DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas El Director Comercial frente al reto de gestionar una nueva relación entre proveedor y cliente La función de compras en las empresas se ha profesionalizado, convirtiéndose en un área estratégica. Ello exige que los departamentos de Ventas, por su parte, den respuesta a las nuevas demandas en términos de propuesta de valor y de nueva relación entre proveedor y cliente. Los nuevos directores comerciales se parecerán muy poco a sus predecesores del siglo xx. Tendrán que reunir un perfil mucho más completo para responder a un mundo mucho más complejo, a un nuevo contexto económico que impacta a la función de ventas y que hemos bautizado como “la nueva normalidad”. Un nuevo entorno que deberán saber gestionar en clave de eficiencia, satisfacción de clientes estratégicos y adaptación a nuevas tareas y funciones, como la irrupción de ‘farmers’ frente los tradicionales ‘hunters’ Jaime Castelló Molina Profesor asociado del Departamento de Dirección de Márketing de ESADE a © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal 62 E DOSSIER 63 © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal REPLANTEARSE EL ÁREA COMERCIAL l inicio de este siglo está marcado por dos grandes dinámicas. En primer lugar, el bajo crecimiento económico en las economías occidentales, con origen en la crisis financiera de 2009, y en segundo lugar, la revolución de las tecnologías de la información y el conocimiento (TIC). Las dos forman parte de lo que la consultora McKinsey bautizó, en marzo de 2009, como “la nueva normalidad” (The New Normal), porque no se trata de tendencias pasajeras, sino que han llegado para quedarse. Y parece que los cuatro años transcurridos le dan la razón. Para la función de ventas y los directores comerciales, estas dos dinámicas tejen, en su interrelación, una red de efectos que les obligan a repensar la manera en que la dirección de ventas interactúa con los clientes, lidera sus equipos y se implica en la dirección de la empresa. ➤➤➤ DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas ➤ ➤ ➤ ¿Qué impacto tiene en la dirección comercial el decrecimiento sostenido de las economías que nos rodean? La influencia de este fenómeno se expresa de tres maneras: • Un creciente énfasis en la eficiencia. El contexto de decrecimiento ha llevado a la mayoría de las empresas a limitar sus gastos, y los gastos comerciales no han sido ajenos a ello. Sin embargo, a pesar de la disminución de recursos, a los departamentos comerciales se les siguen exigiendo resultados. de los portafolios •deConcentración clientes en los clientes core. El decrecimiento continuado ha sido como una plaga que se ha llevado por delante a muchas empresas y ha dejado en el límite de la supervivencia a otras. Ante esta situación, los Una de las funciones clásicas de las redes comerciales ha sido la de informar. Ahora, esas mismas redes tienen que ir más allá del “catálogo andante” y repensar el valor que aportan a un cliente que está hiperinformado departamentos comerciales se concentran en conservar a los clientes que todavía sobreviven y que, por tanto, son capaces de defender sus negocios. No es tiempo de aventuras, ni de asumir riesgos excesivos con clientes nuevos cuya solvencia puede estar muy amenazada en un futuro cercano. El énfasis se pone más en la fidelización que en la captación de nuevos clientes. a mercados emergentes. •AnteApertura la poca actividad en los mercados tradi- cionales, muchas empresas se lanzan a probar suerte en los mercados en los que sí se produce crecimiento, esencialmente en los países emergentes de Asia, Latinoamérica y algunas partes de África. Para los departamentos de Ventas, ello supone un desafío, no sólo de modelo de ventas, sino también cultural. DIRECCIÓN DE VENTAS 2.0 El otro gran eje de “la nueva normalidad” son las TIC, que a su vez impactan en la función de ventas en tres aspectos fundamentales: Facilitando las conversaciones. Una •venta es una conversación, un diálogo, entre un comprador y un vendedor para identificar un punto en el que ambos encuentren valor y realicen una transacción. Actualmente, estas conversaciones se pueden llevar a cabo de muchas más maneras y a través de muchos más canales gracias a las TIC. Si en un principio fue el teléfono, ahora es Internet: comunicación 24/7, e independiente del lugar