MODELO DE NEGOCIO
Mediano plazo
RED
Cuadro 7
Actividad
Corto plazo
37
Producción de
las tintas
Centro de
capacitación
Fuente: Paints and Coatings Alliance S.A. Presentación de Lanzamiento de la Red. 2008
38
I Redes empresariales para la internacionalización
El esquema de la red propone un desarrollo
continuo de la empresa, la incursión en mercados
cada vez más complejos y la innovación de productos, la inversión proyectada es de US$ 26 mil.
El portafolio inicial de productos cubre las líneas de arquitectura, construcción, sector automotriz, madera y drywall, su enfoque en el mediano
plazo es la fabricación de productos más acordes
FUNDES I COLOMBIA
con el medio ambiente, y en el largo plazo, es la fabricación de productos innovadores en la línea de
pinturas y desarrollo de un sistema tinto métrico.
Actualmente posee contactos comerciales con
Panamá, El Salvador y Costa Rica, países hacia
los cuales se pretende exportar aproximadamente
US$1 millón entre 2009 y 2011. La proyección para
2017 es haber incursionado en 10 países.
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
VI. Testimoniales
RED DE PRODUCTOS NATURALES
LABORATORIOS BIOTECNI,
Luz Natalia Acuña Pedraza
Mi experiencia en FUNDES ha sido el encontrar personal amable y capacitado, dispuesto a colaborar en la formación de nuevas empresas y el desarrollo
de sus proyectos.
Durante el tiempo que he estado participando en la convocatoria de esta
institución he visto que tienen gran experiencia empresarial y de manejo de
personas para la conformación de grupos de trabajo como son las redes.
Aunque no es fácil el trabajo en equipo, se aprende que sí se puede. Por ello
le doy gracias a todas y cada una de las personas que nos han colaborado para
la estructuración de la Red Alianza Natural.
RED DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
NOMADA LTDA,
María Mercedes González
La experiencia de participar en la Red de Seguridad Industrial ha dejado un
gran aprendizaje y me ha motivado para desarrollar productos acordes con las
necesidades del mercado global.
Me ha permitido encontrar un espacio lejos del día a día para pensar y desarrollar procesos de gestión más allá de los límites propios.
PUBLIACRIL S.A.,
Nathalia Gómez
La experiencia de participar en la Red de Seguridad Industrial ha sido muy
positiva, enriquecedora y de integración.
Nos ha permitido expandir nuestra visión de negocio y entender nuevas
oportunidades como nuevos competidores en una nueva línea de mercado en
el ámbito internacional.
La expectativa está dada en el crecimiento sostenido satisfaciendo a un
nicho de cliente (Seguridad Industrial), cubriendo las necesidades y requerimientos del mercado obteniendo permanente rentabilidad para la red, y para
cada una de las empresas integrantes.
39
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
VII.Las conclusiones y
los aprendizajes
En el proceso de estructuración de redes empresariales se han identificado obstáculos que limitan el desarrollo del programa, en particular se
encuentra la necesidad de recursos financieros.
Por parte de Proexport, este obstáculo se traduce en recursos limitados para financiar los procesos,
a los operadores y sus consultores, para fortalecer
la fase de inteligencia de mercados y la validación
de la oferta en nuevos mercados. Por parte de los
empresarios, esto se traduce en la dificultad para
conseguir capital de trabajo en la medida en que el
proyecto es de mediano plazo y el negocio se sostiene inicialmente con los aportes de los socios, el
flujo de caja reporta unos niveles de mejoramiento
una vez se tenga consolidado un negocio nacional
o exportador.
Así mismo, se ha evidenciado dificultad en la
consecución de créditos ya que, aunque las empresas miembros de la red poseen un historial bancario la nueva empresa no lo tiene y transmitirle a la
entidad financiera el historial de la red es un proceso demorado y no estandarizado.
