aumento de productividad en línea de fabricación de brochas a

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE FABRICACIÓN DE BROCHAS A
TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE PARADAS
Por:
Janny Padre Pasco
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, febrero de 2010.
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE FABRICACIÓN DE BROCHAS A
TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE PARADAS
Por:
Janny Padre Pasco
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Ing. Fernando Torre
Tutor Industrial: Ing. Diana Ferreira
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, febrero de 2010.
iv
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE FABRICACIÓN DE BROCHAS A
TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE PARADAS
Realizado por:
Janny Padre Pasco
RESUMEN
El continuo crecimiento de la demanda exige a las compañías venezolanas que busquen
métodos que les permitan incrementar sus niveles de efectividad para poder cumplir con las
exigencias del mercado. Es por ello que, la empresa fabricante de herramientas para el pintor
Cerdex, C. A. ha decidido implementar técnicas de gestión que aumenten el rendimiento de la
producción. Se evaluaron las condiciones y se decidió hacer enfoque en los tiempos de parada de
las máquinas de la línea de fabricación de brochas. Considerando las distintas causas, se tomó el
mantenimiento correctivo y el cambio de producto como los aspectos a tratar a lo largo de este
proyecto. Se basó en la metodología Seis Sigma para lograr los objetivos aplicando sus cinco
etapas características: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Se detallaron los procesos
de notificación de las órdenes de producción, como parte fundamental del levantamiento de
información. Se implementaron una serie de mejoras como el diseño del inventario de repuestos
para reducir los tiempos de mantenimiento correctivo, la aplicación del Método 5S, la revisión de
los tiempos estándares de los ciclos de fabricación y la estandarización del procedimiento de
cambio de producto. Posteriormente, se analizaron los indicadores de productividad en función al
tiempo empleado para realizar la comparación con la línea base, logrando el incremento esperado
en cuanto a unidades entregadas. Basado en estos resultados, se espera que la continua
disminución de los tiempos de parada permita cumplir con la capacidad efectiva de la planta,
mientras se satisfacen las necesidades básicas de los trabajadores.
Palabras claves
Productividad; Mejora Continua; Seis Sigma; Reducción de tiempos.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mis padres y a mi hermano, por ser la fuerza que me permite seguir adelante, para
ustedes son todos mis logros. Nick, a pesar de la distancia, siempre te mantengo presente.
A mis amigos, por el apoyo incondicional y por hacerme disfrutar durante toda mi carrera
estudiantil. Lau, Jean, Michi, Raqui, Sis y Vane, confío que seguiremos juntas en los momentos
más importantes de nuestras vidas, las adoro. Charles, aún nos quedan muchas experiencias por
vivir, gracias por estar siempre conmigo. Mi BTeam y todas sus extensiones, son un grupo
excelente y le agradezco a la universidad el poder haberlos conocido. A las chicas productistas,
con las que pasé tantas horas de estudio y que con orgullo hemos llegado a la recta final.
A Luicho y a toda la familia Arias Sánchez, por sus atenciones a lo largo de mi período de
pasantía, son unas personas muy especiales para mí. Espero mantener el contacto por mucho
tiempo.
A mis tutores, Diana Ferreira, por ser mi guía en el campo profesional, gracias por todo el
apoyo y la confianza, y el profesor Fernando Torre, por transmitirme sus conocimientos y por
toda la ayuda brindada.
A todos los trabajadores de Cerdex, en especial a Marielena y a Rossy, quienes sin su
ayuda y su tiempo no hubiese sido posible la culminación de este proyecto.
A la Universidad Simón Bolívar, por ser una excelente casa de estudios.
A todos ustedes, muchísimas gracias.
v
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................ vi
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. ix
GLOSARIO ............................................................................................................................. x
LISTA DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS ................................................................... xi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
Planteamiento del problema .................................................................................................... 1
Justificación e Importancia ...................................................................................................... 2
Objetivo General...................................................................................................................... 3
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 3
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA: CERDEX, C. A. ................................................................... 4
1.1 Presentación de la Empresa ............................................................................................... 4
1.2 Misión ................................................................................................................................ 6
1.3 Visión ................................................................................................................................ 6
1.4 Política de Calidad ............................................................................................................. 6
1.5 Estructura Organizacional ................................................................................................. 7
1.6 Localización del Proyecto ................................................................................................. 11
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 13
2.1 Productividad ..................................................................................................................... 13
2.2 Indicador ............................................................................................................................ 14
2.2.1 Indicadores de Gestión ................................................................................................... 14
2.3 Capacidad .......................................................................................................................... 14
2.4 Diagramas de causa-efecto ................................................................................................ 15
2.5 Diagramas de flujo............................................................................................................. 16
2.6 Metodología Seis Sigma .................................................................................................... 16
2.7 Descripción del Proceso Productivo .................................................................................. 17
CAPÍTULO 3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................ 19
3.1 Introducción ....................................................................................................................... 19
3.2 Fase de Definir ................................................................................................................. 20
3.3 Fase de Medir .................................................................................................................... 20
vi
3.4 Fase de Analizar ................................................................................................................ 21
3.5 Fase de Mejorar ................................................................................................................. 21
3.6 Fase de Control .................................................................................................................. 22
CAPÍTULO 4. RESULTADOS OBTENIDOS ....................................................................... 23
4.1 Definición del Alcance Productivo ................................................................................... 23
4.1.1 Mantenimiento Correctivo .............................................................................................. 25
4.2 Medición ............................................................................................................................ 26
4.2.1 Descripción del proceso de notificación de órdenes de producción ............................... 27
4.2.2 Verificación del Sistema de Medición............................................................................ 28
4.2.3 Control de demoras ......................................................................................................... 29
4.2.4 Tiempos de ciclo de fabricación ..................................................................................... 29
4.3 Análisis .............................................................................................................................. 30
4.3.1 Diagrama de causa-efecto ............................................................................................... 30
4.3.2 Mantenimiento Correctivo .............................................................................................. 31
4.3.3 Indicadores de Gestión de Producción ........................................................................... 32
4.3.3.1 Indicador de Productividad.......................................................................................... 34
4.3.3.2 Indicador de Eficiencia de la Productividad ................................................................ 34
4.3.3.3 Indicador de Tiempo de Ciclo del Producto ................................................................ 35
4.4 Mejora ............................................................................................................................... 35
4.4.1 Proceso de cambio de producto ...................................................................................... 36
4.4.2 Elaboración de la matriz de repuestos ............................................................................ 37
4.4.3 Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo ........................................... 38
4.4.4 Aplicación del Método de las 5S .................................................................................... 39
4.5 Control ............................................................................................................................... 40
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 43
Recomendaciones .................................................................................................................... 45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 47
APÉNDICE A. Diagramas de Flujo de las Operaciones de la Línea de Brochas ................... 48
APÉNDICE B. Diagrama de Flujo de Elaboración del Mantenimiento Preventivo ............... 53
APÉNDICE C. Formato de Programa de Mantenimiento Preventivo .................................... 56
APÉNDICE D. Hoja de Vida de Indicadores de Gestión de Producción ............................... 58
APÉNDICE E. Formato de Lista de Repuestos ...................................................................... 62
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura1.1 Secuencia de Procesos (Cerdex, 2009) ................................................................... 8
Figura 1.2 Estructura Organizacional Cerdex, C. A.. .............................................................. 11
Figura 1.3 Estructura de la Superintendencia de Producción de Cerdex, C. A. ...................... 12
Figura 2.1 Estructura general de un diagrama de causa-efecto (Evans, 2008) ........................ 15
Figura 2.2 Diagrama de bloques del proceso de fabricación de brochas ................................ 18
Figura 3.1 Etapas de la metodología Seis Sigma..................................................................... 19
Figura 4.1 Mantenimiento correctivo de la línea de brochas. ................................................. 26
Figura 4.2 Diagrama de causa y efecto.................................................................................... 30
Figura 4.3 Radar para medir tendencia de un indicador (Cerdex, 2009)................................. 33
Figura 4.4 Productividad de abril 2008 a noviembre 2009 ..................................................... 41
Figura 4.5 Mantenimiento correctivo de brochas hasta noviembre 2009................................ 42
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1 Capacidad instalada del área de brochas ................................................................. 23
Tabla 4.2 Productividad de brochas en abril 2008 – junio 2009 (Cerdex, 2009) .................... 24
Tabla 4.3 Demoras más comunes en la fabricación de brochas (Cerdex, 2009) ..................... 28
Tabla 4.4 Rangos de desempeño del indicador de productividad (Cerdex, 2009) .................. 34
Tabla 4.5 Rangos de desempeño del indicador de eficiencia (Cerdex, 2009) ......................... 35
Tabla 4.4 Rangos de desempeño del indicador de tiempo de ciclo (Cerdex, 2009) ................ 35
ix
GLOSARIO
Cabeza de la brocha: Conjunto conformado por la virola, cerda y cuña (o cartón), que queda
ensamblado luego de haber realizado las operaciones de pesaje de la cerda, inserción de éstas en
la virola y ajuste de la altura.
