clima y cultura organizacional - Maestría en Educación Abierta y a

Universidad Nacional Abierta
Dirección de Investigaciones y Postgrado
Maestría en Educación Abierta y a Distancia
Área de Incumbencia: Administración y Gerencia
Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional
CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez
Septiembre, 2003
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez
Estudiar el clima y la cultura organizacional es fundamental en el análisis del
Desarrollo Organizacional, también es relevante considerar aspectos como las
funciones de la cultura organizacional, la creación y el mantenimiento de la misma,
el cambio cultural y por supuesto la relación existente entre la estrategia y la
cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Así como las personas tienen sus propias características que la diferencian de las
demás, igualmente las organizaciones tienen sus propias características que la
diferencian de las otras. Por lo que el clima organizacional en el nivel de la
organización representa un aspecto relevante en la relación entre personas y
organizaciones. Todas las organizaciones tienen recursos humanos que
gerencian y ejecutan las acciones administrativas y operativas para el logro de los
objetivos organizacionales, por lo que las mismas presentan una conducta que
orienta y dirigen su acción, las personas que laboran en esas organizaciones,
asumen una conducta que son de vital importancia para conocer el
comportamiento organizacional.
El Clima Organizacional está estrechamente relacionado con la motivación de los
miembros de la organización, se puede definir como la estructura psicológica de
las organizaciones, por lo que se está ligado a la personalidad o carácter del
ambiente de la organización. El clima de cualquier organización puede ser
cambiante debido a las distintas situaciones que se presenta en la misma., si la
motivación de los miembros es elevada el clima organizacional tiende a ser alto y
proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración entre los
participantes, cuando la motivación del personal es baja, por temores, frustración o
por barreras a la satisfacción de las necesidades individuales el clima
organizacional tiende a bajar.
Es por eso que el concepto de clima organizacional refleja la influencia del
ambiente en la motivación de los participantes, describiendo como la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organización que influye en su comportamiento, en el estado de
motivación de las personas, donde al afectarse la conducta, la estructura o los
procesos el clima de la organización puede recibir una influencia positiva o
negativa, presentándole una retroalimentación recíproca entre el estado de
motivación de las personas y el clima organizacional.
Las instituciones Educativas también presentan sus propias características que las
diferencian de las demás, lo que significa que se puede estudiar el clima
organizacional que ellas presentan, cuales son los motivos que tienen las
2
autoridades y los empleados en general bien sean académicos, administrativos,
obreros y los propios estudiantes que pertenecen a esa institución en relación a
sus estructuras y el comportamiento a seguir, para poder establecer la relación
existente entre las personas y las organizaciones.
Por lo que es importante resaltar el tipo de clima organizacional que impera en los
SEAD, a fin de poder estudiarlos y definir los cambios a seguir en el clima
organizacional que opere en la búsqueda de instituciones más eficientes y
orientadas al buen desempeño institucional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para poder establecer el clima organizacional en las instituciones se hace
necesario revisar como es su Cultura Organizacional o Corporativa, que nos
permita la institucionalización de las mismas, o sea, la idea de visualizar a las
organizaciones como culturas, donde existe un sistema de significados
compartidos entre sus miembros, es de reciente fenómeno, dado que se pensaba
que las organizaciones eran sólo medios racionales para coordinar y controlar un
grupo de personas, mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad. Está claro, que no es así, las organizaciones como los individuos
también tienen personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o
serviciales, innovadoras o conservadoras, entre otros aspectos a considerar.
Los empleados y oficinas de la Coca Cola son diferentes al personal y oficinas de
la Pepsi Cola aún cuando ambas se dedican a la producción de bebidas
refrescantes. De igual forma la Universidad Nacional Abierta y la Universidad del
Zulia se dedican a la misma actividad la Educación, pero cada una tienen una
tienen una sensación, carácter y personalidad única que las diferencian y van más
allá de sus estructuras y características físicas. Por lo que los teóricos del
comportamiento organizacional han comenzado a reconocer el importante papel
que desempeña la cultura en la vida de los miembros de la organización.
Que es la Cultura Organizacional?
