Estrategia-y-tacticas-de-la-negociacion-distributiva

ESTRATEGIA Y TACTICAS DE
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Roy Lewicki
NEGOCIACIÓN
CapituloTercero
Hace 18 meses, Larry decidió mudarse más cerca de su trabajo. Luego de tomar esta decisión, puso su casa en venta y
comenzó a buscar una nueva casa sin ningún resultado. Catorce meses después, Larry finalmente recibió la primera oferta para
comprar su casa, y después de una corta negociación fijó precio de venta. Como todavía no había encontrado una casa para
comprar, pospuso el cierre de la venta por seis meses más; para poder tener tiempo para buscar. La compradora, Bárbara, no
estaba muy contenta con la espera, debido a la dificultad de conseguir un banco que garantizara por adelantado y por tanto
tiempo las tasas de interés. Larry ajustó el precio, para que Bárbara aceptara la nueva fecha, pero era claro que ella, habría
sido más feliz si la fecha se adelantara.
Existían relativamente pocas casas en el mercado en el área donde Larry quería vivir, y ninguna de ellas le satisfacía. Él,
bromeando decía que, al menos que algo nuevo apareciera en el mercado, acamparía en una tienda en las áreas comunes de
camping.
Dos meses más tarde, apareció una casa en el mercado con los requisitos que él pedía. La vendedora, Mónica, fijó el precio en
$145.000, lo cual estaba $10.000 sobre el monto que Larry esperaba pagar y $5000 por debajo de lo máximo que él, estaría
dispuesto a pagar. Larry, se dio cuenta que entre más pagara por la casa, dispondría de menos dinero para hacer algunos
cambios deseados, como comprar nuevos adornos, tapicería, mobiliario y contratar una empresa de mudanza. En la casa de
Mónica, ya había adornos bonitos. Ella se estaba mudando a una nueva casa; si ella no pudiera usar estos adornos en la nueva
casa; Larry, podría comprarlos o incluirlos en la venta. Podría hacer lo mismo con muchas alfombras, mesas y otros artículos.
Larry, también se dio cuenta que la nueva casa de Mónica, se esperaba que estuviera lista pronto, más o menos para cuando él
estuviera cerrando la venta de su casa actual.
Este ejemplo, provee los elementos básicos de una situación de negociación distributiva. Si bien existen varias definiciones de
negociación distributiva, es más útil definirla como negociación competitiva, o ganar-perder. En una situación de negociación
distributiva, las metas de cada parte están usualmente y fundamentalmente en conflicto con los intereses de la otra parte. Los
recursos están fijados y limitados, y cada parte desea maximizar su pedazo de los recursos. Como resultado, cada parte usará
un grupo de estrategias para maximizar su parte de los resultados obtenidos. La mayoría de esas estrategias y tácticas cuidan
la distribución de la información cuidadosamente- la información se da a la otra parte solo cuando ésta, es una ventaja
estratégica-. Por otra parte, es altamente recomendable tener información de la otra parte para mejorar el poder de la
negociación. La negociación distributiva es básicamente, una lucha sobre quién se llevará la mayor parte de una torta reducida
(generalmente dinero). Si uno o ambos logran o no sus intereses, depende de las tácticas y estrategias que estrategias que
empleen (Walton and McKersie, 1965).
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Para muchos, las estrategias y tácticas de la negociación distributiva son “de lo que se trata la negociación”. Imágenes de
cuartos llenos humo y de hombres discutiendo y peleándose por sus puntos de vista, vienen a la mente. Mucha gente se siente
atraída por esta visión de la negociación y tratan de aprender, desarrollar sus habilidades en la negociación dura; otra gran
mayoría, se distancian de este tipo de negociación y preferirían irse que negociar. De esta manera, argumentan que esta forma
de ver la negociación es antigua, machista y ofensiva. Algunas personas han sugerido que incluyendo este capitulo en el libro,
estamos promoviendo una visión antigua de hombre-dominador de la negociación.
De todas formas, tenemos dos razones para presentar una larga discusión de la negociación distributiva en este volumen.
Primero, algunas situaciones de interdependencia que los negociadores enfrentan son distributivas por naturaleza, y ellos
necesitan entender estas situaciones, para salir bien de ellas. Segunda, porque mucha gente usa las estrategias y las tácticas de
la negociación distributiva casi exclusivamente; entonces es necesario entender como esas estrategias y tácticas funcionan para
contrarrestar sus efectos.
No tratamos de glorificar las técnicas de la negociación distributiva; generalmente es contraproducente y costoso usarlas.
Generalmente causan que los negociadores se concentren en las diferencias entre las partes y no en lo que éstas, tienen en
común. No obstante, estos efectos negativos, las tácticas y técnicas de la negociación distributiva tienen su espacio,
especialmente cuando un negociador quiere maximizar el valor obtenido en un acuerdo individual y cuando la relación con la
otra parte no es muy importante.
Algunas de los conceptos discutidos en este capitulo también generan preocupación ética (los tópicos de la ética, se discuten
en el Capitulo 7). Cuando este negociando, no asuma que la otra parte comparte sus mismos valores éticos. A pesar de que Ud.
Piense que no es ético usar parte de las tácticas expuestas en este capitulo, puede ser que otros negociadores se sientan bien
usándolas. Alternativamente, Ud. puede sentirse cómodo usando algunas tácticas que pueden hacer sentir la otra parte mal.
Algunas de esas prácticas discutidas, comúnmente se aceptan como comportamiento ético cuando se negocia distributivamente
(por ejemplo: hacer creer que su MAAN,
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es mejor de lo que en realidad es) por el contrario otras prácticas se consideran
inaceptables.
UNA SITUACIÓN DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Para entender como funciona el proceso de la negociación distributiva, regresemos al ejemplo de la compra de la casa nueva.
Se mencionaron varios precios: 1) El precio de venta fijado por Mónica, 2) El precio que Larry le gustaría pagar por una casa
nueva, 3) El precio sobre el cual, él no pagaría para comprarse una casa nueva. Estos precios, representan las claves en el
análisis de cualquier situación de negociación distributiva. El precio preferido por Larry es su precio meta, el punto en el cual al
negociador le gustaría cerrar el trato, su meta óptima. El precio más allá donde Larry, no pasaría es el punto de retiro, la última
oferta del negociador. Lo máximo que él pagaría o el mínimo monto que fijaría y así sucesivamente. Finalmente el precio de
apertura es la oferta inicial de la vendedora, Larry podía enfrentar con su oferta inicial, el precio de apertura que hizo la
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MAAN, Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado.
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vendedora. Usando la compra de la casa como ejemplo, podemos abordar el rango de posibles precios como un continuo (figura
3.1).
Figura 3.1
La Visión del comprador de la Negociación de la casa
Precio meta
para Larry
$130.000
$135.000
Precio de apertura
de Mónica
$140.000
$145.000
Punto de retiro
de Larry
$150.000
¿Cómo decide Larry su oferta inicial?. Hay muchas formas de responder esta pregunta. Fundamentalmente, para hacer una
buena oferta Larry debe entender algo acerca del proceso de negociación. En el Capitulo 1, se explicó que cuando los individuos
negocian esperan tanto recibir como dar, y Larry necesita relacionar esto con su oferta inicial.
Si Larry, abrió la negociación en este precio meta ($135.000), y si después tuvo que hacer algunas concesiones, con la primera
concesión se hubiera movido lejos de su precio meta hacia un precio mas cerca de su punto de retiro. Si realmente quiere
lograrlo, debería empezar por un precio más bajo que el del precio meta para crear espacio suficiente para poder realizar
concesiones. Al mismo tiempo, el precio inicial no puede estar tan lejos del precio meta.
Si Larry hace la primera oferta demasiado baja ($100.000), Mónica podría suspender las negociaciones pensando que él, es
irracional o tonto. A pesar de que los juicios sobre como determinar las primeras ofertas pueden frecuentemente ser complejos y
pueden tener una influencia dramática en el curso de una negociación, digamos por ahora que Larry se decidió por $133.000
como una primera oferta razonable (menos que su precio meta y muy por debajo de su punto de retiro). De todas formas,
recuerde que aunque en este ejemplo sólo se trata de precios, todos los otros asuntos en la agenda de negociación pueden
tener oferta inicial, precio meta y punto de retiro.
Ambas partes en la negociación deberían establecer oferta inicial, precio meta, y punto de retiro. Las ofertas iniciales están en
las declaraciones iniciales que cada uno hace (i.e., la lista de precios del vendedor y la primera oferta del comprador). El precio
meta, se aprende o se infiere a medida que la negociación se realiza. La gente, generalmente da sus márgenes entre oferta
inicial y precio meta a medida que realizan concesiones. El punto de retiro, aquel del cual una persona no pasaría ó donde
suspendería la negociación, no es conocido por la otra parte y es el secreto mejor guardado (Raiffa, 1982). Una de las partes,
puede que no se entere del punto de retiro de la otra aún después de haber terminado una negociación exitosa. Y aún, después
de una negociación no exitosa, uno de los negociadores puede inferir que el punto de retiro del otro estaba cerca de la última
oferta que el otro estaba dispuesto a considerar antes de que se terminara la negociación.
Tanto la oferta inicial como el punto de retiro de los negociadores normalmente están colocados en orden inverso; el punto de
retiro sería un alto precio para el vendedor y un precio bajo para el comprador. Siguiendo el ejemplo, Larry estaría dispuesto a
pagar hasta $150.000 por la casa que Mónica pidió $145.000. Larry especulando puede pensar que ella, pudiera aceptar algo
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menos de $145.000 y probablemente pensaría que $140.000 sería aceptable. Lo que Larry no sabe (pero le gustaría) es el
precio más bajo que Mónica aceptaría. ¿Serán $140.000, $135.000? Asumamos que es $130.000.
Por la otra parte, Mónica inicialmente no sabe nada acerca de la posición de Larry, pero va a saber pronto su oferta inicial
cuando él ofrezca $133.000. Mónica, puede sospechar que el precio meta de Larry no está tan lejos (nosotros sabemos que es
$135.000) pero no tiene idea de su punto de retiro ($150.000). Esta información (Lo que Larry infiere acerca de la posición de
Mónica) se grafica en la fig. 3.2.
Figura 3.2
La Visión del comprador de la Negociación de la casa (Ampliada)
Punto de retiro
Oferta Inicial
Inferido de Mónica
de Larry
$130.000
$133.000
Precio de meta
para Larry
$135.000
Precio meta
Inferido de Mónica
$140.000
Precio de apertura
de Mónica
$145.000
Punto de retiro
de Larry
$150.000
El espacio entre los puntos de retiro se llama zona de acuerdo posible, espacio de negociación, o espacio para el acuerdo; y es
particularmente importante. En esta área se lleva a cabo la negociación, cualquier cosa que este por fuera de esa zona, va ser
rechazada por los negociadores. Cuando el punto de retiro del comprador está por encima del vendedor -él quiere pagar
mínimamente más de lo que ella quiere vender mínimamente- como lo vemos en el ejemplo de la casa. Existe una buena zona
de acuerdo posible. Cuando es a la inversa, - el punto de retiro del vendedor está por encima del comprador y éste, no pagará
más de lo mínimo que aceparía el comprador – estamos ante una zona de acuerdo negativa-. En el ejemplo de la casa, si
Mónica aceptase mínimo $145.000 y Larry sólo llegara a $140.000, entonces también sería una zona de acuerdo posible
negativa.
Las negociaciones que comienzan con zonas de acuerdos posibles negativas, terminan en “empates” muy rápido. Sólo se
pueden resolver, sí una de las partes se persuade de cambiar su punto de retiro, o sí algo más fuerza una solución que a
ninguno de los dos les gusta. Sin embargo, como los negociadores no empiezan sus discusiones hablando de sus puntos de
retiro (empiezan hablando de sus ofertas iniciales y demandas), resulta difícil saber sí realmente existe una zona de acuerdo
posible positiva, hasta que los negociadores estén realmente en el proceso de negociación. Ambas partes se dan cuenta que no
había coincidencia en sus puntos de retiro, sólo hasta que el regateo de la negociación se haya terminado; en este momento,
tendrán que decidir si terminan las negociaciones o revalúan sus puntos de retiro. El proceso lo describiremos detalladamente
más adelante.
El Papel de las Alternativas al Acuerdo Negociado
Adicionalmente a definir oferta inicial, precio meta y puntos de retiro; un cuarto factor puede entrar en la negociación: la
alternativa, es decir un resultado que puede provenir de un acuerdo con otra persona. En algunas negociaciones, las partes
tienen sólo dos opciones: alcanzar el trato con el oponente o no alcanzarlo. Sin embargo, en otras negociaciones ambas partes
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o una de ellas pueden tener una alternativa. En el ejemplo de la compra de la casa, probablemente podría aparecer otra casa
en venta en la ciudad donde Larry quiere comprar. Igualmente, sí Mónica espera el tiempo suficiente (o baja el precio de la casa)
es seguro que aparezca otro comprador interesado. Si Larry, selecciona otra casa para comprar, habla con el propietario y
negocia el mejor precio que puede; ese precio representa su alternativa. Asumamos, que la alternativa de Larry es $142.000 y la
alternativa de Mónica es $134.000.
