Pueden las organizaciones burocráticas ser organizaciones

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE
ADMINISTRACION PÚBLICA
CURSO: GERENCIA DE LA OPERACIÓN DE PROYECTOS
PROFESOR: Msc. LUIS SANTIAGO VINDAS MONTERO
¿Pueden las Organizaciones Burocráticas ser
Organizaciones Inteligentes y estar basadas en
procesos y proyectos?
Elaborado por:
Juan José Carballo Hernández
Mario Masís Figueroa
Gerardo Sárraga Cuevas
Víctor Solís Rodríguez
San José, Agosto del 2008
Resumen ejecutivo
¿Pueden las Organizaciones Burocráticas ser Organizaciones Inteligentes y estar
basadas en procesos y proyectos? Para contestar esta interrogante es que procedemos a
elaborar este trabajo.
Se define la burocracia como un sistema basado en normas y procedimientos. Sistema
que presenta ventajas como la seguridad, estabilidad y coherencia, pero que a su vez,
nos plantea desventajas como rigidez, desmotivación y lo engorroso que resulta su
administración.
Max Weber considera a la burocracia como una forma de organización social, política y
económica que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en
el mundo occidental.
Por su parte Fayol establece1 los trece principios en que se sustenta la Organización
Burocrática, a saber: División del trabajo, Autoridad y Responsabilidad, Disciplina,
Unidad de mando, Unidad de dirección, Subordinación de los intereses individuales al
bien común, Remuneración del personal, Centralización, Jerarquía, Orden, Equidad,
Estabilidad del personal y Estabilidad.
Por su parte podemos definir una organización inteligente como aquella que tiene
capacidad de entender o comprender, de resolver problemas, que posee conocimiento,
habilidad, destreza y experiencia.
También se relaciona a la Organización Inteligente con otros enfoques como: Gestión
de Cambio, Desarrollo organizacional y Calidad total.
Resumiendo podemos establecer la siguiente comparación entre las Organizaciones
Burocráticas y las Organizaciones Inteligentes
1
Publicados en la obra de Fayol. “Industrial and General Administration” de 1908.
2
Organización Burocrática
¾ Mera
Organización Inteligente
acumulación
¾ Utilización
de
conocimiento.
óptima
del
nuevo
conocimiento adquirido.
¾ Un enfoque que tiene que ver solo
¾ Un enfoque que afecta a todas las
con el área de capacitación.
áreas de la organización.
¾ Resuelve los problemas cotidianos
¾ Resuelve
sin considerar sus efectos futuros.
los
problemas
del
mañana.
¾ Un sistema para gestionar un
¾ La
proceso de cambio puntual.
configuración
de
una
organización flexible, capaz de
adaptarse y de generar cambio y
desarrollo permanente.
¾ Una
se
¾ Un cambio organizacional de largo
implementa en el corto plazo para
plazo que incluye un cambio de
mejorar la gestión de la empresa.
cultura.
herramienta
que
¾ Dota a los niveles directivos de
¾ Moviliza las capacidades de todas
nuevas habilidades y actitudes para
enfrentar
el
nuevo
las personas de la organización.
entorno
competitivo.
¾ Establece un plan de mejora de los
¾ Transformación de la forma de
sistemas de información de la
entender
y
empresa.
comunicación
practicar
dentro
de
la
la
organización.
¾ Plantea la organización como un
¾ La
ente aislado, encerrado es sí
organización
interactúa
plenamente con el entorno.
mismo.
Seguidamente se refiere el trabajo al Proceso de Gestión del conocimiento, donde se
explican sus objetivos que son: poner en funcionamiento los medios necesarios para
conseguir la información y el conocimiento, administrar el conocimiento organizacional
y aprendizaje organizacional, construir Marcos Integrados más eficientes y soportados
en el conocimiento estratégico y crear una base tecnológica adecuada al contexto y
espacio donde se va a aplicar.
3
Luego se plantean las fases que se deben seguir para alcanzar los objetivos propuestos, a
saber:
Primera fase: De una organización tradicional a la gestión de los intangibles
Segunda Fase: de lo intangible a lo visible.
Tercera fase: generación del conocimiento por aprendizaje.
Cada una de estas fases contempla diversas actividades que son detalladas en este
capítulo.
Por último, se hace un análisis de la situación de la CNFL de acuerdo con los preceptos
que rigen las Organizaciones Inteligentes, donde se señalan las fortalezas que ha
adquirido en su objetivo de alcanzar la plena asociación a este tipo de organización.
El trabajo termina con las conclusiones a las que se llegó luego enfrentar el modelo
Inteligente contra el tradicional o Burocrático y de diagnosticar la situación de la CNFL
en lo referente a los pasos que se han dado en la dirección de avanzar hacia la
Organización Inteligente; para finalmente, hacer las recomendaciones que el grupo
considera necesarias para lograr entrar plenamente en ese selecto conjunto de empresas
que están debidamente preparadas para enfrentar los cambios que le impone el actual
entorno globalizado y rápidamente evolutivo.
4
Índice
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ 2
INDICE............................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 6
METODOLOGÍA............................................................................................................. 7
RESULTADOS DEL ESTUDIO ..................................................................................... 9
1.1
ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS VERSUS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES .......................................................................................................... 9
1.2
ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS ..................................................... 10
1.3
ORGANIZACIONES INTELIGENTES........................................................ 16
1.4
COMPARACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS Y
ORGANIZACIONES INTELIGENTES.................................................................... 23
1.5
¿CÓMO GESTIONAR EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN?24
1.6
ESTADO DE EVOLUCIÓN DE LA CNFL HACIA UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE .......................................................................................................... 30
CONCLUSIONES.......................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 35
5
Introducción
¿Pueden las Organizaciones Burocráticas ser Organizaciones Inteligentes y estar
basadas en procesos y proyectos?
Con esta gran interrogante iniciamos la elaboración de este trabajo.
En este trabajo haremos un análisis de la utilización óptima de un nuevo conocimiento
adquirido el intangible y el tácito. Estos son los recursos críticos de los que depende el
éxito de la empresa y que generan el conjunto de competencias básicas distintivas que
permiten crear y sostener la ventaja competitiva.
Al respecto la CNFL ha venido desarrollando algunas iniciativas que contribuyen a la
utilización óptima del conocimiento, tales como: la Intranet que está evolucionando en
la actualidad a un Portal Institucional. También en ese sentido se deben destacar los
boletines electrónicos sobre innovaciones en tecnología, específicamente nos referimos
a la publicación “¿Qué hay de nuevo en la tecnología”. También se debe destacar en
este campo la revista institucional y la revista ambiental que se emiten periódicamente.
