LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL COMO INDICADOR DEL
GRADO DE AJUSTE ORGANIZATIVO
Roberto Escuder Vallés - Roberto.Escuder@uv.es
Manuel Méndez Martínez - Manuel.Mendez@uv.es
Salvador Méndez Martínez Salvador.Mendez@uv.es
Universitat de València
Reservados todos los derechos.
Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT-España. Oviedo,
22 y 23 de Junio de 2000”.
ISBN: 84-699-2357-9
1
La evaluación de la eficacia organizacional como indicador del grado
de ajuste organizativo
Escuder Vallés, Roberto. Roberto.Escuder@uv.es
Departamento de Economía Aplicada
Universidad de Valencia.
Méndez Martínez, Manuel. Manuel.Mendez@uv.es
Departamento de Dirección de Empresas
Universidad de Valencia.
Méndez Martínez, Salvador. Salvador.Mendez@uv.es
Departamento de Economía Aplicada.
Universidad de Valencia.
Palabras clave: ajuste organizativo, fit, eficacia organizacional
Área temática: F.1. Organización Empresarial
Resumen
El objeto del enfoque contingente es la comprensión del funcionamiento de las
organizaciones bajo diversas condiciones o contingencias para, a partir de ahí,
establecer los diseños estructurales y las acciones directivas más adecuadas en cada
caso. Se debe alcanzar una congruencia entre el diseño de una organización y los
factores de contingencia para un buen funcionamiento de la organización. Por ello, cabe
formular la hipótesis de consistencia ampliada o de configuración extendida: la
organización efectiva requiere un adecuado ajuste entre las variables de diseño y entre
éstas y los factores de contingencia. El concepto de ajuste, fit o congruencia es un
concepto clave en la literatura sobre organización de empresas. Nosotros observamos el
paralelismo existente entre los constructos de eficacia de la organización y grado de
ajuste organizativo de esta. Aportar indicadores sobre el grado de ajuste conseguido por
la organización en la búsqueda de un mejor desempeño es un elemento necesario en aras
de poder desarrollar una metodología que nos permita efectuar comparaciones entre las
organizaciones en base a criterios objetivos.
La variedad de concepciones sobre la
organización y la eficacia organizacional nos
permite comparar el concepto de ajuste
organizativo con el de eficacia organizacional, comprendiendo las analogias existentes
entre ambos conceptos y
evaluando la posibilidad de equiparar la eficacia de la
organización con el fit alcanzado por esta en sus componentes.
2
Introducción.
La investigación tradicional en estructura organizativa está estrechamente
vinculada a la sociología. Esta corriente clásica se centra en el estudio de dimensiones
estructurales tales como la centralización, formalización o diferenciación. El punto de
partida de estos estudios sobre la organización es que el análisis estructural no puede ser
realizado sobre una serie de dimensiones independientes, sino que es necesario
considerar conjuntos combinados
de variables, tanto internas como externas, que
caracterizan las actividades y el desarrollo organizativo (Hall, 1996).
Como respuesta a estos problemas, surge una corriente de pensamiento
organizativo que se ha denominado enfoque contingente. El problema central de la
teoría de las contingencias (Lawrence y Lorsch, 1967) gira en torno a la explicación de
las
características
internas
de
las
organizaciones
en función de determinadas
circunstancias ambientales. El supuesto básico de esta teoría consiste en que cada
organización tiende a desarrollar una pluralidad de tareas que la obligan a estar en
contacto con una pluralidad de entornos. La naturaleza de estos es decisiva para la
determinación de las características internas de las subunidades organizativas que
desarrollan tareas específicas. Estas diferencias existentes entre los ambientes de tareas
tienden a producir un proceso de diferenciación dentro de la organización, esto es, las
estructuras,
valores
y
orientaciones
de
las
subunidades
se
ven
fuertemente
condicionados por las diferentes circunstancias que enfrentan las subunidades, los que,
a su vez, fuerzan la existencia de diferencias de tipo organizativo entre las subunidades.
