Gestión del Conocimiento - FCEA

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION
Gestión del Conocimiento
Sylvia Sacchi
1. Introducción
En economía se usa el término ventaja competitiva para referirse al valor
añadido que una empresa es capaz de crear para sus clientes. Para lograr
ventaja competitiva, Porter (1987) propone varias estrategias complementarias,
entre las que destacan: (1) el liderazgo en costes –mantener los costes de
producción más bajos que los de sus competidores y lograr simultáneamente un
elevado volumen de ventas–, (2) la diferenciación –ofrecer un producto o un
servicio que sea percibido como diferente en el mercado– y (3) la focalización –
concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea
productiva o en un mercado geográfico concreto.
Por su parte, Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso
adecuado de la información y, en especial, del conocimiento como la principal
fuente de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y global. Para
estos autores, dentro de los recursos que cada organización posee cabría
distinguir entre los recursos tangibles –capital, mano de obra y tierra– y los
recursos intangibles o capacidades –mezcla de habilidades y conocimientos que
la organización posee. De hecho, algunos investigadores sugieren que la
principal ventaja organizativa proviene de la creación, obtención, almacenamiento
y difusión del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998).
Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia,
en algunos casos notable, entre el valor de cotización de la empresa en el
mercado y su valor contable. En el valor de mercado se consideran no sólo los
recursos tangibles de la empresa, sino también los recursos intangibles –recursos
que, la mayor parte de las veces, no quedan registrados en el valor contable de la
empresa–, principalmente el capital intelectual. Prescindiendo del componente
especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos
componentes intangibles, los cuales permitirían la obtención de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la
cualificación de los empleados de una empresa estarán directamente
relacionados con el valor de mercado de la misma –el valor reflejado en su
cotización bursátil.
Tal y como apuntan algunos especialistas (Drucker, 1993; Black y Synan,
1997), las organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas
competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del
conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a
una organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que se
puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los clientes,
pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención
posventa u optimizar los procesos de producción.
Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en
el tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma
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eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de
resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar
nuevas oportunidades de negocio.
2. Datos, información y conocimiento
Según el modelo Datos-Información-Conocimiento-Tecnología de Newman
(1997), el control y monitorización de los procesos producirá sólo datos (series de
números o caracteres carentes de significado por sí mismos). El análisis de
dichos datos, generalmente realizado mediante técnicas estadísticas o de minería
de datos (data mining), y su contextualización es lo que nos proporcionará
información. Cuando dicha información sea interpretada por algún miembro
cualificado de la organización, ésta se transformará en conocimiento útil.
Obviamente, las TIC desempeñan un papel relevante tanto en la obtención de los
datos como en su análisis posterior y en la transmisión de la información
resultante a diferentes agentes de la organización. De lo anterior se deduce que
la explotación del conocimiento en aras de la obtención de una ventaja
competitiva sostenible requiere una serie de procesos (análisis de datos,
transmisión de la información, etc.), los cuales deberán ser convenientemente
gestionados.
La consideración de la información como un activo es aún problemática, ya
que la utilización del término activo parece sugerir que la información debiera
figurar en el balance de las empresas.
De acuerdo con las ideas de Sveiby (1997), a diferencia de lo que sucede
con la información, el conocimiento es intrínseco a las personas, y su generación
ocurre como parte del proceso de interacción entre las mismas. En otras
palabras, la información tiene poco valor por sí misma y sólo se convierte en
conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun así, no hay que
perder de vista que la información –tanto la cuantitativa como la cualitativa– es
una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarla correctamente
será condición necesaria si se desea llevar a cabo una gestión del conocimiento
de calidad. En este sentido, los proyectos actuales de investigación se centran en
cómo las organizaciones son capaces de identificar aquella información que les
resulte crítica, la cual, una vez tratada, se convertirá en conocimiento crítico,
indispensable para la explotación y el mantenimiento de las ventajas competitivas
basadas en el conocimiento.
3. Conocimiento explícito y conocimiento tácito
Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que
puede ser estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma
parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por
tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar
en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la
información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir
conocimiento explícito. Dicho esto, también es importante tomar conciencia de
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que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como
conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran
consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito
gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos
multimedia y las tecnologías audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es
posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales,
intranets/extranets y sistemas de información para ejecutivos o EIS (Executive
Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado,
no resultará factible estructurar y almacenar el conocimiento tácito, por lo que la
mejor estrategia para gestionarlo será fomentar la creación de redes de
colaboración entre las personas que componen la organización (sharing
networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un
mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se
especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organización.
Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor
sea su incorporación al proceso productivo de la organización.
4. Concepto de gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en
una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que
ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión del
conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnológico, que facilita enormemente la
gestión del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista financiero.
Por otro, la creciente concienciación por parte del mundo empresarial (e incluso
por parte de las naciones económicamente más desarrolladas) de que el
conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las
que la información es abundante, en gran medida, gracias a Internet.
En este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías
de la información y la comunicación (TIC) radica en su habilidad para potenciar la
comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación de información y
conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el objetivo más importante –
cuando nos referimos a la gestión del conocimiento– es el de conseguir un
entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una constante
vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los
trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir
el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios.
En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la
importancia que tienen los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones
personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de
colaboración que se establezcan dentro de la organización o entre
organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave
para la generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas.
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Según Davenport (1998), la gestión del conocimiento debería preocuparse
por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la organización a
fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el
conocimiento explícito como el tácito deberán ser gestionados. La distinción entre
estos dos tipos de conocimiento no debe, sin embargo, entorpecer el objetivo de
la empresa: la gestión de aquel conocimiento que asegure su viabilidad y
supervivencia, al cual ya hemos denominado conocimiento crítico.