La CNFL ha venido fortaleciendo los distintos medios de comunicación dentro de la
organización, muchos funcionarios cuentan también con una herramienta muy valiosa
en sus terminales de microcomputadoras como es el uso de la conexión a Internet. En
ese sentido merece especial mención el incremento de la red de microcomputadoras,
que ha permitido que el 100% del personal de planta de la empresa disponga de
microcomputadora conectada en red.
El objetivo que este trabajo persigue es la definición y contraste entre ambos
planteamientos donde surge la gran interrogante ¿ pueden las empresas Burocráticas
convertirse en organizaciones inteligentes para, al final, concluir cuál de éstos se ajusta,
de manera más adecuada, a los cambios que cada vez, con mayor celeridad, se dan más
en este mundo globalizado.
6
Metodología
Para la realización de este trabajo se recopiló información de diversas fuentes
bibliográficas (libros y textos en Internet) y la opinión de algunos especialistas en
administración.
Respecto de las fuentes bibliográficas, se recurrió a múltiples obras de administración,
sobre todo para consultar acerca de las bases filosóficas que dan soporte a la
administración en sus albores. Se buscó información acerca de las obras de Max Weber
que fueron las que inspiraron las ideas de los primeros teóricos de la administración
como Taylor y Fayol y que dieron como resultado las bases de lo que se denominó
Organizaciones Burocráticas.
También se consultaron varias obras que versan sobre el tema de Organizaciones
Inteligentes que, en conjunto con las anteriores, sirvieron para confrontarlas y ver las
características de una y otra, para encontrar sus diferencias y similitudes.
Luego de esto, una discusión analítica de cado uno de estos enfoques permitió a los
integrantes del grupo, aportar sus ideas para elaborar este trabajo escrito.
En éste, además de lo ya mencionado, se determinó realizar un análisis de la situación
actual de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz y realizarle un diagnóstico a la luz de
la teoría que sustenta el modelo de las Organizaciones Inteligentes. Esto nos permitió
determinar que ya la CNFL ha avanzado, sin haber siquiera decidido entrar en esta
corriente, en la era de las Organizaciones Inteligentes y que un impulso extra le
permitiría avanzar aún más en ese sentido y convertirse totalmente en una de éstas.
Al final de este documento se presentan las conclusiones y recomendaciones que toda la
investigación sobre el tema nos permitió elaborar con respecto de la situación
organizacional de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz.
Esperamos con lo anterior estar obteniendo el máximo provecho del curso y presentar
un trabajo, que además de servir para cumplir un requisito académico, sirva también
7
como un aporte del grupo para impulsar dentro de nuestra institución, una mejora en su
manera de hacer la administración, en un momento histórico que le exige la
optimización del uso de todos sus recursos para enfrentar el cambio crucial que se le
avecina.
8
Resultados del estudio
1.1
Organizaciones Burocráticas contra Organizaciones Inteligentes
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente
definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas y después, coordinarlas de tal forma, que el conjunto de éstas actúe
como una sola para lograr un propósito común.
A partir de la definición, una empresa es un grupo de individuos que aúnan sus
esfuerzos con vista a lograr un objetivo común; por lo tanto, la empresa es también una
organización.
La organización es un producto humano y como tal, nunca será perfecta, pero si
perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse.
Por la razón anteriormente expuesta, la organización como tal será entonces una entidad
evolutiva que intenta adecuarse a su entorno para enfrentar los retos que éste mismo le
plantea. De esta manera podemos observar, como a lo largo del tiempo, se han dado
diferentes enfoques que han propuesto mejores formas de administración que intentan, o
más bien pretenden, perfeccionar el funcionamiento de las organizaciones.
Así, en un principio surgió lo que se denominó organización burocrática como la forma
ideal de administrar y a partir de ahí, una serie de innovaciones administrativas han
logrado cambiar esa idea original para adaptarla a un ambiente cada vez más cambiante,
de tal manera que en la actualidad se habla de organizaciones inteligentes como el
“súmmum” en la constante evolución de la administración.
9
1.2
Organizaciones burocráticas
Para empezar el análisis de este tipo de organizaciones creemos conveniente una
definición de burocracia: sistema de dirección basado en normas y procedimientos.
De acuerdo con esta definición se señalan como ventajas de este tipo de organización la
seguridad, la estabilidad y la coherencia; pero también derivadas de estas mismas
ventajas, se le señalan desventajas tales como la rigidez, la desmotivación y lo
engorrosa que resulta su administración.
Su origen se basa en los enunciados de Max Weber, sociólogo alemán de finales del
siglo XIX y principios del XX.
Ante la diversidad de clases de organizaciones formales, Max Weber buscó los aspectos
comunes en ellas y a estas características las denominó con la palabra burocracia.
Además, a él le resultaba un factor indispensable para la organización compleja de las
actividades en una sociedad moderna, pues en las sociedades tradicionales está muy
restringida, sólo es utilizada en algunos aspectos de la administración, como la
recaudación de impuestos, organización del ejército, etc.
Según Weber las características que debe tener la burocracia “ideal” son:
a)
Jerarquía de oficios, es de tipo piramidal con una cadena de mando, en la que
cada instancia supervisa y controla la inferior. Consiste en posiciones, que conllevan
una serie de deberes y privilegios; en las posiciones más altas, no en las personas, está
la autoridad, que siempre está claramente definida y limitada.
b)
Existen reglas escritas que regulan y especifican las tareas de cada uno, lo que
permite que el funcionamiento de la burocracia sea ordenado y predecible, aunque
exista cambio de personal.
c)
Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y
sentimientos personales quedan relegados a la vida privada, fuera de la organización.
d)
Especialización para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse se reparte
en una división claramente establecida del trabajo y la gente se entrena para
especializarse en ejecutar esa tarea, es la forma más eficiente de hacer un trabajo.
10
e)
Separación de los trabajadores de la propiedad de los medios de producción y de
los recursos materiales que manejan.
f)
Recompensas y promoción con base en el mérito, las personas deben saber que
su trabajo será bien remunerado con el fin de que entreguen sus mejores esfuerzos a la
organización.