Definirla estaría en función de varios aspectos considerados por los autores, en
principio se puede decir que “la cultura organizacional es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros
de una organización.” (Guizar) O lo que también se plantea en coincidencia que la
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartidos entre sus
miembros y que distingue a una organización de otra” (Robbins). Una cultura
puede existir en toda la organización o un departamento, división, sección, unidad
de ella. La idea es que la cultura influye en casi todo lo que sucede en la
organización y aún cuando esta idea de cultura es intangible, siempre está
presente y afecta todo lo que ocurre en una empresa.
Como lo plantea Chiavenato (2000), La única manera de cambiar las
organizaciones es transformar su “cultura” esto es cambiar los sistemas dentro de
3
los cuales trabajan y viven las personas. Es decir, la cultura organizacional
expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas, principios y
valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización. Cada organización por lo tanto, es un sistema complejo y humano
que tiene características, cultura y sistema de valores propios. Lo que significa
que la cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.
Las investigaciones más reciente sugiere siete características principales que en
conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: (Robbins)
1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual los empleados
se impulsan a ser innovadores y asumir riesgos
2. Atención al detalle. El grado hasta donde los empleados demuestran
precisión, análisis y atención al detalle
3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde las organizaciones se
orientan a los resultados
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
gerenciales toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas en la organización
5. Orientación al equipo. El grado en que las actividades del trabajo están
organizadas en torno a los equipos
6. Energía . El grado hasta donde la gente es competitiva y enérgica
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren mantenerse como están en lugar de la búsqueda del crecimiento
Estas características existen en un continuo de bajo a alto. Por lo que al realizar
una evaluación de la organización a partir de estas características permite
establecer un cuadro integrado de la cultura organizacional, convirtiéndose en una
base de la percepción de conocimientos compartidos, la forma como se realizan
las cosas y la forma como deben comportarse los miembros de una organización.
La cultura organizacional por lo tanto, se ocupa de la forma como los empleados
perciben las características de la cultura de una organización, independientemente
que les agrade o no . Es decir, es un término descriptivo. La investigación de la
cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan
a su organización a través de una serie de interrogantes: Estimula el trabajo en
equipo? Recompensa la innovación? Ahoga la iniciativa?
Estas características consideradas, deben ser tomadas en cuenta al evaluar y
establecer la cultura organizacional que imperan en los SEAD.
Es importante por lo tanto establecer por ejemplo, en la institución que se este
estudiando como son los miembros de esa institución, si son orientados a la
innovación, o si la gerenc ia a cargo de la institución propende a desarrollar
empleados innovadores, creativos, si asumen los miembros de la organización
4
riesgos a la hora de considerar aspectos administrativos que permitan un aumento
en la eficiencia institucional.
Son los miembros de ese SEAD, orientados a realizar estudios detallados de las
situaciones que se presentan en la misma por ejemplo con los participantes, la
comunidad de la institución etc., demuestran precisión en sus análisis de manera
de buscar las decisiones más acertadas y positivas para la organización.
En cuanto a la tercera característica, están estas instituciones educativas
enfocadas a los resultados o consecuencia de las actividades que realizan o
enseñan. En efecto se enfocan a las técnicas y los procesos para alcanzar los
resultados más deseados.
La institución educativa a investigar por ejemplo, toma decisiones gerenciales
considerando el efecto que las mismas puedan tener sobre las personas, se
consideran los resultados de estas decisiones en función de los efectos que los
mismos puedan recaer en los miembros de los SEAD.
Se organizan equipos de trabajo para llevar a cabo todas las actividades con el
personal, los participantes o la comunidad en general a fin de desarrollar grupos
de trabajos integrados en la búsqueda de un bien común por encima de las
individualidades en la institución educativa seleccionada como objeto de estudio.
Los miembros que forman parte del SEAD son competitivos, enérgicos o en su
defecto son personas calmadas que no motivan los cambios y mejoras
institucionales.
Por último, es importante analizar y considerar hasta donde las actividades
desarrolladas en la institución educativa objeto de estudio busca el constante
crecimiento o desarrollo de la misma o en contraposición le gusta el
mantenimiento del status quo.