La gestión incluye todos los procesos relacionados con la identificación,
puesta en común y creación del conocimiento. Como se ha apuntado, ello
requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el mantenimiento
de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la
transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo.
Eventualmente, pues, la gestión del conocimiento consiste, en gran
medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los
miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la implicación no
sólo del departamento informático y del propio departamento de gestión del
conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos, responsable,
entre otras cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que
resulte coherente con los objetivos de la organización. En este punto cabe hacer
notar que la tecnología aparece como condición necesaria para la gestión del
conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente.
5. Nueva economía y gestión del conocimiento
Como comentan Vilaseca y Torrent (2001), una serie de fuerzas
influyentes están redefiniendo la economía y la manera de entender los negocios.
Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez
más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas
tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en
las estructuras políticas y económicas.
En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva economía viene
impulsada por:
•
El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de
zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de
las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la
apertura de nuevos mercados.
•
El fenómeno de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto un
incremento significativo en las posibilidades de comunicación y
transmisión de información y conocimiento.
•
La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma
más distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente
dispersas y descentralizadas.
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•
Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la
producción de bienes y servicios.
De hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una
causa de la nueva economía: la red de redes, enormemente potenciada por el
fenómeno de la economía digital, proporciona el medio para construir mercados
casi perfectos, ya que el ingrediente clave para su obtención es la información y
el conocimiento perfectos de lo que está ocurriendo en el espacio del mercado
mundial.
Como hemos apuntado, muchos economistas comparten hoy en día la
opinión de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde
el punto de vista microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones)
como desde el punto de vista macroeconómico (naciones y estados). En la nueva
economía, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso más
que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La llamada economía del
conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de
información y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimiento
determinará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las economías
nacionales.
Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes tienen acceso a
información casi perfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que,
conforme los procesos y las actividades de una organización se vuelven cada vez
más transparentes, van desapareciendo las asimetrías de información, por lo que
la información por sí misma no produce ventajas competitivas a las
organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento pasa a ser la única fuente
sostenible de diferenciación competitiva.
Así pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen
tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B
(business-to-business) y C2C (consumer-to-consumer). Por ello, la construcción
de una relación personal fuerte con el cliente permite diferenciar el servicio que
ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores, y, así, se crean
barreras de disuasión (lock-ins) que incrementan los costes de cambio para el
cliente. Cuando el precio es adecuado –no necesariamente el más bajo–, las
barreras de disuasión pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente. La
creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de
cada cliente, de ahí la importancia del customer relationship management (CRM,
gestión de las relaciones con los clientes).
Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los
productos que se ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del
valor añadido que aporta la organización. Las empresas que interactúan con sus
clientes por Internet deben aprovechar las posibilidades de interacción de la Red
para ajustar su oferta a las necesidades y demandas de cada cliente.
Un atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se
incrementa con su uso: al contrario de lo que sucede con los recursos físicos
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(tierra, mano de obra y capital), los cuales se consumen con el uso y
proporcionan rendimientos decrecientes con el tiempo, el conocimiento
proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto más se usa, tanto más
valioso es y más ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay
que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar, resulta
muy económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los productos
basados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la
primera unidad es producida a un coste significativo, unidades adicionales
pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los
medicamentos que se patentan). En la nueva economía, muchos productos y
servicios digitales también se ven positivamente afectados por el llamado efecto
red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren (aplicaciones de igual a
igual –peer-to-peer– para compartir archivos MP3, sistema operativo Linux,
aplicaciones de código abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto con el
efecto red hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimiento
tiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez explica, en parte,
las altísimas cotizaciones que alcanzaron hace unos años muchas empresas
relacionadas con Internet. Todavía no se ha llegado a desarrollar una
metodología plenamente aceptada de cálculo del valor del efecto red, por lo que
las distintas valoraciones pueden divergir considerablemente y pueden propiciar,
en consecuencia, valoraciones muy por encima del valor contable.
6. Distintos enfoques para gestionar el conocimiento
Para gestionar el conocimiento, las empresas pueden seguir varias líneas
de acción. La mejor opción es seguir una estrategia central con cuatro focos
tácticos, los cuales se describen a continuación.
6.1 Enfoque en las personas
Las empresas deben superar la idea de recursos humanos y pasar al
concepto de capital humano. Recurso implica la idea de algo disponible a lo que
se puede recurrir cuando es necesario. Pero las personas no son un recurso de
este tipo. Son una forma de capital, algo que gana o pierde valor dependiendo de
cuánto y cómo se invierte en él.
Casi todas las organizaciones están de acuerdo en que nos hemos introducido en
la economía del conocimiento, lo que significa la era del profesional del
conocimiento. El capital humano se ha reconocido como el motor de la innovación
y la ventaja competitiva sostenible.
Por ello, es vital que los profesionales del conocimiento posean
competencias que les permitan trabajar con el conocimiento. Dichas
competencias pueden clasificarse en tres grandes grupos: competencias que nos
ayudan a aprender de la información, competencias que nos ayudan a mejorar
nuestro pensamiento y competencias que nos ayudan a interactuar mejor con
nuestros colegas y el mundo que nos rodea. Estas competencias apoyan su
aprendizaje y, como la mayoría de las competencias, pueden aprenderse. A
continuación, las vemos más detalladamente:
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Aprender de la información
•
“Localizar fuentes de información” es una competencia que sirve para
saber dónde buscar la información que se necesita.
•
“Ser inquisitivo” significa saber cuál es la pregunta que se debe hacer y
saber transformar los datos en información
•
“Capacidad de observación” significa escuchar con una mentalidad
abierta, observando y percibiendo.