En definitiva, el entorno de la organización determina en gran medida el diseño de la
organización, estando la dirección fuertemente influenciada en sus decisiones por los
factores condicionantes antes mencionados.
Por lo tanto, el objeto de esta escuela es la comprensión del funcionamiento de las
organizaciones bajo diversas condiciones o contingencias para, a partir de ahí,
establecer los diseños estructurales y las acciones directivas más adecuadas en cada caso
(De la Fuente, 1994). En efecto, oponiéndose a las escuelas clásicas, los autores de ésta
escuela creen que no hay un modo óptimo de organizar, rechazando que se puedan
establecer generalizaciones universalmente válidas para todas las organizaciones acerca
de cómo deben ser dirigidas. Por otro lado, señalan que no todas las formas de
3
organización son igualmente eficientes sino que matizan la respuesta al problema
organizativo afirmando que este depende de determinadas variables relativas a la
situación o contingencias. Lawrence y Lorsch (1987: 33) afirman que "diferentes
condiciones externas requerirán diferentes características de organización y modelos de
comportamiento dentro de una organización eficaz". En definitiva, no existe una única
manera de organizar bién; por el contrario, las organizaciones necesitan ser
sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales. Podemos enunciar,pues, tres
proposiciones fundamentales de la teoría de las contingencias:
1. La organización es de naturaleza sistémica: es un sistema abierto.
2. Las variables organizativas presentan complejas interrelaciones entre ellas y, a su
vez, con las variables ambientales.
3. La estructura interna de la organización representa un conjunto combinado de tres
tipos
de
relaciones:
organización-ambiente,
grupo-grupo,
e
individuo-
organización.
Bajo el enfoque contingente se pone de manifiesto, pues, la no-existencia de un
diseño organizativo óptimo para la organización. Por ejemplo, las organizaciones con
metas muy previsibles funcionan mejor con una estructura fuertemente burocrática. En
cambio, las organizaciones con metas mas inciertas funcionan de modo mas efectivo
con
una
estructura
organizativa
menos
rígida,
promoviendo
mayor
nivel
de
descentralización.
La contribución innovadora de Lawrence y Lorsch reside en haber señalado que
tanto el nivel de diferenciación como el estado de integración dependen del grado de
diversidad de los ambientes en los que se desarrollan las distintas tareas organizativas.
En 1977, Lorsch propuso la denominación de enfoque situacional en lugar de
contingente por dos razones: la posibilidad de confundir el término contingencia con
ideas relativas a planes de contingencia para sucesos futuros no predecibles, y en
segundo lugar, por el hecho de que otros autores desarrollan formulaciones teóricas
similares bajo otras denominaciones. Mediante el término situacional se pretende
agrupar a todas éstas teorías además del enfoque contingente. El enfoque situacional, tal
y como lo concibe Lorsch, relaciona el diseño de las organizaciones con las
características del entorno y las humanas de los componentes de la organización. El
4
enfoque contingente o situacional, a la vista de lo expuesto, plantea el estudio del
proceso de administración de tal modo que la planificación, la organización y el control
serán diseñados teniendo en cuenta en cada caso y en cada momento las condiciones del
entorno para, de ésta manera, hacer más efectivo dicho proceso.
En definitiva, la idea primordial que sustenta esta escuela de investigación es
que “no existe una forma óptima de organizar, sino que toda organización que desee ser
eficiente debe procurar la congruencia entre los diversos niveles que la afectan: psicosocial
(individuos
y
grupos
en
interacción),
estructura
y
procesos
internos
(especialización, coordinación y sistemas de información, planificación y control),
contexto organizativo (edad, dimensión, tecnología y dependencia) y entorno”
(Robbins, 1987).
Por lo tanto, es necesaria una congruencia entre el diseño de una organización y
los factores de contingencia, lo que se define como hipótesis de congruencia (Peris et
al. (1995:89)1 . Esto quiere decir que la organización de éxito diseña su estructura
adaptándola a la situación (Mintzberg, 19842 :259). Sin embargo, es necesario también
un ajuste o fit entre las propias variables estructurales de la organización, lo que se
define como hipótesis de consistencia.