Catalizador: Compuesto químico que se mezcla con la resina para producir el pegamento
utilizado para fijar permanentemente la cerda y la cuña a la virola.
Cerda: Pelo suave del cuerpo del cerdo o jabalí, utilizado para la conformación de la brocha.
Cuña: Elemento de madera o cartón, componente de la brocha en forma de segmentos, utilizados
para separar la cerda en la cabeza de la brocha.
Felpa: Material sintético semejante al terciopelo de pelo largo, utilizado para el revestimiento de
tubos de polipropileno, con la finalidad de lograr un excelente acabado en el pintado de interiores
y exteriores.
Mango de la brocha: Elemento plástico utilizado para facilitar el agarre de la brocha en el
momento de manipularla.
Proceso de termofusión: Proceso que permite que la felpa para rodillos se adhiera al tubo de
polipropileno mediante la acción de calentamiento de éste a través de quemadores.
Resina: Sustancia viscosa de cuerpo químico análogo a la resina natural.
Virola: Cuerpo de hojalata pulida que se emplea para sujetar las cerdas al mango.
x
LISTA DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS
4M: Mano de obra, Método, Máquina y Material.
5S: Técnica de gestión japonesa basada en principios de orden y limpieza.
Bs/unid: Bolívares por unidad.
CPC: Problemas Críticos Para la Calidad.
DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control. Las siglas corresponden a su nombre en
inglés Define, Measure, Analize, Improve, Control.
MBs.: Millones de Bolívares fuertes.
MP: Materia Prima
OP: Orden de Producción.
RRHH: Recursos humanos.
SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos. Software para manejo de recursos empresariales.
Unid/hrs: unidades por hora.
xi
INTRODUCCIÓN
Las actividades económicas mundiales giran en torno a la productividad laboral, porque a
medida que una persona, organización o nación es más productiva, ésta logrará niveles superiores
de desarrollo. El incesante aumento de la producción de bienes y servicios genera la necesidad de
buscar mejoras que permitan a las empresas mantenerse actualizadas en un medio altamente
competitivo en relación a nuevos métodos y tecnologías. Continuamente, se busca crecer en el
mercado y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, fabricando productos de alta
calidad al menor costo. Es por esto, que se desea hacer un análisis de la situación actual de la
empresa Cerdex, C. A. para poder determinar en qué áreas o procedimientos se puede trabajar de
manera tal que se logre mejorar la forma de ejecutar las actividades.
Planteamiento del problema
El sistema de producción de los artículos fabricados de la planta de Cerdex, C. A.
contempla diferentes procesos que permiten mantener el rastreo de los materiales. Se tienen
definidos los mecanismos de inspección, medición y seguimiento para las variables en el plan de
control de cada producto, en los procedimientos y en las ayudas visuales de los procesos que así
lo ameriten. Tomando a consideración los registros de las demoras de las máquinas de la planta
desde agosto del 2007, se puede identificar el mantenimiento correctivo como la causa del mayor
porcentaje de demoras durante la producción de brochas, es por ello, que se desea atacar este
problema en específico aplicando diversas técnicas de reducción de tiempos.
Asimismo, se reconoce el tiempo de preparación empleado para los cambios de producto
en las máquinas como un tiempo que se puede reducir notablemente si se hace un enfoque en los
procedimientos, debido a que éstos representan tiempos muertos de producción. Entonces,
al
reducir los tiempos de parada tanto por mantenimiento correctivo y cambios de producto, se
2
aumenta el tiempo operativo de las máquinas y se fabrican más unidades en el mismo tiempo,
trayendo como consecuencia el incremento de los niveles de productividad.
Justificación e Importancia
El aumento de la productividad es la principal fuente de crecimiento económico en
cualquier empresa, por lo que es necesario evaluar todas las condiciones que intervienen en un
proceso para determinar los puntos claves que podrían promover el incremento de la producción
de bienes y servicios.
En el caso de la producción de brochas de la planta de Cerdex C. A., se ha estipulado que
los tiempos de fabricación de este producto es un factor determinante al momento de establecer
los índices de productividad. Por lo tanto, al lograr la reducción de los tiempos de parada, es
posible promover el aumento de las unidades producidas en la misma jornada de trabajo. Se
desea lograr un mejor desempeño organizacional y un éxito visible que ayude a crear un impulso
y apoyo para proyectos futuros que giren en torno al logro de las metas que se ha planteado la
empresa en cuanto a los planes de calidad y rentabilidad.
Cerdex ha estado trabajando bajo la metodología Seis Sigma para conocer los procesos en
busca de reducir los defectos y solucionar los problemas, a través de la aplicación de una
estrategia sistemática que promueve el vínculo entre el planteamiento estratégico y la ejecución
de los procesos. A través de este proyecto, se desea seguir aplicando este método hasta lograr
cambios notables que muestren los avances productivos. Seis Sigma puede convertirse en una
herramienta que ayude a aumentar la motivación de los empleados para innovar y mejorar su
ambiente laboral y con el tiempo, incrementar su satisfacción en el trabajo. Asimismo, permitiría
establecer un liderazgo duradero y un mejor desempeño por parte de los dirigentes del proyecto.
En los últimos años, se ha hecho todo lo posible para adaptar el proceso de producción a
las nuevas herramientas tecnológicas que ofrece el mercado, por lo que se reconoce que existe la
iniciativa de una transformación a nivel empresarial para desarrollarse cada vez más. La visión
3
que tiene Cerdex es ser reconocidos como líderes en su ramo, es por ello que ansían crecer
continuamente ofreciendo productos de calidad y en el tiempo esperado. Es importante poder
aumentar la productividad de la fabricación de brochas, ya que de esta manera se puede
garantizar la existencia de los productos contando con la misma maquinaria existente en la planta.
Objetivo General
Conocer en detalle el proceso de fabricación de brochas en la planta Cerdex, C. A. con la
finalidad de aumentar la productividad de esta línea a través del análisis de las paradas por
cambio de producto y por mantenimiento correctivo, la implementación de nuevas propuestas que
permitan la reducción de los tiempos y el control de los mismos.
Objetivos Específicos
-
Revisar el manual de procedimientos y estudiar en detalle el funcionamiento de la línea de
producción de brochas.
-
Verificar el proceso de medición y registro de demoras en las máquinas por parte de los
operarios.