Mejorar el pensamiento
•
•
•
“Analizar” significa desarrollar una competencia basada en la lógica, el
pensamiento de sistemas, el razonamiento y la creación de modelos
mentales.
“Crear” significa permitir que nuestras mentes se muevan de forma
lateral y creativa.
“Reflexionar” es la capacidad de sopesar las lecciones aprendidas y
desarrollar el arte de la autorreflexión.
Competencias sociales
•
La “creación de redes” es vital porque nos ayuda a construir un círculo
cerrado en el que a menudo podemos encontrar la información que
estamos buscando.
•
El “trabajo en equipo” ayuda al desarrollo de la capacidad de colaborar
y compartir el conocimiento.
•
“Dialogar” es la capacidad de librar a la mente de cualquier prejuicio y
escuchar todos los argumentos con la máxima atención y sin interponer
opiniones o ideas que puedan surgir.
Los trabajadores inteligentes son concientes de su propia valía y los
directivos deben saber los daños que un trabajador del conocimiento puede
causar a la empresa al abandonarla. Por ello, las organizaciones deberían
implicarse en tres grandes áreas de motivación:
•
Significado, es decir, dar a los profesionales la oportunidad de realizar
un trabajo significativo a través del cual los individuos desarrollen todo
su potencial. Asimismo, se debería dar a los profesionales del
conocimiento un entorno laboral de autonomía funcional.
•
Interés, es decir, mostrar preocupación por el bienestar de los
trabajadores.
•
Pago, es decir, obtener unos ingresos que representen la justa
recompensa por la contribución realizada por los trabajadores y que les
permita participar de la riqueza que han creado.
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Cuando la organización se implica en estas tres áreas de motivación, los
trabajadores del conocimiento se sienten motivados, muestran un sentimiento de
compromiso con la empresa, sienten que la muestra de preocupación y el pago
equitativo son una inyección de vitalidad y sobrepasan sus objetivos de
resultados.
6.2 Enfoque en la gestión de la información y la tecnología
El conocimiento existe en cada estrato de la organización. Algunas veces
aparece por accidente y otras veces es inducido por una infraestructura
tecnológica que apunta a que las interacciones puedan proporcionar un poderoso
valor de negocio a sus participantes y a la organización en general. A
continuación, veremos las tres maneras de lograr conocimiento valioso:
•
Fuente: Información. Cada día pasa por nuestras mesas información
sobre los resultados de la empresa, sobre volumen de negocios, la
cuota de mercado o los beneficios. Esa información muy diversa se
utiliza para tomar decisiones. Se trata de un proceso continuo de
aprendizaje basado en la información y se le conoce por la frase
“feedback learning” o aprendizaje por realimentación.
•
Fuente: Intelecto. Algunas decisiones nos hacen detenernos durante un
momento para reflexionar sobre sus resultados, reorganizar nuestros
pensamientos, reunir nuevas ideas y obtener una nueva comprensión
de la realidad. Para ello, nos introducimos en el mundo intelectual, en el
que los modelos mentales dan forma a nuestra visión del mundo y nos
ayudan a mantener las cosas bajo un férreo control. Este proceso de
cambio de paradigmas y creación de nuevas ideas se denomina
aprendizaje cognitivo.
•
Fuente: Interacción. Todo el mundo sabe que gran parte de nuestro
aprendizaje se adquiere con la práctica, cuando hablamos con los
directivos por las mañanas, cuando trabajamos en un grupo de trabajo
o en un equipo multidisciplinario. Estos son los momentos en los que
aprendemos valiosas lecciones, basándonos en el uso de conocimiento
de otras personas junto con el nuestro propio, para crear algo nuevo.
Es un proceso de compartir, intercambiar ideas y experiencias,
combinar pensamientos y conceptos y emplear el lenguaje al máximo;
es un proceso de interacción humana llamado aprendizaje social.
Si proporcionamos a los trabajadores del conocimiento las herramientas
adecuadas, podrán aumentar en gran medida su productividad. Tales
herramientas deberían apoyar el aprendizaje mediante la información, la
interacción y el intelecto.
Muchas empresas ya están involucradas de algún modo en la tecnología
de la información. Cuando ésta comienza a apoyar al intelecto y la interacción,
puede convertirse lentamente en tecnología del conocimiento. Además, muchas
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organizaciones están dando los primeros pasos en esta dirección estableciendo
una intranet para apoyar a los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, por el
momento, la mayoría de las intranets se ven simplemente como un modo de
intercambiar información y ofrecer interacción y por ahora, pocas de ellas apoyan
el intelecto. Empero, como hemos visto, un entorno de conocimiento integrado y
efectivo debe tomar en cuenta las tres fuentes de conocimiento (información,
intelecto e interacción).
¿Cómo se gestiona el conocimiento? Existe la posibilidad de aplicar un
proceso de planificación y control para la gestión del conocimiento. Este proceso
consta de los siguientes pasos:
•
Inventario del conocimiento disponible en la organización.
•
Evaluación del conocimiento recibido y determinación de los bloques de
conocimiento que se necesitan.
•
Desarrollo del conocimiento que falta.
•
Distribución y uso del conocimiento.
•
Deshacerse del conocimiento, es decir, dejar
conocimiento perteneciente a un campo particular.
de
invertir
en
El ciclo de planificación y control puede ser útil en la gestión del
conocimiento estructurado. Sin embargo, para la mayor parte de las empresas,
en el conocimiento no estructurado es donde reside su futuro, pues es el
conocimiento que se necesita para crear nuevas oportunidades y dar ventaja
estratégica a la organización.
Si queremos gestionar conocimiento no estructurado, deberíamos dejar de
pensar en términos de “control” y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación y
estimulación.
6.3 Enfoque en el capital intelectual
El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales que permite
funcionar a la empresa.