Todas estas interrogantes nos permite realizar una evaluación exhaustiva sobre
las característica de cultura organizacional que poseen las organizaciones y sus
miembros de forma tal de poder establecer los cambios organizacionales
pertinentes que conlleve a una excelente salud institucional en los SEAD
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. Primero;
crea diferencias entre una organización y las demás. Segundo; conlleva un
sentido de identidad para los miembros de una organización. Tercero; facilita la
generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del
individuo. Cuarto; ayuda a mantener la unidad en la organización y por último la
cultura sirve de guía, mecanismo de control, modela alas actitudes y el
comportamiento de los empleados.
O sea, la cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias, o las interpretaciones que se comparten y que en gran medida son
5
tácitas y exclusivas de los miembros de un grupo u organización, se puede decir
que la cultura define las reglas del juego. Parece que el papel de la cultura es
influir en el comportamiento de los empleados. A medida que las organizaciones
han ido aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo, reduciendo
la formalización y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos los miembros de una
organización estén apuntando en una misma dirección.
Es importante visualizar varias formas en la cual los administradores utilizan la
cultura de acuerdo a lo que plantea Gordon, 1997:
? Apoyar la estrategia comercial o institucional de la organización
? Disponer de medios aceptables para que los administradores interactúen
con públicos externos, como los accionistas, el gobierno, los cliente, o la
comunidad en general
? Tomar decisiones de personal
? Establecer criterios para el desempeño. Los gerentes y otros empleados
pueden ser evaluados con base a su capacidad para ajustarse a
parámetros congruentes con la cultura
? Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la institución.
? Elegir estilos gerenciales correctos.
En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la
organización. Porque integra diversos elementos para formar una serie
congruente de creencias, valores, supuestos y comportamiento consecuentes. Se
establece que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la
claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los
empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta
positiva ante el cambio organizacional sirve para pronosticar la esencia de la
organización.
Se ha venido considerando a la cultura como valiosa tanto para la organización
como para los empleados, dado que la cultura mejora el compromiso
organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado,
pero se sugiere que existen otras posibilidades, de que la cultura organizacional
podría ser un mosaico de incongruencias con un significado que sólo se comparte
en las subcultura, como departamentos, divisiones, unidades e incluso en los
grupos de trabajos en lugar de ser compartida por toda la organización.
Otros aspectos de desventaja a considerar en relación a la cultura serian:
? Barreras al cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que harán progresar la eficacia de
la organización. Es posible que tenga lugar cuando el ambiente de la
organización es dinámico, y se esta parando por cambios rápidos, la
cultura atrincherada de la organización puede ya no ser apropiada.
6
? Barrera a la diversidad. La contratación de nuevos empleados que a
causa de su ra za, sexo, grupo étnico u otras diferencias no son como la
mayoría de los miembros de la organización. La gerencia quiere que los
empleados nuevos acepten valores centrales de la cultura de la
organización. De otra manera, es poco posible que estos empleados se
ajusten o sean aceptados. Las culturas fuertes imponen bastante presión
para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y
estilos que son aceptables.
? Barreras a las fusiones y adquisiciones. La compatibilidad cultural se ha
convertido en una preocupación principal a la hora de tomar decisiones en
cuanto afusiones o adquisiciones, dado que se plantea que para que
realmente funcionen tiene que ver más con la forma como se integran las
culturas de las organizaciones.
Todas estas barreras que crean desventajas en las culturas organizacionales
deben ser tomadas en cuenta en el ámbito educativo . En los Sistemas de
Educación Abierta y a Distancia es relevante considerar las barreras
institucionales que puedan existir para el logro de los objetivos
organizacionales. Por lo que se deben realizar métodos que permitan orientar los
cambios en las instituciones educativas de forma tal que sean compartido por
todos los miembros, cuando se requieran cambios ambientales de su cultura por
presiones del entorno o presiones internas se requiere que los gerentes, directores
o coordinadores de estas instituciones provean de los mecanismos idóneos que
eviten el rechazo de los miembros de la institución a los mismos.