Los objetivos que se buscaban con estas características era la máxima eficacia al menor
costo posible, lo que encontró su respuesta en el mundo laboral: las teorías del
Taylorismo, organización científica del trabajo y en las cadenas de montaje de las
fábricas de automóviles de la Ford.
Las organizaciones formales varían según se acercan a este tipo ideal de Weber, según
el tamaño, la complejidad de la organización, la centralización del control y el rango de
objetivos. Los sociólogos creen que esto se debe a que el entorno afecta a la estructura
de las organizaciones.
Estos principios ejercieron una connotada influencia, que a veces no se le reconoce, no
solo en la sociología burguesa contemporánea, sino en la concepción de los principios
de administración y de dirección y en los autores reconocidos del tema más importantes
de la época como Taylor y Fayol.
Para Weber, el aspecto jerárquico administrativo a gran escala es el predominante y por
tanto, considera a la burocracia como una forma de organización social, política y
económica que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en
el mundo occidental. Según él, es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones
sociales, de manera que burocracia y eficacia son prácticamente lo mismo.
Weber subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, sobre todo de la
autoridad y la jerarquía, así como el principio de la unidad de mando, aspectos éstos que
son evidentes y explícitos en los trece principios que Fayol enunció en su obra de 1908
“Industrial and General Administration”.
Repasemos esos principios que Fayol enunció en la obra citada;
11
División del trabajo: Se considerada como una ley natural, cuyo objetivo es producir
más y mejores resultados con la misma cantidad de esfuerzo, de manera que el
trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere mayor destreza, seguridad
y exactitud.
Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer.
Se reconoce que un buen director es aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el
cargo y también la autoridad personal, resultado de sus conocimientos y cualidades
éticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad.
Disciplina: Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los límites fijados por
el convenio entre la empresa y sus empleados.
Unidad de mando: Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operación
particular de un solo hombre, regla que se aplica en todo momento y en todas las
circunstancias.
Unidad de dirección: Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el
mismo objeto es condición esencial para la unidad de acción, para coordinar los
recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin.
Subordinación de los intereses individuales a bien común: Los intereses de los
empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.
Remuneración del personal: Es la recompensa por el trabajo realizado y debe hacerse
sobre una base justa y equitativa.
Centralización: Como la división del trabajo, la centralización es una ley de la
naturaleza. Es un problema de grado, es necesario hallar cuál es el mejor grado de
centralización. Se compara la dirección con el cerebro y es éste, que se encuentra en un
plano superior, el que trasmite las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo.
Jerarquía: Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad
suprema hasta el último empleado. El conducto jerárquico es al mismo tiempo vía de
comunicación y para que la información y las órdenes se trasmitan bien y se asegure la
unidad de mando.
La escalera o puente de Fayol representa las líneas de autoridad y las relaciones
verticales y horizontales que convergen en la cúspide. Explican la jurisdicción, la
coordinación, el examen del trabajo y la división de deberes que deben existir. No es
12
difícil darnos cuenta que esta escalera ha sido el modelo para diseñar las estructuras de
las empresas y el funcionamiento de las “organizaciones” hasta nuestros días.
Orden: Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.
Equidad: Al personal hay que tratarlo con amistad y la equidad es el resultado de
combinar la amistad con la justicia, sin excluir la energía ni la firmeza.
Estabilidad del personal: Un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una
nueva función.
Solidaridad: Hay que desarrollar la armonía y la unión entre el personal. Los requisitos
profesionales son considerados méritos y los puestos de jerarquía son ocupados a partir
de una selección por promoción.
A pesar de la concepción de Weber acerca de la eficacia burocrática, ésta contó con una
serie de detractores los cuales mencionan entre sus críticas las siguientes:
a)
Falta de interés por las relaciones informales que dentro de las organizaciones
surgen entre sus empleados.
b)
Creación de ritualismo y rigidez dentro de la organización, a la vez que olvida la
verdadera finalidad que se persigue al aplicar rigurosamente las regulaciones.
c)
La tendencia a crear nuevas tareas innecesarias que dificultan el trabajo. Esto se
refleja en la ley de Parkinson: “El trabajo se expande para llenar el tiempo
disponible para su terminación”.
d)
Definición de mínimos de trabajo de una forma impersonal que lleva a los
trabajadores a esos mínimos y por lo tanto, disminuye la eficiencia de la
empresa.
f)
La protección de trabajadores ineptos ante los gastos que un cambio de personal
significa, con lo que se socava la moral general dentro de la empresa. Los
trabajadores capaces son ascendidos y se les imponen nuevas obligaciones hasta
alcanzar su nivel de incompetencia, con lo cual, el trabajo debe ser realizado por
aquellos que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia.
g)
La exageración de la estructura formal tiende a olvidar la importancia de las
relaciones sociales entre las personas y entre el individuo y el grupo al que
pertenece. Esto influye en todo el sistema motivacional y moral, así como en las
comunicaciones y la propia dirección de las personas.
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h)
Consideraciones extremas de la formación y el adiestramiento técnico en
detrimento o disminución de las aptitudes y los factores sociales de las personas.
i)
Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en
contraposición con las iniciativas.
j)
Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptación
rígida de lo establecido según las normas dictadas.
k)
Insensibilidad a cualquier innovación, a las exigencias de renovación y
considerar los cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.
Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han
constituido en valores culturales y han pesado y pesan enormemente en el pensamiento
empresarial, analítico, reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario
pensamiento y enfoque sistémico, sin el predominio de la orientación técnica desde la
ejecución del trabajo hasta la concepción y dirección de los procesos y la participación
de todos los elementos que conforman la organización y su entorno.
Además de lo señalado, el propio Weber dijo que se había inspirado en la organización
burocrática del estado mayor prusiano; o sea, una organización militar, tal vez sea por
eso que se afirma que la organización burocrática ideal tiende a que el control sea
piramidal, donde el poder aumenta conforme se asciende; lo cual es contrario a la
demanda de las organizaciones actuales que requieren de la información e
involucramiento de todos sus integrantes sin importar su nivel jerárquico.
A estas críticas que se dieron en su momento, se pueden agregar algunas más recientes
como la del líder de la calidad total, W. Edwards Deming, quien afirma: “El sistema de
dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. También Senge
dice: “Es una ironía que, por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones
creen precisamente las condiciones que las predestinan a un desempeño mediocre…”; y
también: “Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan
demasiado lentamente para sobrevivir a las transformaciones…”.