El precio de la alternativa puede ser idéntico al punto de retiro, aunque no necesariamente tienen que ser iguales. Sí la
alternativa de Larry es $142.000, entonces él podría rechazar cualquier oferta que le hiciera Mónica sobre $142.000 porque
podría comprar la segunda casa en ese monto. Pero la alternativa de Larry, puede que no sea tan buena en otros puntos
diferentes al precio, puede que la urbanización no le gusta tanto, puede que esté 10 minutos más lejos de su trabajo o le gusta
como Mónica decoró el apartamento y le gusta tanto que quiere mudarse a ese sitio. En esta situación, Larry puede mantener su
punto de retiro en $150.000, entonces él está dispuesto a pagarle a Mónica hasta $8.000 más que la alternativa que había
negociado, simplemente porque quiere comprar la casa de Mónica.
Figura 3.3
La Visión del comprador de la Negociación de la casa (Ampliada con Alternativas)
Punto de
de retiro
Inferido
de Mónica
Oferta
Inicial
de Larry
Comprador Precio meta
Alternativo de Larry
de Mónica
Precio meta
Inferido
de Mónica
Casa
Alternativa
de Larry
$130.000,00 $133.000,00 134.000,00 $135.000,00
$140.000,00
$142.000,00
Precio de
apertura
de Mónica
$145.000,00
Punto de
retiro
de Larry
$150.000,00
Las alternativas son importantes porque dan al negociador el poder de dejar cualquier negociación cuando el acuerdo que se le
plantea no es muy bueno. El número de verdaderas alternativas que un negociador tiene cambia considerablemente de una
situación a otra. En las negociaciones en las cuales hay muchas alternativas, se pueden fijar metas muy altas y hacer menos
concesiones. En las negociaciones en donde no las hay, como cuando estamos negociando con un único proveedor, hay menor
poder de negociación. Un buen negociador distributivo, identifica bien sus alternativas antes de empezar una negociación de
manera que pueda tener una idea de cuan firme puede ser en una negociación.
En su discusión sobre negociación distributiva, Walton y Mckersie (1965), no trabajaron las alternativas como un punto clave.
Suponemos que no lo hicieron porque su teoría de negociación distributiva derivaba de las relaciones laborales, en las cuales los
trabajadores y patrones sólo tenían dos opciones básicas: cerrar el contrato o la huelga. Esto es, los sindicatos no podían
encontrar otra compañía para trabajar, y la gerencia no podía salir a buscar otros trabajadores. El poder de las alternativas ha
sido descrito por Fischer, Ury y Patton (1991), en su discusión de las Mejor Alternativas a un Acuerdo Negociado (MAAN).
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Punto de Acuerdo
El proceso fundamental de la negociación distributiva es alcanzar un acuerdo dentro de una zona de acuerdo posible positiva. El
objetivo de ambas partes es obtener la mayor parte posible del rango de negociación – esto es, llegar al acuerdo lo más cerca
posible del punto de retiro de la otra parte.
En una negociación distributiva, ambas partes saben que pueden llegar a un acuerdo por menos de lo que ellos hubieran
preferido, pero esperan que el punto de acuerdo sea mejor que su propio punto de retiro. Entonces ambas partes, deberán creer
que si bien no era lo óptimo, es lo mejor que pudieron alcanzar. Es esencial que cada parte crea que el acuerdo que logró es el
mejor, así podrán estar dispuestos a apoyar y garantizar el acuerdo después de las negociaciones. Las partes que asumen que
no están conformes con el acuerdo logrado, o piensan que perdieron; frecuentemente tratan de salirse del acuerdo o tratan de
recuperar lo que perdieron. Sí Larry piensa que obtuvo la peor parte del trato, él puede hacerle la vida imposible a Mónica
haciendo reclamos posteriores o argumentando daños ocultos en la casa.
Otro factor que puede afectar la satisfacción con el acuerdo, es si las partes pueden negociar de nuevo en el futuro o si no se
verán más. Si Mónica, se está mudando de la zona, entonces Larry debería asegurarse de evaluar el acuerdo actual
cuidadosamente, porque si necesita realizar alguna reparación, no podría contactarla posteriormente.
El Paquete Negociado
En el ejemplo de compra de la casa, como en casi todas las negociaciones; el acuerdo es necesario por diversas razones: el
precio, la fecha de cierre, renovación a la casa y el precio de los accesorios que quedarían en esta. Estos tópicos son el
paquete negociado. En este contexto, cada punto tiene su propia oferta inicial, precio meta y punto de retiro. Algunos son
obviamente importantes para ambas partes; otras son importantes para sólo uno de los negociadores. Los negociadores
necesitan saber que es importante para ellos y para su contraparte; necesitan estar seguros que están tomando estas
prioridades en cuenta durante la planificación del proceso de negociación.
Por ejemplo, en la negociación que estamos describiendo, un tópico secundario que era muy importante para ambos, era la
fecha del cierre del negocio – el día cuando la propiedad de al casa se transferiría. El día de venta era parte del paquete
negociado. Larry, se dio cuenta que cuando la nueva casa de Mónica estuviera lista, ella querría dejar su propiedad actual para
ir a la nueva. Larry, le pidió una fecha de cierre de la venta muy cerca a cuando Mónica quería cerrar el trato, por lo que el
acuerdo lucía muy atractivo para ella. Daba la casualidad que la fecha de venta de la casa de Larry (su propio punto meta)
estaba cerca de ese día también, haciendo el acuerdo atractivo para ambos (Mónica y Larry). Sí Larry y Mónica, hubieran
querido diferentes fechas de venta entonces “la fecha” hubiera sido un punto de litigio en el paquete negociado.
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ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
El objetivo primario en una negociación distributiva es maximizar el valor del acuerdo individual. En nuestro ejemplo el
comprador tenía cuatro estrategias fundamentales:
1.
Presionar para alcanzar un acuerdo cercano al punto de retiro del vendedor, de este modo el comprador se queda con la
mayor parte de la zona de acuerdo posible. El comprador puede influir en la percepción del vendedor, acerca de que
acuerdos son posibles haciendo ofertas extremas y concesiones pequeñas.
2.
Lograr que el vendedor cambie su punto de retiro, influenciando las creencias del vendedor sobre el valor de la casa. El
comprador puede tratar de convencer al vendedor de reducir su punto de retiro. (Eje. diciéndole que la casa está
sobrevaluada), aumentando así la zona de acuerdo posible.
3.
Sí existe una zona de acuerdo negativo, persuadir al vendedor de reducir su punto de retiro, para crear una zona de
acuerdo posible positiva o modificar su propio punto de retiro, para crear un solapamiento. Así, Mónica podría persuadirse
de aceptar un precio más bajo o Larry decidiría pagar más de lo que él quisiera pagar.
4.
Lograr que la otra parte piense que es el mejor acuerdo al cual es posible llegar (no que es todo lo que puede alcanzar, o
que es incapaz de lograr más, o que la otra parte está ganando más). La diferencia entre una parte que cree que el acuerdo
es el mejor posible (y no las otras interpretaciones) puede parecer sutil y semántico. Sin embargo, para lograr buenos
acuerdos en importante que la gente piense que están alcanzando el mejor acuerdo, la satisfacción del ego, es tan
importante como llegar a los objetivos tangibles.
En todas estas estrategias, el comprador está tratando de influir sobre las percepciones del vendedor, lo cual es posible a través
del intercambio de información y persuasión. Sin importar la estrategia general escogida, dos puntos son importantes en toda
negociación distributiva: a) Descubrir el punto de retiro de la contraparte, 2) Influir en el punto de retiro del otro negociador.
Descubriendo el Punto de Retiro de la Otra Parte
La información es la fuerza vital de la negociación. Mientras más información se pueda obtener acerca de la otra parte; de los
valores que espera obtener, el punto de retiro, sentimientos y confidencias y motivaciones del otro negociador; más capacidad
se tendrá de llegar a un acuerdo favorable. Al mismo tiempo, que no se quiere que la otra pare tenga cierto tipo de información
acerca de Ud., su verdadero punto de retiro, valores, información confidencial de posiciones acerca de estratégicas débiles,
vulnerabilidades emocionales, etc., esto es mejor ocultarlo. Por otra parte, Ud. si quiere que la otra parte tenga información,
sobre si algo es objetivo y correcto, o diseñado para que la otra parte crea que las cosas son favorables a Ud. La
comunicación puede ser compleja, porque cada lado, quiere tener más información y ocultar información y cada negociador
sabe, que el otro quiere información y también oculta datos valiosos. Durante la negociación, la información es trasmitida
frecuentemente en código. La gente responde preguntas con otras preguntas o con respuestas cortas, incluso para la parte
que quiere modificar la percepción del otro. Es necesario establecer puntos efectivos y convincentes.
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Influenciado el Punto de Retiro de la Otra Parte
El punto focal de la planificación de las tácticas y estrategias de la negociación distributiva es identificar el punto de retiro de la
otra parte y relacionarlo con nuestro propio punto de retiro. El punto de retiro se establece por el valor esperado de un resultado
en particular, lo cual a su vez es el resultado del costo y el valor de un resultado. Larry, fija su punto de retiro basándose en la
cantidad de dinero que él podría pagar por una casa (en total o en cuotas mensuales por la hipoteca), el valor estimado del
mercado o el valor de la casa y por otros factores en su paquete negociado (fecha de cierre, cortinas, etc.).
El punto de retiro, también se puede ver afectado por el costo que un individuo asocia a retardar o dificultar la negociación o a la
paralización total. Si Larry, quien había fijado su punto de retiro en $150.000, se hubiera enfrentado con la opción de pagar
$151.000 o vivir acampando todo un mes, seguramente él revaluaría su punto de retiro. Los factores siguientes son importantes
para intentar influenciar el punto de retiro de la otra persona: (1) El valor que el otro asocia a un resultado en particular, (2) Los
costos que el otro asocia a los retardos o dificultades en la negociación, y (3) El costo que para el otro significa abortar la
negociación.
Un factor significante para moldear el entendimiento de la otra persona de lo que es posible – y por tanto el valor que se le
asigna a un resultado particular- sería el entendimiento de la otra parte de cual es su propia situación. Por lo tanto, al influenciar
el punto de vista de la otra persona, se debe también moldear el punto de vista que la otra persona tiene acerca del valor que
nosotros asociamos a un resultado en particular, los costos de retardar o dificultar las negociaciones o los costos de abortarla.
Para explicar como estos factores pueden afectar el proceso de planificar la estrategia y tácticas en la negociación distributiva,
haremos cuatro proposiciones mayores (para explicaciones más detalladas sobre este tema, referirse a Walton y Mckersie,
1965, pp. 59-82)
1.
El punto de retiro de la otra parte, variará directamente con la estimación que hace acerca del costo de retardar o
abortar la negociación. Si la otra parte, ve que Ud. necesita urgentemente llegar a un acuerdo y no diferirlo, se puede
aferrar en esto y presionarlo para un mejor resultado. Por lo tanto, las expectativas se incrementarán y la contraparte
incrementará su punto de retiro. Mientras más pueda convencer a la otra parte de que sus costos por retardar o
paralizar la negociación son bajos (que Ud. no está apurado, que Ud. está en capacidad de “esperar para siempre”); el
punto de retiro del otro será más modesto.
2.
El punto de retiro del otro, variará inversamente a su costo de retardar o abortar la negociación. Mientras más
necesitada este una persona en llegar a un acuerdo, más bajo fijará su punto de retiro. Por lo que, mientras más pueda
presionarlo para convencerlo, de que no negociar le costará más, menor será el punto de retiro que establecerá la otra
persona. Por el contrario, mientras más atractiva se la alternativa del otro, más puede mantenerse con un punto de
retiro alto. Si la negociación no se da, la otra parte puede moverse a una alternativa atractiva. En el ejemplo anterior,
tanto Mónica como Larry tenían alternativas satisfactorias.
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3.
Un punto de retiro, variará directamente con el valor que la otra parte asocie al resultado. Por lo que, el punto de retiro,
puede ser más modesto si la persona reduce la estimación que tiene del valor del resultado. Si Ud. puede convencer a
la otra parte, que la posición que mantiene en la negociación no arrojará los resultados esperados o que existe otra
posición mejor que la que tiene actualmente, entonces; él modificará su punto de retiro.
4.
El punto de retiro del otro, varía inversamente con la percepción del valor que la primera persona le atribuye a un
resultado. Si usted sabe que una posición es importante para la otra parte, Ud. esperará que la otra parte se resista a
renunciar a ésta, por lo que habrá menos posibilidades de cerrar un buen trato. Como resultado sus expectativas
disminuirán hasta llegar a un punto de retiro más bajo. Por lo tanto, mientras más pueda convencer a la otra parte, de
que Ud. valora un resultado en particular, fuera del rango de negociación del otro, más presión ejercerá en la otra
persona; para que modifique el punto de retiro hacia uno más modesto en relación a un resultado.
ACCIONES TÁCTICAS
De las recomendaciones anteriores, sobre las estrategias fundamentales en la negociación distributiva, surgen cuatro acciones
importantes para un negociador en una situación de negociación distributiva:
1.