El capital intelectual puede dividirse en tres categorías:
•
Capital humano es el conocimiento útil para la empresa que poseen
las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para
regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Son los llamados
activos de competencia individual, como por ejemplo: la educación, la
experiencia, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas
de las personas que trabajan en la empresa.
•
Capital estructural es el conocimiento estructurado del que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa. Son los activos de estructura
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interna o infraestructura, como por ejemplo:
procedimientos de trabajo y los sistemas de gestión.
•
los
métodos
y
Capital relacional se refiere al valor que tiene para la empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Son los activos de
estructura externa y entre ellos se encuentran: la calidad y
sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad
para generar nuevos clientes en el futuro, las relaciones con otros
agentes del entorno como los proveedores y los bancos.
El capital intelectual debería medirse y evaluarse ya que está más
relacionado con el valor que los activos materiales con que cuenta la empresa. La
idea es implementar modelos de medición del capital intelectual a través de los
cuales poder tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una
organización y determinar si éstos tienen una tendencia positiva.
6.4 Enfoque en la empresa inteligente
La empresa inteligente es una organización que actúa efectivamente en el
presente y es capaz de manejar de igual forma los desafíos del futuro. Alcanza
sus objetivos llevando a cabo sus visiones y estrategias, a través de las acciones
individuales de sus empleados y de sus sistemas, políticas y estructura
organizacional. Realiza intercambios beneficiosos con su ambiente, considerando
sus intereses y los de sus accionistas.
Una organización inteligente es aquella donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto, es decir una organización que continuamente amplía su capacidad para
crear su futuro; es una organización capaz de convertir rápidamente las nuevas
tecnologías en nuevos productos, procesos o procedimientos, y conseguir con
ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno. En este tipo de
organización, el énfasis no debe ponerse en el proceso o almacenamiento de
información, sino en la generación, aplicación y distribución de conocimiento. El
modelo tradicional, en el que los directivos piensan y los empleados actúan, debe
ser sustituido por uno en el que se produzca la integración de pensamiento y
actuación en todos los niveles de la organización.
La organización del futuro será aquella que aprenda a innovar de manera
sistemática: los directivos deberán aprender a poner periódicamente en cuestión
los productos, procesos y procedimientos de sus propias organizaciones, incluso
los aparentemente más sólidos, y deberán estimular la creatividad de los
empleados, fomentando la mejora continua, con el fin de aprender a generar
nuevas aplicaciones de sus conocimientos presentes.
A continuación se exponen algunos criterios que deberían tenerse en
cuenta al crear estrategias en la empresa inteligente:
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•
Se debe pensar en mejorar la empresa y visualizar una empresa nueva
al mismo tiempo. Así, podremos anticiparnos con esperanza a los
cambios en el mercado y adaptar nuestro pensamiento a esos cambios
antes que se produzcan.
•
Debemos retar de forma activa a todas aquellas teorías ortodoxas que
se han adueñado de nuestro pensamiento, ya que un pasado exitoso
no ofrece ninguna garantía de un futuro igualmente exitoso.
•
Es necesario abrirse, empleando la inteligencia emocional con el fin de
responder a oportunidades únicas.
•
Es necesario exponerse a las realidades que provienen de direcciones
poco conocidas y que se manifiestan de formas igualmente poco
comunes. Es decir, no importa de dónde provengan las realidades. Es
necesario estar siempre preparados para examinarlas y utilizarlas, pues
nunca tendremos suficientes ojos ni oídos para reunir conocimiento
importante que pueda ayudarnos a diseñar nuestro futuro.
•
Debemos aprender a utilizar todos nuestros sentidos para poder
emplear acontecimientos de cambio a gran escala que incluyan a todas
las personas involucradas en la empresa. Esto debe hacerse no
solamente a escala interna, sino también externa, y tanto con
proveedores como con competidores.
•
Es necesario utilizar tecnologías facilitadoras que aceleren el proceso
de creación de ideas y lo hagan más eficiente.
•
Finalmente, debemos dirigir nuestra atención hacia los valores
sostenibles aceptando la responsabilidad de la empresa hacia los
empleados y la sociedad.
7. Aspectos a considerar para la implementación de un sistema de gestión
del conocimiento
Karl M. Wiig propone una serie de pasos o actividades que deben
cumplirse para iniciar y mantener la práctica de la Gestión del conocimiento en
una organización. Aunque se sugiere una cierta secuencia, estos pasos pueden
seguirse en paralelo o en un orden distinto, dependiendo de la realidad de la
empresa y sus prioridades.
7.1 Obtener el compromiso del liderazgo.
Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren
cuando son impulsados desde los niveles más altos de la organización. Esa
afirmación implica privar radicalmente de capacidades al resto de la organización.
Sin embargo, en la “época de la delegación”, no sólo el director general puede
originar un cambio significativo. Es posible identificar tres tipos de líderes que
pueden ayudar en este proceso:
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•
Líderes locales que están al frente de unidades organizacionales que
son lo suficientemente grandes y autónomas como para ser
representativas de la organización mayor y para emprender un cambio
significativo. El papel de estos líderes es impulsar nuevas prácticas y
facilitar el aprendizaje de los demás.
•
Líderes ejecutivos, cuya principal contribución es la de ayudar a
conectar los esfuerzos de los líderes locales de producción innovadores
con otras personas de una disposición parecida, así como infundir las
ideas y logros al resto de la organización.
•
Interconectadores internos. Estos no tienen autoridad debido al
cargo, por lo cual, gozan de la libertad de moverse relativamente
inadvertidos por la organización. Son individuos creíbles, entendidos y
comprometidos. Su principal contribución es la de conectar a las
personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje. Por otro lado, al
carecer de autoridad formal, serán más eficaces si actúan
conjuntamente con los dos tipos de líderes descritos anteriormente.