Para finalizar, se puede afirmar que el ser humano no es fijo e inmutable, está en un
proceso permanente de cambio; por lo tanto, si no hay una naturaleza humana
predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuación
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predeterminadas e inmutables. Y esto es precisamente lo que este tipo de organización
propuso desde sus inicios, lo que produjo tan férreas críticas de los más diversos
sectores hasta nuestros días, de lo que deducimos que por ser este modelo tan rígido, no
es el adecuado para este mundo globalizado y cambiante que se presenta en la
actualidad.
15
1.3
Organizaciones inteligentes
Como inicio de este apartado sobre las organizaciones inteligentes, trascribimos la
definición que la Real Academia de la Lengua Española nos brinda, con las cinco
acepciones que para nuestros efectos corresponden, de la palabra inteligencia: (del latín
intelligentĭa);
1.
Capacidad de entender o comprender.
2.
Capacidad de resolver problemas.
3.
Conocimiento, comprensión, acto de entender.
4.
Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión.
5.
Habilidad, destreza y experiencia.
Si tomamos al pie de la letra esta definición, podríamos afirmar que una organización
inteligente es aquella que tiene capacidad de entender o comprender, de resolver
problemas, que posee conocimiento, habilidad, destreza y experiencia.
Esto en términos de idioma, pero si lo enfrentamos con la definición que nos brindan
varios destacados autores, que se señalarán con posterioridad, veremos claras
coincidencias entre ambas.
El concepto de Organización Inteligente, organización que aprende, o como se le
denomina en inglés, “Learning Organization” experimenta actualmente una marcada
expansión y aplicación en todo el mundo. En los últimos años, múltiples profesionales
de la administración, la investigación y la consultoría han estado trabajando en torno a
los principios y herramientas de este tipo de organización; no solo por interés
académico, sino por una necesidad que constantemente surge en las empresas.
Se trata de la adaptación y el desarrollo continuo que la empresa debe enfrentar para
lograr el éxito sostenido en un entorno donde el conocimiento es la variable central de la
evolución y el desarrollo y que presenta cambios cada vez más veloces y profundos
hasta convertirse en el foco de atención de la economía.
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Vale destacar los términos conocimiento y cambio por la importancia que para las
organizaciones inteligentes representan; tanto así que al respecto toma en cuenta las
expresiones de dos grandes pensadores; con respecto al primero de los términos,
enfatiza lo que menciona el gurú de la administración Peter Drucker: “En la nueva
economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha
convertido en el principal factor de producción” y con respecto al segundo, señala lo
dicho por Sócrates: “Nada es permanente excepto el cambio”.
Para responder a estos dos grandes retos que las empresas actuales enfrentan, la
organización inteligente plantea una respuesta que al principio puede parecer trivial; el
aprendizaje a todos los niveles. Pero no se trata de modificar un sistema concreto de la
empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes y para resaltar
la importancia de esto, citamos lo afirmado al respecto por uno de los más destacados
exponentes de esta corriente, Ray Stata: “…me atrevería a afirmar que el ritmo al que
los individuos y las organizaciones aprenden se convertirá en la única ventaja
competitiva sostenible…”.
Para esto la organización inteligente propone, en contraposición al aprendizaje
adaptativo, característico de la organización tradicional; un aprendizaje generativo, esto
es aprendizaje de mayor nivel, en el que se cuestionan la validez y el por qué de los
marcos de referencia en los que se funciona, o sea, un aprendizaje crítico. Esta actitud
de cuestionamiento permanente es la que da lugar al desarrollo continuo de la empresa
porque conduce a una actitud proactiva hacia el cambio.
De esta manera se propone un modelo de gestión empresarial centrado en el aprendizaje
y que toma en cuenta dos elementos esenciales en el entorno actual, la consideración del
conocimiento como un activo fundamental y la posibilidad de generar continuamente
cambios e innovación.
Este modelo tiene raíces en otros ámbitos del saber desde los que se trasvasan conceptos
hacia la gestión empresarial, a saber: la cibernética y la biología a partir de los que se
desarrolla la teoría de sistemas que posteriormente se aplica al estudio de las
organizaciones y la psicología social e industrial que centran su estudio en los procesos
de aprendizaje de individuos y grupos.
17
La aplicación de esta nueva manera de pensar afecta todas las áreas y funciones de la
empresa, creando una nueva forma de reflexión estratégica, un nuevo modelo de gestión
de personas, nuevos sistemas de información y comunicación, una nueva cultura
empresarial y una nueva forma de estructurar la empresa. En síntesis, lo que se propone
es una nueva forma de entender la empresa, en la que el equipo director interiorice,
transmita y esté en definitiva comprometido con ese modelo.
Es importante recalcar que este modelo no excluye al resto de enfoques administrativos,
más bien refuerza términos anteriormente utilizados como reingeniería, mejora
continua, calidad total, desarrollo organizacional y gestión de cambio y los enriquece
con un enfoque centrado en la capacidad de aprender de las personas, los grupos y de
toda la organización.
Veamos la relación entre una “empresa que aprende” y algunos de los planteamientos
de estas tendencias.
Gestión de Cambio: los modelos que han sido difundidos y utilizados recientemente han
respondido a necesidades concretas para modificar las estructuras, estrategias, etc., para
evitar que los cambios empresariales sean traumáticos. La diferencia sustancial de la
organización que aprende es que pretende responder permanentemente a esos cambios,
lo que da lugar a empresas que por sí mismas son capaces de aprender ante los retos que
su entorno le plantea y aún más importante, generar sus propios cambios. Para una
organización inteligente el cambio no es algo extraordinario que hay que enfrentar, sino
una forma natural de comportamiento.
Desarrollo organizacional: aquí podemos encontrar grandes similitudes ya que este tipo
de gestión pondera de manera superlativa el concepto de aprendizaje.
Aquí se consideran las personas y los grupos como el eje de la calidad en el
funcionamiento de la empresa y se examinan las interacciones, actividades y
sentimientos con el fin de compatibilizarlas con un mejoramiento de su desempeño. De
igual forma, la organización que aprende reconoce que la empresa no puede aprender si
18
las personas y grupos no han desarrollado esa capacidad, por lo que enfatiza el uso de
herramientas de desarrollo individual y potencia los equipos de trabajo.
Sin embargo, la organización que aprende va más allá de lo que plantea este enfoque, lo
que se resume en la cita que otro de los especialistas, E. Lank nos brinda: “El
aprendizaje individual y de equipos es una condición necesaria, pero no suficiente para
construir una Organización Inteligente”.