Evalué los costos de los resultados y los costos de abortar la negociación para la otra parte.
2.
Manipule la percepción que la otra parte tiene acerca del valor de los resultados.
3.
Modifique la percepción del otro acerca del valor de sus propios resultados.
4.
Manipule los costos actuales de retardar o abortar las negociaciones.
Ahora discutiremos cada una de estas acciones en detalle:
Evalúe el valor de los resultados y los costos de abortar la negociación para la otra parte
Un paso importante para un negociador, es obtener información sobre el valor de los resultados y del punto de retiro de la otra
persona. El negociador puede proceder a través de dos formas: obtener información indirectamente, acerca de los factores que
están detrás de un tópico determinado (evaluación indirecta); u obtener la información directamente de la otra parte acerca de
los valores de los resultados y el punto de retiro, (evaluación directa).
Evaluación indirecta:
Como señalamos anteriormente, el proceso mediante el cual un individuo fija un punto de retiro, puede estar basado en diversos
factores. ¿Cómo decidimos por ejemplo, cuanto podemos pagar por renta, o como cuotas de la hipoteca? O ¿Cómo decidimos
que una casa, vale poco o mucho? Hay muchas formas de determinarlo.
La evaluación indirecta ayuda a determinar, que información usará un individuo probablemente para fijar su precio meta y su
punto de retiro; y como interpretará esta información. Por ejemplo, en negociaciones laborales, la gerencia puede inferir sí el
sindicato quiere entrar en huelga, o no; por la forma como el sindicato negocia o por los fondos que respaldan este sindicato. La
gerencia decide si puede afrontar la huelga o no, basándose en el tamaño de los inventarios, las condiciones del mercado para
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el producto de la compañía y por el porcentaje de empleados que son parte del sindicato. En las negociaciones inmobiliarias,
¿cuánto tiempo ha estado un inmueble en el mercado?, ¿cuántos compradores potenciales existen?, ¿cuán pronto un
comprador necesita una casa para negocios o para vivir?, y el estado financiero del vendedor son factores importantes. Un
comprador de automóviles, puede ver el número de carros nuevos en el lote de inventario de un vendedor, referirse a los avisos
clasificados de venta de automóviles, leer sobre la popularidad del carro en las guías de compradores de carros, o consultar
guías de referencia para saber cuanto paga un distribuidor a los mayoristas de carros.
Se pueden usar una variedad de recursos de información para evaluar el punto de retiro del otro. Hacer observaciones directas,
consultar documentos de lectura disponibles y publicaciones, o hablar con expertos. Es importante resaltar, que éstos son
indicadores indirectos. La forma como una persona interprete estos datos es diferente a como lo haga otra. Un inventario grande
de automóviles, puede lograr que el distribuidor esté dispuesto a reducir el precio del carro. Sin embargo, el vendedor puede
esperar que el mercado cambie pronto; puede haber empezado una gran campaña promocional de la cual el comprador no
sabe nada, o puede que no tenga necesidades reales para reducir los precios y por el contrario, espera que el mercado mejore.
Estas medidas proveen información valiosa, que puede reflejar la realidad que otra persona, que eventualmente tendrá que
enfrentarla. Sin embrago, es importante recordar que la misma información puede significar cosas diferentes para diferentes
personas, por consiguiente, puede no decirnos exactamente lo que nosotros creemos nos dice.
Evaluación Directa:
En la negociación, la otra parte usualmente no revela información precisa sobre sus valores, puntos de retiro y expectativas.
Algunas veces, sin embargo, la otra parte dará información precisa. Cuando es presionada hasta el límite absoluto y cuando
requiere firmar un acuerdo en forma rápida, la otra parte puede explicar los hechos claramente. Sí la gerencia cree que un
acuerdo sobre salarios, en cierto punto llevará la compañía a la quiebra, ellos pueden establecer cuál es el límite absoluto de
una manera clara y explicar ampliamente como fue determinado. Igualmente, un comprador de una casa puede decirle al
vendedor, cual es su oferta máxima y justificarla con una explicación de ingresos y otros gastos. En estas ocasiones, por
supuesto, la parte que revela la información, cree que el acuerdo planteado, está dentro de la zona de acuerdo posible, y que la
otra parte, aceptará a información ofrecida como cierta, en vez de verla como una táctica de la negociación. Un vendedor
industrial, puede hablarle al comprador sobre la calidad y servicio del producto, acerca de compradores alternativos que quieren
comprar el producto y el tiempo requerido para manufacturar ordenes especiales.
Sin embargo, la mayoría del tiempo la otra parte no es tan dada a suministrar información y los métodos para obtener
información se vuelven más complejo. En la diplomacia internacional, se usan varias formas para reunir información. Se cultivan
las relaciones, se interceptan mensajes y se descifran los códigos. En negociaciones laborales, las compañías a veces contratan
informadores, también colocan micrófonos en las reuniones de los sindicatos y hasta tienen personas que buscan la información
en las papeleras de los ejecutivos. En las negociaciones del sector inmobiliario, los vendedores entretienen a los compradores
potenciales con alcohol, esperando que las lenguas se relajen y suelten la información. Otras aproximaciones son hacer que el
negociador se moleste o colocarlo bajo presión hasta lograr que por algún desliz pueda ofrecer cierta información. Una de las
partes puede simular exasperación, que se encoleriza y parar la negociación, con la esperanza que la otra persona en un
esfuerzo para evitar el estancamiento revele que es lo que realmente quiere.
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Manejando las Impresiones de la Otra Parte
Como cada lado trata de buscar información acerca de la otra parte, a través de fuentes directas o indirectas, una acción táctica
muy importante es evitar que otra parte consiga información detallada de su posición, mientras simultáneamente se le guía para
que se forme una “impresión preferida”. Sus acciones entonces son, encubrir para ocultar la información verdadera sobre
posiciones y para representarlas como quisiera que el otro las creyera. Generalmente, los encubrimientos son más importantes
al principio de la negociación y las acciones directas son importantes más tarde. Esta secuencia le da tiempo para concentrarse
en recopilar información de la otra parte, que le será útil para evaluar su propio punto de retiro y para determinar la mejor forma
para proporcionarle información a la otra parte acerca de su propia posición.
Acciones de Encubrimiento:
La manera más simple de cubrir una posición, es hacer y decir lo menos posible. El silencio es oro, cuando se responden
preguntas, las palabras deben usarse para preguntarles en vez de responder. Este método reduce la probabilidad de cometer
errores verbales o presentar alguna pista, que el otro lado puede usar para llegar a conclusiones. Gestos de decepción, o
aburrimiento, de molestia o intranquilidad, inquisitorios con interés pueden dar claves acerca de los puntos bajo discusión.
Ocultar, es la actividad de encubrimiento más generalizada.
Otro enfoque, posible cuando un grupo de negociaciones se ejecutan a través de una representante; es llamado la
“incompetencia calculada”. Aquí el representado no da al negociante toda la información necesaria, haciendo imposible que la
información se filtre. En vez de eso, el negociador se envía con la instrucción de reunir hechos y traerlos al grupo. Esta
estrategia, hace que la negociación de vuelva fastidiosa y tediosa, y generalmente causa que la otra parte proteste
vigorosamente por la incapacidad del negociador para divulgar información o para concretar acuerdos. Abogados,
representantes inmobiliarios, e investigadores son utilizados por los interesados para realizar el papel descrito. Los
representantes puede estar limitados (o auto-limitarse) en su autoridad de tomar decisiones. Por ejemplo, si un hombre compra
un carro, puede aducir que debe consultar con la esposa antes de tomar una decisión definitiva.
Cuando es un grupo que lleva la negociación -cosa común en la diplomacia, en las relaciones laborales, y otros negocios- se
canaliza toda la información a través de un vocero, lo cual reduce la revelación de información en forma inadvertida. Adicional a
esto, se ayuda a otros miembros del equipo negociador a que puedan escuchar y observar cuidadosamente lo que la otra parte
está diciendo, de esta forma pueden descubrir errores y partes de información de la posición del otro grupo.
Existe todavía otra forma de encubrir, que consiste en presentar gran cantidad de tópicos para negociar, en donde realmente
pocos son los importantes. Así, la otra parte, tiene que reunir información sobre diferentes temas y se hace difícil determinar cual
de ellos es el importante realmente. Esta técnica, es conocida como “cortina de humo”, o “lavaplatos,” puede ser considerada
una táctica dura si se realiza al extremo. (Karras, 1974).
Acciones Directas para Alterar Impresiones:
Los negociadores toman diversas acciones para presentar hechos, que mejoraran sus posiciones o la harán parecer mucho
más fuerte que la otra parte. Uno de los métodos más obvios es la presentación selectiva, en la cual los negociadores revelan
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sólo el hecho necesario para apoyar el caso. La presentación selectiva también se usa para llevar a la otra parte a formarse la
impresión deseada sobre su punto de retiro o para abrir nuevas posibilidades de acuerdos, que son más favorables para el
presentador, que las que existen realmente. Otra forma de encubrir, es interpretar o explicar hechos, para presentar argumentos
lógicos, que presenten costos y riesgos para uno mismo, si la otra parte llegara a implementar su propuesta. Una alternativa es
decir “Si tu estuvieras en mis zapatos, estos son los hechos que resultarían de la propuesta que has presentado”.
Estos argumentos, son más convincentes cuando los hechos usados, han sido adquiridos de una fuente neutral, porque así, no
lucirán parcializados por sus intereses. De todas formas, aún con hechos que Ud. presente, la selectividad puede ser útil para
manejar la impresión que la otra persona tiene de sus preferencias y prioridades. No es necesario para la otra parte estar de
acuerdo, en que esta es la forma como se verían las cosas si ella o él estuvieran en su posición. Siempre y cuando la otra parte
entienda como Ud. ve las cosas, el pensamiento de esa persona se será influenciado.
La reacción emocional ante hechos, propuestas, y posibles resultados es otra forma de acciones directas que los negociadores
pueden utilizar para dar información acerca de lo que les importa. La decepción o el entusiasmo, generalmente indican que algo
es importante, mientras que el fastidio o la indiferencia sugieren que es trivial o sin importancia. Una respuesta fuerte y violenta o
muy ansiosa sugieren que el punto en muy interesante y puede dársela tal prominencia que marcará la discusión. Por supuesto
las reacciones emocionales pueden ser reales o fingidas. La cantidad de tiempo y el detalle que se usan para presentar un
punto o posición trasmite la importancia que este tiene. Revisando cuidadosamente los detalles que la otra parte presentó sobre
un determinado asunto, o insistir en verificar, clarificarlo, le otorga cierta importancia. Por lo contrario aceptar de manera casual
los argumentos de la otra parte como verdad, da la impresión de desinterés en el tópico que se está discutiendo.
Tomar acciones especificas para alterar la impresión de otro, conlleva muchos peligros. Una cosa es, escoger ciertos hechos,
para presentarlos, enfatizar o desestimar su importancia con precisión; pero otra cosa es mentir y fabricar los hechos. Lo primero
se espera en la negociación distributiva, lo segundo, aún en las negociaciones más fuertes; se interpreta mal y si se descubre
se rechaza. Entre los dos extremos, sin embargo, lo dicho y hecho puede ser considerado como habilidoso para una de las
partes, mientras que la otra lo puede percibir como deshonesto. Otros problemas pueden surgir cuando tópicos triviales son
introducidos para distraer o cuando cosas muy simples se magnifican. El propósito es esconder la importancia verdadera y
desviar la atención del otro de lo verdaderamente significante, pero hay un peligro, la otra persona se puede dar cuenta de la
maniobra y hacer todo un espectáculo cada vez que concede en puntos menores y luego exigir igualdad de concesiones para
los puntos centrales. De esta manera, la otra parte puede vencer esta maniobra en su propio juego.
Modificación de la Percepción de la Otra Parte:
Se puede alterar la impresión de la otra persona, de sus propios objetivos haciendo parecer los resultados menos atractivos, o
haciendo parecer que los costos para obtenerlos son muy altos. También puede tratar de hacer parecer que las exigencias y
posiciones luzcan más atractivas para la otra parte.
Existen diferentes formas de modificar la percepción del otro. Una de las formas es interpretar por el otro, cual es realmente el
resultado de las proposiciones que haya hecho. Puede explicar en modo lógico como un resultado indeseado resultaría si la otra
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parte realmente obtuviese lo que quería. Esto significa, señalar algo que ha sido pasado por alto. Por ejemplo, en las
negociaciones entre la gerencia y un sindicato; la gerencia puede decir que la petición del sindicato de trabajar seis horas por
día, no incrementaría el número de trabajadores porque no valdría la pena contratar gente por dos horas diarias para completar
las ocho horas de trabajo que tiene un día laboral. Por otra parte, si la compañía, fuera a mantener la producción como en la
actualidad, sería necesario usar lo empleados actuales en sobre tiempo, por lo que aumentaría el total de costos laborales,
consecuentemente el precio del producto. Esto repercutiría en los precios finales del producto, bajaría la demanda, y finalmente
reduciría la cantidad de horas de trabajo o el número de empleados.
