metodología para la identificación de nuevos nichos de desarrollo

CÁMARA NACIONAL DE EMPRESAS DE
CONSULTORÍA
SECRETARÍA DE ECONOMÍA
METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN
DE NUEVOS NICHOS DE DESARROLLO
ECONÓMICO, REGIONAL Y SECTORIAL,
PARA LAS PYMES.
INDICE
INTRODUCCIÓN
METODOLOGÍA
FASE PRELIMINAR
FASE DE ANÁLISIS
FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la actividad económica mundial de nuestros días se caracteriza por una
frenética búsqueda de la competitividad y mejora continua, lo cual ha provocado un
elevado dinamismo al interior y entre las empresas; una creciente dispersión en la
producción de bienes y servicios para aprovechar las ventajas comparativas que ofrecen
diferentes localizaciones; así como su integración mediante complejos sistemas de
vinculación que les permita lograr un crecimiento sostenido.
En este contexto ha tomado relevancia el fenómeno de la globalización que pretende apoyar
esta tendencia mundial, que se refiere básicamente a la persistente y generalizada
declinación de las barreras al libre flujo de bienes y servicios entre las naciones.
Las empresas que han podido aprovechar las ventajas de la globalización han tenido un
crecimiento sostenido derivado de una participación cada vez más importante en los
ingresos generados por el desarrollo económico mundial.
Sin embargo, los beneficios de la globalización no han llegado a todas las empresas,
especialmente para aquellas que no han logrado integrarse a esa modalidad de desarrollo, al
grado de que muchas de estas empresas han desaparecido o su existencia se encuentra
seriamente amenazada en el corto plazo.
En estas condiciones ha sido relevante el papel que han jugado algunas, pequeñas y
medianas empresas (PYMES) en el desarrollo económico de sus naciones, sobre todo por
algunas características que les son propias y que les permiten ubicarse más fácilmente en
las áreas que ofrecen ventajas competitivas; por su mayor flexibilidad para adaptarse
rápidamente a los cambios de su entorno; así como por su capacidad para mejorar la
distribución de los ingresos que se generan en la economía y para generar empleos.
Al respecto conviene señalar la participación de las pequeñas y medianas empresas en la
reconstrucción y desarrollo de las economías avanzadas, sobre todo en las épocas
posteriores a las grandes confrontaciones mundiales. Tal es caso de lo sucedido con ese tipo
de empresas en Alemania, Italia, Corea, Japón, Inglaterra, entre otros.
En el caso de las economías en desarrollo como la de México, las PYMES tienen una gran
importancia por su número y por las dificultades que han tenido para incorporarse al
desarrollo global, debido a algunas deficiencias estructurales que se presentan en dichas
economías. Dentro de las características más importantes de dichas empresas se tienen a las
siguientes:
Las microempresas han proliferado más como respuesta al crónico y creciente desempleo
que se presenta en los países en desarrollo, en lugar de estar motivadas a tener una efectiva
participación en la actividad económica, por lo que, en la mayor parte de los casos, se trata
de pequeñas unidades productivas improvisadas que carecen de un adecuado conocimiento
del negocio, de capacitación técnica y de capital.
Adicionalmente, buena parte de estas empresas se encuentran dispersas y sin mecanismos
adecuados de comunicación entre ellas y su entorno, lo cual las hace altamente vulnerables
frente al mundo de la globalización que exige una efectiva vinculación entre las empresas y
sus mercados.
Tomando en cuenta la situación de las PYMES en México, resulta de la mayor
prioridad contar con una metodología que les permita identificar nichos donde exista
una posibilidad real de incorporarse exitosamente en el desarrollo global de la
economía y así poder participar de los beneficios que ofrece la globalización y como
consecuencia generar desarrollo al nivel nacional, regional o sectorial. Dicha
metodología es el objetivo del presente estudio.
La metodología propuesta se basa en el “análisis de cadenas de valor” que considera el
enfoque sistémico de un conjunto de actividades realizadas por distintos actores, que
pueden iniciarse desde la investigación, creación, desarrollo, producción, comercialización
y distribución final; así como su eventual desecho o disposición final. Todo ello
debidamente enmarcado en el contexto socioeconómico, cultural y político que condiciona
el desempeño de las empresas, considerando todas aquellas actividades adicionales o
colaterales a las productivas que hacen posible la generación de bienes y servicios
competitivos.