El principal aporte de la organización que aprende es el salto hacia el aprendizaje
organizacional y su principal reto es el de lograr que la empresa como tal aprenda.
Calidad total: esta filosofía comparte muchos puntos con el enfoque de aprendizaje
organizacional, donde se plantea la integración de las diferentes áreas de la empresa
orientadas a la satisfacción de los agentes con los que se interrelaciona y busca la
optimización de los recursos.
Los puntos de coincidencia de los principios de Demming con la organización
inteligente son evidentes cuando se compara su círculo PDCA con la rueda de
aprendizaje y se muestra en el siguiente gráfico:
De esta manera, para que la mejora continua sea real y duradera debe estar
estrechamente ligada a un proceso de aprendizaje continuo. De hecho, algunas
implementaciones de Calidad Total fracasaron debido a que no se reconoció la
19
importancia del aprendizaje. Esto lo recalca Garvin cuando afirma: “Muchas
organizaciones han fracasado en intentos de implantar la Calidad Total como modelo de
gestión porque han ignorado que la Calidad Total exige un compromiso con el
aprendizaje de las personas y de los grupos”.
Según han afirmado diversos autores, el modelo de Calidad Total puede traer consigo el
aprendizaje, pero no lo garantiza. En contraposición, la teoría de la Organización
Inteligente, propone el aprendizaje como una mejora de las competencias de la empresa
y por tanto, como aumento de la calidad.
Por esto, se puede decir que la principal diferencia, entre la Calidad Total y las
Organizaciones Inteligentes, es un cambio de enfoque: la mejora continua y la calidad
de los procesos para satisfacer a los clientes en el caso de la Calidad Total y, la
importancia que le concede al aprendizaje y la gestión del conocimiento como forma de
permanente evolución, la Organización Inteligente.
Dimensiones de la Organización Inteligente
La gestión de la organización inteligente toma en cuenta las dos dimensiones de la
empresa; la humana y la organizacional. En cuanto a las variables organizativas se
incluye la estructura, los sistemas, la estrategia, los valores, la cultura y el liderazgo y en
cuanto a las personas, sus capacidades y actitudes.
Sin embargo, destaca el balance que debe existir entre el desarrollo de las dos; si se trata
de imponer una nueva estructura o forma de trabajo sin haber realizado un cambio de
mente y actitud en la gente, el nuevo modelo topará con un gran obstáculo y si por otra
parte, se intenta actuar sobre las personas, se debe tomar en cuenta que la arquitectura
de la organización condiciona el comportamiento de éstas.
Así, si se tiene una empresa con bajos niveles de desarrollo en ambas dimensiones, ésta
será una empresa estancada. Si solo se incrementa el nivel en el campo organizacional,
se tendrá una empresa frustrada. Si en cambio solo se supera el nivel de las personas,
será una empresa frustrante. Únicamente cuando se desarrollan paralelamente ambas
dimensiones se hallará una organización inteligente.
20
El siguiente diagrama muestra más sencillamente el concepto anteriormente descrito.
Para finalizar el apartado de las organizaciones inteligentes se brindarán las definiciones
que varios autores le han dado.
Peter Senge (Profesor del Massachussets Institute of Technology): Una Organización
Inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear los
resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentadas, en la que las personas aprenden continuamente a aprender
conjuntamente.
D. A. Garvin (Profesor de Gestión de la Universidad de Harvard): Es una organización
con capacidad para crear. Adquirir y transferir conocimiento y de modificar sus
actitudes y formas de hacer con base en el nuevo conocimiento y visión.
21
B. Garrat (Consultor de Desarrollo Organizacional): Es aquella organización donde
existe el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros aprender
conscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar ese aprendizaje donde se
necesita y se asegura de que es utilizado por la organización para transformarse
constantemente.
I. Nonaka (Profesor de la Hitotsubashi University): Son lugares en los que crear nuevo
conocimiento no es una actividad especial,… es una forma de comportarse, incluso de
ser, en la que todas las personas son trabajadores del conocimiento.
22
1.4
Comparación entre Organizaciones Burocráticas y
Organizaciones Inteligentes
Ahora que hemos analizado estos dos modelos de administración, podemos, de acuerdo
con sus características efectuar una confrontación entre las dos. Para esto, se tomarán
esas características para valorarlas en cada uno de estos sistemas de gestión.
Organización Burocrática
Organización Inteligente
Mera acumulación de conocimiento.
Utilización
óptima
del
nuevo
conocimiento adquirido.
Un enfoque que tiene que ver solo con el Un enfoque que afecta a todas las áreas de
área de capacitación.
la organización.
Resuelve los problemas cotidianos sin Resuelve los problemas del mañana.
considerar sus efectos futuros.
Un sistema para gestionar un proceso de La configuración de una organización
cambio puntual.
flexible, capaz de adaptarse y de generar
cambio y desarrollo permanente.
Una herramienta que se implementa en el Un cambio organizacional de largo plazo
corto plazo para mejorar la gestión de la que incluye un cambio de cultura.
empresa.
Dota a los niveles directivos de nuevas Moviliza las capacidades de todas las
habilidades y actitudes para enfrentar el personas de la organización.
nuevo entorno competitivo.
Establece un plan de mejora de los Transformación de la forma de entender y
sistemas de información de la empresa.
practicar la comunicación dentro de la
organización.
23
Plantea la organización como un ente La organización interactúa plenamente
aislado, encerrado es sí mismo.
con el entorno.
Por qué es necesario convertirse en organización inteligente
En un mundo que evoluciona velozmente hacia un nuevo modelo de producción que
toma como eje el conocimiento y el cambio permanente, es necesario adecuarse a ese
entorno, lo que hace que la transformación exigida para enfrentarlo sea muy profunda.
No se trata simplemente de modificar un sistema de la empresa, sino de aprender a
gestionarla bajo unos parámetros muy diferentes.
Veamos los cambios en las tendencias del entorno que obligan a que la empresa tome
un rumbo muy diferente al tradicional.
Tendencias del entorno
De
Hacia
Status quo
Cambio rápido
Activos
Activos intangibles
Era de la información
Era de la comunicación
Independencia
Interdependencia
Formación tradicional y esporádica
Aprendizaje y educación como formas de
vida
Comunicación por papel
Comunicación electrónica
Estos cambios en el entorno obligan a las empresas a realizar modificaciones en su
gestión para adecuarse a éstos y así sacar el máximo provecho en la cada vez más
agresiva competencia. Para esto, las empresas deben cambiar su forma tradicional de
gestión; veamos entonces lo que se propone.