Por otro lado, el proceso de acompañamiento
del operador termina con la puesta en marcha de la
nueva empresa y por tal razón, la red debe enfrentarse a dificultades y retos no valorados durante la
estructuración estratégica del proyecto. Los empresarios ven la necesidad de incrementar el componente práctico dentro del acompañamiento del
operador, tanto en la fase de consolidación como
posteriormente en la puesta en marcha de la nueva
empresa e involucrar otros análisis relativos a los
impactos del contrabando, la competencia y los esquemas tributarios de otros países.
Desafíos para Proexport
La iniciativa de estructurar una red debe responder a la identificación de una demanda, lo cual
constituye el soporte inicial para definir un producto y un mercado objetivo, de esta manera es necesaria una adecuada caracterización de la necesidad no
cubierta por el mercado y del tipo de restricciones
que han impedido la inserción de los productos colombianos en estos mercados.
Las empresas deben tener un seguimiento posterior a su constitución como red para identificar
el cumplimiento de las metas establecidas dentro
del proceso, así como una evaluación de resultados.
Una vez se consigue la consolidación de la nueva
red empresarial, el desafío es su sostenimiento, por
lo cual surge la necesidad de un acompañamiento
continuo y la medición de su avance. Este elemento
ya está identificado en el proceso como una posible
segunda fase del proyecto y actualmente se encuentra en fase de definición para la implementación
por parte de Proexport y los diferentes operadores..
Así mismo, como parte del acompañamiento y consolidación de las redes, reviste importancia el proceso de promoción para la consecución
de clientes extranjeros y alianzas estratégicas que
faciliten el cumplimiento de metas de internacionalización de las nuevas redes para la realización
de nuevos negocios realizados por las empresas
partícipes.
Desafíos para los operadores
Las diferentes experiencias al conformar una
red han puesto presente que a pesar de que se tiene
una metodología estructurada, no existe una fórmula única y exitosa que pueda aplicarse a todas
las redes empresariales. En cada red se generan
dinámicas particulares y se obtienen aprendizajes
específicos, por tal razón, la principal característica
de la metodología es la flexibilidad. Para los operadores el adaptarse a cada caso particular constituye
un reto que se observará al final del proceso.
41
42
I Redes empresariales para la internacionalización
Por su parte, la consolidación de la red debe
responder a una construcción conjunta entre los
consultores y los empresarios, el adecuado flujo de
información entre estos dos actores le permite a los
primeros diseñar una estrategia de capacitación y
asesoría adecuada, y a los segundos, la apropiación
de las herramientas requeridas para desarrollar el
proyecto, para lo cual el operador debe construir canales adecuados de comunicación y participación.
El equipo de consultores que direccionan la
conformación de la red, debe cumplir con un perfil
orientado al liderazgo, manejo de conflictos y experiencia en vivencias empresariales, así mismo, debe
estar en capacidad de ser dinamizador, generador de
empoderamiento en cada una de las etapas y motivador para la construcción de nuevos modelos, acción
que se logra en particular con la identificación de
victorias tempranas y cuantificación de logros.
Desafíos para los empresarios
La implementación con los diferentes grupos
ha revelado la necesidad de implementar un proceso de generación de confianza permanente entre
los miembros de la red, lo cual deriva en un proyecto más sólido al consolidar capital humano. Una
buena relación entre los empresarios es sinónimo
de lealtad y deseos de permanencia, lo cual es importante para enfrentar los obstáculos que se pueden presentar al iniciar una nueva empresa con un
proyecto de negocio diferente al que ya conocen.
Este proceso se lleva a cabo con herramientas como
los acuerdos de convivencia; definición clara de roles, tareas y funciones; discusión de las necesidades,
dificultades y expectativas de los empresarios.
Es importante identificar las características del
grupo, así como los factores de cohesión. El equipo que conforma las redes debe generar un cambio
FUNDES I COLOMBIA
de mentalidad para establecer un compromiso del
empresario para con el ejercicio de conformación
de la red, haciendo énfasis en la persistencia y disciplina como elementos que deben caracterizar el
comportamiento de los empresarios.