-
Comprender la funcionalidad y el uso de la herramienta SAP (acrónimo de Sistemas,
Aplicaciones y Productos. Software para el manejo de recursos empresariales) en el
proceso productivo.
-
Analizar las causas frecuentes que ocasionan paradas en las máquinas con los trabajadores
de la planta y con el personal de mantenimiento.
-
Formular mejoras en los procedimientos correctivos y de ajuste, con base en el
diagnóstico de la situación actual.
-
Implementar las mejoras propuestas.
CAPÍTULO 1
LA EMPRESA: CERDEX, C. A.
Este proyecto de aumento de productividad a través de la reducción de tiempos de paradas
por cambios de producto y por mantenimiento correctivo fue llevado a cabo en la empresa
Cerdex, C. A. perteneciente al grupo Corimón. A continuación se presenta una sinopsis acerca de
sus actividades, su estructura organizativa y su política de calidad.
1.1 Presentación de la Empresa
Según su Manual de la Calidad (2009), Cerdex, C. A. es una empresa fundada en 1953,
dedicada a la fabricación de herramientas para el pintor profesional, ubicada en la avenida Hans
Neumann, zona industrial El Bosque, vía Flor Amarillo, en el municipio Valencia del estado
Carabobo. Posee un área total de 10.000 m2 y un área total construida de 3.100 m2. Cuenta
actualmente con una fuerza laboral de 84 personas. Se dedica a la manufactura y
comercialización de brochas, rodillos y cepillos industriales, así como a la comercialización de
productos de terceros o mercadería, tales como aerosoles, lijas, bandejas, pinceles, espátulas,
entre otros. Sus principales clientes están agrupados en distribuidores, ferreterías, franquicias,
asociaciones ferreteras, mayoristas y grandes superficies.
Cerdex, C. A. inicia sus operaciones en el año 1953, en un galpón situado en la avenida
Táchira de la urbanización Guaicaipuro en la ciudad de Caracas, siendo sus fundadores el Sr.
Mack Ackelsberg y su esposa. En julio de 1962, pasa a formar parte del grupo Corimón y traslada
sus instalaciones al Edificio Industrial N° 1 en los Cortijos de Lourdes. Durante los primeros 11
años, se dedican única y exclusivamente a la fabricación, venta y distribución de brochas, con
una producción promedio de 300.000 unidades al año. A partir de 1964, la empresa siente la
necesidad de crecer y lo hace incursionando en varios campos.
En 1983, se comienza con la
5
producción y venta de mangos para rodillos, como un complemento de las brochas y para cubrir
así una necesidad del mercado. En 1993, se recibe un equipo de tecnología avanzada para la
fabricación de fundas para rodillos, con el novedoso sistema de termofusión que mejoraría la
calidad y capacidad de producción de la misma. Igualmente, se han agilizado los procedimientos
e innovando los productos con el fin de optimizar el proceso de fabricación de brochas, al pasar
de un proceso manual a uno automatizado. En el año fiscal de 1995, Cerdex, C. A. expandió y
modernizó su planta de fabricación en Valencia, incrementando su participación en el mercado
venezolano y mejorando el servicio al cliente. Actualmente, está en plena capacidad operativa
con posibilidades de producción para cubrir el mercado nacional y de exportación (Cerdex,
2009).
Cerdex, C. A. cuenta con tres líneas de fabricación de brochas, dos de ellas constan de una
máquina montadora, una dosificadora de pegamento, una ensambladora y una limpiadora, las
cuales trabajan independientemente una de otra, es decir, existe una fabricación por proceso. La
tercera línea de fabricación de brochas consta de seis máquinas:
-
Máquina montadora de cabezas de brochas, modelo IVM 11/A.
-
Máquina dosificadora de pegamento, modelo IVM 13M.
-
Máquina vulcanizadora para cabezas de brochas, modelo IVM 10 especial.
-
Máquina ensambla-clava cabezas de brochas, modelo IVM 12/A.
-
Máquina limpia-peina cabezas de brochas, modelo IVM PA 10.26.
-
Máquina recortadora de cabezas de brochas, modelo IVM 9.
Estas máquinas se encuentran ensambladas para la fabricación automática de brochas
desde una pulgada hasta seis pulgadas, siendo un nuevo alcance en esta línea la producción de
brochas de cinco y seis pulgadas.
6
1.2 Misión
En el Manual de la Calidad de Cerdex (2009), la misión de la empresa se define como:
Proporcionar la mejor opción en herramientas para pintar y decorar, procurando la satisfacción de
las necesidades de nuestros clientes, empleados, proveedores, accionistas y entorno, ofreciendo la
mejor opción precio-valor acompañado del desarrollo de una gestión social.
1.3 Visión
La visión de la empresa se define como: Ser reconocidos como líderes absolutos del
mercado en herramientas para pintar y decorar (Cerdex, 2009).
1.4 Política de Calidad
La Alta Dirección se compromete a orientar todos los esfuerzos en procura de la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que se ha fijado la siguiente Política:
“En Cerdex, C. A. fabricamos y comercializamos productos para pintar y decorar con altos
estándares de calidad y competitividad, garantizando la satisfacción de nuestros clientes a través
de un sistema de gestión de la calidad” (Cerdex, 2009).
La Alta Dirección se plantea los siguientes Objetivos de la Calidad:
-
Garantizar la disponibilidad de productos midiendo el tiempo de ciclo del producto, el
cumplimiento al plan de producción y los días de inventario de los productos terminados.
-
Cumplir con el estimado de ventas. Para medir este objetivo se controlan las ventas en
unidades/MBs vs presupuesto, el cumplimiento del plan de compras y la efectividad de
ventas.
-
Garantizar productos de calidad. Para monitorear este objetivo se miden los productos
considerados como no conformes de manufactura y las materias primas rechazadas en la
recepción y por producción.
7
-
Garantizar productos competitivos. Para lograr este objetivo se mide la contribución
marginal, la nómina de fábrica, los materiales auxiliares y los gastos fijos (en MBs).
-
Garantizar la satisfacción de nuestros clientes. Para alcanzar este objetivo se evalúan las
devoluciones comerciales, la satisfacción al cliente a través de encuestas, el tiempo de
ciclo de logístico, la exactitud de inventario de productos terminados y la exactitud de
inventario de materia prima.
-
Garantizar la eficiencia y efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad. Para medir
este objetivo se emplean los indicadores de cumplimiento al programa de auditorías y
efectividad en el cierre de acciones correctivas.
Estos objetivos son coherentes con la política de la calidad, alcanzables y medibles,
mediante la formulación de metas, mecanismos de control, recursos y responsables, con
seguimiento al logro de ellos a través de las acciones e indicadores asociados, los cuales son
revisados en reuniones de Gerencia o reuniones de revisión por la Dirección. Para lograr los
lineamientos establecidos, éstos se extienden a todos los niveles de la organización y son
revisados para adecuarlos a los cambios del sistema, organización, tecnología y entorno.
1.5 Estructura Organizacional
El Grupo Corimón es una corporación venezolana fundada en 1949, dedicada a la
producción y comercialización de una gran diversidad de productos industriales relacionados al
mundo de las pinturas y envases flexibles, que contribuye al desarrollo nacional con conciencia
de su responsabilidad hacia sus accionistas, empleados, clientes, la comunidad en la que operan y
el medio ambiente (Corimón, 2009). El Grupo está conformado por las siguientes filiales:
-
Corimón Pinturas, C. A. Manufacturación y comercialización de pinturas y
recubrimientos.
-
Resimón, C. A. Producción de resinas sintéticas y otros derivados químicos.