Otra forma, de modificar la percepción del otro es ocultando información. Un vendedor industrial podría no revelar al comprador,
que algunos cambios tecnológicos están disminuyendo el costo de producción del producto. Un vendedor de bienes y raíces
podría no decirle a un comprador potencial que en tres años, la propuesta de construir una autopista aislará la zona de la ciudad.
Las estrategias de ocultamiento pueden llevarnos a problemas éticos como mencionamos anteriormente.
Manipulación de los Costos de Retardar o Terminar la Negociación:
Como hemos visto lo negociadores tienen plazos. Un contrato podría expirar. Los acuerdos deben ser alcanzados antes que
llegar a una reunión. Alguien tiene que tomar un avión. Por supuesto, extender la negociación, más allá de sus plazos puede ser
costoso, particularmente para la persona que tiene el plazo, porque tiene que extenderlo o irse a casa con las manos vacías. Al
mismo tiempo, la investigación (Roth, Murnighan, y Schoumaker, 1998) y la experiencia práctica (Walton y Mckersie, 1965),
sugieren que la mayoría de los acuerdos se logran cuando el plazo está próximo a vencerse. La manipulación de la fecha límite
o el no llegar a un acuerdo, puede ser una herramienta poderosa en las manos de la parte que no tiene presión del tiempo. En
algunos casos, el arma del negociador es amenazar con terminar la negociación, negándole a ambas partes la posibilidad de
llegar a un acuerdo. Esta presión normalmente se siente más en una parte que en la otra, por lo que se considera un arma
peligrosa. Hay tres formas de manipular los costos de retardar la negociación: 1) Plan de acción destructivo, 2) alianzas con
personas ajenas a la negociación, 3) manipulación de la programación de la negociación.
Acciones Destructivas:
Una de las formas de estimular el acuerdo es aumentar los costos de no llegar a un acuerdo. Un grupo de trabajadores
sindicalizados de restaurantes de comida rápida; negocian con un restaurante con mucho apoyo, entraron al restaurante, justo
antes de la hora de almuerzo, cada uno pidió un café y se lo bebió tranquilamente. Cuando los clientes habituales empezaron a
llegar, encontraron todos los asientos llenos (Jacobs, 1951). En otro caso, la gente insatisfecha con los carros que compraron,
les pintaron grandes limones brillantes señalando el nombre del vendedor de carros, circularon por toda la urbanización para
intentar avergonzar al distribuidor y forzarlo a llegar a un acuerdo. Sabotear públicamente un negocio, boicotearlo y encerrar los
negociadores en un espacio hasta que lleguen a un acuerdo, son formas destructivas que aumentan los costos para los
negociadores de no llegar a un acuerdo y por consiguiente los regresa a la mesa de negociación. Estas tácticas pueden
funcionar, pero también pueden producir amargura y escalada en el conflicto.
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Alianza con Personas Ajenas a la Negociación:
Otra forma, de incrementar los costos de retardar o terminar la negociación es involucrar otras partes en el proceso, quienes
pueden de alguna manera influenciar el resultado. En muchas transacciones comerciales, la parte privada puede decir que si las
negociaciones con un comerciante fallan, podrán ir a Oficina de Negocios Mejores, y protestar las acciones del comerciante. Los
individuos que no están satisfechos con las prácticas y las políticas de negocios de las agencias gubernamentales; forman
grupos de acción, grupos de acción política, y organizaciones de protesta, para producir mayor presión en el sector. Por ejemplo,
los gremios profesionales en las universidades, mejoran sus negociaciones con la alta gerencia en materia de presupuesto,
citando la necesidad de cumplir con requisitos externos de acreditación para justificar sus demandas de presupuesto.
Manipulación de la Programación de las Negociaciones:
El programa del proceso de negociaciones, pone muy a menudo en desventaja considerable u una de las partes. Los ejecutivos
de ventas, viajan hacia sitios lejanos para negociar con clientes o proveedores; frecuentemente las negociaciones están
programadas para empezar inmediatamente después de su llegada, cuando todavía están sufriendo el cambio de horario y la
fatiga del viaje. También, las tácticas de retraso se pueden usar para retardar las negociaciones hasta el último minuto, y tratar
de sacar concesiones de la parte visitante. (Cohen, 1980). Los distribuidores de carros, probablemente negocien de una manera
diferente con sus clientes; media hora antes de la hora de cierre un día sábado en vez de a primera hora del lunes. Los
compradores industriales, tienen más dificultades para negociar, cuando tienen muy poco tiempo, porque sus plantas pueden
paralizarse si ellos no aseguran a tiempo la compra de materia prima.
Las oportunidades para alterar o aumentar el tiempo de las negociaciones varía ampliamente de un campo al otro. En algunos
sectores es posible tener inventario de materias primas, a costos relativamente bajos o comprarlas por grandes cantidades; en
otras industrias, sin embargo es esencial que los materiales lleguen a intervalos regulares porque son perecederos. Por esto, la
oportunidad de variar los tiempos de las negociaciones cambia, según sea la industria. Existen pocas oportunidades para que un
individuo pueda crear costos de retardos cuando negocia una casa que cuando se trata de grandes cantidades de materia prima.
No obstante, las tácticas para incrementar estos costos, manipulando los plazos y tiempos, es una opción que puede tanto
mejorar su propia posición como protegerle a Ud. de las acciones de la otra parte.
LAS POSICIONES QUE SE TOMAN DURANTE LA NEGOCIACIÓN
Los negociadores efectivos de negociación distributiva, tienen que entender el proceso de tomar posiciones (la oferta inicial o
apertura) y el papel de hacer concesiones durante el proceso de negociación. Al principio de las negociaciones, cada parte toma
una posición. Estas posiciones pueden cambiar en respuesta al comportamiento de la otra parte. La posición de la otra parte,
también cambiará durante la negociación. Estos cambios, normalmente van acompañados por nueva información acerca de la
intención del otro, el valor de los resultados, y de posibles zonas de acuerdo. La negociación es iterativa. Provee una
oportunidad para que ambas partes intercambien información, acerca de sus posiciones que pueda llevar a cambios en las
mismas.
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Oferta Inicial
Cuando comienzan las negociaciones, el negociador se enfrenta con un problema complejo. ¿Cuál debería ser la oferta inicial?
¿Será vista como muy alta o muy baja por el otro e inmediatamente rechazada? Una oferta vista por el otro como modesta,
podría haber sido mayor para dejar más espacio para realizar o lograr un acuerdo eventualmente mejor. ¿Debería la oferta inicial
estar más cerca del punto de retiro, sugiriendo un contexto más cooperativo? Estas interrogantes resultan menos complejas a
medida que el negociador conoce más los límites y la estrategia planificada la otra parte. Sin embargo, aunque conocer acerca
de la otra parte ayuda a los negociadores a fijar sus ofertas iniciales, no les dice que hacer exactamente. La pregunta
fundamental es si la oferta inicial debería ser muy alta o por el contrario modesta. Las estadísticas, indican que los negociadores
que hacen ofertas iniciales muy altas, alcanzan acuerdos más altos que aquellos que hacen ofertas más bajas o modestas.
(Chertkoff, Conley. e.a, 1967).
Hay al menos dos razones por lo que las ofertas iniciales extremas son ventajosas (ver Pruitt, 1981). Primero, brinda más
espacio para moverse en la negociación, por lo que permite tener más tiempo para saber acerca de las prioridades del otro con
la finalidad de poder ejercer influencia en él. Segundo, una oferta inicial alta es un “meta mensaje”, y puede crear, en la mente
del otro, la impresión de: 1) Existe un largo camino, antes de llegar a un acuerdo razonable. 2) Se deben hacer más concesiones
que las que originalmente se pensó para disminuir las diferencias entre las dos posiciones iniciales (Putnam and Jones 1982;
Yukl, 1974). La desventaja de una oferta inicial extrema son: 1) Puede ser refutadas rápidamente por el otro. 2) Trasmite una
actitud de dureza que puede ser destructiva para las relaciones en el largo plazo. Mientras más alta sea la oferta inicial más
probabilidades de que sea refutada rápidamente por la otra parte. Por lo tanto los negociadores que hacen ofertas iniciales altas,
deberían tener más alternativas que pueden emplear, si el otro negociador rechaza negociar con ellos.
Postura Inicial
Una segunda decisión que se debe hacer al principio de una negociación distributiva se refiere a la postura o actitud que se
adoptará durante la negociación. ¿Será Ud. competitivo (peleando para alcanzar lo mejor en cada punto) o moderado (dispuesto
a hacer concesiones y a comprometerse)? Algunos negociadores toman una postura beligerante, atacando las posiciones,
ofertas y hasta el carácter del opositor. En respuesta, la otra parte puede reflejar la postura inicial, enfrentando conflictividad con
conflictividad. Aún, sí la otra parte directamente no toma este tipo de actitud, es poco probable que responda de manera cálida y
abierta. Otros negociadores, adoptan una posición de moderación y entendimiento, como queriendo decir: “Seamos razonables,
como personas que podemos resolver este problema para beneficios de ambos”. Aún si la actitud no es imitada, la respuesta del
otro, estará restringida por esta moderada postura inicial.
Para comunicar el mensaje más efectivamente, un negociador tratará de enviar un mensaje consistente tanto en su postura
inicial como en su oferta inicial. Una posición razonable en la negociación, generalmente va junto a una postura cordial, y una
posición extrema en la negociación, va con una postura dura y competitiva. Cuando los mensajes enviados en la postura inicial y
en la oferta inicial están en conflicto, la otra parte los encontrará confusos de interpretar y responder.
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Concesiones Iniciales
Una oferta inicial normalmente se enfrenta con una contraoferta, y estas dos ofertas definen el rango inicial de la negociación. A
veces la otra parte no hace una contraoferta pero puede argumentar que la primera oferta (o conjunto de demandas) es
inaceptable y pide al oponente regresar con "un juego más razonable de propuestas". En cualquier evento, después de la
primera ronda de ofertas, la próxima pregunta es, ¿qué movimiento o concesiones se harán? Usted puede escoger no hacer
ninguno, mantenerse firme y puede insistir en la posición original, o usted puede hacer algunas concesiones. Observe que no es
una opción realizar una escalada sobre la oferta inicial que hacemos; es decir, poner una oferta más allá del punto meta del otro
que la primera. Esto se encontraría con la desaprobación del otro. No obstante, si las concesiones se van a hacer, la próxima
pregunta es, ¿cuán grandes deben ser? Es importante recalcar que la primera concesión conlleva un mensaje, frecuentemente
uno simbólico, para la otra parte sobre cómo usted procederá.
Las ofertas iniciales, las posturas iniciales, y las concesiones iniciales son al principio elementos de las negociaciones que las
partes pueden usar para comunicar cómo piensan negociar. Una oferta original extrema, una postura inicial determinada, unas
concesiones iniciales muy pequeñas, o cualquier combinación señalan una posición de firmeza; una oferta inicial más moderada,
una postura razonablemente cooperativa, y una concesión inicial más generosa comunica cierta postura de flexibilidad. Al tomar
una posición firme usted intenta capturar la mayoría del rango de negociación para usted, permitiéndole maximizar el resultado
final o preservar cierto margen de maniobra para más tarde en la negociación. La firmeza también crea un clima en el que él
oponente puede decidir que las concesiones son tan magras que vale la pena capitular y establecer rápidamente un acuerdo en
lugar de dejarse arrastrar. En ese sentido, la firmeza puede ser una manera de acortar las negociaciones. Hay también una
posibilidad, sin embargo, y es el hecho de que la otra parte responda con firmeza. Una o ambas partes pueden ponerse
intransigentes o hastiadas y pueden retirarse completamente.
Existen varias razones para adoptar una posición flexible. Primero, tomando diferentes posturas en el transcurso de la
negociación, usted puede aprender sobre el valor otorgado por su oponente al resultado y acerca de las oportunidades
percibidas, al observar como responde a sus propuestas. Usted puede querer cooperar en lugar de establecer una relación
competitiva, esperando conseguir un mejor acuerdo. Además, la flexibilidad hace posible la continuación de las negociaciones;
mientras más flexible sea percibido, mayor será la creencia de la otra parte en la posibilidad de lograr un acuerdo.
El Rol de las Concesiones
Las concesiones son centrales en la negociación. Sin ellas, de hecho, las negociaciones no existirían. Si un lado no se prepara
para hacer las concesiones, o el otro debe capitular o las negociaciones se trancan.
Las personas se embarcan en negociaciones esperando concesiones. Un negociador distributivo que se considere bueno, no
empezará las negociaciones con una oferta inicial cerca de su propio punto de resistencia, pero, más bien, se asegurará que
haya bastante espacio en la zona de acuerdo para hacer algunas concesiones. Parece ser que la gente generalmente acepta la
primera o segunda oferta que es mejor que su punto meta, por lo que los negociadores deberían intentar identificar el punto
meta del otro con precisión y evitar ceder rápidamente hacia ese punto.