Se elige el análisis de la cadena de valor, debido a que permite identificar con mayor
claridad la competitividad de los actores, a partir de su generación de valor, lo que es
condición indispensable para poder incorporarse a las cadenas y mantener un crecimiento
sostenido de sus ingresos.
Por lo general, se seleccionan cadenas de valor donde existan demandas finales
importantes, que a su vez requieran del suministro de grandes cantidades de materia prima,
o productos intermedios, así como de diversos servicios, con el propósito de que después de
un análisis minucioso de esas cadenas se puedan identificar nichos de oportunidad
interesantes en algunos de sus eslabones, donde puedan actuar con éxito las PYMES
mexicanas, generando un desarrollo económico sostenible a nivel nacional, regional, local o
sectorial, mediante una planeación estratégica adecuada.
Con el propósito de ilustrar la metodología propuesta se seleccionaron los tres campos de
acción siguientes:
Agronegocios
Autopartes
Turismo alternativo
Para cada caso se ilustran en power point ejemplos de aplicación de la metodología,
presentados como anexos al presente trajo.
2 METODOLOGÍA
CONSIDERACIONES GENERALES
Debido al cada vez más difundido fenómeno de la globalización económica mundial, las
interacciones entre los agentes que intervienen en las cadenas de valor son, más complejas
y heterogéneas, lo cual ha multiplicado el número y diversidad de las cadenas, debido a la
subdivisión y dinámica de los sectores donde se desarrollan; así como por sus distintos
alcances, desde ámbitos locales y regionales hasta los globales.
Ante tal complejidad y diversidad de la naturaleza de las cadenas de valor, no es posible
desarrollar un procedimiento universal que permita el análisis de todas ellas, por lo que la
metodología propuesta consiste en el desarrollo de algunos conceptos fundamentales que
permitan un adecuado y eficiente análisis de la cadena que conduzca a la identificación y
dar prioridad a los nichos de oportunidades de mejores negocios en la cadena.
El objetivo principal de la metodología es aportar instrumentos de análisis a las pequeñas y
medianas empresas, PYME´S, que les permitan identificar y dar prioridad a nichos de
oportunidades; así como a las instituciones públicas, como apoyo en el diseño de políticas
que promuevan el desarrollo mediante aprovechamiento de esos nichos.
En la formulación de esta metodología se busca aprovechar las ventajas de la sinergia que
se obtiene de la participación y colaboración de los diferentes actores de la cadena de valor
en sus etapas más importantes, lo cual es indispensable para alcanzar los niveles
competitivos que, hoy en día, exige el mundo globalizado.
Como base de la metodología se ha elegido el análisis de la cadena de valor por considerar
que se trata de un enfoque sistemático e integral que permite identificar con claridad los
elementos que intervienen en la generación de valor agregado en la cadena, que es un
indicador fundamental para determinar su competitividad, la cual es determinante para que
las empresas logren un crecimiento sostenido en sus ingresos.
MARCO TEÓRICO
A continuación se describe en forma breve el marco de teórico o de referencia en el cual se
basa el desarrollo del presente trabajo.
OBJETIVO DEL ESTUDIO.
Desarrollar una metodología que permita identificar nichos económicos al nivel
regional, sectorial, nacional o global, donde las MPYMES se puedan integrar a
cadenas de alto valor.
ESTRUCTURA METODOLÓGICA
Realmente son tres fases las que estructuran la metodología que se propone.
FASE EXPLORATORIA,
FASE DE ANÁLISIS,
FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La descripción de cada una de ellas es la estructura de este documento. Enseguida se
ilustran en los principales conceptos que estructuran cada fase. Como ejemplo de aplicación
de la metodología, al final de este trabo, se ilustran ejercicios en los tres campos
seleccionados, agronegocios, autopartes y turismo alternativo.