24
Tendencias de la empresa
De
A
Rechazo al cambio
Anticipación
Producción masiva
Personalización
Producción
Cliente
Planificación formal
Visiones
Costo / crecimiento
Calidad / innovación
Nueva tecnología: costo
Nueva tecnología: Calidad
Activos tangibles
Activos intangibles
Trabajo individual
Trabajo en equipo
Estructura jerárquica
Redes de cooperación
Control
Coordinación
Atribuir responsabilidades
Solucionar problemas
Monotonía
Reorientación
Seguridad en el empleo
Adaptabilidad al empleo
Trabajador manual
Trabajador del conocimiento
Retribución por antigüedad
Retribución por desempeño
Procesamiento de datos
Procesamiento del conocimiento
Gestión de la empresa
Liderazgo
Es muy oportuno subrayar que el cambio implícito en la Organización Inteligente es
implica una profunda transformación a largo plazo; sin embargo, esto no quiere decir
que los cambios implementados de manera progresiva no sean visibles mientras se llega
al estadio final de la implementación.
25
1.5
¿Cómo gestionar el conocimiento en la organización?
Uno de los elementos fundamentales que caracterizan una Organización Inteligente es
su capacidad de aprendizaje2 y esa capacidad de aprendizaje se soporta en una efectiva
Gestión del Conocimiento. Es por esta razón que consideramos pertinente dedicar una
sección de este documento a los procesos y métodos que debe seguir una organización
para gestionar el conocimiento.
El abordaje de este tema se hace con base en el documento emitido por la CEPAL, para
la gestión del conocimiento, así como la aplicación en el sector público3.
El proceso para implementar la Gestión de Conocimiento en una organización
contempla las siguientes actividades.
Primera fase: De una organización tradicional a la gestión de los intangibles.
Esta primera etapa tiene como objetivo fundamental el crear conciencia en la
organización del valor que tienen “los bienes intangibles”, entendidos estos como el
aprendizaje y el conocimiento.
Primera actividad: Se abordan las barreras de la cultura y el lenguaje. Algunas de estas
barreras son: resistencia cultural, inmadurez tecnológica e inmadurez de la
organización.
Segunda actividad: Formación de capital intelectual y bienes intangibles, que comienza
con el proceso de organización del capital intelectual en la organización. Thomas
Stewart define “Capital Intelectual” como: la suma de todos los conocimientos que
poseen los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva.
2
Se entiende por Aprendizaje Organizacional como la capacidad para “…adquirir y aplicar los
conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación y el desarrollo de
una organización”.
3
Peluffo A. Martha y Catalán C., Edith. Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al
sector público. CEPAL. Santiago de Chile. 2002.
26
Tercera
actividad:
Identificación
del
conocimiento
tácito
(las
competencias
cognoscitivas). Se trata de identificar el conocimiento actual y el que se va a necesitar a
futuro. Es ese sentido es necesario establecer la competencia laboral de todos los
miembros de la organización4.
Cuarta actividad: Establecimiento de los proyectos de Gestión del Conocimiento. Estos
proyectos están orientados a desarrollar los tipos de capital intelectual en la
organización: humano, de conocimiento organizacional y relacional. Estos proyecto
pretenden en esencia capturar, diseminar o difundir y crear conocimiento nuevo, el
principal efecto es provocar nuevas formas de pensar y analizar el entorno y de
estructurar los elementos que componen el conocimiento.
Segunda Fase: de lo intangible a lo visible.
Esta fase tiene como objetivo fundamental iniciar la administración estratégica del
conocimiento, por medio de “la gestión de los contenidos de conocimiento”.
Primera actividad: gestionar el conocimiento alineando las perspectivas de
competencias y tecnología de Gestión del Conocimiento.
Segunda actividad: instalar formalmente el Sistema de Gestión del Conocimiento, lo
cual implica:
¾ Diseñar e implementar la arquitectura del conocimiento
¾ Desarrollar la infraestructura de apoyo para los recursos del conocimiento de la
organización
¾ Coordinar y promocionar las Comunidades Prácticas y Redes de Conocimientos,
y los espacios virtuales.
¾ Remover los obstáculos para la contribuir a crear, compartir y usar el
conocimiento.
4
Se entiende competencia laboral como: “el conjunto de elementos (conocimiento, habilidades,
experiencia, intereses, personalidad, tecnología, etc.) que estructurados sistemáticamente, hacen posible
desarrollar más integralmente a una persona para enfrentar cualquier contexto o situación rutinaria o de
cambio en el trabajo o en otras circunstancias de su vida.”
27
¾ Fortalecer el capital intelectual y la creación de un sistema de medición
confiable para determinar el valor real de la organización.
¾ Diseñar, ejecutar y evaluar Proyectos de Innovación o Gestión del Conocimiento
de acuerdo a las necesidades de la organización.
Tercera actividad: Determinar el nivel y las dimensiones del Conocimiento
Organizacional, desde el punto de vista de: codificabilidad5, transferibilidad6,
complejidad, dependencia sistémica7 y observabilidad8.
Cuarta actividad: formar los trabajadores del conocimiento, a saber:
¾ Personal orientado al conocimiento (docentes, bibliotecarios, investigadores,
secretarias, etc.)
¾ Trabajadores del Conocimiento (bibliotecarios, documentalistas, integradores de
conocimiento, periodistas, editores, etc.)
¾ Administradores de Proyectos de Gestión del Conocimiento.
¾ Gestores del conocimiento.
Quinta actividad: identificar las competencias estratégicas que deben tener las
organizaciones en esta nueva Economía Basada en el Conocimiento.
Sexta actividad: implementar proyectos específicos de Gestión del conocimiento, tales
como:
¾ Almacenes de conocimiento
¾ Acceso y transferencia de conocimiento
¾ Medición de capital intelectual.
Tercera fase: generación del conocimiento por aprendizaje.
Primera actividad: implementar y dar soporte a las “comunidades de prácticas”9 en los
sistemas de innovación.
5
Grado en que el conocimiento puede ser codificado.
Grado en que el conocimiento puede ser enseñado a los nuevos trabajadores.
7
El nivel de conexiones entre personas, grupos, experiencias, etc., necesario para que ese conocimiento
se desarrolle.
8
Relación entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito que tenga un determinado producto o
servicio.
6
28
Segunda actividad: fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de
prácticas.