Ampliando estas consideraciones, cabe formular lo que Mintzberg (1984)
denomina hipótesis de consistencia ampliada o de configuración extendida: la
organización efectiva requiere un adecuado ajuste entre las variables de diseño y entre
éstas y los factores de contingencia. Esta hipótesis sostiene que el éxito de una
organización no depende del uso de una determinada variable de diseño, sino de la
combinación de las más adecuadas (Khandwalla, 1971)3 y del ajuste entre éstas y sus
factores contingentes. En definitiva, el enfoque contingente se basa en establecer
relaciones contingentes del tipo si---entonces, donde el condicionamiento es la variable
independiente y el efecto es la variable dependiente de ésta relación funcional, con lo
que muchas de las posibles relaciones no han sido comprobadas empíricamente y se
muestra como un campo propicio para la investigación dadas las cambiantes
circunstancias del entorno actual.
1
Esta hipótesis afirma que la organización necesita el ajuste adecuado entre los parámetros o variables de
diseño y los factores de contingencia
2 Edición original de 1979.
5
Ha habido un gran avance en el conocimiento de las organizaciones desde el
punto de vista del enfoque contingente. Los conceptos aportados para la obtención por
parte de la organización de un grado de ajuste óptimo has servido como base para el
desarrollo de nuevas aportaciones teóricas. Muchos de estos avances se han
fundamentado en la aportación de modelos generales que permitan una evaluación de
los diferentes elementos componentes que configuran las organizaciones4 . Así,
Galbraith (1977) afirma que la organización consiste en la estructura, los procesos que
cortan las líneas estructurales como presupuestación, planeación, equipos y otros,
sistemas de recompensas, como promociones y compensación, y finalmente prácticas
relacionadas con las personas tales como selección y desarrollo. En el desarrollo de su
modelo, Galbraith concluye que es necesario el cumplimiento de una serie de premisas
para la obtención de la eficacia organizativa. Dichas premisas se pueden plasmar en:
-
El concepto de organización supone un conjunto de componentes que exceden el
concepto de estructura.
-
Los elementos componentes de la organización deben de llegar a un grado de ajuste
satisfactorio.
-
La organización eficaz es aquella que configura su estructura, prácticas directivas,
sistema de recompensas, y prácticas de gestión de personal de modo tal que se
consiga un encaje o ajuste con la ejecución de la estrategia de la empresa.
La investigación de los últimos años ha arrojado alguna evidencia sobre este
último punto, permitiendo observar, por ejemplo, que algunas estrategias empresariales
muestran mas éxito que otras en determinados sectores industriales, confirmando que
parte de la causa de esto radica en el adecuado diseño organizativo adoptado por las
empresas eficaces5 . Por lo tanto, existe la necesidad de contemplar el proceso de diseño
de la organización como la herramienta en manos de la dirección para poder generar en
la organización las condiciones necesarias, en todos y cada uno de sus componentes,
que permitan obtener el ajuste necesario con la estrategia adoptada y, a su vez, con los
3
4
Citado por Mintzberg (1984:257-258).
Waterman, Peters y Phillips (1980), Nadler y Tushman (1988)
5
Según DiMaggio y Powell (1983), autores exponentes del denominado enfoque institucional, el diseño
de organizaciones no es un proceso puramente racional, sino el resultado de las diversas presiones
externas e internas que hacen que las organizaciones inmersas en un entorno se parezcan unas a otras,
6
factores contingentes. De este modo, la organización se encontrará en una situación
excelente para ser eficaz y, en la medida de lo posible, eficiente (Powell, 1998).