FASE EXPLORATORIA
IDENTIFICACIÓN DEL GRUPO OBJETIVO (ACTORES EN POTENCIA)
IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO FACTIBLE
IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE LA EXISTENCIA DE MERCADOS
PARA LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL NEGOCIO FACTIBLE
FASE DE ANÁLISIS
CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR
DESCRIPCIÓN DE LOS ACTORES (ESLABONES) PARTICIPANTES Y SUS
RELACIONES.
ANÁLISIS DEL MERCADO Y SUS DEMANDAS
IDENTIFICAR NICHOS EN DONDE LAS PYMES PUEDEN SER UN
ESLABON DE LA CADENA DE VALOR.
REQUERIMIENTOS PARA INCORPORARSE A LOS NICHOS
DETECTADOS.
FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DESCRIBIR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA PYMES QUE
PUEDEN INTERVENIR EN UN NICHO IDENTIFICADO.
DETECTAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LAS PYMES PARA
INCORPORARSE A LA CADENA DE VALOR.
FORMULAR EL PLAN ESTRATÉGICO PARA INCORPORAR A LAS PYMES
A LA CADENA DE VALOR BAJO ANÁLISIS
3 FASE EXPLORATORIA
Para iniciar la instrumentación de la metodología es necesario llevar a cabo un primer taller
de trabajo conjunto con los actores interesados en los beneficios derivados del estudio,
donde se realice una identificación inicial de los que resultarían directamente beneficiados;
sus objetivos, en cuanto a lo que desean hacer; los productos a generar y sus mercados; así
como los principales elementos que integran la cadena de valor en que se participarían.
Para la realización del taller se recomienda utilizar “dinámicas de grupo” en donde
inicialmente se realicen ejercicios que resalten la importancia del “trabajo participativo” y
faciliten el aprovechamiento de todas las iniciativas importantes mediante técnicas como
“tormenta de ideas” o algunas más integrales como “buscando el futuro”.
IDENTIFICACIÓN DEL GRUPO OBJETIVO
Debido a que la búsqueda de los nichos de oportunidad de las cadenas depende de las
características, posición estratégica e intereses de los actores, no todos los nichos tienen el
mismo interés o prioridad para todos los actores de la cadena, por lo que una de las
primeras actividades a realizar en el primer taller de trabajo conjunto es la identificación del
grupo objetivo del estudio, que puede definirse como: EL CONJUNTO DE ACTORES,
DE UNO O VARIOS ESLABONES, QUE ESTA INTERESADO CON LOS
RESULTADOS DEL ESTUDIO.
Por ejemplo, las autoridades gubernamentales, como actores indirectos de la cadena, están
interesados en identificar aquellos nichos de oportunidad estratégicos que ofrezcan las
mayores posibilidades de desarrollo socioeconómico sostenido para la comunidad, con
objeto de diseñar políticas públicas que promuevan y apoyen su cabal aprovechamiento
entre los diferentes miembros de la sociedad.
Si se trata de uno o varios actores emprendedores que, sin formar parte de una cadena,
tengan interés en incorporase a ella, por considerar que disponen de ciertas ventajas
competitivas y cuentan con determinada capacidad para aportar o conseguir recursos
financieros, buscarían los nichos adecuados a dichas características y a su posición
competitiva.
Otro tipo de actores objetivo, serian los que perteneciendo a determinada cadena productiva
hayan sido desplazados total o parcialmente, a pesar de poseer algunas ventajas
competitivas en el negocio. Este grupo de actores estará interesado en identificar nichos que
les permitan mejorar su competitividad para mantenerse o reincorporarse exitosamente a la
cadena. Sin embargo, es posible que esos nichos no sean iguales para todos los actores que
se encuentren en dichas circunstancias, ya que pueden pertenecer a distintos eslabones y
con diferentes posiciones competitivas, tanto en lo individual, como en conjunto.
También puede tratarse de un grupo de actores que se encuentren trabajando en alguna
cadena de valor exitosa, pero que deseen mejorar sus ingresos a través de un incremento en
su competitividad en sus actividades actuales o reubicarse en algún otro eslabón de la
cadena o en otra cadena. Los nichos de interés para este grupo dependerán de su
importancia relativa dentro de la cadena de valor; así como del eslabón o eslabones a que
pertenezcan.