Así mismo por ejemplo, las barreras hacia la diversidad con relación al personal
nuevo que requiera alguna de estas instituciones educativas deben estar
orientadas a la creación de cursos o actividades de inducción a los principios,
valores y normas que las mismas posean de forma tal que los nuevos ingresaos
puedan incorporarse a la institución de manera eficiente sin ser rechazados por el
resto de la comunidad institucional que allí está presente. Significa compartir los
símbolos, creencias etc., institucionales con todos los miembros de la
organi zación.
Las barreras por fusión o adquisición son menos frecuentes en las instituciones
educativas son menos frecuentes, dado el echo que en este sector educativo no
se realizan con frecuencia este tipo de actividad, sólo se ve dirigido hacia la fusión
de unidades o departamentos educativos a fin de que sean más eficientes y
operativos, por lo que en estos casos las instituciones educativas que lleven a
cabo pro cesos de fusiones deben organizarlos de tal manera que los miembros
del personal que allí laboren pueda compartir e integrar ambas subulturas.
7
CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
Cómo comienza una cultura organizacional?
Las costumbres, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en las
organizaciones tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado
de éxito que ha tenido con esos esfuerzos . Esto nos lleva a sus fundadores,
quienes tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial
de una organización.
Cómo se mantiene viva una Cultura?
Una vez que una cultura se ha establecido, las prácticas s dentro de la
organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de
experiencias similares. Los métodos utilizados para la selección del personal en
las instituciones educativas por ejemplo mantiene los mismos criterios , deben ser
por concurso de oposición o credenciales, los criterios de evaluación del
desempeño, la capacitación las actividades de desarrollo de la carrera, los
procedimientos de ascenso a través de un trabajo que se discute y defiende entre
otras prácticas, aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura de
esa institución.
Cómo crear una Cultura Organizacional?
Se puede diagnosticar la cultura organizacional o institucional para determinar si
respalda los objetivos organizacionales, si no lo hace se puede cambiar, en las
instituciones los altos directivos que piensan que el cambio de cultura puede
mejorar el desempeño utilizan esta estrategia para crear una nueva cultura
organizacional.
Existen a lgunos lineamientos que permiten constituir los cambios de cultura:
? Desarrollar una visión, misión y objetivos claros de la orientación futura de
la institución y de la cultura que se requiere para cumplirlos
? Asegurar el apoyo de las autoridades superiores
? Hacer que las autoridades, directivos, coordinadores etc., modelen la
cultura nueva ante los subalternos, con un comportamiento que represente
los valores, principios, normas y expectativas deseados
? Ejecutar los cambios de la estructura de la organización, en los sistemas
de recursos humanos y en los estilos y prácticas administrativas que
sustenten el cambio de cultura
? Seleccionar y socializar a los nuevos ingresos para que encajen en la
nueva cultura.
8
Algunos investigadores han sugerido que tal vez se requieran diferentes procesos
para cambiar diferentes culturas, dependiendo de la etapa de desarrollo de la
organización, de su orientación, su capacidad para cambiar, su experiencia con
otros marcos culturales y su historia.
Cambio Cultural
Para crear una cultura organizacional es necesario que se den cambios culturales
debido a que las mismas son por naturaleza dinámicas, es decir cambian de
manera natural y deben evolucionar en respuestas a los cambios que se producen
en la organización, como hemos dicho en los miembros de las mismas y su
entorno . Por lo que al hablar de cambio cultural, nos estamos refiriendo al cambio
planificado de una naturaleza más sustancial y extensa. Por lo que los directivos
en las instituciones y por supuesto en las instituciones de Educación Superior
pueden cambiar una cultura o parte de ella, para que esta sea consistente con los
objetivos estratégicos de la empresa.
Las instituciones pueden utilizar dos enfoques básicos para cambiar la cultura:
? Cambio de arriba hacia abajo
Con el cambio de arriba hacia abajo la alta dirección ejerce el rol líder en el
cambio en la cultura, la cual puede cambarse mediante resoluciones de que
distintas normas o conductas van a se observadas, por ejemplo en una institución
universitaria las autoridades pueden decretar que la calidad en los servicios
académicos administrativos es lo primero ó que la atención de servicio de calidad
hacia los participantes es lo primero, todo esto para indicar al personal que
deberían observarse nuevos valores, exp ectativas y comportamientos orientados a
la calidad.