donde se esté. Facilitando la búsqueda de infor•mación. Tradicionalmente, las redes comer- ciales han vivido en entornos en los que existía una asimetría de información entre el comprador y el vendedor favorable a este último. La revolución de las TIC ha alterado este equilibrio pasando, como explica Daniel H. Pink en su libro To Sell Is Human, del caveatemptor (“a riesgo del comprador”, o cuando la responsabilidad de una buena compra recae en el comprador) al caveatvenditor (“a riesgo del vendedor”, o cuando el vendedor es quien tiene la responsabilidad de garantizar una buena compra). Cuando toda la información está disponible de forma online, ¿qué valor aporta la red comercial? Una de las funciones clásicas de las redes comerciales ha sido la de informar. Ahora, esas mismas redes tienen que ir más allá del “catálogo andante” y repensar el valor que aportan a un cliente que está hiperinformado. • Facilitando el análisis de la información. Los intercambios comerciales son las prácticas que más información generan en una empresa. No en vano, uno de los principales, sino primeros, elementos de software de gestión que implantan las organizaciones es el CRM. Ahora, el CRM se hace también “social”para incluir las conversaciones de los clientes: nunca ha habido tanta información en ventas, y nunca ha sido tan importante analizarla para encontrar maneras de vender mejor. © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal 64 OPORTUNIDADES QUE SE CREAN “La nueva normalidad” no sólo supone un desafío para las empresas, sino también una fuente de oportunidades para ellas y, más en concreto, para los departamentos comerciales. Aquellos que sepan adaptarse y cambiar con ella serán capaces de competir mejor en este nuevo contexto. ¿Qué oportunidades genera este entorno? 1 Gestión de los clientes. La primera gran oportunidad corresponde a la gestión de los clientes. Como hemos comentado, actualmente las compañías se concentran, más que en captar nuevo negocio, en mantener y fidelizar a los clientes ya existentes. Esto supone un cambio no sólo de perspectiva, sino también de manera de operar, e incluso de cultura, para muchas estructuras comerciales. Uno de los efectos que conlleva este nuevo enfoque en la fidelización es que los directores comerciales deben dirigir sus esfuerzos hacia la creación de valor para sus clientes. Otro punto de vista vinculado a la fidelización, y especialmente importante en el campo del business-to-business (B2B), es que las organizaciones comerciales deberían orientarse cada vez más a la satisfacción de clientes específicos, para lo cual tendrían que desarrollar estructuras de key account management (KAM). Estas estructuras implican a todas las funciones relevantes de la empresa, más allá del área comercial (logística, operaciones, I+D, finanzas…), para poder aportar valor a esos clientes clave (key accounts). Y conllevan también una extensión del nivel de interlocución de la función de ventas, la cual se convierte, junto con el KAM, en “director de orquesta” en la compañía, en lugar de ser un mero ejecutor de la aproximación al cliente. Este cambio de rol también supone oportunidades y desafíos importantes para la dirección comercial, ya que ha de ser capaz de apoyar a los KAM para que éstos realicen su función, a la vez que ella se convierte en eje de las actividades empresariales. 2 Gestión de los equipos de ventas. Es la segunda área de oportunida- des para los “nuevos” directores comerciales, en la cual podemos distinguir tres aspectos que condicionan su trabajo: DOSSIER a. El primero, ya comentado, el enfoque en la eficiencia de los procesos comerciales. En un contexto de decrecimiento, las organizaciones comerciales se encuentran ante una paradoja: ¿cómo logramos crecer o, por lo menos, no decrecer, cuando cada vez disponemos de menos recursos, en personas, en costes o en capacidad de inversión en los clientes? La única respuesta a esta paradoja es la eficiencia: conseguir hacer más (o lo mismo) con menos. b. El segundo aspecto es la diversidad. His- tóricamente, en los equipos comerciales siempre ha existido poca diversidad en lo referente a habilidades y conocimientos (el famoso “perfil comercial”, basado en el encanto personal y la capacidad de comunicación), en tareas (los comerciales se centraban, sobre todo, en “captar” clientes, lo que se conoce