Adicionalmente se puede considerar al actor o actores líderes de una cadena, a los que les
interesara identificar los nichos más eficaces para mejorar, de manera integral, la
competitividad de la cadena, con objeto de que ellos pudieran apoyar el desarrollo de los
actores que participen en esos nichos.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL ESTUDIO
IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO
IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE LA EXISTENCIA DE MERCADOS
PARA LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL NEGOCIO
IDENTIFICACIÓN PRELIMINAR DE ACTORES PARTICIPANTES
En el primer taller de trabajo se debe motivar, a los inicialmente interesados en el estudio, a
precisar lo mejor posible lo que desean realizar, que, entre otras cosas, puede consistir en
alguna adecuación a sus negocios existentes o a la creación de nuevos, en una mayor
coordinación o integración que les reporte mayores beneficios, etc.
A efecto de obtener los elementos necesarios que permitan precisar los objetivos del
estudio, se recomienda la discusión de los siguientes temas en el primer taller de trabajo
participativo:
Establecimiento, a grandes rasgos, del producto o productos que tienen capacidad o
interés en desarrollar el grupo objetivo de actores.
Estimación preliminar de la existencia de los mercados intermedios y finales para
los productos de interés.
Planteamiento inicial de los actores que participan en forma integral en la
producción de los bienes y/o servicios.
Con el fin de ejemplificar la aplicación de la metodología propuesta, se han seleccionado
tres subsectores de la economía, en donde se considera que actualmente existen nichos con
demandas crecientes, en los que se puede lograr un desarrollo sostenido; dichos subsectores
son:
Agronegocios
Autopartes
Turismo alternativo
Para el primer objetivo: IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO, es necesario
determinar la actividad o actividades factibles de desarrollar dentro de cada uno de esos
sectores, de acuerdo a la capacidad, experiencia o interés que tengan los respectivos grupos
objetivo. Por ejemplo, en agronegocios pueden ser, los productos orgánicos; en autopartes,
los arneses para conexiones eléctricas o la electrónica para sistemas automatizados de cobro
de pasajes; en turismo alternativo, el turismo de aventura o gastronómico. Para cada una de
esas actividades es necesario especificar con mayor detalle el área de interés. Así por
ejemplo, en el caso de los productos orgánicos es necesario indicar si se trata de frutas,
legumbres, hortalizas, lácteos, cárnicos o colorantes naturales.
Con el fin de ejemplificar algunos casos prácticos para la aplicación de la metodología,
dentro de los agronegocios se escogieron los colorantes naturales; para el caso de las
autopartes, el sistema de cobro automatizado en autobuses urbanos con tarjeta de
débito; y en el turismo alternativo, el turismo ecológico y de aventura en la zona Nayar
de Durango.
El segundo objetivo: IDENTIFICACIÓN EN FORMA PRELIMINAR DE LA
EXISTENCIA DE MERCADOS.
Para detectar mercados para las actividades que se desea analizar, es necesario recurrir a
estadísticas, periódicos, revistas, censos, Internet, etc., en donde es factible encontrar
información que dé idea de los mercados para las actividades que se desea analizar.
Así por ejemplo, para los colorantes naturales, se ha observado que en los estratos de
población urbana con recursos económicos, hay una tendencia creciente a consumir
productos naturales, llamados orgánicos, que están libres de residuos tóxicos, procedentes
de pesticidas y/o plaguicidas químicos. En el caso de los colorantes, se aprecia el
incremento en la demanda por el color rojo de origen natural, motivada por estudios donde
han encontrado indicios de que ciertos colorantes a base de rojos artificiales pueden
producir cáncer.
Actualmente existen algunas industrias que a nivel mundial requieren cada vez de mayores
cantidades de colorantes rojos naturales, como las que fabrican: refrescos, jugos, alimentos,
lácteos, fármacos, cosméticos, dulces, material educativo, textiles, etc.