-
Montana Gráfica, C. A. Elaboración de empaques flexibles y plegadizos
-
Tiendas Montana. Cadena de comercialización de pinturas y artículos relacionados.
-
Cerdex, C. A. Fabricación y comercialización de herramientas para pintura.
8
En el Manual de la Calidad de Cerdex (2009), se presenta una secuencia de procesos que
se muestra en la Figura 1.1, los cuales se agrupan en Gerenciales, Medulares y de Apoyo, siendo
estos últimos junto con los gerenciales, procesos corporativos.
SECUENCIA DE LOS PROCESOS
GGG
GCA
Gestión Gerencial
GFI
Gestión de Calidad
Gestión de Finanzas
CLIENTES SATISFECHOS
REQUISITOS Y/O NECESIDADES DEL CLIENTE
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS MEDULARES
GNE
Gestión de
Negocios
GLE
GCP
GPR
Gestión de
Logística de
Entrada
Gestión de Control
de Producción
Gestión de
Producción
GLS
Gestión de Logística
de Salida
PROCESOS DE APOYO
GCO
GPL
GTI
GRH
GSL
GMT
GPY
Gestión de
Compras
Gestión de
Planificación
Gestión de
Tecnología e
Información
Gestión de
Recursos
Humanos
Gestión de
Seguridad y
Salud Laboral
Gestión de
Mantenimiento
Gestión de
Proyectos
Figura 1.1 Secuencia de Procesos. (Cerdex, 2009).
Los procesos gerenciales son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos, son emitidos por la Dirección y están conformados por la Gestión Gerencial, la Gestión
de Calidad y la Gestión de Finanzas.
Los procesos de apoyo dan soporte a todos los procesos dentro de la organización. Están
formados por la Gestión de Compras, Planificación, Tecnología e Información, Recursos
Humanos, Seguridad y Salud Laboral, Mantenimiento y Proyectos.
9
Los procesos medulares son aquellos propios de cada filial, en el caso de Cerdex, existen
cinco áreas de Gestión: Gestión de Negocios, Gestión de Logística de Entrada, Gestión de
Control de Producción, Gestión de Producción y Gestión de Logística de Salida.
Cerdex presenta una estructura organizativa encabezada por el Director General del Grupo
Corimón y le precede el Gerente General de Cerdex, el cual tiene las siguientes responsabilidades
(Cerdex, 2009):
-
Velar por el cumplimiento y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad, a fin de
cumplir con la política y objetivos de la calidad establecidos.
-
Apoyar el proceso de auditorías a través de la asignación de recursos.
-
Administrar los recursos de capital en cuanto a los inventarios de materia prima,
productos terminados y logística para atender a los clientes internos y externos, y por la
adquisición de productos y servicios que atiendan las expectativas en cuanto a calidad,
cantidad, costos y tiempo.
Seguido del Gerente General, se encuentran distintas áreas funcionales que a excepción de
la Gerencia de Mercadeo y Ventas, poseen a su vez un Gerente Matricial que da lineamientos
corporativos a todas las filiales. Todos estos cargos y funciones, se describen a continuación:
Gerencia de Mercadeo y Ventas:
-
Establece con la Superintendencia de Producción las mejoras de calidad de producto, a fin
de garantizar la permanencia e imagen de los mismos en el mercado de acuerdo a las
necesidades planteadas por los clientes.
-
Es el responsable por la determinación de la política de comercialización, atendiendo las
necesidades en términos de productos y servicios, comunicando a la empresa las
necesidades reales de los clientes.
Superintendencia de Producción:
-
Es responsable de la planificación, dirección y control en el proceso productivo, con el fin
de garantizar la manufactura y la disponibilidad de productos de calidad de manera
oportuna.
10
-
Es responsable de supervisar los programas de protección en planta, con la finalidad de
garantizar la seguridad de los trabajadores, materiales e instalaciones.
-
Es responsable del cumplimiento de todas las etapas de logística de producción según los
procesos establecidos para satisfacer las necesidades del cliente final.
Superintendencia de Almacén de Productos Terminados y Distribución:
-
Es responsable de coordinar, supervisar la distribución y transporte de los productos, con
la finalidad de garantizar entregas eficientes y oportunas a los clientes a nivel nacional y
de exportación.
Superintendente de Planificación y Almacén de Materia Prima:
-
Es responsable de coordinar las actividades inherentes a la logística del almacén de
suministros a fin de garantizar la custodia en calidad y cantidad de los materiales.
-
Es responsable de planificar, administrar y hacer seguimiento al programa mensual de
producción, con la finalidad de satisfacer oportunamente las necesidades de los clientes en
cuanto a cantidad, calidad y fecha de entrega.
Coordinación de Normalización:
-
Asegurar que los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9000:2000, sean establecidos, implementados y mantenidos en la organización.
-
Informar a la Gerencia General sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad,
incluyendo los indicadores claves, los resultados de auditorías internas y externas, así
como las acciones correctivas, entre otros.
-
Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
En la Figura 1.2 se puede observar un diagrama con la estructura organizacional existente
en Cerdex, C. A.
11
Dirección General
CORIMON
Gerencia General
CERDEX
Servicios Corporativos
(RRHH-Administración y
Finanzas -TI- Cadena de Suministro)
Gerencia de
Mercadeo
y Ventas
Superintendencia de
Producción
Superintendencia de
Almacén PT y
Distribución
Superintendencia de
Planificación y
Almacén MP
Coordinación de
Normalización
Figura 1.2 Estructura Organizacional Cerdex, C. A. (Con información del Dpto. de RRHH de
Corimón).
1.6 Localización del Proyecto
La Superintendencia de Producción de la planta Cerdex está liderizada por el
Superintendente de Producción, seguido del Supervisor de Producción, el Jefe de Mantenimiento
y los Coordinadores de cada línea de fabricación (brochas, rodillos y cepillos). Durante la
ejecución de este proyecto se contó con la participación de cada uno de los integrantes que
forman parte de esta sección.
La pasantía se llevó a cabo en el área de brochas por ocupar el mayor porcentaje de
producción y de participación en las ventas con un porcentaje de 55%. Asimismo, en esta línea de
fabricación existe la mayor inversión tecnológica y es donde se enfoca la gran parte de las
prioridades de la empresa, ya que se ha logrado pasar de una fabricación completamente manual
hasta la automatización de muchos de los procesos.
La organización de la Superintendencia de Producción se puede observar en la Figura 1.3
12
Superintendente
de Producción
Supervisor de
Producción
Coordinador de
Producción
(Brochas)
Coordinador de
Producción
(Rodillos)
Jefe de Mantenimiento
Coordinador de
Producción
(Cepillos)
Figura 1.3 Estructura de la Superintendencia de Producción de Cerdex, C. A. (Con información
del Dpto. de RRHH de Corimón).
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
Los fundamentos teóricos que sustentan el presente proyecto abarcan básicamente la
definición de productividad, indicadores de gestión, capacidad, diagramas de causa-efecto,
diagramas de flujo y los conceptos de las metodologías que se desean aplicar, tales como la
metodología Seis Sigma y el método de las 5S. Los mismos se desarrollarán a lo largo de este
capítulo, así como la descripción del proceso de producción de brochas.
2.1 Productividad
La productividad podría definirse como la proporción de productos terminados (bienes y
servicios) dividida por los insumos que son los recursos como el trabajo o el capital (Heizer y
Render, 2001). Se dice que aumenta la productividad cuando existe una reducción de los insumos
mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos
permanecen constantes.