Es fundamental crear un fondo económico que
soporte tanto los gastos de estructuración de la red
empresarial como el establecimiento de un capital
inicial de trabajo que genere oportunidades para
proyectar la red con mayor solidez.
Para el éxito en el proyecto
Las redes deben apuntar en el primer año a
fortalecerse generando oportunidades comerciales
con la ampliación del portafolio y deben trabajar
desde el inicio en crear innovación en procesos y
productos como elemento fundamental para posicionarse dentro del mercado.
El punto focal del éxito de la red es tener identificado de manera clara y coherente el modelo de negocio e implementar el plan de acción construido,
siguiendo como derroteros la continuidad, el dinamismo, la diversificación de mercados externos y
el dominio de la complejidad de dichos mercados.
Para lograr el cumplimiento del presupuesto de
ventas a corto plazo las redes deben iniciar teniendo
como oferta un portafolio amplio de productos y a lo
largo del tiempo se especialicen hacia productos innovadores, ya que el proceso para el desarrollo de un
nuevo producto diferenciador tarda un tiempo considerable y limita la generación de ingresos, elemento fundamental para la sostenibilidad del ejercicio
El empresario debe hacer un trabajo de campo
en el mercado objetivo de retroalimentar y validar
tanto la escogencia de los mercados potenciales
como la construcción del modelo de negocio y del
plan exportador.
FUNDES I COLOMBIA
I Redes empresariales para la internacionalización
Referencias
Consejo Nacional de Política Económica y Social de Colombia (2007). Conpes
3484.
Ortiz, Felipe. (2005) Tercer foro de asociatividad empresarial – Memorias.
Consejo regional de competitividad de Bogotá y Cundinamarca.
PNUD – ONUDI (2000) Introducción a la integración productiva. México.
Valencia, Rolando y Muñoz, Patricia. (Compiladores) (2005) Asociatividad
empresarial en Colombia. Cámara de Comercio de Bogotá.
Paints and Coatings Alliance S.A. (2008) Presentación de Lanzamiento de la
Red.
Hotel Supplies Group (2008) Presentación de lanzamiento de la red.
Ministerio de Comercio Exterior (2009) Estadísticas de Importaciones
y Exportaciones, consultado en: http://www.mincomercio.gov.co/
eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1
Moori, Virginia; Milesi, Dario y Yoguel, Gabriel (2005). “Perfil de las PYME
expotadora exitosa: El caso colombiano”. FUNDES, Colombia.
World Economic Forum (2010). The Global Competitiveness Report
2009-2010
IMD (2009). World Competitiveness Yearbook 2009
Banco Mundial (2010). Doing Bussines 2010: Reforming Through Difficult
Times
43
25 años Impulsando el
desarrollo de la MIPYME
en América Latina
FUNDES es una organización privada
sin fines de lucro, que siguiendo su
misión ha promovido e impulsado el
desarrollo competitivo de las micro,
pequeñas y medianas empresas
(MIPYME) en América Latina por 25
años.
Desde su inicio, FUNDES ha sido una
organización pionera y visionaria en la
región. Su contribución ha marcado
la pauta para el desarrollo de un
mercado de Servicios de Desarrollo
Empresarial en América Latina; y ha
sido un actor indispensable para situar
el fortalecimiento de la MIPYME en la
agenda del desarrollo –como complemento a los esfuerzos para reducir
la pobreza– entre gobiernos, sector
privado y organismos internacionales
y de la cooperación internacional,
presentes en la región y con los cuales
FUNDES se asocia para llevar a cabo
su misión
FUNDES Colombia
Calle 86 No. 11-08 Piso 3
Bogotá, Colombia
Tel.: (571) 606 9250
Fax: (571) 606 9251
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FUNDES Internacional
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150 mts al Oeste 300 mts al sur)
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