Para el caso del cobro automatizado en autobuses urbanos, existe una tendencia mundial
para que en las ciudades se modernice el transporte de pasajeros, ofreciendo un mejor
servicio con unidades equipadas con cobro automatizado. Por lo que dichos equipos pueden
ser un nicho de interés para ser analizado.
Finalmente para el caso del turismo alternativo, se observa una corriente mundial que está
creciendo, que demanda turismo alternativo en sus modalidades de: turismo de aventura,
ecológico, cultural, gastronómico, etc. En este caso se seleccionó el turismo ecológico y de
aventura.
El tercer objetivo:
PARTICIPANTES
IDENTIFICACIÓN
PRELIMINAR
DE
ACTORES
Para el caso de los colorantes naturales, rojo y sus derivados, existe una gran gama de
productos naturales capaces de producir rojos, sin embargo el producto más demandado es
el ácido carmínico, obtenido de la cochinilla, técnica que practicaban los indígenas en
México desde antes de la llegada de los españoles, quienes posteriormente la explotaron en
forma intensiva y la exportaron. En este caso los actores principales que participan en su
producción son:
Productores de nopales,
Productores de grana cochinilla,
Productores de colorantes
Consumidores de colorantes.
Consultores
En el caso del cobro automatizado en autobuses urbanos, los actores principales que se
pueden identificar serían:
Fabricantes de autobuses de pasajeros
Fabricantes de cabinas para autobuses de pasajeros.
Fabricantes del sistema electrónico para contar el ascenso y descenso de pasaje
Fabricantes de maquinas traga monedas
Fabricantes de máquinas validadoras de tarjetas de pago
Fabricantes de tarjetas de pago
Fabricantes de máquinas expendedoras de tarjetas de pago
Fabricantes de equipo de telecomunicación
Fabricantes de software para control
Consultores
Adicionalmente se tendrían como actores indirectos a las autoridades responsables de la
administración del transporte público tanto federal como estatal y municipal. Asimismo
también serían actores importantes en todo esto los concesionarios de los servicios de
transporte en las distintas localidades donde se pretendiera instrumentar estos sistemas.
Finalmente para el turismo ecológico y de aventura, se pueden identificar inicialmente los
siguientes actores:
Recursos naturales atractivos y biodiversidad
Infraestructura
Aspectos culturales
Oferta de servicios
Actividad económica preponderante
Consultores expertos en Mercadotecnia
4 FASE DE ANÁLISIS
ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA CADENA DE VALOR
CADENA
Es el conjunto de actores que intervienen en un proceso productivo, desde la provisión de
insumos y materias primas, transformación, servicios de apoyo, producción de bienes
intermedios, producción de bienes finales, comercialización, y manejo de sus desechos.
CADENA DE VALOR
Es una cadena en donde se hace un análisis detallado del valor que se agrega entre los
eslabones o partes.
LA CADENA COMO UN SISTEMA
La cadena debe analizarse como un sistema abierto, analizando su entorno interior y su
entorno exterior. En la figura que se muestra enseguida, se observa lo anterior.
E N T O R N O (local, regional, nacional o global)
Social y
económico
Político
Normativo
Natural y
Ambiental
Infraestructura
Gubernamental
GENERACIÓN DE VALOR
Desarrollo
de productos
Maquinaria
e insumos
Producción y/o
Transformación
Investigación y
asistencia técnica
Comercialización
Financieros,
Informáticos,
Logística y
distribución
Transporte,
comunicaciones,
PROVEEDORES DE APOYOS EXTERNOS
(bienes y servicios)
Consumo
y desecho
..
.
Salud,
Educación, etc.
CO
CCCCCCCON
etc.
CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Para construir una cadena de valor es necesario realizar un segundo seminario de
participación con los actores interesados. Los temas básicos a desarrollar en el seminario
son:
Recolección de información
Análisis de la información
Construcción de la cadena
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
Es necesario recurrir a toda la información documental que esté a la mano y que dé luz a la
problemática de la construcción de la cadena de valor sobre la que se tiene interés. Para lo
cual se recomienda acudir a Dependencias de Gobierno, Universidades, Institutos de
Investigación, Agencias que venden información especializada, Banca de Desarrollo,
Cámaras Industriales, Cámaras de Comercio, Cámaras de Servicios, Memorias de
Congresos, etc. En esta etapa deberá de reunirse y organizar toda la documentación
obtenida y deberán de preparase resúmenes para ser utilizados en la dinámica de planeación
estratégica.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Para realizar el análisis de la información, y en un gran número de casos en la etapa de
recolección de información, es conveniente recurrir a expertos consultores que guíen a los
actores a analizar la información que los conducirá a definir la cadena de valor. Se deberá
validar la información con organismos públicos y privados y con empresarios
representativos.
CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR
En conjunto consultores y actores deben construir la cadena de valor y todas sus
implicaciones. Los pasos a seguir se pueden resumir en:
Identificar el entorno local y exterior
Identificar a los actores principales y sus interrelaciones
Identificar a los actores secundarios (apoyos) en la cadena de valor
Definir el valor agregado que se aporta entre eslabones de la cadena.
Para cada eslabón identificar lideres
Identificar organismos de cooperación nacional e internacional
Validar la cadena
Como ejemplo de aplicación a continuación se presenta el caso de la cadena de valor para
la fabricación de colorantes naturales, a partir de la cochinilla.
CADENA DE VALOR PRODUCCIÓN COLORANTES NATURALES
CARMIN COCHINILLA
SECRETARIA DE ECONOMÍA
SAGARPA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN
REFORMA AGRARIA
INST. DE INVESTIGACIÓN
AGRICOLA
COMERCIO NACIONAL
TIERRA
AGUA
INSUMOS
MAT.PRIMA
PRODUCCIÓN
NOPAL
SECRETARIA DE ECONOMÍA
SAGARPA
SECRETARÍA DE EDUCACION
INST. DE INVESTIGACIÓN
BIOLÓGICA
CONCYT
COMERCIO NACIONAL E
INTERNACIONAL
PRODUCCIÓN
GRANA COCHINILLA
PRODUCCIÓN
COLORANTES
PRODUCCIÓN
ACIDO CARMÍNICO
COMPRA DE
MATERIA PRIMA
INDUSTRIAS:
COMERCIALIZACIÓN
ACTORES PRINCIPALES
ACTORES SECUNDARIOS O EXTERNOS
MEDICAMENTOS
COSMETICOS
ALIMENTOS
TEXTIL
MATETERIAL
EDUCATIVO
INVERNADEROS
PIE DE CRIA
ELECTRICIDAD
INOCULACIÓN
INSUMOS
CONTROL DE
CALIDAD
DESCRIPCIÓN DE LOS ACTORES PRINCIPALES Y SUS INTERRELACIONES
Uno de los resultados del segundo seminario será lograr la descripción detallada de los
actores principales que se identificaron en la cadena de valor, exponiendo los recursos que
requieren para actuar, así como la interrelación que existe entre ellos.
ESTUDIO DE MERCADO
En esta parte se deberá de hacer un análisis completo de la demanda y oferta de bienes y
servicios que se tienen en cada eslabón de la cadena productiva, de tal forma que de idea de
la magnitud y valor del mercado en cada una de sus partes (eslabones). También se deberán
señalar las regiones geográficas demandantes y las oferentes.
IDENTIFICACIÓN DE NICHOS
Con toda la información que se obtiene durante el desarrollo del segundo seminario, se
debe estar en posibilidades de identificar los nichos de mercado en donde los actores
puedan identificar con base a sus cualidades, recursos disponibles, apoyos ofrecidos y
visión de lo que desean hacer en el futuro, los nichos en donde puede haber oportunidades
de acción. Así por ejemplo en los ejemplos que se muestran más adelante en power point,
se ilustra como en el problema de los agronegocios, se seleccionó el eslabón de los
colorantes naturales para actuar las PYMES, para el de las autopartes la automatización del
cobro en los autobuses urbanos y en el turismo alternativo el turismo ecológico y de
aventura.