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A los negociadores también les disgusta el planteamiento “tómalo o déjalo”; una oferta que pudo haber sido aceptada como
resultado de ciertas concesiones, puede rechazarse cuando se muestra en la mesa y se presenta como un fait accompli. Esta
táctica, llamado Boulwarism,2 se ha ilustrado muchas veces en las relaciones obreras. En el pasado algunos líderes a menudo
analizaban "objetivamente" lo que ellos podrían permitirse el lujo de ceder en sus negociaciones del contrato y hacían su oferta
inicial en el punto exacto donde ellos pensaban que sería su oferta final (es decir ellos establecían un mismo valor para la oferta
inicial, el punto meta, y el punto de retiro). Ellos insistían entonces que no había ninguna concesión a hacer porque la oferta
inicial era "justa" y "razonable" basado en su propio análisis. Los sindicatos lucharon estas posiciones amargamente y
continuaron resintiéndolas años después de que las compañías abandonaron esta estrategia (Northrup, 1964; Selekman,
Selekman y Fuller, 1958).
Hay suficientes datos, según los cuales, las partes se sienten mejor sobre un acuerdo cuando las negociaciones involucraron
concesiones progresivas que cuando no hubo (Baranowski y Summers, 1972; Crumbaugh y Evans, 1967; Deutsch, 1958;
Gruder y Duslak, 1973). Rubin y Brown (1975) sugieren que "un negociador quiere creer que él es capaz de moldear la
conducta del otro, haciéndolo escoger como él lo hace" (pp. 277-278).
Hacer concesiones indica un reconocimiento de la otra parte y un movimiento hacia la posición del otro, lo cual implica a su
vez, un reconocimiento de esa posición y su legitimidad. Los factores intangibles de status y posición son tan importantes como
los puntos tangibles en cuestión. Las concesiones igualmente exponen a quien las hace a algún riesgo. Si la otra parte no es
recíproca, quien hace la concesión puede parecer más débil habiendo dado algo sin recibir nada a cambio. Así, cuando la otra
parte no es recíproca con respecto a la concesión, envía un mensaje poderoso de firmeza y dejando en el oponente una
sensación de que su estima se ha dañado o de que su reputación disminuyó.
Una concesión producto de reciprocidad no puede ser casual. Si alguien hace una gran concesión en un punto significante, se
espera que la oferta del retorno sea en el mismo punto o por lo menos con un peso similar y magnitud comparable. Hacer una
concesión adicional cuando no se ha recibido alguna (o cuando lo que dio la otra parte era inadecuado) puede implicar debilidad
y malgastar el valioso espacio de maniobra. Al recibir una concesión inadecuada, un negociador puede enunciar explícitamente
lo que espera antes de ofrecer más concesiones: "Esto no es suficiente; usted deberá incrementar hasta X antes de que yo
considere ofrecerle nuevas concesiones”.
Para alentar futuras concesiones de la otra parte, los negociadores unen a veces sus concesiones a una concesión anterior
hecha por el otro. Ellos pueden decir, "Como usted ha disminuido su demanda en X, yo estoy dispuesto a ceder en Y". Una
forma muy poderosa de hacer concesiones es la de hacer un paquete de concesiones. Por ejemplo, "Si usted me da A y B, yo
daré C y D". Empaquetar las concesiones conlleva a mejores resultados para un negociador que haciendo las concesiones
individualmente en asuntos específicos (Froman y Cohen, 1970; Neale y Bazerman, 1991; Pruitt, 1981). Esta táctica se discute
en más detalle en el Capítulo 4.
2
El término Boulwarism se usa en nombre del jefe de negociaciones laborales de la compañía General Electric en los
años 50. Antes de permitir que los sindicatos presentaran sus demandas, la compañía presentaba una propuesta justa
y se rehusaba seguir negociando.
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Patrón de Realización de Concesiones
El patrón de concesiones hechas por el negociador contiene valiosa información, pero no siempre es fácil de interpretar. Cuando
las concesiones se ponen más pequeñas, el mensaje más obvio es que la posición del negociador se está haciendo más firme y
que el punto de retiro se está acercando. Esta generalización necesita ser revisada, señalando que una concesión pequeña
tardía en la negociación puede indicar que resta aun un poco de espacio en la zona de acuerdo. Cuando la oferta inicial es
extrema, el negociador tiene suficiente espacio disponible para ofrecer nuevas ofertas, haciéndole fácil el dar concesiones
sustanciales. Cuando las ofertas y contraofertas han acercado a un negociador al punto donde el esperaba cerrar el acuerdo, si
se hace una concesión del mismo tamaño que las concesiones iniciales podría pasar su punto de retiro. Suponga que un
negociador hace una primera oferta $100 por debajo del precio meta del otro; una concesión inicial de $10 reduciría el espacio
maniobrando en un 10 por ciento. Cuando las negociaciones llegan a $10 del precio meta del otro, una concesión de $1 resta 10
por ciento del espacio para maniobrar. Un negociador no puede comunicar tales proporciones mecánicas dando o interpretando
las concesiones, pero este ejemplo ilustra cómo el receptor podría traducir el significado del tamaño de la concesión,
dependiendo de donde ocurra en la negociación.
El patrón de concesión también es importante. Considere el patrón de las concesiones hechas por dos negociadores: Sandra y
Linda en Figura 3.4. Asuma que ellas están discutiendo el precio de la unidad de un embarque de partes de computadora, y
cada una está tratando con un cliente diferente. Linda hace tres concesiones, cada una de $4 por la unidad, para un total de
$12. Por el contrario, Sandra hace cuatro concesiones, con los valores siguientes: $4, $3, $2 y $1 por unidad, para un total de
$10. Linda y Sandra les dicen a sus clientes que ellos han concedido "casi todo lo que pueden". Sandra es la más probable de
ser creída cuando hace esta afirmación porque ella ha dado señales a través de su patrón de concesiones de que ya no le
queda mucho más para conceder. Cuando Linda argumenta que le queda poco por conceder, su cliente no le cree porque el
patrón de concesiones de Linda (tres concesiones de la misma cantidad) sugiere que hay bastante espacio para ceder, aunque
Linda realmente ha cedido más de Sandra en este ejemplo. Observe que nosotros no le hemos prestado mucha atención a las
palabras empleadas por Sandra y Linda. Las conductas son interpretadas por la otra parte cuando nosotros negociamos; es
importante señalar a la otra parte con nuestra conducta y palabras que las concesiones están por acabarse.
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En las negociaciones de múltiples asuntos, los negociadores hábiles tratarán diferentes formas de lograr un potencial acuerdo
que tengan el mismo valor para ellos. Ellos reconocen, sin embargo, que no todos los asuntos tienen el mismo valor para ambas
partes. Por ejemplo, un negociador en un acuerdo de compra puede estar interesado solamente en el beneficio total del paquete
y no interesarle sí debe pagar por completo sin el interés dentro de un mes o luego de seis meses con una cuota de financiación
a las proporciones de interés actuales. El tiempo del pago puede ser crítico para el oponente si él tiene un problema de flujo de
dinero en efectivo, y la el otro puede estar interesado en pagar la cuota de financiación por el derecho para extender los pagos a
un periodo de seis meses. De hecho, las diferentes combinaciones de capital, tasas de interés y periodo del reembolso pueden
tener el mismo valor por una parte pero un valor bastante diferente para el otro. Después de probar diferentes propuestas que
tienen el mismo valor para ambos, los negociadores distributivos experimentados se guardan frecuentemente una concesión
pequeña al final de la negociación para "endulzar" el trato.
Oferta Final
Eventualmente, un negociador tendrá interés en señalar que no hay más espacio para moverse y por lo tanto la oferta presente
es final. Un negociador hará tales declaraciones probablemente así: "Esto es todo lo que yo puedo hacer". "Esto es hasta donde
yo puedo ir". A veces, sin embargo, está claro que ninguna declaración simple le bastará; una alternativa es usar las
concesiones para llegar al punto. Un negociador podría permitir que la ausencia de nuevas concesiones transmita el mensaje a
pesar de las demandas de la otra parte. La otra parte puede no reconocer al principio que la última oferta fue la final y podría
ofrecer una concesión para conseguir que el otro responda. En vista de que ninguna nueva concesión resulta, la otra parte
puede sentirse traicionada y percibir que el patrón de concesión-contraconcesión fue violado. La amargura que esto causa
puede complicar aún más las negociaciones.
Una manera como los negociadores pueden transmitir el mensaje que "ésta es la última oferta" es haciendo una última
concesión sustantiva. La oferta final tiene que ser lo suficientemente grande para ser dramática, pero no tan grande que haga
pensar al otro que el negociador ha estado economizando sus concesiones y que hay más espacio para concesiones disponible
en el paquete negociado (Walton y McKersie, 1965). Una concesión puede también personalizarse ("acudí a mi jefe y conseguí
un trato especial simplemente para usted"), lo cual transmite la idea de que ésta es la última concesión que el negociador hará.
EL COMPROMISO
Una clave en la negociación basada en posiciones es el compromiso. Una definición de compromiso es "tomar una posición con
alguna promesa explícita o implícita con respecto al curso futuro de acción" (Walton y McKersie, 1965, Pág. 82). Un ejemplo
sería un agente deportivo que durante la negociación, dice a la gerencia general, "Si nosotros no conseguimos el aumento del
sueldo pedido, mi representado no jugara el próximo año", semejante acto identifica una posición que el negociador insiste en
lograr y la amenaza o alguna acción futura si esa posición no se concede. El propósito o compromiso es eliminar la ambigüedad
sobre el curso intencional de acción del actor. Haciendo un compromiso, un negociador señala la intención para tomar este
curso de acción, tomar esta decisión, hacer lo que dice, alcanzar este objetivo. "Si usted sigue sus metas también, es probable
que nosotros entremos en un conflicto directo; cualquiera de los dos ganara o ninguno logrará sus metas”. Los Compromisos
también reducen las opciones de la otra parte. Están diseñados para reducir las opciones del otro.
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El compromiso se interpreta a menudo por el otro como una amenaza -si el otro no cumple o cede, un conjunto de
consecuencias negativas ocurrirá. Algunos compromisos pueden ser amenazas, pero otros son simples declaraciones de acción
intencional que dejan la responsabilidad para evitar el desastre mutuo en las manos del oponente. Una nación que públicamente
declara que va a invadir a otra nación y esa guerra sólo puede revertirse si ninguna otra nación intenta detener la acción está
tomando un compromiso fuerte y dramático. Los compromisos también pueden involucrar las promesas futuras como, "Si
nosotros obtenemos este aumento de salario, estaremos de acuerdo en acertar todos los otros puntos arbitrados como usted
pide”.
Volviendo al ejemplo del agente deportivo, hay dos posibles mensajes por lo menos en la amenaza del agente deportivo de
renunciar. Uno es que si el negociador renuncia, la gerencia general tendrá que empezar con uno nuevo negociador y quizás
este otro sea menos cooperativo. El otro está basado en la premisa de que el agente deportivo no quiere renunciar pero tendrá
que hacerlo si sus condiciones no se conceden, simplemente para mantener la credibilidad de la amenaza. Esta premisa lleva a
la conclusión que el negociador luchará mucho tiempo antes de tomar este último paso de renunciar y la gerencia general no
debe esperar ninguna concesión en este punto. Así, la gerencia puede decidir continuar con la negociación hasta que el agente
deportivo renuncie y llegue su reemplazo o bien podrá revisar su propia posición y ceder.
Debido a su naturaleza, los compromisos son declaraciones que normalmente requieren un seguimiento a través de la acción.
Un negociador que amenaza con consecuencias (“nuestro jugador no jugara el año próximo), y no consigue lo que esperaba con
la amenaza, y no inicia las consecuencias (el jugador se presenta al campo de entrenamiento), no va a ser creído en el futuro.
Además, la persona sufrirá una pérdida de autoestima después de no llevar a cabo un compromiso públicamente hecho. Por lo
tanto, una vez que un negociador hace un compromiso, hay fuerte motivación para sostenerlo. La otra parte probablemente
entenderá esto, ya que el compromiso, una vez aceptado, tendrá un efecto poderoso sobre lo que la otra parte cree que es
posible (Pruitt, 1981).
Consideraciones Tácticas al Usar los Compromisos
Como muchas herramientas, los compromisos son de doble filo. Ellos pueden ser utilizados para obtener las ventajas
anteriormente ilustradas, pero ellos también pueden fijar inflexiblemente a un negociador a una posición particular. Los
compromisos intercambian la flexibilidad por la certeza de acción, pero crean dificultades si usted quiere moverse a una nueva
posición. Por ejemplo, suponga que después de comprometerse con un curso de acción, información adicional indica que una
posición diferente es deseable, la información previa muestra que la estimación más temprana del punto de resistencia de la otra
parte era equivocada y que tenemos una zona de acuerdo negativa. Puede ser deseable, o incluso necesario, cambiar la
posición después de haber hecho el compromiso. Por estas razones, cuando usted hace un compromiso también debe hacer
planes de contingencia que le permitan a usted salir de los compromisos si es necesario. Los planes de contingencia deben ser
confidenciales para que el compromiso original sea eficaz. Por ejemplo, el agente negociador podría haber planeado retirarse
poco después culminar las negociaciones. Al adelantar su retiro podría anular el compromiso y dejar a un nuevo negociador sin
trabas. El interesado en comprar una casa debe poder retroceder fuera de un compromiso para comprar descubriendo lo que
hasta ahora no había sido descubierto, grietas en el yeso de la sala o ser incapaz de obtener el financiamiento del banco.