como hunters, o “cazadores”), incluso en lo que respecta a sexo y procedencia (esencialmente, estaban formados por hombres, y su diversidad geográfica era escasa, más allá de las distintas regiones donde operaban los comerciales). Sin embargo, en el nuevo contexto del siglo xxi, esta concepción se resquebraja. La apertura a nuevos ➤ ➤ ➤ 65 © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal REPLANTEARSE EL ÁREA COMERCIAL DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas partamentos comerciales es su diversidad creciente en tareas y funciones. Frente a los tradicionales hunters (comerciales centrados en la captación de clientes), van a cobrar cada vez más fuerza los farmers, o “cultivadores” de clientes, enfocados esencialmente a la satisfacción y la fidelización. Estas tareas requieren perfiles muy distintos. Un estudio realizado por la firma especializada en liderazgo ChallyGroup analizó en 2012 las competencias que demostraban el 20% de los mejores hunters de un colectivo de vendedores, y se compararon con su capacidad de desarrollar el trabajo de farmers. Los resultados fueron desalentadores: apenas un 7% de esos hunters, profesionales de éxito, podrían realizar las tareas propias de un farmer con un mínimo de garantías. Hunters y farmers son dos perfiles muy distintos que el nuevo director comercial tendrá que hacer convivir en su organización. c. La última revolución en el área de la ges- ➤ ➤ ➤ mercados, especialmente a los países emergentes, hace que los equipos comerciales deban recibir a profesionales de nacionalidades y de culturas distintas o que, al menos, estén familiarizados con ellas. Pero, más allá de su nacionalidad y de las diferencias culturales, la cuestión que, sin duda, más va a modificar los de- Las organizaciones comerciales deberían orientarse cada vez más a la satisfacción de clientes específicos, para lo cual tendrían que desarrollar estructuras de ´Key Account Management´ (KAM) tión de equipos está directamente ligada con las oportunidades que ofrecen las TIC. Con presupuestos cada vez más ajustados y con equipos cada vez más diversos y dispersos geográficamente, la comunicación, que tan importante es para la gestión de estos equipos, se desliza hacia los entornos virtuales. Los directores comerciales tradicionales estaban acostumbrados a la interacción personal con sus equipos, y confiaban en esos momentos de contacto “cara a cara” (reuniones físicas, acompañamientos comerciales) para intercambiar información y para motivar a “las tropas”. El nuevo director comercial deberá aprender a sustituir estos momentos de contacto personal por contactos en un entorno virtual, más allá del teléfono, que ofrece muchas más limitaciones. Pero el nuevo director comercial no verá estos intercambios virtuales como “menos que” los físicos. Las nuevas herramientas de gestión de la comunicación a distancia permiten que estas reuniones sean tan ricas o más que las “físicas”, al poder intercambiar más información y guardar los puntos clave en soporte digital. Y, sobre todo, al poder hacerse de forma más repetida, sin tener que perturbar la agenda © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal 66 de los participantes con viajes que hacen perder preciosas jornadas de ventas. 3 Incremento del nivel de interlocución. La tercera área de oportuni- dades que el entorno ofrece a los nuevos directores comerciales es la de incrementar su nivel de interlocución en la empresa. Con el estancamiento del crecimiento, cada vez es más importante la generación de ingresos. Por ello, los directores comerciales que sean capaces de incrementar esos ingresos serán reconocidos como verdaderos “magos”. Si, en otros momentos, las funciones que recibían más atención en las organizaciones eran las de operaciones o compras (por su capacidad de conseguir ahorros o eficiencias), o la de finanzas (por mover eficientemente la liquidez de la empresa), en el contexto actual, la función de ventas está llamada a ser la nueva “favorita” de los comités de dirección. COMPONENTES DEL NUEVO PERFIL Así, visto lo anterior, ¿qué tendrá que saber hacer un director comercial para aprovechar las oportunidades que el nuevo entorno le plantea?: • Convertirse en un “estratega” de los clientes. Si uno de los grandes desafíos para las organizaciones es que puedan aportar valor a sus clientes, es imprescindible