Para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario no sólo
definir cómo adquirir nuevos conceptos y destrezas sino cómo desaprender las
cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso que
implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio. También es
necesario cambiar la cultura de la organización (a través de cambios en los
modelos mentales de las personas) de manera que el comportamiento
competitivo pueda considerarse negativo mientras que el comportamiento
colaborador se vea como positivo. Para todo eso son importantes los líderes.
7.2 Diseñar un mapa del conocimiento organizacional.
Esta fase tiene como objetivo investigar el estado actual de conocimiento
de la empresa y compararlo con los requisitos del mercado, de forma de poder
detectar brechas de conocimiento.
Una herramienta útil para decidir qué conocimiento se necesita es un
Mapa de conocimiento, es decir, una representación gráfica del estado del
conocimiento en un momento dado. Es posible analizar una unidad, un sector o la
empresa en su conjunto.
El primer paso para crear un Mapa de conocimiento es trasladar la
estrategia empresarial a áreas o campos de conocimiento, que deberían ser los
esenciales para llevar a cabo la estrategia, de forma que se cree valor para la
empresa. Los profesionales deben crear y compartir el conocimiento definido por
esos campos e ignorar el que no entra dentro de ellos. Los campos de
conocimiento se dividen en unidades más pequeñas que actúan como vínculos
entre los segmentos individuales de conocimiento.
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Para cada uno de esos segmentos se evalúa la especialización deseada y
la existente, determinándose las posibles brechas de conocimiento. Estos mapas
deben ser revisados periódicamente de forma de asegurar su actualización.
7.3 Planear la estrategia de la gestión del conocimiento.
El Mapa de conocimiento obtenido en la etapa anterior nos posibilita saber
dónde estamos en materia de conocimiento y determinar las brechas existentes.
En base a él, debemos realizar el planeamiento estratégico de la Gestión
del conocimiento.
Básicamente, administrar conocimiento desde el punto de vista estratégico
consiste en transferir conocimiento desde quien lo tiene a quien lo necesita, por lo
que es fundamental realizar un estudio de las barreras potenciales para compartir
el conocimiento. Estas pueden ser: la carencia de aptitudes o habilidades
necesarias en los trabajadores, las estructuras formales de la empresa que
dificultan que los empleados puedan actuar, los sistemas de información que
dificultan la acción de los empleados y los jefes o mandos medios que
desalientan las acciones de los empleados orientadas a instrumentar la visión. Es
necesario identificar estos problemas y priorizarlos para comenzar a trabajar
sobre ellos.
Al planear la estrategia de GC, las organizaciones cuentan con dos
grandes líneas de acción a seguir:
•
Estrategia de codificación. Consiste en almacenar los conocimientos
en bases de datos de manera que estén accesibles con facilidad
cuando alguien los necesite.
Esta estrategia funciona en aquellas empresas en las que los trabajos a
realizar son siempre bastante parecidos entre ellos, de manera que el
conocimiento es reutilizable.
La idea es simple: se extrae el conocimiento adquirido en cierta ocasión
y se coloca en una base accesible para todos los empleados.
•
Estrategia de personalización. Implica construir formas eficientes de
comunicación entre las personas, ya que se basa en que la mayor
parte del conocimiento es tácito o sea difícilmente codificable y sólo el
contacto personal puede garantizar que éste sea transferido de un
miembro a otro de la organización.
Esta estrategia es utilizada en aquellas empresas en las que se ofrece
al cliente (interno y externo) productos o servicios altamente
personalizados, tratándose cada caso como único. Los trabajadores en
estas organizaciones deben ser creativos, capaces de aplicar ideas
novedosas; no pueden implementar ideas prototipo.
Para identificar la estrategia ideal, las organizaciones deben determinar:
•
Si los productos o servicios que se ofrecen son estándar o
personalizados.
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•
Si estos productos o servicios son maduros o innovadores.
•
Si los trabajadores dependen del conocimiento tácito o explícito a la
hora de tomar decisiones.
Aunque es recomendable centrarse en una estrategia, generalmente la
solución óptima surge como combinación de ambas.
Las inversiones en tecnología de la información serán muy distintas en una
y otra: en una estrategia de codificación, las inversiones se realizarán
fundamentalmente en la creación de bases de datos y sistemas de búsqueda y
en una estrategia de personalización, lo importante es facilitar la comunicación
entre las personas (a través del teléfono, del correo electrónico).
El resultado final de esta etapa será un plan estratégico que, siguiendo los
lineamientos globales, determinará los pasos a seguir por la empresa en materia
de
Gestión del conocimiento.
7.4 Definir posibles
conocimiento.
iniciativas
relacionadas
con
la
gestión
del
Para trabajar exitosamente en esta fase, la organización debe identificar
los flujos de conocimiento que circulan entre su estructura externa, su estructura
interna y la competencia de sus empleados.
La estructura externa está formada por todos los recursos que surgen de la
interacción con el entorno, como ser la relación con los clientes, vendedores,
competidores y cualquier otra entidad que influencie o sea influenciada, directa o
indirectamente, por la empresa.
La estructura interna incluye manuales, sistemas de procesamiento de
datos, cultura, etc.
La competencia de las personas se refiere a su educación, habilidades,
experiencia y actitudes.
Con este enfoque, la organización será capaz de detectar oportunidades
de mejora, sobre las que puede trabajar en dos sentidos:
•
Optimizar cada recurso trabajando sobre su propio conocimiento.
•
Optimizar cada recurso trabajando sobre los flujos de conocimiento.
7.5 Evaluar y seleccionar las iniciativas de GC
En esta etapa, es necesario determinar si las distintas alternativas de GC
están alineadas a la estrategia de la empresa y realizar una medición de los
costos y beneficios de estas iniciativas para la empresa.