REQUERIMIENTOS PARA INCORPORARSE A LOS NICHOS
Una vez seleccionados los nichos es conveniente plantear con detalle los
requerimientos que serán necesarios cumplir. Por lo general son volúmenes de
producción, calidad del bien o servicio, cumplimiento en los calendarios de
entrega, financiamiento, etc. Además será necesario plantear los
requerimientos por parte de los actore, que deben cumplir para pasar del
estado en que se encuentren al estado de integradores de la cadena productiva
en uno de sus eslabones.
5 FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Se parte de un diagnóstico de la situación actual del eslabón de interés o de la
cadena en su conjunto, con el propósito de identificar su posición estratégica,
la cual se define en función de sus características internas que son
determinadas por sus fortalezas y debilidades; así como por las condiciones
del entorno que establecen las oportunidades y amenazas, que se generan de
manera independiente de la entidad analizada.
FORTALEZAS
Se deberán de describir las fortalezas que envuelven el desarrollo del proyecto, por ejemplo
para el caso de los colorantes naturales a base de cochinilla de tiene:
Existe cultura para el cultivo del nopal y de la cochinilla
Existe tierra, gente, y recursos para realizar el proyecto
En México se están realizando investigaciones para mejorar las técnicas de cultivo
del nopal y de la crianza de la cochinilla
Existe la figura jurídica para organizar a las PYMES, mediante empresas
integradoras.
DEBILIDADES
Al igual que las fortalezas, se deberán plantear las debilidades que se observan y afectan el
proyecto, por ejemplo para el caso de los colorantes naturales a base de cochinilla de tiene:
No existe una cultura de trabajo en equipo
Las culturas empresariales entre los actores son muy diferentes.
Los actores pueden estar muy separados geográficamente
No es fácil hacer trabajar como un todo a 100 agricultores de nopal, 100
cultivadores de cochinilla y empresarios medianos de los colorantes.
OPORTUNIDADES
Son las que se producen en el contexto en el que se desarrolla el proyecto y que significan
condiciones favorables para el desarrollo del proyecto. En el caso de la producción de
colorantes naturales se presentan las siguientes oportunidades:
Inicio creciente de la demanda de los productos naturales a nivel mundial
Reglamentaciones que limitan el uso de colorantes artificiales
Políticas de fomento al desarrollo de las PYMES
Amplias áreas climáticas favorables al cultivo del nopal y de la cochinilla
AMENAZAS
Estos elementos son los que afectan negativamente al proyecto como resultado de
fenómenos del entorno ajenos a él. En el ejemplo de la fabricación del colorante rojo
natural, se advierten las siguientes amenazas:
Oferta internacional en volumen y calidad de grana cochinilla (Perú, Chile, Islas
Canarias, Bolivia)
Uso alternativo del nopal para verdura, forraje, industria, medicamentos
La falta de control en la crianza de la cochinilla puede afectar el cultivo del nopal
destinado a otros usos
Plagas y enfermedades que afectan al nopal o a la cochinilla
ELEMENTOS RECTORES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Son aquellos elementos que guían el destino del negocio o empresa, especifican su razón de
ser y plantean de manera clara los propósitos concretos que se desea alcanzar. Estos
conceptos deberán irse especificando y clarificando desde el primer taller participativo.
Dichos elementos son:
VISIÓN
Es la imagen, generalmente de carácter cualitativo, de la situación ideal
que se aspiraría alcanzar en un futuro.
MISIÓN
Constituye la razón de ser de la empresa o proyecto, donde se explican
las motivaciones más importantes de su actividad.
OBJETIVOS
Son la descripción de lo que se desea alcanzar tanto en términos
cualitativos como cuantitativos en un período determinado.
ESTRATEGIA
Se describen propiamente las líneas de acción básicas a seguir para alcanzar los objetivos
planteados. Su definición deberá tomar en cuenta la posibilidad de aprovechar las fortalezas
para compensar o superar las debilidades, así como para mitigar el efecto negativo de las
amenazas y aprovechar cabalmente las oportunidades que se presenten.
PROGRAMA DE TRABAJO
Consiste en la descripción detallada y calendarizada de las actividades a realizar al
instrumentar la estrategia definida para alcanzar los objetivos propuestos. También
contempla la identificación de responsabilidades y las necesidades de recursos para la
ejecución de las actividades.