que desde la dirección comercial se entienda en qué consiste el negocio de los clientes, en el marco de su sector y en el contexto económico actual. Esto requerirá que la figura del director comercial reúna habilidades y conocimientos similares a los de un consultor estratégico, centrándose en conocer al cliente para aportarle valor y, con ello, conseguir retenerlo y fidelizarlo. en un interlocutor efi•cazConvertirse entre los departamentos. El enfoque de creación de valor para los clientes, así como la expertise que aportará a este ámbito el nuevo director comercial, hará que su colaboración sea indispensable para dirigir todos los departamentos de la empresa hacia el cliente. Este nuevo profesional no ha de sentirse cómodo solamente entre sus “regimientos” comerciales, sino que debe ir más allá de su función, y ser capaz de hablar de rendimientos, inversiones y riesgos con el Departamento de Finanzas; de DOSSIER eficiencias y de partidas con el de Operaciones; de envíos y de tránsitos con el de Logística, etc. Convertirse en la persona de con•fianza de la Alta Dirección. En este nuevo contexto, el director comercial que aporte ingresos a la empresa será la nueva “estrella” de Dirección. Y, por ello, a menudo se le invitará a los comités (de Dirección o Consejos de Administración), para lo cual necesitará entender y dominar el lenguaje que se habla en estos foros. Convertirse en un líder de un equipo •complejo y diverso. Los equipos comer- ciales de éxito del siglo xxi serán más diversos que nunca, tanto en tareas como en perfiles y procedencias. El nuevo director comercial tendrá que saber gestionar esa diversidad, con enfoques segmentados de incentivos, remuneraciones, reportings, etc., además de saber liderar cada segmento con las claves adecuadas para obtener lo mejor de ellos. • Convertirse en un comunicador eficaz en entornos virtuales. Para respon- der a los desafíos de equipos diversos ➤ ➤ ➤ ‘Strategic Account Management’: organizándose para trabajar con los clientes estratégicos Compañías como Siemens, Xerox, Nalco, Microsoft o Avaya están constituyendo departamentos de Strategic Account Management para gestionar a sus clientes estratégicos a escala global. Esta actividad implica acometer profundos cambios que alejan a estas áreas de las organizaciones de ventas tradicionales: •S on departamentos que se concentran en un número muy reducido de clientes. En Avaya, por ejemplo, redujeron el número de clientes a gestionar por esta área de 400 inicialmente a sólo 40 en todo el mundo, no sólo atendiendo a criterios de facturación, sino, sobre todo, por razones de encaje estratégico y de potencial de crecimiento futuro. •E l perfil de los comerciales en este departamento es el de un “consultor estratégico” del cliente. Muchos de ellos no provienen de ventas, sino de otros departamentos de la compañía, y tienen un nivel de mando de vicepresidente o de directivo sénior, para ser capaces de entender los desafíos estratégicos del cliente y de su industria. •E stos departamentos disponen de línea directa con la Alta Dirección. En Xerox o en Siemens, por ejemplo, existe un programa de Corporate Sponsors en el que un miembro del Comité de Dirección actúa como apoyo de un equipo de gestión de un cliente estratégico. Esto implica reuniones regulares (cada 60 días) con el responsable y actuar como “facilitadores” del equipo y del cliente ante los departamentos y unidades de negocio de la compañía, así como ante el Comité de Dirección. 67 © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal REPLANTEARSE EL ÁREA COMERCIAL DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas Herramientas virtuales útiles para cada etapa La evolución de las tecnologías de la información ha supuesto que, hoy en día, los equipos de ventas puedan ser mucho más eficaces, al utilizar herramientas desarrolladas para apoyarles en cada una de las fases del proceso de venta. Su uso no implica que el comercial pase más tiempo frente a su ordenador y menos con el cliente, sino que le permite liberar tiempo y energía para que la relación con él sea lo más provechosa y eficaz posible. A continuación, algunas de las propuestas más útiles: • E n el inicio del proceso de venta, el comercial necesita conocer a su cliente y saber lo máximo posible acerca de sus interlocutores, las personas con las que contactará