Tercera actividad: formar profesionales para un sistema de Gestión del Conocimiento,
dentro de los cuales se incluyen:
¾ Jefe de Desarrollo de Arquitectura de Sistemas de Gestión del Conocimiento.
¾ Administrador del Conocimiento.
¾ Ingeniero de Sistemas de Conocimiento.
¾ Administrador de Procesos de Conocimiento.
¾ Líder de Comunidades de Conocimiento.
¾ Administrador del Capital Intelectual.
¾ Ingeniero en Medición del Desempeño.
¾ Administrador de Seguridad del Sistema de Gestión del Conocimiento.
Cuarta actividad: diseñar y ejecutar proyecto de Gestión del Conocimiento.
9
Se entiende por “comunidades de prácticas”: los grupos informales que colaboran entre sí por los
intereses comunes del trabajo, funcionan por red y sin una relación jerárquica entre si.
29
1.6
Estado de evolución de la CNFL hacia una organización
inteligente
Para determinar cuál es el estado actual de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, S.
A., para aspirar a constituirse en una Organización Inteligente, retomamos las
características fundamentales que caracterizan estas organizaciones y la situación en que
se encuentra la CNFL al respecto.
1. Utilización óptima del nuevo conocimiento adquirido.
Al respecto la CNFL ya venido desarrollando algunas iniciativas que contribuyen a la
utilización óptima del conocimiento, tales como: la intranet que está evolucionando en
la actualidad a un Portal Institucional. También en ese sentido se deben destacar los
boletines electrónicos sobre innovaciones en tecnología, específicamente nos referimos
a la publicación “¿Qué hay de nuevo en la tecnología”. También se debe destacar en
este campo la revista institucional y la revista ambiental que se emiten periódicamente.
2. Un enfoque que afecta a todas las áreas de la organización.
Cada vez se viene extendiendo más en toda la organización la adquisición del
conocimiento y el aprendizaje. El caso más claro al respecto los representa el programa
de Equipos de Mejora Continua que vienen operando en la empresa desde hace algunos
años.
En ese mismo sentido se debe destacar el esfuerzo que viene desarrollando la institución
para la implantación el Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad
Ocupacional, el cual se soporta en el conocimiento que deben tener la totalidad de los
integrantes de la organización de los compromisos fundamentales en estos tres pilares.
3. Resuelve los problemas del mañana.
Al respecto debemos mencionar el esfuerzo que viene desarrollando la CNFL en cuanto
a Planificación Estratégica, habiendo establecido para ello el Cuadro de Mando Integral
y los Planes de Acción Empresarial. Es necesario reconocer sin embargo que todavía
falta permear esta información a nivel de toda la organización, pues por ahora se maneja
a nivel de los mandos altos y medios de la organización.
Otro esfuerzo relacionado con esta característica de las Organizaciones Inteligentes son
los compromisos y metas establecidos en el Sistema de Gestión Integrado de Calidad,
pues plantea metas relacionado con el mejoramiento continuo de la empresa.
30
4. La configuración de una organización flexible, capaz de adaptarse y de generar
cambio y desarrollo permanente.
Es esquema organizacional de la CNFL, en su gran mayoría, sigue siendo funcional y
por lo tanto con algún nivel de rigidez en su accionar. No obstante lo anterior vale
mencionar algunos esfuerzos que se han venido desarrollando:
¾ El esquema organizacional de la Dirección Comercial, tiene una orientación a
organización por procesos, con funcionarios polifuncionales tanto a nivel de
planta como a nivel de campo.
¾ La empresa ha diseñado y actualizado el manual de puestos y, en función de
cada una de los puestos se ha establecido una brecha entre el perfil establecido y
la condición actual de los funcionarios (as).
Estos elementos permiten
evidenciar una orientación de los esfuerzos de la organización en relación con
sus demandas estratégicas.
¾ La empresa desde hace muchos años, cuenta con un programa de financiamiento
de estudios, los cual ha permitido incrementar las competencias de los
funcionarios que componen la organización.
¾ Se han venido desarrollando esfuerzo para mejorar la capacidad de la empresa
para la gerencia de proyectos, aspecto íntimamente relacionado con la capacidad
de innovación de la organización. Al respecto se cuenta con un programa de
Maestría en Gerencia de Proyecto desarrollado bajo convenio con el Instituto
Centroamericano de Administración Pública.
En ese mismo sentido
recientemente se ha oficializado un Manual de Gestión de Proyectos de
Inversión, lo cual permite fortalecer en la empresa el desarrollo de ese tipo de
proyectos.
5. Un cambio organizacional de largo plazo que incluye un cambio de cultura.
Como lo mencionamos anteriormente la CNFL viene efectuando algunos esfuerzos que
permitan atender los retos de la empresa en el mediano plazo, los dos principales son la
Planificación estratégica que tiene un horizonte de cuatro años y los compromisos y
metas establecidos en el Sistema de Gestión Integrado que también plantea el
mejoramiento al que aspira en los próximos cuatro años.
31
6. Moviliza las capacidades de todas las personas de la organización.
Como lo mencionamos anteriormente la empresa cuenta en la actualidad con las brechas
a satisfacer desde el punto de vista de capacitación, sin importar el nivel jerárquico del
funcionario.
Igualmente debemos mencionar que las facilidades para estudio que ofrece la empresa a
sus empleados no están supeditada a una condición particular en la organización.
7. Transformación de la forma de entender y practicar la comunicación dentro de
la organización.
La CNFL ha venido fortaleciendo los distintos medios de comunicación dentro de la
organización, especialmente los soportados en tecnología.
En ese sentido merece
especial mención el incremento de la red de microcomputadoras, que ha permitido que
el 100% del personal de planta de la empresa disponga de microcomputadora conectada
en red.
Adicionalmente también vale mencionar que los sistemas de información institucionales
están disponibles en cualquiera de los puntos de la red, siendo restringido su uso
únicamente por los criterios de seguridad de acceso a los mismos.
Otro esfuerzo importante que está desarrollando la empresa en la instalación de redes
telefónicas conectadas por medio de IP, lo que permite combinar la comunicación
telefónica con las facilidades digitales.
8. La organización interactúa plenamente con el entorno.
En general se puede decir que en la CNFL hay un monitoreo oportuno del entorno y sus
impactos en el quehacer institucional.