El concepto de ajuste en el diseño de la organización
El concepto de ajuste, fit o congruencia es un concepto clave en el Diseño
Organizativo (Galbraith y Kazanjian, 1986: 108). Dando una somera definición del
concepto de fit, este se refiere, con carácter general, a la necesidad de coherencia entre
los componentes de un sistema para el buen funcionamiento del mismo. Dicho de otro
modo, grado en que los componentes de un sistema encajan entre sí de una forma
coherente o consistente. El concepto de ajuste es un concepto general para describir el
nivel de congruencia o coherencia entre los elementos de una organización, tanto
aquellos sobre los que decide la dirección como aquellos otros sobre los que no se tiene
una clara capacidad de influencia (De la Fuente et al., 1997: 51-52).
Exponemos en el siguiente cuadro algunos de los principales autores que han
realizado importantes aportaciones al concepto de ajuste o fit desde diferentes visiones
teóricas.
Teoría de la organización
Lawrence y Lorsch (1967)
Diseño Organizativo
Galbraith (1977), Galbraith y Kazanjian (1986), Nadler y
Tushman (1988)
Dirección Estratégica
Waterman, Peters y Phillips (1980), Waterman (1982), Miles
y Snow (1978)
Adaptado de De la Fuente et al. (1997)
El concepto de fit se ha utilizado en la literatura para:
1. analizar y explicar el éxito de la organización en su conjunto,
2. examinar la consistencia de las decisiones estratégicas de la dirección, y
3. estudiar la consistencia de las decisiones de diseño organizativo.
Los principales autores de cada ámbito de aplicación del concepto de ajuste junto con
sus ideas se resumen en el siguiente cuadro:
denominándose a este fenómeno isomorfismo institucional (Hall, 1996: 315).
7
Global
Concepto
ajuste
de Entre los distintos
componentes de la
organización como un
todo y con el contexto
Estrategia
Diseño Organizativo
Entre la estrategia y
el contexto así como
la coherencia entre
los
tipos
de
estrategias
Entre variables de
diseño estructurales y
de procesos. Entre
todas estas y las
variables de contexto.
Tareas
Procesos
Estructura
Entorno
Tamaño
Tecnología
Identidad
Organización
Edad
Galbraith
(1977),
Galbraith y Kazanjian
(1986), Nadler y
Tushman (1988)
Componentes
Estrategia
Estructura
Sistemas
Personas
Estilos de dirección
Capacidades
Cultura organizativa
Estrategia Global
Estrategia de Negocio
Estrategia Funcional
Autores
Waterman, Peters y
Phillips
(1980),
Waterman
(1982),
Miles y Snow (1984)
Venkatraman
y
Camillus
(1984),
Venkatraman (1989),
Newport, Dess y
Rasheed (1991)
Adaptado de De la Fuente et al. (1997).
Definiciones de tipos de ajuste:
1. Ajuste estratégico: Cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el
entorno existente, con la situación interna de la organización y con la misión y
objetivos definidos. Además, es necesaria una consistencia interna entre los distintos
niveles de estrategia para que el ajuste se produzca.
2. Ajuste en el diseño organizativo: Vinculado a la implantación de la estrategia, hace
referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la
organización entre sí así como la congruencia entre éstos y el contexto existente en
la organización.
3. Ajuste Global: Supone la coherencia de la organización como un todo y se consigue
cuando se alcanzan los dos anteriores (elección estrategia adecuada junto con un
diseño organizativo coherente).
8
El enfoque global sería aquel que considera todas las dimensiones relevantes
(contexto, variables estructurales y eficacia de la organización) como elementos
primordiales en el proceso continuo y dinámico de ajuste de la organización. Según los
autores encuadrables bajo este enfoque, la congruencia de los componentes de la
organización se observan dos a dos. Así, podemos considerar al enfoque de sistemas
como el más completo ya que incluye los distintos aspectos del ajuste organizativo así
como la coherencia del conjunto de variables relevantes. De este modo el ajuste
organizativo se produce cuando el diseño organizativo elegido se adecua al conjunto de
contingencia o factores de contexto a los que se enfrenta la organización y, además, las
variables organizativas de diseño (estructurales y de proceso) son internamente
consistentes entre si. El reto para el directivo que asume la responsabilidad del diseño es
establecer un modelo que atienda a las demandas a menudo contradictorias que se
derivan de las condiciones anteriores de modo que se maximice la consistencia o ajuste
total del mismo (Van de Ven y Drazin, 1985ª).