en la empresa. Para ello, plataformas como Data.com agregan información publicada tanto de la organización (Dun&Bradstreet o Jigsaw) como de las personas de interés, información esta última que la herramienta obtiene de las redes sociales, esencialmente de LinkedIn, Twitter y Facebook, para ofrecer un perfil completo de cada objetivo. • Más adelante, los comerciales pueden usar herramientas como Time Trade Online, para que sus interlocutores en la empresa-cliente puedan acceder directamente a la agenda del proveedor, y fijar así citas o reuniones sin tener que perder tiempo en el engorroso proceso de “cuadrar” agendas. • Una vez determinado el interés del cliente, el comercial puede apoyarse en plataformas para realizar ofertas de precios personalizadas. Quote2win, por ejemplo, le permite calcular propuestas de precio más rápidamente y gestionar su aprobación por parte de sus responsables directos de manera automatizada. • Una vez que el cliente está dispuesto a firmar el contrato, la empresa y el comercial pueden recurrir a recursos como DocuSign, que permiten la firma, segura y a distancia, de todo tipo de documentos. • Por último, y para equipos comerciales diversos y repartidos geográficamente, existen herramientas, como TeamVisibility, que posibilitan al responsable del equipo seguir la actividad de sus distintos integrantes (llamadas, usos del CRM, e-mails…) y estar a su disposición para apoyarles en lo que sea necesario, de manera virtual y a distancia. Más allá de su nacionalidad y de las diferencias culturales, la cuestión que, sin duda, más va a modificar los departamentos comerciales es su diversidad creciente en tareas y funciones “El director comercial frente al resto de gestionar una nueva relación entre proveedor y cliente”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L. ➤ ➤ ➤ y dispersos, el nuevo profesional tendrá que sentirse cómodo con herramientas como la videoconferencia, los reportings virtuales y los CRM sociales (con estructuras de comunicación basadas en las redes sociales), e incluso dominarlas. Tendrá que aprender a suplir con estas herramientas contactos personales “físicos” cada vez más limitados. • Convertirse en un “mago” de los números. Para responder a las demandas de eficiencia de la organización comercial, tendrá que saber enfrentarse a la gran cantidad de datos que tendrá a su disposición para encontrar fuentes de eficiencia. Deberá ser capaz de analizar los datos, apoyándose en un sólido conocimiento de las herramientas estadísticas, para encontrar tendencias y modelizar comportamientos, tanto de clientes como de comerciales. Armado con este conocimiento, el nuevo director comercial será capaz de liderar las políticas de eficiencia que le permitirán aprovechar al máximo los recursos de los que dispone. En MatuDis, por ejemplo, la distribuidora de productos de Matutano (Pepsico) en Portugal, han incrementado la eficiencia de los vendedores en autoventa (una modalidad en la que el vendedor lo hace todo, desde tomar el pedido hasta ponerlo en la tienda y cobrarlo) para sus tiendas de conveniencia. Han logrado que un comercial realice una visita completa a un cliente, desde que aparca en la puerta hasta que sale a visitar a otro, en apenas ocho minutos. La clave para este incremento en la eficacia ha sido afinar en los procesos y analizar concienzudamente la información de que disponen, gracias a la cual el vendedor es capaz de preparar la visita hasta el último detalle: lleva preparado, incluso, el cambio que le tiene que devolver a un cliente cuando realiza una reposición de producto, en función del pedido habitual que éste le hace. Con ello, han conseguido, además, no sólo que los comerciales efectúen más visitas, sino que, al ser más breves, pueden atender a clientes de menor volumen, y así incrementar la capilaridad de la red comercial. El desafío para las empresas de este siglo será reclutar a las personas que dominen todas estas áreas, o formar a sus directivos para que se adapten a los nuevos requerimientos de su puesto. Sin un paso decisivo en este sentido por parte de las organizaciones, su capacidad comercial y, por lo tanto, su capacidad de generación de ingresos se verán seriamente comprometidas. Es el momento de apostar por los nuevos directores comerciales. ■ © Planeta DeAgostini Formación. Esta copia es para uso personal 68