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Los compromisos pueden ser una herramienta útil, pero usted debe evitar que el otro se comprometa. Más aún, si la otra parte
se compromete, seria beneficioso para usted tener una o mas formas disponibles para que el otro pueda salir del compromiso. A
continuación examinaremos estos problemas tácticos con más detalle.
Fije un Compromiso
Dado que durante una negociación se hacen declaraciones fuertes, apasionadas - algunos de los cuales son sólo simulaciones
(bluffs)-, ¿cómo un negociador puede saber que una declaración será entendida como un compromiso?.
Una declaración de compromiso tiene tres propiedades: un alto grado de finalidad; un alto grado de especificidad y una
declaración clara de consecuencias (Walton y McKersie, 1965). Un comprador podría decir "Nosotros vamos a conseguir un
descuento por volumen, o habrá problema". Esta declaración es menos poderosa que esta otra. "Nosotros debemos obtener un
10 por ciento de descuento por volumen en el próximo contrato, o nosotros firmaremos con un proveedor distinto el próximo
mes". Esta última declaración comunica la finalidad, cómo y cuándo el descuento de volumen debe concederse; la especificidad,
cuánto se espera de descuento; y una declaración clara de consecuencia, exactamente lo que pasará si el descuento no se da.
Es más fuerte que la declaración anterior y mucho más difícil de abandonar.
Declaración Pública
Una declaración de compromiso aumenta potencialmente cuando más personas saben sobre él. La declaración del agente
deportivo “mi jugador no jugara el año próximo,” tendría un impacto diferente dada en la mesa de negociación que si la hace
durante una transmisión de televisión. Algunas partes en las negociaciones han llamado conferencias de prensa o han colocado
anuncios en periódicos u otras publicaciones declarando lo que ellos quieren y lo que pasara o no pasará si ellos no lo
consiguen. En cada uno de estas situaciones, mientras más grande sea el público, menor probabilidad de cambiar el
compromiso. El efecto del contexto social en las negociaciones se discute más ampliamente en el Capítulo 8.
Vinculación con un Agente Externo (un Tercero)
Otra manera de fortalecer un compromiso es unirse a uno o varios aliados. Empleados que están descontentos con la dirección
pueden formar un comité para expresar estas preocupaciones. Las asociaciones de industria pueden unirse para establecer los
estándares de un producto. Una variación de este proceso consiste en crear condiciones que hagan más difícil para el
negociador cambiar su posición. Por ejemplo, al alentar a los colonos a establecerse en el Banco Oriental cerca de Jerusalén, el
gobierno israelita ha hecho más difícil ceder esa tierra a los palestinos, un punto que ellos quisieron reforzar desde el principio.
Aumente la Importancia de las Demandas
Pueden hacerse muchas cosas para aumentar la importancia de los compromisos. Si la mayoría de las ofertas y concesiones se
han hecho verbalmente, escribir un compromiso puede atraer la atención. Si las declaraciones anteriores han sido por escrito, el
usar una letra con tamaño diferente o un papel de color diferente, atraerá la atención hacia el nuevo compromiso. La repetición
es una de las maneras más poderosas para hacer una declaración prominente. El utilizar diferentes canales de comunicación a
veces transmite el punto. Por ejemplo, diga a la otra parte el compromiso; luego déle una declaración por escrito, después lea la
declaración y finalmente hágalo circular entre otras personas.
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Refuerce la Amenaza o la Promesa
Al hacer una amenaza, existe el peligro de ir demasiado lejos - declarando un punto tan fuertemente que usted puede parecerá
débil o tonto en lugar de amenazante. Argumentos como "Si no consigo este punto, yo mismo veré que usted no siga en este
negocio ni un día más,” probablemente serán recibidos con molestia mas que con preocupación. Las declaraciones largas y
detalladas, que son muy exageradas, pueden minar la credibilidad. En contraste, declaraciones simples y directas de demandas,
de condiciones, y consecuencias son muy eficaces.
Pueden hacerse varias cosas para reforzar la amenaza implícita o explícita en un compromiso. Una es repasar circunstancias
similares y sus consecuencias; otra es hacer los preparativos para llevar a cabo la amenaza. Ante la perspectiva de una huelga,
las compañías aumentan sus inventarios, mueven camillas y comida a sus fábricas; los sindicatos crean fondos para la huelga y
dan consejo a sus miembros sobre cómo sobrevivir con menos ingreso si estalla la huelga. Otra ruta es crear y cumplir
amenazas menores de antemano, para desarrollar una credibilidad creciente de que se cumplirán las amenazas mayores. Por
ejemplo, un negociador podría decir, "Si el progreso de estas negociaciones no se acelera, yo no voy a regresar a la mesa de
negociación después del almuerzo", y entonces hace simplemente eso.
Finalmente, investigaciones sobre amenazas en la negociación sugieren que los negociadores que hacen amenazas son
percibidos como más poderosos que quienes no las hacen. Esta percepción de mayor poder no implica mejores resultados para
los negociadores que amenazan. De hecho, los negociadores que utilizan la amenaza también son percibidos como menos
cooperativos, y sus resultados en situaciones integrativas suelen ser inferiores que los de los negociadores que no utilizan la
amenaza.
Evite que a la Otra Parte se Comprometa Prematuramente
Todas las ventajas de un compromiso trabajan en contra de un negociador cuando la otra parte se compromete. Por
consiguiente, una estrategia general es intentar evitar que el otro haga un compromiso. A menudo, las personas toman
posiciones cuando se enfadan o se sienten presionadas hasta el límite; estos compromisos frecuentemente no están
planificados y pueden resultar en desventajas para ambas partes. Por ello, los negociadores deben prestar la atención
cuidadosa al nivel de irritación, enojo e impaciencia que pueda presentar el oponente.
Los compromisos buenos, legítimos, deliberados toman tiempo para establecerse, por las razones ya discutidas. Una manera de
impedir que la otra parte establezca una posición comprometida es negarles la oportunidad de tomar este tiempo necesario. En
un acuerdo de propiedad inmobiliaria con una opción a punto de vencer, un negociador puede usar al tiempo no estando
disponible o requiriendo comprobación extensa de hechos y límites, negándole tiempo a la otra parte para ejecutar su opción.
Otro forma para impedir al otro negociador comprometerse con una posición es ignorar o minimizar la amenaza del otro, no
reconociendo el compromiso del otro, o incluso haciendo un chiste acerca del mismo. Un negociador puede decir "Usted
realmente no quiere decir que" o "yo sé que usted no puede ser serio sobre realmente llevar a cabo eso" o simplemente seguir
adelante con la negociación como si la declaración de compromiso no se hubiera oído o entendido. Si el negociador puede
pretender que la declaración de la otra parte no fue oída o que no la considera significativa, la declaración puede ignorarse sin
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incurrir en las consecuencias que habrían ocurrido de haberse tomado en serio. Aunque la otra parte todavía podría llevar a
cabo la amenaza, la creencia de que debe llevarse se ha reducido.
En algunas circunstancias, constituye una ventaja para un negociador cuando el otro se compromete. Cuando la otra parte toma
una posición en un asunto al principio de la negociación, puede ser ventajoso para el negociador ya que la puede dar como fija y
que luego no la cambien a medida que se desarrollan los otros asuntos de la negociación. Un negociador puede manejar esta
situación de dos maneras: señalando la importancia de un compromiso cuando es hecho, o tomando los apuntes y guardando el
registro de las otras declaraciones. Un empleado puede estar muy disgustado sobre la manera en que un problema particular fue
considerado pero puede decir que nunca se perturbará tanto como para renunciar. El gerente podría enfocarse en este punto
cuando la declaración está hecha o se refiere después a él cuando el empleado está aún más disgustado. Ambas acciones
están diseñan para mantener al empleado en el trabajo a pesar de su enojo.
Encontrando Maneras de Abandonar una Posición de Compromiso
La mayoría del tiempo, un negociador quiere sacar a la otra parte de una posición en la que se comprometió, y muchas veces
también la otra parte quiere salirse del compromiso: ¿Cómo puede hacerse? Una forma ya mencionada es: al establecer un
compromiso, un negociador también debe planear una manera privada para salirse de él. A veces, la información proporcionada
por la otra parte durante las negociaciones puede permitir a un negociador decir “En vista de lo que he aprendido de usted
durante esta discusión, yo veo que voy a tener que volver a pensar mi posición inicial. Lo mismo podría preguntarse por el otro.
Un negociador, al querer que el otro mueva su posición sin perder credibilidad, podría decir: “En vista de lo que yo le he dicho
sobre los hechos de la situación (o dada esta nueva información), quizá yo puedo ayudarle a ver que sus posición inicial ya no
puede ser mantenida.” No es necesario decir, que la última cosa que un negociador quiere hacer es avergonzar al oponente; o
hacer juicio de valores acerca de un cambio de posición; más bien, debería dársele la oportunidad a la otra parte de retirarse con
dignidad.
Una segunda forma de abandonar un compromiso es permitir que el asunto muera silenciosamente. Después de un lapso de
tiempo, un negociador puede hacer una nueva proposición en el área del compromiso sin mencionar el anterior. Una variación
en este proceso es hacer un paso provisional en una dirección previamente excluida por el otro compromiso.
Una tercera forma es reiterar el compromiso en condiciones más generales. La parte que quiere abandonar el compromiso hará
una nueva propuesta, cambiando algunos de los detalles para estar más en línea con sus necesidades, manteniendo
ostensiblemente los "principios generales" de la redacción anterior. Por ejemplo, el agente de compras que exigió un 10 por
ciento de descuento por volumen puede replantear su argumento para decir que necesita un descuento de volumen significativo.
La otra parte puede explorar eso para acordar qué nivel de descuento podría ser significativo.
Por último, si la otra parte se retira de una posición de compromiso, es importante ayudarle a minimizar cualquier posible daño a
su autoestima o a su relación con sus representados. Una estrategia para usar en este caso es hacer una justificación pública
para explicar el movimiento del otro, atribuyéndolo a una causa noble o superior. Los diplomáticos pueden retirarse de una
posición de compromiso debido a que su trabajo es acerca una "preocupación profunda por la paz y la humanidad". Una parte
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puede retroceder de un punto durante una transacción de bienes raíces para "apoyar el bienestar económico de la comunidad.”
Los Gerentes pueden dejar una posición de compromiso "por el bien de la compañía."
Una posición de compromiso es una herramienta poderosa en la negociación; también es una herramienta rígida. Como tal,
debe usarse con cuidado; y como con cualquier otra herramienta debemos estar pendientes ante las maneras de negársela a la
otra parte. Desgraciadamente, muchos más compromisos son hechos como resultado del enojo y el deseo de detener las
concesiones que como resultado de una planificación táctica. En ambos casos, las propiedades esenciales del compromiso son
arreglar las consecuencias de una acción, de manera que en un punto dado, no sea materia de discusión, o que solo podría ser
discutido con un gran riesgo para una o las dos partes. La posición de compromiso tiene que ser creíble, y lo que tiene que ser
creído es que nada puede hacerse para cambiar las condiciones - si X pasa, Y es inevitable. Convenciendo a la otra parte que el
destino esta sellado en la materia, es una tarea muy exigente y requiere preparación, tiempo, y habilidades. Por consiguiente,
salir de una posición de compromiso no es fácil. Muchos de los pasos que un negociador puede utilizar para salir de un
compromiso también pueden usarse para ayudar a la otra parte a salir de un compromiso o, mejor aun, para impedir que
establezca uno.
TÁCTICAS DURAS
Muchos libros populares de negociación hacen énfasis a la emoción de usar las tácticas duras de negociación para vencer a la
otra parte (vea Aaronson, 1989; Brooks y Odiorne, 1984; Cohen, 1980,; Schatzki, 1981). Tales tácticas se diseñan para
presionar a la otra parte a que haga cosas que ellos no harían de otra manera, y su uso normalmente encubre la adhesión del
usuario al estilo de la negociación distributiva. No está claro cuán a menudo o cuán bien estas tácticas funcionan, pero funcionan
mejor contra los negociadores mal preparados. Muchas personas consideran ofensivas las tácticas duras y se les genera un
deseo de venganza cuando se usan contra ellos. Muchos negociadores consideran estas tácticas fuera de límites para cualquier
situación de la negociación. Nosotros no recomendamos el uso de cualquiera de las técnicas siguientes, de hecho nuestra
experiencia nos dice que estas tácticas hacen más daño que bien en las negociaciones. Son más difíciles de implementar que
de leer acerca de ellas, y cada táctica involucra riesgo para la persona que la usa, incluso daño a la reputación, pérdida del
acuerdo, publicidad negativa, y la venganza de la otra parte. Pero es importante que los negociadores entiendan que las tácticas
duras y cómo ellas funcionan para que las puedan reconocer y entender si ellos son blanco de las mismas.