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Si bien al comenzar esta etapa, ya se tiene una idea de la adecuación de
las diferentes alternativas a la estrategia de la empresa, la evaluación implica un
análisis más minucioso del ajuste de cada alternativa, así como el cálculo preciso
de los costos y beneficios.
El interés se centra tanto en los costos directos como los indirectos. Por
otra parte, el análisis de los beneficios implica centrarse en el valor agregado.
Esto tiene que ver con el impacto de las potenciales iniciativas sobre la
productividad, la imagen de la organización frente a su entorno, la fidelización de
sus clientes, el aumento de la participación de mercado, el rendimiento individual,
la retención y motivación del personal, etc. Todos estos resultados traen consigo
un aumento de la rentabilidad.
7.6 Determinar y adquirir conocimiento clave.
En esta etapa se logra una descripción más detallada del mapeo de
conocimientos.
En primer lugar, se identifican los procesos clave de la organización
(aquellos que son diferenciadores fundamentales frente a la competencia).
Luego se examina el tipo de conocimientos utilizados en cada trabajo. Lo
obtenido se compara con el conocimiento requerido para alcanzar los mejores
resultados. Esto es la base para su posterior adquisición.
En segundo lugar, se procura adquirir los conocimientos definidos
anteriormente, a través de gestionar el intelecto humano.
El intelecto profesional funciona a 4 niveles (presentados en orden de
importancia creciente):
•
Conocimiento cognoscitivo (o saber qué). Dominio de una disciplina
que los profesionales consiguen a través de una amplia formación y
actualización. Este conocimiento es esencial, aunque no es suficiente.
•
Conocimientos prácticos avanzados (o saber cómo). Es la capacidad
de aplicar las reglas básicas de una disciplina a los problemas
complejos del mundo real.
•
Conocimiento de los sistemas (o saber por qué). Es el conocimiento
de la red de relaciones causa-efecto que existe tras una disciplina.
Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas para
solucionar problemas complejos y crear un valor extraordinario.
•
Creatividad automotivada (interés en el porqué).
Los cuatro niveles residen en los cerebros de los profesionales.
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Los primeros tres niveles pueden existir en los sistemas, bases de datos,
mientras que el cuarto habitualmente se encuentra en la cultura.
El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que se asciende del
nivel 1 al 4 de la escala intelectual.
A efectos de adquirir el conocimiento necesario, se sugieren las siguientes
líneas de acción:
•
Colocar a los nuevos profesionales en contacto con los clientes,
crecimiento de los trabajadores a través de la práctica, tutoría
planificada, grandes recompensas por resultados y fuertes incentivos al
conocimiento.
•
Aumentar constantemente los retos profesionales. Los líderes de
empresa deben ser exigentes, e intolerantes con los que se esfuerzan
poco.
•
Evaluar a los profesionales de forma objetiva y por las personas más
destacadas del área, funcionar en base a méritos.
•
Estimular las capacidades de resolución de problemas de los
profesionales captando el conocimiento en los sistemas. El software
disponible on line recoge y analiza los datos relevantes para la toma de
decisiones y sirve como vehículo de formación inmediata.
•
Superar la reticencia de los profesionales a compartir información. El
intelecto y el conocimiento crecen exponencialmente cuando son
compartidos. Para lograr que el sistema funcione son necesarios
cambios importantes en los incentivos y la cultura.
•
Organizarse alrededor del intelecto. La estructura de orden y control ya
no tiene sentido. En el caso de los activos intelectuales (a diferencia de
los activos físicos), son los profesionales individuales quienes ofrecen
soluciones personalizadas a los nuevos problemas.
•
Crear un software para invertir la organización de forma que los
profesionales se vean obligados a proporcionar información en un
formato uniforme. Este software capta y distribuye entre los
profesionales el conocimiento acumulado en la empresa, de forma que
puedan hacer mejor su trabajo. Esto plantea retos por la posible
resistencia de los mandos medios ante la pérdida aparente de la
autoridad formal.
•
Creación de redes intelectuales. Cuando se debe resolver una situación
compleja, no se sabe quién podría tener la solución a los problemas.
Por eso muchas empresas utilizan una forma de auto-organización
llamada “tela de araña”. Consiste en organizar rápidamente una
reunión de varias personas para resolver un problema concreto y
después desmantelarla con la misma rapidez, una vez que la tarea ha
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sido realizada. El poder de este tipo de interconexiones es tan grande
que incluso con un número reducido de participantes, la tela de araña
puede multiplicar por cientos las capacidades de conocimiento. Los
directivos deben motivar a los empleados a participar simultáneamente
en varios equipos para aumentar el aprendizaje mutuo y la puesta en
común informal de información.
7.7 Determinar las herramientas para transformar, distribuir y aplicar el
conocimiento.
Dentro de esta fase, la organización debe identificar todo tipo de
herramienta (tecnológicas o humanas) que puedan ser utilizadas para,
fundamentalmente, distribuir el conocimiento que existe en la organización,
posibilitando su reutilización.
Herramientas no informáticas.
•
Capacitación. Conferencias en salones de clase, estudio de casos,
desempeño de papeles.
•
Comunidades de práctica. Un grupo de personas que comparten una
tarea particular, interés o disciplina y también información y
conocimiento tácito. Se puede también favorecer la interrelación entre
comunidades, con clientes o proveedores, ya sea cara a cara o a través
del uso de Intranets, correo electrónico, video conferencias, etc.
•
Revisiones después de la acción. Son discusiones sobre una
situación ocurrida que permite descubrir qué pasó, por qué pasó y
cómo mantener las ventajas obtenidas y mejorar las debilidades
observadas (¿qué debemos hacer al respecto?).