Según Heizer y Render (2001), los incrementos de productividad existen gracias a la
gestión de tres variables que son áreas amplias donde se pueden efectuar acciones para obtener
mejoras. Estos parámetros son:
-
La mano de obra: en un país subdesarrollado, se asocia la efectividad del personal a la
satisfacción de sus necesidades de educación básica, alimentación y gastos sociales como
el transporte o la sanidad. Las mejoras se pueden encontrar no sólo haciendo más
competentes a los trabajadores, sino comprometiéndolos más con sus tareas.
-
El capital: los seres humanos utilizan herramientas que se proveen mediante la inversión
de dinero. No obstante, las depreciaciones y los impuestos aumentan el coste de los
14
recursos, es por ello que la producción generalmente se puede cumplir mediante algunos
intercambios entre trabajo y capital.
-
La dirección: es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de
asegurar que el trabajo y el capital se utilicen eficazmente para incrementar la
productividad, mediante el uso de la tecnología y el conocimiento.
2.2 Indicador
El Manual de la Calidad de Cerdex (2009) define a un indicador como un elemento
constitutivo de una característica observable, a partir de la cual se realiza una medición
cualitativa o cuantitativa para definir la situación actual de una organización, que nos permite
compararnos con el mejor o con una referencia y que a la vez en caso de desviaciones, nos
compromete a efectuar acciones de mejora para alcanzarlos.
2.2.1 Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son los indicadores que están relacionados con el
establecimiento de acciones para ejecutar las actividades programadas. Su medición es una
función fundamental para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos de un proceso.
(Cerdex, 2009).
2.3 Capacidad
Meredith (1999) señala en su obra que capacidad significa la máxima cantidad disponible
de productos del proceso de transformación durante un tiempo especificado. Existen diversas
medidas e interpretaciones de este concepto, entre las principales se encuentran:
-
Capacidad de diseño: es el nivel meta de producción para el que conceptualmente se
diseñó el funcionamiento de la instalación en un período determinado.
-
Capacidad efectiva: es una reducción de la capacidad de diseño para reflejar las
circunstancias típicas de funcionamiento. Por lo tanto, es un índice de la producción de
15
trabajo para las condiciones existentes en un momento dado: las máquinas pueden estar en
mantenimiento, la mano de obra capacitada puede ser limitada, entre otros.
2.4 Diagramas de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto es una herramienta útil para generar ideas sobre las causas de
los problemas ofreciendo una visión general del origen de ellas. “Un diagrama de causa-efecto es
un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, así como para clasificar
las causas y organizar las relaciones entre las variables” (Evans, 2008).
Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama en Japón, es por eso que también se le conoce
como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura (mostrada en la Figura 2.1), a menudo se le
llama diagrama de espina de pescado. La estructura general muestra una línea horizontal, al final
de la misma se menciona un problema o efecto. Cada ramificación que se dirige al tronco
principal representa una posible causa. Las ramificaciones que señalan hacia las causas
contribuyen a ellas.
Causa
Causa
Contribuyente a la
causa
Problema
Causa
Figura 2.1 Estructura general de un diagrama de causa-efecto (Evans, 2008)
16
2.5 Diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo o mapa de proceso identifica la secuencia de actividades o flujo de
materiales e información de un proceso. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa
en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los
pasos necesarios para realizar la tarea (Evans, 2008).
La elaboración de un diagrama de flujo se puede utilizar para identificar problemas de
calidad, así como las áreas para mejorar la productividad. Además, ayuda a la existencia de una
mayor consistencia en la capacitación de los trabajadores porque explica de forma sencilla todas
las etapas de un proceso.
2.6 Metodología Seis Sigma
De acuerdo a Evans (2008), Seis Sigma evolucionó desde un simple indicador de la
calidad hasta convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras y alcanzar niveles de
desempeño sin precedentes enfocándose en las características críticas para los clientes y la
identificación y eliminación de las causas de los errores o defectos en los procesos. Seis Sigma
proporciona un esquema claro para la aplicación de un sistema de calidad total. En muchos
sentidos, es la realización de muchos conceptos fundamentales de la “administración de la
calidad total”, entre los que se destaca la integración de los elementos de mejora humanos y de
proceso.
Seis Sigma se puede describir como un enfoque de mejora del negocio que busca
encontrar y eliminar las causas de los defectos y errores en los procesos de manufactura y
servicios, concentrándose en los resultados que son decisivos para los clientes y una clara
recuperación financiera para la organización. Esta metodología se resume en cinco pasos
conocidos como DMAIC: definir, medir analizar, mejorar y controlar.
Definir: Después de seleccionar un proyecto Seis Sigma, el primer paso consiste en
definir el problema con claridad. Primero se debe describir el problema en términos operativos
17
que faciliten un análisis posterior. Este proceso de profundizar para llegar a un enunciado más
específico del problema en ocasiones se conoce como alcance del proyecto. La fase definir debe
enfocar los temas de administración de proyectos en qué se debe hacer, por quién y cuándo.
Medir: Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en cómo medir los procesos internos
que tienen impacto en los CPC (problemas críticos para la calidad). Es necesario entender las
relaciones causales entre el desempeño de los procesos y el valor para el cliente. La información
de los procesos y prácticas de producción existentes, a menudo proporciona información
importante, al igual que la retroalimentación de los supervisores, trabajadores, clientes y
empleados de servicio en el campo.
Analizar: Esta etapa se concentra en por qué ocurren los defectos, errores o la variación
excesiva. Después de identificar las variables potenciales, se realizan experimentos para
verificarlas. Por lo general, estos experimentos consisten en formular algunas hipótesis para
investigar, recopilar datos, analizarlos y obtener una conclusión razonable y sustentada.
Mejora: Una vez que se entiende de raíz la causa de un problema, se necesitan generar
ideas para eliminarlo o resolverlo y mejorar los indicadores de desempeño. Esta etapa de
recopilación de ideas es una actividad muy creativa, porque muchas de las soluciones no son
obvias. Las soluciones de los problemas a menudo implican cambios técnicos u
organizacionales.
Control: La etapa de control se enfoca hacia cómo conservar las mejoras, que incluye
tener las herramientas en su lugar para garantizar que las variables clave continúen dentro de los
rangos máximos aceptables en el proceso modificado.
2.7 Descripción del Proceso Productivo
La producción de brochas que se realiza en Cerdex, C. A. se inicia con el montaje del
cabezal, el cual consiste en tomar una cantidad de cerda de acuerdo a las especificaciones
18
establecidas en el estándar para cada tipo de brocha e introducirla en una virola (pieza de
hojalata). Dentro de las cerdas se colocan tiras de cartón las cuales permiten la separación de la
cerda. Esta operación se realiza en las máquinas montadoras de brochas, modelos IVM 11/B y
TMB 2000. Al tener los cabezales de brochas, se pasan a la máquina dosificadora de pegamento
IVM 13M y/o P2K300, donde se les agrega una resina epóxica mezclada con catalizador. Una
vez secada la mezcla, se procede a recortar las cerdas que no están alineadas. Esta operación se
realiza en la máquina recortadora. Luego, los cabezales pasan a la máquina ensambladora donde
se inserta el mango plástico con los cabezales de brochas a través de tres o cuatro clavos, según el
tipo de brocha. La máquina ensambladora modelo IVM 12/A se encuentra unida a una máquina
limpiadora modelo IVM PA 10.26, donde se eliminan todas las cerdas cortas que no fueron
pegadas. Ya ensambladas las brochas con el respectivo mango, se procede a la etapa de empaque,
la cual es una operación manual, para luego ser embaladas en cajas y entregadas al Almacén de
Productos Terminados. Para mayor detalle, los diagramas de flujo de cada uno de los
procedimientos se encuentran en el Apéndice A.
En resumen, la Figura 2.2 muestra un diagrama de bloques que contempla los diferentes
procesos utilizados, los materiales necesarios y las máquinas que intervienen en la fabricación de
brochas.