Manejo de las Tácticas Duras
El negociador que intenta lidiar con otro negociador que utiliza tácticas duras como las descritas más adelante, tiene muchas
opciones acerca como responder. Una buena respuesta estratégica para estas tácticas requiere que el negociador identifique
rápidamente la táctica y que entienda qué es y como funciona. La mayoría de las tácticas están diseñadas para incrementar las
apariencias de la posición negociadora de la persona que la utiliza o para disminuir la apariencia de la opción de la otra parte.
Cuál es la mejor forma de responder a una táctica depende de nuestra metas y del sentido amplio de la negociación (con quién
está usted negociando; cuáles son sus alternativas?). No hay una respuesta que funcione en todas las situaciones. Ahora
discutiremos cuatro opciones que los negociadores tienen para responder a las tácticas duras.
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Ignórelas. Aunque el ignorar una táctica puede parecer una respuesta débil, de hecho puede ser una manera muy poderosa de
tratar con las tácticas duras. Toma mucha energía usar algunas de estas tácticas duras (el bueno / malo, por ejemplo), y
mientras el otro lado está usando la energía para jugar estos juegos, usted puede estar usando su energía para trabajar en
satisfacer sus necesidades. No responder a una amenaza es a menudo la mejor manera de tratar con ella. Pretenda que usted
no oyó. Cambie el asunto y consiga que sus antagonistas se involucren en un nuevo tema. Tome un descanso, y al volver,
cambie el tema. Todas estas opciones pueden desinflar los efectos de una amenaza y le permitirán centrarse en su agenda
mientras la otra parte está intentando decidir qué truco usar luego.
Discútalas. Fisher, Ury y Patton, (1991; también vea Ury, 1991) sugieren que una manera buena de tratar con las tácticas duras
es negociar el proceso de la negociación (cómo usted quiere dirigir las negociaciones) antes de continuar la negociación.
Ofrezca cambiar a métodos menos agresivos de negociar. Explícitamente reconozca que ellos son negociadores duros y que
usted también puede ser duro. Entonces sugiera que ambos cambien y prueben métodos más productivos que puedan
permitirles ganar. Fisher, Ury, y Patton sostienen que los negociadores deben mantener a las personas separadas del problema
y entonces ser "duro con el problema, suave con las personas". No hace daño recordarle esto a la otra parte de vez en cuando
durante la negociación.
Responda de igual manera. Siempre es posible responder a una de estas tácticas con otra táctica dura. Aunque esta forma
frecuentemente puede producir caos y malos sentimientos. Una vez se aclara el panorama ambas partes comprenderán que
ambas son experimentados en el uso de tácticas duras y podrán reconocer que es tiempo para probar algo diferente. Esta
táctica puede ser muy útil al tratar con otro que está probando su resolución o como respuesta a una posición exagerada en la
negociación. Un participante en un reciente seminario de negociación contó la historia siguiente a uno de los autores sobre su
negociación por una alfombra en un país del norte de África:
Yo supe que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000 porque yo había estado mirando las alfombras a lo
largo de mi viaje. Encontré la alfombra que quería y me aseguré de no parecer demasiado interesado. Discutí los
precios de otras alfombras con el vendedor antes de llegar a la alfombra que yo realmente quería. Cuando le pregunté
el precio de esta alfombra, él contestó $9.000. Yo contesté que, yo le daría $5,000 negativo. Nosotros negociamos
durante algún tiempo y yo compré la alfombra por $2.000.
El comprador en esta negociación claramente respondía a una táctica. Cuando pregunté si él se sentía cómodo con su oferta
inicial, él respondió:
Efectivamente. ¿Por qué no? El vendedor supo que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000. El parecía
respetarme cuando yo negocié esta manera. Si yo hubiera iniciado con una oferta positiva, habría terminado pagando
más por la alfombra. Y yo realmente quería la alfombra.
Congenie con la otra parte. Una manera de tratar con negociadores que usan las tácticas duras es intentar hacer amistad
antes de que ellos usen las tácticas. Este acercamiento se construye en la teoría de que es mucho más difícil de atacar a un
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amigo que un enemigo. Si usted puede enfatizar lo que usted tiene en común con la otra parte y encuentra otro elemento sobre
el cual poner la culpa ("el sistema", "competición extranjera") entonces usted podría desviar al otro de su intención antes de que
él utilice la táctica.
Tácticas Duras Típicas
Nosotros discutiremos algunas de las más frecuentemente utilizadas y describiremos sus debilidades.
El Tipo Bueno / el Tipo Malo. Esta táctica se nombra tras una técnica de interrogación policíaca dónde dos funcionarios (uno
amable, el otro rudo) toman turnos para interrogar a un sospechoso. El uso de esta táctica en las negociaciones típicamente va
como sigue: El primer negociador ("tipo malo") presenta una posición dura, reforzada con las amenazas, conducta molesta, e
intransigente. El deja el cuarto entonces para hacer una llamada telefónica importante o a "tomar el fresco" - frecuentemente a la
sugestión de su compañero. Mientras permanece fuera del cuarto, el otro negociador ("tipo bueno") intenta alcanzar un acuerdo
rápido antes de que el „tipo malo” regrese y haga la vida difícil para ambos negociadores. Una forma más sutil de esta táctica es
asignarle el papel de sólo hablar al "tipo malo" cuando las negociaciones son llevadas en una dirección que el equipo no quiere;
con tal de que las cosas vayan bien, el "tipo bueno" es quien habla. Aunque esta técnica es relativamente transparente, con
mucha frecuencia conduce a concesiones y a acuerdos.
Hay muchas debilidades al usar esta táctica. Es relativamente transparente como ya dijimos, especialmente cuando se utiliza
con mucha frecuencia y puede contrarrestarse al discutirla abiertamente o describir lo que los negociadores están haciendo. Un
comentario jocoso como, “Ustedes están jugando al tipo- malo tipo-bueno conmigo ¿no?,” contribuirá grandemente a desinflar
esta táctica a pesar que quienes la intenten lo nieguen. Normalmente aliena a quien es la víctima de esta estrategia y exige al
negociador redirigir más energía para hacer que la táctica funcione que para lograr las metas de la negociación.
La Oferta Exagerada (Highball / Lowball). El negociador que usa esta táctica comienza con una oferta ridículamente alta (o
baja). La teoría es que semejante oferta hará que la otra parte reevalúe su propia oferta inicial y se mueva más cerca de su
punto de retiro. Un ejemplo del uso de esta táctica fue la oferta inicial de la Unión Soviética de $210 millones para la venta de
los derechos a la televisión americana de los juegos olímpicos de 1976, el monto esperado era de $75 millones
aproximadamente. Aunque los soviéticos no recibieron ni siquiera cerca de lo que esperaban por su oferta inicial, tuvieron éxito
ya que la cadena americana rápidamente reevaluó su oferta. El peligro real con esta estrategia es que la otra parte piense que
las negociaciones son una pérdida de tiempo y por lo tanto detengan las negociaciones. Aún cuando una parte continúe
negociando después de recibir una oferta exagerada, se requiere de un negociador muy experimentado para poder justificar la
oferta de apertura exagerada y mucha fineza en la negociación para llevarla a un punto dónde el otro esté dispuesto a hacer una
concesión lo suficientemente grande hacia la oferta exagerada.
La mejor forma de lidiar con una oferta exagerada es no hacer una contraoferta. La razón es que esta táctica funciona en la
fracción de segundo entre que usted recibe la oferta exagerada y que usted realiza su contraoferta. Si usted sucumbe a la
tentación natural de cambiar su oferta de apertura, porque le da pena iniciar una negociación con un rango de negociación tan
amplio, usted ha sido víctima de la táctica. La Buena preparación es una defensa clave contra este tipo de tácticas. Una
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planificación adecuada le permitirá a usted conocer un rango general de negociación para los asuntos en discusión y le permitirá
responder con alguna de las siguientes estrategias. (1) Insistir en que la otra parte inicie con una oferta razonable y rehusarse a
continuar negociando hasta que lo haga; (2) manifestar su conocimiento de lo valores generales del mercado de los asuntos en
discusión, aportando hechos y cifras y de esta manera demostrarle al otra que usted no será engañado; y (3) amenazar con de
retirarse de la negociación, ya sea brevemente o definitivamente, para demostrar su insatisfacción por que el otro utiliza esta
táctica.
El Señuelo (Bogey). Los negociadores que usan esta táctica pretenden que un problema de pequeña o ninguna importancia
para ellos es bastante importante. Más tarde en la negociación este problema puede ser entonces "intercambiado" por grandes
concesiones en problemas que son realmente importante para el negociador. Esta táctica es muy eficaz cuando el negociador
puede identificar un problema que es bastante importante para el otro pero de poco valor para él. Por ejemplo, un vendedor
puede tener un producto en el almacén listo para la entrega. Al negociar con un comprador, sin embargo, el vendedor puede
pedir grandes concesiones por procesar una "orden rápida" para el cliente. El vendedor puede reducir el tamaño de la concesión
exigido para la "orden rápida" a cambio de concesiones en otros problemas, como el precio o el tamaño de la orden.
De nuevo, esta es una táctica muy difícil de realizar. Típicamente, la otra parte tomará en serio cuando usted está intentando
hacer un caso por el problema que usted quiere, y esto puede llevar a una situación poco usual, una dónde ambos negociadores
pueden estar discutiendo en contra de sus verdaderos deseos (la otra parte está pidiendo las concesiones grandes en otros
problemas para darle el problema del señuelo que usted realmente no quiere, y usted está pasándose tiempo evaluando las
ofertas y haciendo argumentos para un problema que usted sabe que usted no quiere). También puede ser difícil cambiar con
gracia y aceptar una oferta en la dirección opuesta. Si esta maniobra no se puede realizar bien, usted puede terminar aceptando
un acuerdo no óptimo (el señuelo puede ser algo que usted realmente no quiere y tal vez la otra parte tampoco).
Estudios recientes (O´Connor y Carnevale: 1997) sugieren que los señuelos ocurren más a menudo por omisión que por
elección. Sugieren que los negociadores que desean utilizar el señuelo deberían lograr que la otra persona primero exponga sus
preferencias en todos los asuntos y luego buscar por valores comunes. Esto presupone que la otra persona dirá sus preferencias
en el orden correcto, lo cual no siempre en cierto (los negociadores generalmente intentarán no decir exactamente sus
preferencias para intentar utilizar señuelos). O´Connor y Carnevale sugieren que esta táctica es dañina para la relación, si la otra
parte reacciona fuertemente contra el ser engañado.
Aunque esta es una táctica contra la cual es difícil defenderse, usted será menos susceptible de ser engañado si está bien
preparado. Si la otra parte toma una posición totalmente opuesta a la que usted esperaba, usted puede presumir que la táctica
del señuelo está siendo utilizada. Preguntas de sondeo acerca de las razones por las que la otra parte quiere ese resultado,
pueden ayudarlo a disminuir los efectos de la táctica. Finalmente usted debe estar pendiente de cambios abruptos de posiciones
de la otra parte, especialmente hacia el final de la negociación. Esto puede ser un indicador de que la táctica del señuelo fue
utilizada. De nuevo el realizar preguntas de sondeo acerca del cambio de dirección y no ceder mucho luego de que la otra parte
cambio de dirección puede reducir significativamente la efectividad de esta táctica.
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El Mordisquito (The Nibble). Los negociadores que usan esta táctica piden una proporcionalmente pequeña concesión (del 1al
2 por ciento de la ganancia total del trato) en un artículo que no se ha discutido previamente para cerrar el trato. Herb Cohen
(1980) describe el mordisquito de la siguiente manera: Después de probar muchos trajes diferentes en una tienda de ropa,
dígale al empleado que usted se llevará los trajes si se le obsequia una corbata. La corbata es el mordisquito. Cohen señala que
él generalmente obtiene la corbata. En un contexto comercial, esta táctica ocurre así: Después de negociar un trato por un
tiempo considerable, se cierre el acuerdo, y un negociador pide que se incluya una cláusula que no se había discutido
previamente y que costará solo proporcional una pequeña cantidad. Esta cantidad es demasiado pequeña para perder el trato,
pero suficientemente grande para perturbar al otro. Y ésa es la mayor debilidad con el mordisquito. Es un gran motivador para la
venganza porque muchos sienten que la otra parte que usa el mordisquito no ha negociado con buena fue (como parte de un
proceso de la negociación justo, todos los artículos a ser discutidos durante la negociación deben ser puestos previamente en la
agenda). Aún cuando el oponente alegue estar " muy avergonzado por olvidarse de este artículo hasta ahora" y que ella "debe
tener este artículo o puede perder su trabajo" la otra parte que ha sido mordisqueada no se sentirá bien sobre el proceso y
buscará a menudo la venganza en las negociaciones futuras.
Según Landon (1977), hay dos buenas maneras de combatir el mordisquito. Primera, responda a cada mordisquito con la
pregunta “¿qué más desea?” Esto debería seguir hasta que todos los asuntos hayan salido a la luz; entonces ambas partes
pueden discutir todos los asuntos simultáneamente. Segunda, tenga su propios mordisquitos preparados para intercambiarlos.
Cuando la otra parte le sugiere un mordisquito en algún asunto, usted puede responder con un mordisquito en otro asunto.