•
Historias de aprendizaje. Historias retrospectivas de eventos
importantes del pasado reciente de una compañía, descrito por las
personas que formaron parte de ellos.
•
Ferias de conocimiento. Son foros donde varias unidades de la
compañía se encuentran para demostrar su conocimiento, compartir
sus esfuerzos y aprender de los otros. Esto puede hacerse cara a cara
o en línea, a través de páginas Web.
•
Aldeas de trabajo. Son ambientes de trabajo para promover la
reflexión, interacción y colaboración (compartir ideas).
•
Conversaciones colaborativas. Estas conversaciones se desarrollan
alrededor de preguntas relacionadas con la organización.
•
Conferencias de visión de futuro. Comienzan con un enfoque en el
pasado (análisis de la historia, quiénes somos, cómo hemos llegado
hasta aquí), desarrollo de un mapa del sistema presente y tormenta de
ideas sobre el futuro ideal que le gustaría al grupo; finalmente se
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prepara una lista sobre los elementos que deben estar presentes en la
visión futura.
•
Programas de sugerencias. Los empleados contribuyen con ideas y
sugerencias para mejorar la forma de trabajar e innovar.
Herramientas informáticas
•
Correo electrónico, agendas de eventos y calendarios. Estas
herramientas han levantado muchas de las barreras técnicas para
compartir el conocimiento y han aumentado la probabilidad de
desarrollar un importante intercambio de ideas.
•
Inventarios de habilidades (quién es quién y qué sabe, bancos de
datos de expertos) y páginas amarillas corporativas (electrónicas).
Sirven para encontrar la experticia de las personas a lo largo de la
empresa. De otra forma, los empleados pueden no conocer nunca lo
que los demás saben.
•
Sistemas electrónicos de reunión. Es una herramienta de software
que apoya a grupos de personas trabajando en el mismo ambiente,
cada uno desde su computadora. Se realizan tormentas de ideas,
atacando diversos problemas, analizando posibles soluciones y
creando instancias de reflexión y discusión.
•
Comunidades virtuales. Es un ambiente de Internet creado por la
compañía que facilita la conexión e interacción con clientes (actuales y
potenciales) y proveedores. Las C.V. han sido impulsadas por el
desarrollo de un conjunto de productos informáticos: chat, conferencias
vía computadora. La creación de una comunidad permite encontrar
documentos específicos en un área determinada y conectarse con
otras personas.
•
Gestión de la documentación. Los documentos son el repositorio más
común de conocimiento explícito. Hay una amplia gama de software
que ayuda a la captura, grabación, recuperación y filtro de
conocimiento existente en los documentos.
•
Workgroup y groupware. Estas herramientas de desarrollo incluyen
utilidades para apoyar el funcionamiento del trabajo en equipo, por
ejemplo la rápida búsqueda de información especial necesaria para
grupos de trabajo particulares. Estos recursos fomentan la
colaboración.
•
Productos para distribuir información. Estos productos buscan y
colocan información actualizada en la Web, según categorías
predeterminadas o determinadas de acuerdo al interés del usuario,
basada en búsquedas anteriores realizadas en Internet o Intranet.
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•
Herramientas de búsqueda inteligente. Estas herramientas conectan
conceptos a través de búsquedas de palabras y frases. Facilitan el
acceso.
7.8 Establecer una estructura para gerenciar el conocimiento.
Es necesario designar una persona o un grupo de personas responsables
de administrar el conocimiento existente en la empresa.
Por esto, cada vez más se solicitan profesionales para un nuevo puesto:
el CKO (Chief Knowledge Officer) o Gerente de Conocimiento.
Este puesto implica una responsabilidad compleja que requiere una
combinación de habilidades tecnológicas y sociales, además de conocer y
comprender la empresa en la que trabaja y el mercado en el que actúa. El
Gerente de Conocimiento debe ampliar la infraestructura tecnológica de la
empresa y las aplicaciones que capten, categoricen y recuperen el conocimiento
aportado por el personal o almacenado en Bancos de datos. Además, debe
enseñar a los empleados qué recursos están disponibles y cómo usar el sistema.
Son competencias necesarias para ser CKO la capacidad de entender qué
tecnologías pueden contribuir a la captura, almacenamiento y distribución del
conocimiento y la capacidad de gestionar redes sociales y de animar el
intercambio de conocimiento.
Las funciones de un CKO se enumeran a continuación:
•
Motivar a las personas para que compartan el conocimiento que
posean.
•
Promover la confianza entre las personas para que aprecien las
consecuencias positivas de compartir el conocimiento.
•
Entrenar a las personas para potenciar el conocimiento.
•
Aplicar herramientas tecnológicas adecuadas.
•
Diseñar indicadores para medir el conocimiento existente en la
organización.
7.9 Construir programas de incentivo.
La filosofía de la Gestión del Conocimiento se basa, fundamentalmente, en
la premisa de que las personas comparten lo que saben con el resto de la
organización. Sin embargo, el compartir conocimiento no es un acto natural y
para motivar a los empleados a hacerlo, las organizaciones deben diseñar y
mantener programas de incentivo.
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La colaboración y el progreso mutuo marcan los términos de una nueva
relación empleado-empleador y junto con algunos adhesivos sociales
reemplazarán a las viejas prácticas que mantenían a ambas partes enfrentadas.
Los adhesivos sociales de la empresa del futuro son:
•
El dinero, es decir, pagar por el talento.
•
Una misión poderosa es un imán y también un motivador. Las personas
quieren ser parte de algo que de sentido a su trabajo y a su vida; algo
que involucre una misión.
•
El aprendizaje para crecer. Las empresas deben crear una cultura que
valore el aprendizaje.
•
La diversión, la amistad y la camaradería atraen al talento.