Montaje de
Cabezales
• Cerdas
• Virola
• Cuña de
madera o
cartón
IVM 11/B o
TMB 2000
Dosificación
de
Pegamento
• Cabeza de
brocha
• Resina epóxica
• Catalizador
IVM 13M o
P2K300
Ensamblaje
del mango
Limpiado del
Cabezal
• Cabeza de
brocha
• Mango
plástico
• Clavos
• Brocha
IVM 12/A
IVM PA 10.26
Empaque
Embalaje
• Brocha
• Empaque o
estuche
• Etiquetas de
código de
barras
• Brocha
• Cajas
• Papel
engomado
• Etiquetas de
identificación
de cajas
Manual
Figura 2.2 Diagrama de bloques del Proceso de fabricación de brochas.
Manual
CAPITULO 3
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Introducción
La metodología utilizada para lograr los objetivos planteados en este proyecto está basada
en el mejoramiento de procesos conocido como la metodología Seis Sigma, tratando de cubrir
todos los pasos definidos en la misma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Se usarán
herramientas de apoyo para el análisis de causas como el diagrama de causa – efecto, entre otros.
En cada una de las fases se cumplieron determinados objetivos que permitieron establecer
un seguimiento a lo largo del tiempo de duración del proyecto. A continuación se presenta un
diagrama de las etapas aplicadas.
DEFINIR
•Alcance del
proyecto
•Definición de la
meta
•Descripción del
proceso
productivo
MEDIR
•Descripción del
proceso de
notificación
•Verificación del
sistema de
medición
ANALIZAR
•Diagramas de
causa y efecto
•Indicadores de
producción
MEJORAR
•Diagrama de
procesos
•Cumplimiento
del
mantenimiento
preventivo
•Lista de
repuestos
•Método 5S
Figura 3.1 Etapas de la metodología Seis Sigma.
CONTROLAR
•Cartelera de
Indices de
Productividad
• Registro de
tiempos de
mantenimiento
correctivo y
cambio de
producto
20
3.2 Fase de Definir
Esta etapa tuvo como objetivo definir el alcance del proyecto en la línea de fabricación de
brochas. Para ello, se estudió la situación actual de la producción y se llevaron a cabo entrevistas
con distintas personas a todo nivel de la empresa para así poder comprender el proceso a nivel
global y aquellos pertenecientes a niveles más operativos proporcionaron la posibilidad de
entender los procesos a mayor detalle.
En principio, se realizó una reunión con la Superintendente de Producción de la planta
Cerdex para concretar los puntos que se tomaron a consideración para el cumplimiento de los
objetivos planteados. Se observó detenidamente durante un cierto período de tiempo los
movimientos que se llevan a cabo en cada una de las etapas del proceso de fabricación de brochas
y se revisaron las funciones del supervisor de producción y de los operarios de las máquinas, con
la finalidad de garantizar una mayor compresión de las actividades y de las operaciones del
Departamento de Producción. Se identificaron los procesos principales productivos y las personas
claves que intervienen en ellos para poder realizar la descripción de todo el proceso.
Se consultó la base de datos de la compañía desde abril del 2008 hasta junio del 2009 para
establecer la línea base del proyecto en cuanto a productividad y demoras, y se verificaron los
diagramas de flujo existentes para realizar la descripción general del proceso productivo.
Posteriormente, se realizó una revisión de los trabajos previos que fueron realizados en el
transcurso del año que estaban enfocados a reducir el tiempo de parada de las máquinas. Se
describió el problema para facilitar el análisis posterior y se identificó el nivel actual de la
capacidad.
3.3 Fase de Medir
Una vez definido el objetivo del proyecto, se procede a la medición de las variables de
control. En esta etapa del proceso se concentra en cómo medir los procesos internos que tienen
impacto, recopilando información y definiendo los procedimientos.
21
La planta Cerdex posee un sistema de notificación de órdenes de producción que registra
los tiempos de fabricación de las brochas, los tiempos de las demoras y sus causas en el sistema
de información SAP (acrónimo de Sistemas, Aplicaciones y Productos. Software para el manejo
de recursos empresariales). Básicamente, esta etapa consistió en la verificación de este
procedimiento mediante la observación del mismo, ya que la información de los procesos y
prácticas de producción existentes proporcionan información importante, al igual que la
retroalimentación de los supervisores, trabajadores y empleados. De esta forma, se obtuvo el
registro de los tiempos de ciclo de fabricación que abarca el tiempo de cambio de producto, el
tiempo de fabricación y el tiempo de demora.
3.4 Fase de Analizar
En esta etapa se tomaron los datos obtenidos de la fase de medición para la aplicación de
varias técnicas que permitieron establecer las mejoras que se aplicarían posteriormente. Se realizó
un diagrama de causa y efecto para identificar las áreas y las causas que generan demoras en el
proceso de fabricación de brochas y así ayudar a la generación de ideas para encontrar
soluciones.
Se estudiaron los indicadores de Gestión de Producción que son pertinentes en la
aplicación del proyecto, tales como: Productividad (unid/hrs), Eficiencia de la producción
(Bs/unid) y Tiempo de ciclo del producto (%). También se realizó la revisión de la planeación del
mantenimiento correctivo y del mantenimiento preventivo.
La planificación del mantenimiento se realizó con el Departamento de Mantenimiento
quienes determinan el tiempo estimado y el orden en el que se llevará a cabo en las máquinas y
equipos de la empresa a fin de garantizar la continuidad del proceso productivo.
3.5 Fase de Mejorar
Posterior al análisis de las causas de las demoras por el mantenimiento correctivo y las
paradas por cambio de producto, se desarrollaron varios planes de acción para solventar estos
22
problemas tales como la creación de una matriz de repuestos de piezas y herramientas para las
máquinas de las líneas de fabricación de brochas, la revisión de los programas de mantenimiento
tanto preventivo como correctivo, la aplicación del método de las 5S y la estandarización de los
procesos de cambios de producto.
La matriz de repuestos se realizó partiendo de una lista de todas las partes neumáticas de
las máquinas que conforman la línea de producción. Se dio prioridad a piezas como
electroválvulas y cilindros, porque son aquellas que tienden a deteriorarse con mayor facilidad y
son trascendentales para el funcionamiento de las maquinarias.
3.6 Fase de Control
En esta etapa, se estableció la existencia de la Cartelera de Productividad como una
herramienta fundamental para realizar el seguimiento de las mejoras propuestas. En ella están
reflejados los índices de productividad en diferentes períodos de tiempo (por hora, diario y
semanal), así como también se muestran los tiempos empleados por máquina en mantenimiento
correctivo y por cambio de producto.
Tomando los datos de los registros del sistema de notificación de órdenes de producción,
se realizó la comparación de los resultados de los niveles de productividad obtenidos hasta la
culminación del proyecto y la información sobre las horas empleadas para la ejecución del
mantenimiento correctivo para establecer conclusiones sobre el verdadero alcance de las mejoras
implementadas.
CAPÍTULO 4
RESULTADOS OBTENIDOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases del
proyecto descritas en el marco metodológico y el análisis de los mismos. Se inicia con la
definición del alcance del proyecto y la medición de las variables a estudiar, seguido del análisis
y formulación de mejoras para el proceso productivo hasta el control de las medidas tomadas.
4.1 Definición del Alcance del Proyecto.
La Superintendencia de Producción de la empresa Cerdex maneja tres grandes líneas de
fabricación que son: brochas, cepillos y rodillos. El proyecto fue desarrollado en la línea de
brochas y estuvo dirigida a la reducción de los tiempos de parada a causa del mantenimiento
productivo y los cambios de producto, con la finalidad de aumentar los niveles de productividad.