La Gallina. Esta táctica obtiene su nombre de los retos planteados en 1950 en la película de James Dean Rebelde Sin Causa,
al manejar dos personas los automóviles contra si mismos o hacia un acantilado, hasta que uno de los conductores se desvía
para evitar el desastre. La persona que desvía es etiquetada como "gallina" y la otra persona es un héroe. Los negociadores que
usan esta táctica combinan una fanfarroneada con una amenaza para lograr que la otra parte se acobarde y les de lo que
desean. En las negociaciones laborales, la gerencia puede decir al sindicato que si ellos no aceptan la oferta del contrato actual,
cerrarán la fábrica y saldrán del negocio (o se traslada a otro estado o país). Queda claro que esto es un riesgo de muy alto
costo. Por un lado la gerencia debe estar deseosa de seguir en su treta – si el sindicato no les cree y ellos no siguen cumplen lo
que dijeron, no se les creerá en el futuro. Por otro lado, cómo puede el sindicato tomar el riesgo y pensar que es una
fanfarronada? Si la gerencia está diciendo la verdad, ellos pueden "realmente cerrar e irse a otra parte.
La debilidad de esta táctica es que la negociación se puede convertir en un juego serio, en el cual una o ambas partes pueden
encontrar difícil de distinguir entre la realidad y una postura de negociación. ¿Cumplirá la otra parte su amenaza? Muy a menudo
no podemos saber ya que la situación debe ser grave para que esa táctica sea creíble; pero es precisamente cuando la situación
es grave que un negociador quiera utilizar esta táctica. Por ejemplo, el presidente William Clinton de los Estados Unidos y
Saddam Hussein de Iraq jugaron a la gallina con los programas de inspección de las Naciones Unidas, diseñados para
inspeccionar a Iraq por la sospecha de que tenía fábricas de armas químicas y biológicas. Ocasionalmente, este juego de alta
factura resultó en verdaderos ataques misilísticos sobre Iraq.
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Es muy difícil defenderse de esta táctica. Dado que el compromiso puede minimizarse, replanteado o ignorado. Sin embargo,
podría perder su poder. Tal vez, la respuesta más riesgosa en introducir nuestras propias tácticas de la gallina. En ese punto tal
vez ninguna de las partes desee retirarse para mantener imagen y no perder reputación. La preparación y el conocimiento a
fondo de la situación de ambas partes son esenciales para poder determinar en donde termina la realidad y en donde empieza la
táctica de la gallina. La utilización de expertos externos ajenos a las partes para verificar la información o para ayudar a
reencuadrar la situación es otra opción disponible.
La intimidación. Pueden recogerse muchas tácticas bajo la etiqueta general de intimidación. Lo que tienen en común es que
todas ellas intentan forzar al otro a estar de acuerdo empleando una treta emocional, normalmente enojo y miedo. Por ejemplo,
la otra parte puede usar el enojo deliberadamente para indicar la gravedad de una posición.
Una vez, mientras yo estaba negociando con un vendedor de automóviles, él perdió su temple, destruyó
sus notas, me dijo que me sentara y lo escuchara, y me explicó en una voz fuerte que éste era el mejor
trato en la ciudad y si yo no lo aceptaba no debía molestarme en regresar a ese distribuidor haciéndole
perder su tiempo. Yo no compré el automóvil y no he regresado. Supongo que tampoco ninguno de mis
alumnos de negociación a quienes les cuento esta historia todos los años. Sospecho que el vendedor
estaba intentando intimidarme en aceptar el trato y se dio cuenta de que si yo iba a otro sitio este trato no
se vería tan bueno. Lo que él no comprendió era que yo le había preguntado al contador de la
distribuidora mayor información acerca del trato y averigüé que él había mentido sobre el valor; ¡él
realmente perdió su humor cuando le expuse su mentira!.
Otra forma de intimidación es aumentar la apariencia de legitimidad. Cuando hay un alto grado de legitimidad, hay políticas o
procedimientos para resolver las disputas. Los negociadores que no tienen tales políticas o procedimientos disponibles pueden
intentar inventarlos e imponerlos en el otro negociador mientras que los hacen parecer legítimos. Por ejemplo, las formas o
acuerdos escritos en manuales "oficiales" son menos probables de ser cuestionadas que aquéllos que se entregan verbalmente
(Cohen, 1980); lo contratos de préstamos, largos y detallados raramente se leen completamente (Hendon y Hendon, 1990).
Mientras más apariencia de legitimidad tenga el proceso, menor probabilidad de que sea cuestionado por el otro.
Finalmente, la culpa también puede usarse como una forma de intimidación. Los negociadores pueden cuestionar la integridad
del otro o la falta de confianza en ellos. El propósito de esta táctica es poner al oponente a la defensiva para centrarlos en
problemas de culpa o confianza en lugar de discutir la sustancia de la negociación.
Existen varias opciones para lidiar con estas tácticas. Las tácticas de intimidación están diseñadas para hacer sentir poderoso al
intimidador y a hacer que la otra parte cede debido a las emociones y no por razones objetivas. Cuando haga una concesión es
importante saber porque la hace. Si uno se empieza a sentir amenazado, piensa que la otra parte es más poderosa (cuando
objetivamente no lo es), o simplemente acepta la legitimidad de la política de la compañía de la otra parte, entonces es muy
probable que la intimidación esté teniendo efecto sobre la negociación.
Si el otro negociador está actuando agresivamente, entonces discutir el proceso de negociación con la otra parte es una buena
opción. Usted Puede explicar que su política es negociar de una manera justa y respetuosa y que usted espera ser tratado de
igual manera. Otra opción es ignorar los intentos de intimidación de la otra parte, ya que la intimidación solo puede ejercer efecto
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sobre usted solo si usted lo permite. Todo esto puede sonar muy simple, pero pregúntese porque hay unas personas que usted
conoce que no se dejan intimidar por la autoridad y porque hay otras que si (la razón generalmente se encuentra en la persona
que percibe y no en la figura autoritaria).
Otra estrategia efectiva para lidiar con la intimidación es utilizar un equipo para negociar con la otra parte. Los equipos tiene por
lo menos dos ventajas: Primero, las personas no son intimidadas por las mismas cosas; mientras que usted puede ser
intimidado por un negociador en particular, es muy posible que otros miembros de su equipo no lo sean. En una negociación en
China, uno de los autores de este libro, que en ese entonces era muy joven, notó que sus contrapartes chinas cambiaban con
mucha frecuencia a los miembros de su equipo, de forma que a medida que se realizaban las negociaciones aparecían
negociadores cada vez más viejos. Él decidió, llevarse un miembro viejo de su equipo para que lo acompañara a las
negociaciones, para no sentirse intimidado por la edad y la experiencia de sus contrapartes. La segunda ventaja de utilizar un
equipo es que los miembros del equipo pueden discutir las tácticas de los otros negociadores y proveer de apoyo mutuo si la
intimidación comienza a hacerse desagradable.
La Conducta Agresiva. Un grupo de tácticas similar a la intimidación incluyen varias maneras de ser agresivo para presionar
nuestra posición o atacar la posición de la otra persona. Estas tácticas incluyen la presión implacable para obtener más
concesiones ("usted puede hacer mejor que eso"), pedir la mejor oferta al principio de la negociación ("No desperdiciemos más
tiempo. ¿Cuánto es lo máximo que usted pagará"?) y pedirle a la otra parte que explique y justifique sus proposiciones asunto
por asunto y línea por línea. El negociador que usa estas técnicas revela que tiene una posición intransigente, dura e intenta
obligar al otro hacer muchas concesiones para alcanzar un acuerdo.
Una excelente táctica para enfrentar la conducta agresiva es parar la negociación para discutir el proceso de negociación. Los
negociadores pueden explicar que llegarán a una decisión basándose en necesidades e intereses y no en conducta agresiva. De
nuevo, tener un equipo para enfrentar tácticas agresivas de la otra parte puede ser muy útil por las mismas causas mencionadas
anteriormente cuando hablamos de las tácticas de intimidación. Buena preparación y comprensión de los intereses y
necesidades propias y los de la otra parte, hace que sea fácil responder a las tácticas agresivas ya que se pueden resaltar los
méritos de llegar a un acuerdo para ambas partes.
La Cortina de Humo (Snow Job).
La cortina de humo ocurre cuando un negociador bombardea al otro con mucha información y este ante tanta información no
sabe cual es importante o real, y cual ha sido incluida con la intención de distraerlo. Los gobiernos generalmente usan esta
táctica cuando dan información al público. En lugar de responder brevemente alguna pregunta, proporcionan miles de páginas
de documentos de interpelaciones y transcripciones que puede que tengan o no la información que les ha sido solicitada. Otra
modalidad de esta táctica es la utilización de un lenguaje sumamente técnico para encubrir una respuesta sencilla a una
pregunta realizada por una persona no experta. Cualquier asociación profesional (abogados, ingenieros o administradores de
redes) puede utilizar esta táctica para tender una cortina de humo sobre la otra parte y que esta no pueda entender la respuesta.
Frecuentemente, para no avergonzarse haciendo preguntas obvias, quienes son víctimas de esta táctica, simplemente asienten
con la cabeza y manifiestan estar de acuerdo pasivamente con los análisis y pronunciamientos de la otra parte.
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Los negociadores que intentan enfrentarse a esta táctica tienen varias alternativas. Primero, no deberían tener miedo de hacer
preguntas hasta que reciban una respuesta que entiendan. Segundo, si la materia bajo discusión es de verdad sumamente
técnica, los negociadores deberían sugerir que verdaderos expertos se reúnan para discutir los asuntos técnicos. Y finalmente,
los negociadores deberían escuchar con mucho cuidado a la otra parte para identificar información consistente e inconsistente.
Preguntando por más información cuando detectan información inconsistente puede afectar la efectividad de la táctica cortina de
humo. Por ejemplo, si se consigue información inconsistente en una cortina de humo, el negociador puede alegar la precisión de
todo el planteamiento (“Debido a que el punto X era incorrecto, ¿cómo puedo estar seguro de que el resto es correcto?). De
nuevo, una buena preparación es muy importante para defenderse de esta táctica.
Otras Tácticas Severas. Hemos discutido muchas de las tácticas duras que usan los negociadores distributivos que no tienen
miedo de usar "trucos sucios" para conseguir lo que desean. Ésta no es una lista exhaustiva, sin embargo, el lector interesado
puede encontrar más de estas tácticas en los libros de Cohen (1980), Schatzki (1981), Brooks y Odiorne (1984), y Aaronson
(1989). Otras fuentes excelentes para estudiar como responder a las táctica duras son: Fisher et al. (1991), Ury (1991) y Adler,
Rosen y Silverstein (1996).
RESUMEN
En este capítulo examinamos la estructura básica de las negociaciones distributivas o competitivas y algunas de las estrategias
y tácticas utilizadas por los negociadores distributivos. La negociación distributiva empieza con el establecimiento o definición de
la oferta inicial, el precio meta y el punto de retiro. Usted pronto sabrá la oferta inicial del otro y descubrirá parte directamente o a
través de la inferencia su precio meta. Normalmente usted no sabrá el punto de retiro, el punto del cual el oponente no está
dispuesto a pasar, hasta avanzada la negociación porque el oponente los oculta cuidadosamente. Todos los puntos son
importantes, pero el punto de retiro es el más crítico. El espacio entre los puntos de retiro de las partes define la zona de
acuerdo posible, de la cual cada negociador intenta obtener lo más que puede, si es positiva. Si es negativa, puede ser
imposible llegar a un acuerdo.
Es raro que una negociación se acerca un sólo asunto; muy menudo es acerca de un conjunto de asuntos, llamado paquete
negociado. Cada asunto en la negociación puede tener la oferta inicial, precio meta y punto de retiro. El paquete negociado
puede proporcionar las oportunidades para ofrecer conjunto de asuntos agrupados, para realizar intercambios o para desplegar
una conducta mutuamente concesionaria.
Examinar la estructura de trato distributivo revela muchas opciones para que un negociador logre una resolución exitosa. La
mayoría cae dentro de dos grandes esfuerzos: influenciar la creencia del otro acerca de lo que es posible y aprender tanto como
sea posible sobre la posición de la otra parte, particularmente sobre los puntos de resistencia. La meta básica del negociador es
realizar un acuerdo lo más cercano posible al punto de retiro de la otra parte. Las tácticas usadas para alcanzar estas metas
involucran conseguir la información sobre la oposición y sus posiciones; convencer a los miembros de la otra parte para que
cambien sus mentes sobre su habilidad para lograr sus propias metas; y promover sus propios objetivos como deseables,
necesarios o incluso inevitables.
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La negociación distributiva es básicamente una situación de conflicto en donde las partes buscan su propia ventaja (ocultando
información, desorientando a la otra parte, o utilizando acciones de manipulación). Todas estas tácticas pueden producir una
escalada, de una calmada discusión hasta una hostilidad amarga. Sin embargo, la negociación es el esfuerzo para resolver un
conflicto sin la fuerza, sin luchar. Más aún, para tener éxito, ambas partes deben sentirse al final que el resultado era el mejor
que ellos pudieron lograr y que valió la pena. La negociación es un proceso que no sólo requiere de habilidad sino también, de
entendimiento y de una buena planificación.
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