Nosotros nos centramos en el concepto de ajuste organizativo o de diseño, dado que
es el
elemento central del enfoque contingente. Existen distintos planteamientos en
torno a su significado y alcance (Van de Ven y Drazin, 1985ª; 1985b). Por una parte,
contamos con una visión del ajuste como un mecanismo de adaptación de la
organización
a su entorno que le permite su supervivencia (enfoque de selección).
Aumentando un grado más el nivel de complicación en la visión del ajuste organizativo,
este puede ser considerado como la congruencia entre pares de factores de contexto y
variables de diseño (enfoque de interacción). Se puede enunciar, pues, una condición
necesaria de ajuste organizativo que recoge las demandas derivadas de la observación
de este fenómeno desde el punto de vista de interacción. Así, hablaríamos del grado en
el que las necesidades, las demandas, las metas, los objetivos y/o las estructuras de un
componente son consistentes con los mismos elementos de otro componente (Nadler y
Tushman, 1988: 29).
No obstante, no podemos olvidar que ha habido interesantes estudios parciales
que han examinado las relaciones existentes entre variables aisladas con el fin de
comprobar sus relaciones de interdependencia (Lal, 1991; Wallace, Hunt, Richards,
1999; Powell, 1998). Dichos estudios son valiosos en tanto aportan evidencia empírica
9
sobre la cuestión de fondo, esto es, la necesaria interrelación de los componentes
mencionados.
La eficacia de las organizaciones.
El concepto “eficacia organizacional” es ambiguo y de difícil evaluación. Se han
elaborado múltiples modelos que observan parcialmente la eficacia. De este modo, se ha
generado confusión en la literatura. Esto ha influenciado notablemente en la realización
de trabajos empíricos que no han llegado a concretar los contenidos empíricos a
examinar para la evaluación de la eficacia organizacional.
Existen numerosas razones para la existencia de múltiples modelos de eficacia
organizacional. Por ejemplo, se observa en la realidad que existen numerosos modelos
de organización arbitrarios, que responden a criterios diversos. Por otro lado, revisando
la literatura observamos que no hay definiciones consensuales sobre qué visión de la
organización es más adecuada, llegándose a dar el caso que hay autores que aseguran la
superioridad de un modelo de eficacia sobre otro.
Sin embargo, el constructo de eficacia organizacional no es fácil de determinar
empíricamente porque, en definitiva,
es la última variable dependiente en la
investigación de organizaciones. La necesidad de demostrar que determinadas
estructuras, sistemas de recompensas, estilos de liderazgos, etc. son mejores en algún
sentido que otros, hace que la eficacia organizacional sea un tema central (Cameron y
Whetten, 1983: 2).
Recientemente, la literatura organizativa generada en torno al concepto de
eficacia organizativa se ha agrupado en torno a dos visiones teóricas: la aproximación
sistemas-recursos, que ve a las organizaciones como sistemas abiertos operando en
entornos de recursos escasos. Bajo esta visión, la eficacia organizativa se observa como
el grado en el cual una organización es capaz de obtener con éxito recursos escasos y
valiosos (Bedeian y Zammuto, 1991: 60). No obstante, este enfoque no se haya exento
de críticas: existe una evidente dificultad de operacionalización del concepto de punto
óptimo del sistema, la identificación de los recursos relevantes para la organización no
es sencilla y, por último,
se ignora el uso que se hace de los recursos en la
organización.