Merece una mención especial el esfuerzo en la digitalización de los trámites de servicio
público que viene desarrollando la empresa formando parte para ello de la estrategia de
Gobierno Digital que se han venido desarrollando en el sector público. No obstante
también debemos reconocer que hay todavía varias tareas pendientes como son la
implantación de la Factura Digital y la implantación del Sistema Interbancario Nacional
de Pagos Electrónicos (SINPE) que contribuirían a mejorar la interconectividad
institucional.
32
Conclusiones
Todos los modelos o enfoques administrativos, desde la burocracia de Weber hasta el
más moderno, han cumplido su cometido en el momento histórico que les correspondió
y esto demuestra la máxima administrativa; adaptación al entorno que rodea la empresa,
ya que cada uno ha superado los obstáculos que el anterior no había logrado y esto es
precisamente el ideal de la administración, un modelo que responda a los cambios que
le impone la rápidamente evolutiva sociedad actual.
Como se enunció al principio, la organización como producto humano, responde a la
sociedad y como tal, nunca será perfecta, pero si perfectible y eso es a lo que han
apuntado esas diferentes corrientes, adaptarse a esos cambios que le ha impuesto esa
sociedad. Y lo han logrado, hasta que el cambio les impone de nuevo un cambio. Ya lo
había dicho Sócrates: “Nada es permanente excepto el cambio”.
De esta forma, se han experimentado múltiples corrientes administrativas en diversas
partes del mundo y en el caso de Costa Rica, sobre todo en las grandes empresas,
públicas y privadas, se ha seguido esa tendencia de constante cambio en los enfoques
que se han practicado.
Así se pueden mencionar: administración por objetivos, cuadros de mando integral,
calidad total, mejora continua y últimamente la economía basada en el conocimiento y
aprendizaje; todos éstos implementados en su momento y algunos, en uso todavía.
En el caso de Costa Rica, y más concretamente en la Compañía Nacional de Fuerza y
Luz, los diferentes esfuerzos por asumir alguno de estos modelos han traído como
consecuencia una reacción de parte de un grupo de personas que por su amplia
trayectoria y por un bajo perfil académico, ven un peligro en su instauración. Otros, por
apuntar su esfuerzo en determinado campo, lo han desarrollado sin medir sus
implicaciones en aquellas que deja de lado, lo que ha producido “islas” administrativas
y no una plena integración de todas y cada una de ellas. Además de que se han
producido esfuerzos que no están debidamente alineados con el Plan Estratégico.
Recientemente, la incorporación de nuevo personal con acervo académico ha permitido
un impulso dirigido a estas nuevas tendencias y se ha logrado un significativo avance.
Aún no podemos aseverar que la Compañía Nacional de Fuerza y Luz sea una
organización inteligente; no obstante, algunos pasos dados permiten avizorar una
tendencia que la pueden dirigir al logro de este objetivo.
En este sentido se pueden mencionar: el desarrollo de varios sistemas informáticos; que
si bien es cierto no están debidamente integrados, permiten la administración de la
información para los fines que fueron diseñados; la creación de una Intranet con
información estandarizada que permite su acceso a nivel general; la implementación de
un sistema de gestión documental que impulsa el uso de documentos digitales y la
certificación de procesos bajo normas estandarizadas internacionales (ISO 9001, ISO
14001, ISO 18001).
Todo lo mencionado anteriormente son pasos tendientes y necesarios para lograr la
instauración de una organización inteligente dentro de la CNFL, pero no son suficientes.
33
Es imprescindible el compromiso inclaudicable de parte de la Alta Dirección, para dotar
ese esfuerzo de los todos los recursos necesarios, infraestructura, personal, capacitación,
pero sobre todo, su actuación y ejemplo para lograrlo. Y en ese sentido, esperamos
algún día lo más cercano posible, concretar esas energías para hacer de la nuestra, una
empresa que alcance ese objetivo y sea ejemplo en nuestro país y allende sus fronteras.
Recomendaciones
Comprometer a la Alta Dirección para que con su apoyo y ejemplo permita la
permeabilización de esta filosofía en todas las instancias de la institución, a la vez que
confirme ante las dependencias correspondientes, su disponibilidad para la consecución
de los recursos económicos, tecnológicos y académicos para la implementación de una
cultura de conocimiento y aprendizaje dentro de la CNFL.
Hacer de la Sección Capacitación una unidad enfocada a la cultura del conocimiento y
aprendizaje, para lo cual se dotará de los recursos personales, presupuestarios y
tecnológicos que le sean necesarios. Además, de brindarle un lugar diferente dentro de
la estructura organizacional para que realice sus actividades más libremente, acorde con
los objetivos propuestos.
Conformar una comisión para la implementación de la organización inteligente en la
CNFL. Esta comisión estará integrada por personal de Recursos Humanos,
representantes que ante esta nombre la Alta Dirección y una empresa consultora de
reconocida experiencia y capacidad en la materia. Una vez que se obtenga un
diagnóstico de la situación interna y de los pasos por seguir; está comisión, que tendrá
carácter permanente y ya sin la participación de la consultora, será la encargada de
supervisar, monitorear y dirigir la puesta en práctica de la propuesta planteada.
Conformar un programa de capacitación dirigido a todo el personal dentro de la
empresa, pero que tome en cuenta las características propias de los diversos grupos que
la conforman. Así, se debe diseñar un plan de capacitación para la Alta Dirección, que
esté enfocado al compromiso que ésta debe asumir en la consecución de los objetivos;
uno diferente para los mandos medios que involucre a los directores y jefes, que por su
calidad, serán los encargados de hacer cumplir las tareas concernientes a la puesta en
práctica de esta cultura; otro para los más antiguos colaboradores que por su amplia
trayectoria dentro de la empresa y en general su bajo perfil académico, son muy
reticentes a cambios profundos en la forma habitual de hacer las cosas; uno para los
empleados de reciente incorporación que por esta razón y porque generalmente cumplen
con requisitos académicos más severos, son más susceptibles de incorporarlos a una
nueva filosofía. Además será necesario involucrar en este proceso a otros grupos de
acuerdo con sus objetivos propios, tales como el sindicato, la asociación solidarista y la
de profesionales, organizaciones éstas que no conforman la estructura formal de la
empresa, pero que por actuar dentro, se convierten en agentes que pueden colaborar en
el desarrollo de esta nueva filosofía, además que resulta muy conveniente que sepan de
qué se trata y se adhieran también a su desarrollo.
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Bibliografía
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2005.
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Inteligentes”, www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/oi/oi.htm, consultado el 13 de
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