La capacidad de diseño instalada en la línea de fabricación de brochas está determinada
por las máquinas montadoras de los cabezales de brocha porque con ellas se da inicio al proceso
productivo. En la Tabla 4.1 se presentan los valores establecidos por los fabricantes, lo que
resulta en una capacidad instalada total de mil quinientas unidades por hora.
Tabla 4.1 Capacidad instalada del área de brochas.
Máquina Capacidad Instalada (unid/hr)
IVM 11/B
600
TMB 2000
450
IVM 11/A
450
Se tomó como la línea base del proyecto, los registros que maneja la Superintendencia de
Producción para obtener los valores de productividad (unidades entregadas por hora) del área de
24
brochas en el período de abril del 2008 hasta junio del 2009 y los mismos se muestran en la Tabla
4.2. Partiendo de estas cifras, se calculó que el valor promedio de la productividad es de 882
unidades por hora hasta junio del 2009 y la meta del proyecto es incrementar esta cifra a través de
la mejora continua.
Tabla 4.2 Productividad de brochas en abril 2008 – junio 2009 (Cerdex, 2009).
Mes
abr-08
may-08
jun-08
jul-08
ago-08
sep-08
oct-08
nov-08
dic-08
ene-09
feb-09
mar-09
abr-09
may-09
jun-09
Productividad (unid./hora)
990
1009
903
874
955
928
799
687
1036
654
636
921
922
1089
828
Estudios previos realizados en Cerdex, C. A. estimaron la posibilidad de la reducción del
tiempo destinado al mantenimiento correctivo a quince horas mensuales y cada cambio de
producto puede realizarse en media hora. Con estos datos, se calculó que la capacidad efectiva de
la línea de brochas es de 1295 unidades por hora considerando un 85 % del tiempo total de la
jornada laboral. Se espera que con la aplicación de las propuestas de mejora para la reducción de
tiempos se logre alcanzar este objetivo.
El control del proceso de fabricación de los productos se lleva a cabo a través de la
verificación de cada unidad procesada en cada etapa del proceso de fabricación correspondiente,
evaluando la conformidad de las variables definidas en el respectivo plan de control con los
criterios de aceptación y rechazo establecidos en hojas de especificaciones y en ayudas visuales
ubicadas en las distintas áreas productivas. De este control, se deja evidencia en los registros
25
declarados en los planes de control y con los resultados obtenidos se toman las decisiones sobre
las acciones a tomar cuando sea necesario.
4.1.1 Mantenimiento Correctivo
En Cerdex, C. A. existe la Superintendencia de Producción que es responsable por la
planificación, dirección y control en el proceso productivo, y a su vez posee un Departamento de
Mantenimiento que se encarga de garantizar el funcionamiento de todas las instalaciones de la
planta a través de distintas acciones preventivas y correctivas. Se encargan del mantenimiento
correctivo, el cual se define como la acción que se toma para corregir, reparar o solventar una
falla cuando ésta ya se ha presentado en un sistema, máquina o equipo. Su función básica es
solucionar un problema ya existente. El tiempo que se necesita para la aplicación de este tipo de
mantenimiento representa una causa de demora que constituye el mayor porcentaje de paradas de
equipos.
Existe un inventario técnico que consiste un registro descriptivo permanente de los
equipos productivos de la empresa, sobre el cual se basa la planeación, programación,
adquisición de partes y la ejecución de otras acciones operativas propias del servicio de
mantenimiento. Asimismo, el Departamento de Producción maneja órdenes de trabajo para llevar
el control de las actividades que realizan en cuanto a mantenimiento y servicios generales, y
contribuyen a levantar estadísticas de cada falla.
El mantenimiento correctivo inicia cuando existe una falla y los supervisores de
mantenimiento la identifican según sea su tipo, eléctrica, mecánica, de instrumentación o
servicios. Dependiendo del caso, se evalúa si se requiere servicio externo para solventar la falla y
de ser positivo, se realiza una solicitud de pedido para una contratista. Si la falla puede ser
controlada por el mismo personal de Mantenimiento, se realiza el diagnóstico pertinente para
verificar si se cuenta con los repuestos necesarios o si se debe solicitar la compra de los mismos.
Al tener los repuestos, se procede a la ejecución del trabajo ya sea por una contratista o por el
personal de mantenimiento. Una vez culminado el mantenimiento, se deberá hacer una prueba de
funcionamiento, para ello deberá estar presente el operador de la máquina o algún representante
26
del departamento solicitante y se deben tomar las acciones correctivas que así lo requieran. Para
finalizar, se firma el formato de la orden de trabajo en señal de aceptación de la máquina.
Se revisaron los datos de los tiempos de demoras por mantenimiento correctivo desde
abril del 2008 hasta junio del 2009, del registro de análisis de productividad que maneja la
Superintendencia de Producción y se realizó un gráfico para compararlos con el valor objetivo,
tal como se muestra en la Figura 4.1.
Horas
Mantenimiento Correctivo - Brochas
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Demoras Mant. Correctivo (horas/mes)
Objetivo
Figura 4.1 Mantenimiento Correctivo de la línea de brochas.
En el período de tiempo estudiado, se observó que se solía invertir un promedio de 30,37
horas al mes para este tipo de paradas, lo que representa el doble de duración esperado. Sin
embargo, los últimos meses presentó un decrecimiento sostenido logrando permanecer cerca del
objetivo de quince horas mensuales. Cabe destacar que el tiempo de mantenimiento correctivo
puede llegar a ser muy variable cuando existe la incorporación de nuevas maquinarias a las líneas
de fabricación, porque éstas se deben ajustar continuamente.
4.2 Medición
Después de la definición del proyecto, se procede a la etapa de medición en la cual se
contabilizan los tiempos de ciclo de fabricación, las demoras y otras causas eventuales. La
empresa posee un sistema de información que registra estos tiempos, por lo que se llevó a cabo
una descripción detallada de todo este proceso incluyendo la verificación del sistema para
27
comprobar su cumplimiento. Posteriormente, se describen las salidas del programa, las demoras y
los tiempos de fabricación, que serán necesarios para la fase de análisis.
4.2.1 Descripción del proceso de notificación de las órdenes de producción.
La Superintendencia de Planificación y la Superintendencia de Producción de la planta
Cerdex poseen un sistema de notificación de órdenes de producción que permite mantener un
seguimiento de los tiempos de fabricación y de las demoras del proceso.
Este sistema comienza con la aplicación de un formato de notificación de órdenes de
producción emitida por el Superintendente de Planificación y Almacén de Materia Prima de
acuerdo a las necesidades del programa de producción. El documento posee la fecha en la que se
elaboró la orden de producción, el número de la orden, la descripción del producto, la cantidad a
fabricar y los materiales que se necesitan para la fabricación para que el almacén de materia
prima realice el despacho. Cada orden de producción se desglosa en diferentes operaciones
dependiendo del puesto de trabajo y cada una de ellas posee todos los campos mencionados
anteriormente.
La información que se registra en el formato debe ser revisada por el Supervisor de
Producción, quien mantiene una visión general de las etapas de fabricación. Posteriormente, el
asistente de Producción se encarga de transferir todos los datos al sistema de información SAP
para su registro y control, de manera que sea posible saber cuáles son las órdenes que están en
proceso y cuáles están cerradas en un determinado momento con sus respectivos tiempos de
ciclo.
Los operadores de las máquinas deben llenar manualmente la sección de la hora y la fecha
de inicio y fin de una orden, el tiempo que tarda el cambio de producto (si lo amerita) y el tiempo
de todas las demoras que pudiesen ocurrir en ese lapso de tiempo y sus causas. Las demoras están
agrupadas en trece categorías, que representan las demoras más comunes dentro de todo el
proceso de fabricación y las mismas se muestran en la Tabla 4.3.