10
El
segundo eje teórico sería la aproximación stakeholder o aproximación de
múltiples grupos influyentes o constituyentes. Esta visión evalúa la eficacia de la
organización en función del grado de satisfacción de los grupos influyentes en el
rendimiento de la organización. Estos grupos serían los propietarios de la organización,
empleados, clientes, proveedores, gobierno y sociedad. Los criterios de eficacia o
satisfacción varían notablemente entre estos grupos. De hecho, puede afirmarse que,
bajo este enfoque, la eficacia organizacional es un concepto basado en los valores. En
consecuencia, la eficacia de la organización será percibida de modo diferente por cada
uno de estos grupos, convirtiendo la estimación de esta eficacia en una tarea muy
compleja.
Grupo
Criterio de eficacia
Propietarios
Dividendos
Empleados
Salario, trabajo estimulante, oportunidades de carrera
Clientes
Calidad, servicio, precio.
Proveedores
Pagos regulares, potencial de ventas futuras
Gobierno
Adhesión a las leyes, pago de impuestos
Sociedad
Empleo, apoyo a las actividades de la comunidad
Tabla 1. Adaptado de Bedeian y Zammuto (1991).
Sin embargo, la inconcreción de la eficacia organizacional tiene ventajas para
los investigadores. La definición ambigua de la eficacia permite una visión amplia y no
restringida, la adopción de metodologías innovadoras que no se vean constreñidas por
paradigmas
y,
en
definitiva,
la
posibilidad
de
seguir
construyendo
nuevas
aproximaciones teóricas y empíricas al concepto y evaluación de la eficacia de la
organización.
Nosotros pensamos que la variedad de concepciones sobre la organización y la
eficacia organizacional es deseable para una mejor comprensión del fenómeno, y a su
vez, nos
permite comparar el concepto de ajuste organizativo con el de eficacia
organizacional. Como ejemplo de la diversidad de visiones teóricas en torno a las
organizaciones, hay que destacar los intentos de desarrollar tipologías y taxonomías de
organizaciones (Miller y Friesen, 1984), que si bien no han podido producir conceptos
11
ampliamente consensuados sobre las organizaciones, si han logrado hallazgos que han
contribuido al avance científico en este campo. En este sentido, por ejemplo,
los
trabajos del Grupo Aston (Pugh, 1969) no produjeron esquemas de clasificación
utilizables en la práctica, si bien establecieron una metodología pionera en la evaluación
cuantitativa de las variables de diseño de organizaciones mas comúnmente aceptadas en
la literatura.
Conclusiones
Aportar indicadores sobre el grado de ajuste conseguido por la organización en
la búsqueda de un mejor desempeño es un elemento necesario en aras de poder
desarrollar
una
metodología
que
permite
efectuar
comparaciones
entre
las
organizaciones basándose en criterios objetivos. Es aquí cuando se observa el
paralelismo existente entre los constructos de eficacia de la organización y grado de
ajuste organizativo de esta. Si contemplamos ambas ideas conjuntamente podemos
llegar a proponer algunas ideas de trabajo:
1. La evaluación de la eficacia organizacional debe de realizarse mediante
modelos e indicadores múltiples.
2. La consecución de un grado de ajuste del diseño organizativo con los
factores contingentes estimable aumenta la capacidad de la organización de
alcanzar la eficacia organizativa.
3. La eficacia organizativa puede considerarse un indicador relevante del grado
de ajuste de diseño organizativo alcanzado por la organización. La eficiencia
y eficacia de la empresa están correlacionadas de forma positiva y
significativa con el ajuste entre la organización y las circunstancias que lo
condicionan.
Para concluir, debemos señalar que no se debe olvidar la importancia de la
estrategia de la empresa en tanto en cuanto la organización debe adaptarse a los
requerimientos o a las necesidades de implementación de la estrategia (Peris et al.,
1995). Esto supone una visión proactiva de la dirección frente a la actitud adaptativa
12
que defiende el enfoque contingente, superando el determinismo que conlleva el
enfoque contingente y que, desde luego, supone una de sus grandes desventajas
merecedoras de crítica (Lawles y Finch, 1989).
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