BENCH STRENGTH - guillermo edelberg

LA FORTALEZA DEL BANCO DE SUPLENTES
(BENCH STRENGTH)
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
guillermo.edelberg@incae.edu
www.guillermoedelberg.com.ar
Bench strength es una expresión en inglés referida a la fortaleza del banco de suplentes de
un equipo (de fútbol o rugby, por ejemplo). También es una metáfora que alude a la cantidad y
calidad de los ejecutivos disponibles para ocupar vacantes, cuando las hubiese, en posiciones
gerenciales. Se relaciona, en este último sentido, con lo que se describe como talent
management1.
Bench strengh disfruta de una inesperada actualidad como resultado de la crisis de los
créditos hipotecarios en Wall Street. El detonante que renovó el interés en el tema fue el
alejamiento de los CEO’s de Merrill Lynch y de Citigroup y su reemplazo por sendos ejecutivos
provenientes de «afuera» de dichas empresas.
Se observó que, no obstante todo lo escrito y hablado sobre sucesión gerencial, desarrollo
de ejecutivos, mentoring y jóvenes profesionales, por ejemplo, las dos empresas o no contaban
con reemplazantes a la altura de las circunstancias o preferían seleccionar a algún candidato
externo. (Algo similar ocurre en aquellas situaciones en las que, con motivo del alejamiento de un
CEO, se acude a su antecesor, con frecuencia retirado, para que vuelva a ocupar el cargo. Una
situación de este tipo se dio en Starbucks a principios de 2008. ¿No se contaba con un senior
executive capaz de reemplazar al CEO?)
¿Por qué los reemplazantes, en las dos empresas arriba mencionadas, no surgieron de las
filas de las respectivas organizaciones?
Durante años, la idea de preparar a un sucesor para asegurar una transición
ordenada formaba parte de los requisitos de un puesto de CEO y constituía una
prioridad para los integrantes de una Junta Directiva. Esto ya no es así. Los
especialistas señalan que los planes de sucesión no abundan en las empresas. Los
directores prefieren cada vez más seleccionar a candidatos externos cuando un CEO
es despedido o renuncia inesperadamente. [...] En algunos casos, los CEO’s se
aferran a sus puestos y parecen querer perjudicar a quienes se perfilan como sus
herederos. [...] En la década de los 70, sólo el 10 por ciento de los nuevos CEO’s en la
lista de las 500 grandes empresas de Standard & Poor’s provenían de afuera. En la
actualidad llegan a un 33 por ciento. Por este motivo muchas Juntas Directivas no les
1
Ver artículo # 33 Talent Management en www.guillermoedelberg.com.ar
2
exigen a los CEO’s que entrenen a un sucesor (L. Story, No More Bench Strength.
The New York Times. Nueva York: 6 de noviembre de 2007)
Dadas la magnitud y las consecuencias ―descomunales, para quienes estamos lejos de
Wall Street― de las decisiones que toman las personas que ocupan tales posiciones ¿es
beneficiosa esta nueva realidad? No es fácil contestar la pregunta y la vieja discusión acerca de la
conveniencia de un reemplazo externo o interno en caso del alejamiento de un CEO mantiene su
vigencia.
Los candidatos externos necesitan comprender la cultura y la estrategia de la empresa a
dirigir y esto lleva tiempo. Ram Charan (Harvard Business Review, marzo de 2005) agrega que
representan un mayor riesgo porque los integrantes de la Junta Directiva y los ejecutivos senior los
conocen menos que a los candidatos internos. En general, son seleccionados porque pueden
llevar a cabo una tarea, como ser reestructurar inversiones o reorganizar una empresa; pero nada
asegura que habrán de dirigir exitosamente la organización ante circunstancias cambiantes. Más
aún, el reemplazo de un CEO de origen externo por otro de idéntico origen puede traer
consecuencias graves para los empleados y la posición estratégica de la empresa. “Nuevos líderes
traen estilos gerenciales y equipos nuevos. Se pierden continuidad y energía y crece la
preocupación por los despidos”. No obstante, siempre cabe la posibilidad de una elección exitosa.
Los candidatos internos también representan un riesgo. Por ser conocidos quizás no se los
analiza detenidamente. Sus vínculos sociales y psicológicos con los integrantes de la organización
pueden complicar los esfuerzos dirigidos a un cambio de cultura. Algunos quizás no cuentan con la
experiencia adecuada; otros, quizás la tienen en un área funcional lo cual puede ser insuficiente
para dirigir la empresa en su totalidad. También puede darse que los cambios en el medio hagan
irrelevante una preparación previa. Como en el caso anterior, no siempre es así y existen
candidatos internos exitosos.
Insistir en planes de sucesión gerencial implica preferir a los candidatos internos y pensar a
fondo acerca de las dificultades de planear cuando se tenga por objetivo que de las filas de la
empresa egresen potenciales CEO’s. Según Charan, para acceder a un cargo de CEO a los 46
años la preparación debe comenzar a los 30. Peter Cappelli, de la Wharton School, señala que la
preparación debe ser amplia y no focalizada en un futuro impredecible. (Por otro lado, contratar a
un candidato externo implica asumir el riesgo de un costo elevado en caso de despido).
Según Joseph L. Bower, profesor en la Harvard Business School, un 60 por ciento de los
Directores de Recursos Humanos de grandes organizaciones que contestaron una encuesta
señalaron que en sus empresas no existían planes de sucesión gerencial. En su opinión, la
situación no sólo debería revertirse sino también tender a preparar sucesores que describe como
inside-outsiders; es decir, ejecutivos provenientes de las filas de la empresa con la visión fresca y
las habilidades de candidatos externos (The Wall Street Journal. Avoiding a Succession Crisis.
Nueva York: 7 de noviembre de 2007)
La polémica no es fácil de resolver. Como hablamos del banco de suplentes, quizás ayude la
recomendación de la milonga2:
No sufran cuando un suplente / a la estrella ha reemplazado / que, a lo mejor es la salsa /
superior al estofado.
(Y antes del fin no padezcan, / ni nunca, antes del fin, rían... / ¡Si habré visto errar penales /
cuando el gol ya se aplaudía!)
2
Juan Palomo. Milonga (composición musical emparentada con el tango), 1946. Música: E. Rodríguez. Letra:
C. Goicoechea y R. Cordone.