•
El orgullo. La organización debe alimentar el orgullo de las personas.
•
La libertad para que hagan su trabajo donde, cuando y como quieran
hacerlo de forma de lograr un equilibrio trabajo-vida.
Cuantos más adhesivos sociales genere una empresa, más dispuestos
estarán sus empleados a compartir ideas y aprender unos de otros.
A continuación, se enumeran algunas iniciativas que puede tomar una
empresa para motivar al personal:
•
Proporcionar información, es decir, establecer una comunicación
abierta.
•
Brindar retroalimentación periódicamente sobre el trabajo realizado.
•
Involucrar a los empleados en las decisiones que afecten su trabajo.
•
Establecer canales de comunicación de fácil utilización para expresar
inquietudes, dudas y obtener respuestas, es decir, implantar una
política de “puertas abiertas”.
•
Aprender a través de los propios empleados qué es lo que los motiva
ya que cada persona es diferente.
•
Conocer qué tipo de actividad laboral prefieren hacer los empleados
cuando tienen tiempo libre y crear las oportunidades para ello.
•
Felicitar a los empleados personalmente por un trabajo bien hecho.
•
Los supervisores deben tener contacto frecuente con los empleados.
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•
Escribir a los empleados notas personales sobre su desempeño.
•
Reconocer públicamente a los empleados por un buen trabajo.
•
Incluir encuentros que celebren el éxito de grupos (para el trabajo en
equipos).
•
Dar a los empleados un trabajo motivante.
•
Brindar a los empleados las herramientas necesarias para hacer un
mejor trabajo.
7.10 Coordinar las actividades de GC.
En una empresa en la que se desarrolla una iniciativa de GC,
generalmente aparecen una variedad de actividades relacionadas con el tema.
Es importante obtener una apreciación global de estos esfuerzos para
coordinarlos y poder proporcionar el apoyo necesario.
7.11 Facilitar la gestión del conocimiento.
Las organizaciones deben esforzarse por facilitar el desarrollo del
programa de Gestión del conocimiento. A esos efectos, se sugieren las siguientes
líneas de acción:
•
Creación de una cultura para el cambio.
•
Creación de ambientes propicios para la innovación, dado que existe
una relación directa entre el grado de innovación de la empresa y su
capacidad para ampliar su conocimiento.
•
Creación de infraestructuras de tecnología de información para apoyar
funciones corporativas.
•
Crecimiento de los activos centrados en el individuo.
•
Creación de un ambiente donde fluya la comunicación.
•
Fomentar el trabajo en equipo, con lo cual se obtiene mayor diversidad
de puntos de vista, mayor aceptación de las soluciones y mayor
legitimidad.
7.12 Monitorear la GC.
Es necesario comprobar si el programa de Gestión del Conocimiento
realmente funciona respecto a los objetivos iniciales que se debían conseguir.
Para ello, se realizan los siguientes controles:
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•
Seguimiento, realizado en forma regular en el curso ordinario de las
operaciones.
•
Evaluaciones formales periódicas, para ver si su funcionamiento
sigue siendo correcto.
Frente a cualquier problema que se ponga de manifiesto durante el
seguimiento regular o en las evaluaciones formales periódicas, deben realizarse
investigaciones de las causas de los problemas que se detecten y corregirlos.
•
Seguimiento del ajuste estratégico, es decir, verificar la correlación
entre la iniciativa de GC con la estrategia de la empresa, así como la
coherencia del conjunto de políticas de GC y su integración con la
función de conocimiento en la organización.
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BIBLIOGRAFIA
El presente trabajo constituye un resumen y compaginación de la siguiente
bibliografía consultada:
Estefan, Mónica y Ganso; Carolina. Trabajo monográfico: Gestión del
conocimiento. FCEA, Febrero 2001.
Chun Wei Choo; La organización inteligente. Oxford, 1997.
Serradell López, Enric y Juan Pérez, Angel A.; La gestión del conocimiento en la
nueva economía, 2003. Artículo extractado de: www.uoc.edu
Tissen, René; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank ; El valor del
conocimiento. Prentice Hall, 2000.
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1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
2. DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO ......................................................................... 2
3. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Y CONOCIMIENTO TÁCITO .................................................. 2
4. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................. 3
5. NUEVA ECONOMÍA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ...................................................... 4
6. DISTINTOS ENFOQUES PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ..................................... 6
6.1 ENFOQUE EN LAS PERSONAS.................................................................................................. 6
6.2 ENFOQUE EN LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA ............................................. 8
6.3 ENFOQUE EN EL CAPITAL INTELECTUAL ................................................................................... 9
6.4 ENFOQUE EN LA EMPRESA INTELIGENTE ................................................................................ 10
7. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................................ 11
7.1 OBTENER EL COMPROMISO DEL LIDERAZGO. ......................................................................... 11
7.2 DISEÑAR UN MAPA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. ..................................................... 12
7.3 PLANEAR LA ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................ 13
7.4 DEFINIR POSIBLES INICIATIVAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ............. 14
7.5 EVALUAR Y SELECCIONAR LAS INICIATIVAS DE GC ................................................................. 14
7.6 DETERMINAR Y ADQUIRIR CONOCIMIENTO CLAVE. .................................................................. 15
7.7 DETERMINAR LAS HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR, DISTRIBUIR Y APLICAR EL CONOCIMIENTO.
................................................................................................................................................ 17
7.8 ESTABLECER UNA ESTRUCTURA PARA GERENCIAR EL CONOCIMIENTO..................................... 19
7.9 CONSTRUIR PROGRAMAS DE INCENTIVO................................................................................ 19
7.10 COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE GC................................................................................. 21
7.11 FACILITAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ........................................................................ 21
7.12 MONITOREAR LA GC.......................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 23
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