También la alta dirección de las instituciones puede también intentar cambiar la
cultura mediante el liderazgo y el ejemplo, realizando ellos mismos actividades de
atención directa a los estudiantes si el objetivo de las autoridades está orientada
hacia nuevas normas y comportamientos con respecto a los estudiantes.
La ventaja principal del cambio de arriba hacia abajo es que el mismo puede ser
implementado de manera rápida. Una de las estrategias que se utilizan para
provocar este tipo de cambio el realizar un cambio en el equipo directivo, ya que al
presentarse nuevos líderes implica a menudo un intento implícito de cambiar la
cultura a través de los nuevos estilos de esos nuevos lideres en la
organización. Una de las desventajas de este tipo de cambio es la resistencia por
parte de los miembros que ocupan puestos inferiores al no coincidir con los
nuevos principios o valores implantados.
9
? Cambio de abajo hacia arriba
Con este enfoque participativo de cambio, los miembros de las organizaciones
están implicados en el proceso, este tipo de cambio cultural es más lento pero
probablemente más duradero debido a que los empleados están implicados y
comprometidos. Se puede por ejemplo establecer en una Institución Universitaria
un cambio en el diseño curricular, este intento de cambio deben participar todos
los entes involucrados, profesores de todas las cátedras, con los jefes de
departamentos etc., de forma tal que ese nuevo diseño sea aceptados y
compartido por todos los miembros de la comunidad que sea amigable para ellos,
siendo muy distinto que el mismo sea impuesto por las autoridades de la
institución.
CULTURA Y ESTRATEGIA
En función alo que se ha estudiado y el rol crucial en el desempeño
organizaciona l, es necesario para concluir enfatizar la relación entre la cultura y la
estrategia. La planificación y formulación de una estrategia implica la distribución
de los recursos de una institución, en este caso los recursos humanos incluidos y
por supuesto los objetivos a alcanzar a largo plazo. Por lo que las creencias, las
normas, filosofía y valores institucionales de la alta dirección deberían guiar la
formulación de estrategias.
Estas creencias pueden incluir creencias fundamentales como ser una real
alternativa en educación superior como el caso de la Universidad Nacional Abierta,
con sus principios de democratización de la enseñanza, carácter nacional etc.,
establece por ejemplo un contexto para la acción institucional. Las creencias
individuales son las reglas, las normas, los valores, que observan los miembros de
una organización cuando se comprometen en conductas dirigidas al cumplimiento
de la estrategia.
Estas creencias pueden incluir las normas de trabajo, las normas acerca de la
interacción entre subordinados y superiores o entre iguales, así como, las
expectativas como interaccionar con los usuarios de los bienes o servicios. Por lo
que la Gestión de la cultura y la estrategia deben ser consistentes y congruentes
para una tarea directiva clave . Es así que de acuerdo a nuestra perspectiva
sistémico - estratégica de la organizaciones, la cultura es un input que guía el
proceso de planificación, formulación e implementación de estrategias como
también una parte del proceso de transformación.
Vale decir la cultura proporciona los principios generales para la formulación e
implementación de la estrategia, al tiempo que la cultura proporciona un contexto
para que la organización siga y ejerza la estrategia. Por lo que debe existir
congruencia entre la cultura, la estrategia y la organización.
10
Figura 1. Relación entre cultura y estrategia
Fuente: De Stanley D.
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, A. (2000). Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición,
Traductor: Germán Alberto Villamizar, Colombia: Mc Graw - Hill
De Faría , F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. México: Limusa
Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional. Quinta Edición, Traductor:
Pilar Mascaró Sacristán, México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones. Primera
Edición. México Mc Graw- Hill
Hill,
Ch. y Garreth, J. (1996). Administración Estratégica. Un enfoque
integrado. Tercera edición. Traductor: Magaly Bernal O. Bogotá: McGraw-Hill.
Hodge, B., Anthony, W. y GALES, L. (2000). Teoría de la Organización. Un
Enfoque Estratégico. Quinta Edición. Traductor: Dolores Ruiz. España:
Prentice- Hall
Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima
Edición, Traductor: Adolfo Deras Quiñones, México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A .
11