28
Tabla 4.3 Demoras más comunes en la fabricación de brochas (Cerdex, 2009)
DEMORAS
D001
Falla en Suministro de material Productivo con parada del puesto de trabajo
D002
Falta de Semiproductos con parada del puesto de trabajo.
D003
Diferencia de inventario en M aterial Productivo con parada del puesto de trabajo.
D004
Ausencia de Personal.
D005
Problemas de Calidad en los Insumos con parada del puesto de trabajo.
D006
M antenimiento Programado.
D007
M antenimiento Correctivo.
D071
Problemas de cuña
D072
Problemas de clavos
D008
Personal de mantenimiento ocupado
D009
Ajuste de Equipo por el Operador
D010
Atraso en Operación Solapada
D011
Otras Causas Eventuales
El Superintendente de Producción parte del reporte del sistema de información de SAP
que contiene la información sobre las notificaciones de órdenes de trabajo entregadas
mensualmente y las clasifica de acuerdo a las demoras según los puestos de trabajo para
diferenciar las pertenecientes a cada área de producción.
4.2.2 Verificación del sistema de medición.
Cerdex aplica métodos apropiados para el seguimiento y la medición de los procesos a
través de los indicadores de gestión de cada área, los cuales son tabulados y analizados con la
frecuencia establecida en la Planificación por la Dirección. Cuando no se logran los resultados
planificados de calidad o rendimiento, se llevan a cabo acciones correctivas, según sea
conveniente para asegurar la conformidad del producto.
Como parte de este proyecto se revisaron todas las etapas del proceso seguido por las
notificaciones de las órdenes de producción a fin de comprobar su efectividad. En esta fase, se
observó que se cumple la función del registro de los tiempos de demora, sin embargo, a veces se
29
carece de precisión en la toma de los tiempos. En cuanto al tiempo de cambio de producto,
también existen ciertas diferencias entre el registro y las mediciones reales. Es importante
destacar la importancia del cumplimiento de las funciones del Supervisor de Producción y de los
operadores de las máquinas, porque de ellos depende el correcto funcionamiento de este sistema
de medición.
4.2.3 Control de las demoras
Las demoras registradas en el sistema de información SAP son analizadas por la
Superintendencia de Producción y ésta se encarga de tomar las acciones correctivas pertinentes
para ajustar los tiempos a las medidas estándar y así evitar desviaciones en la ejecución de los
planes.
Las demoras son clasificadas por puestos de trabajo para conocer específicamente cuáles
son las áreas que requieren mayor atención. Luego, se estudia cada caso en particular y se
determina si los retrasos son justificados. Existe la posibilidad de que por carencia de algún
material para la reparación de una máquina, no esté disponible al momento debido a problemas
con las importaciones, en estos casos, se busca fortalecer otras áreas de producción mediante la
incorporación de los operarios de las máquinas dañadas a diferentes etapas productivas tales
como la sección de empaque para garantizar la salida de las órdenes de producción solicitadas.
4.2.4 Tiempos de ciclos de fabricación
La producción de la línea de brochas se maneja con un Tiempo de Ciclo, que es el tiempo
total que tarda en producirse una orden de fabricación y consta de tres etapas: el tiempo de
cambio de producto (puesta a punto), el tiempo de fabricación y el tiempo de demoras.
El sistema de información de SAP que opera Cerdex posee datos sobre los tiempos
estándares de los ciclos de fabricación según cada tipo de producto, que fueron establecidos en
proyectos anteriores a través de la medición de los tiempos de los procesos. Se desea obtener los
tiempos de fabricación más cercanos posibles a los tiempos estándares, para ello existe un
30
indicador en el área de gestión de la producción denominado “Tiempo de ciclo del producto” que
tiene como función comparar los tiempos estándares con los tiempos reales de fabricación y
dependiendo del resultado de este indicador, se deberán tomar las medidas correctivas
correspondientes.
4.3 Análisis
En esta etapa se procede a analizar todas las variables potenciales que permitan establecer
soluciones mediante la aplicación de herramientas básicas para la mejora de los procesos tales
como los diagramas de causa y efecto y el uso de indicadores de gestión de la producción.
4.3.1 Diagrama de causa y efecto
La línea de producción de brochas presenta una variedad de causas que generan demoras
en los tiempos de fabricación. Para apreciar con claridad las relaciones entre los problemas que
existen en la producción se elaboró un diagrama de causa y efecto (Figura 4.2) Las causas se
dividieron en cuatro categorías, conocidas también como las “4M”: Mano de obra, Método,
Máquina y Material.
MANO DE OBRA
Ausencia de
personal
Paradas
injustificadas
Protestas
MÁQUINA
Mantenimiento
correctivo
Falta de
repuestos
Desajustes
DEMORAS
EN LA
LÍNEA DE
BROCHAS
Falta de
Semiproductos
Atraso en
operación previa
MÉTODO
Problemas de calidad
en los insumos
Falla en el
suministro
MATERIAL
Figura 4.2 Diagrama de causa y efecto.
31
Según el diagrama, podemos observar que existen muchas causas que pueden generar
demoras, algunas de ellas se registran explícitamente en el sistema de información de SAP,
mientras que otras tales como falta de repuestos, no se muestran en el sistema como tal, sino que
se le adjudican a retrasos en el mantenimiento correctivo. Asimismo, dependiendo de las
categorías, existen problemas como la mano de obra que son difíciles de controlar, ya que cuando
no se cumplen con las expectativas de los trabajadores, éstos tienden a reaccionar de forma
perjudicial al tomar medidas que inciden directamente en los niveles de producción. Mientras que
las demás categorías de causas pueden controlarse si se crean planes de acción a nivel de la
Superintendencia de Producción. Los problemas originados por fallas de Material deben ser
consultados con los proveedores, de manera tal que se pueda garantizar materia prima de calidad
y que exista el inventario requerido para culminar todas las órdenes de producción planificadas.
A excepción de la línea automática de brochas, la fabricación de las mismas se realiza por
etapas (montaje del cabezal, dosificación del pegamento, ensamblado del mango, limpiado del
cabezal, empaque y embalaje), donde una de ellas no puede realizarse hasta que no haya
culminado la anterior, es por ello que los problemas referentes a los métodos abarcan todos
aquellos retrasos debido a operaciones previas. Este problema no es muy determinante, porque el
cuello de botella está presente en una de las últimas etapas, en el proceso de ensamblado de
mango y limpieza de cabezal y esto se debe básicamente a que la capacidad de producción en el
área de montaje de cabezal (primer proceso) es mayor que en el ensamblaje (tercer proceso). Sin
embargo, con la implementación de una nueva máquina ensambladora se espera solucionar el
solapamiento de las operaciones.
4.3.2 Mantenimiento Correctivo
Cualquier falla que presente alguna de las máquinas debe controlarse con la mayor
rapidez posible mediante el mantenimiento correctivo y para ello se necesitan dos elementos
fundamentales, el personal de mantenimiento disponible y los materiales (herramientas y
repuestos).
32
La planta cuenta con el personal de mantenimiento suficiente para atender las máquinas
de todas las líneas de fabricación de las máquinas así como para el cumplimiento del resto de sus
funciones de servicios generales. El problema se encuentra ante la inexistencia de repuestos al
momento de realizar las reparaciones, el tiempo que se necesita para adquirirlos es mucho mayor
al tiempo que se necesita para instalarlos en las máquinas. Por lo tanto, una forma de reducir
significativamente el período de tiempo destinado a las labores de mantenimiento correctivo, es
tener un suministro de repuestos para los equipos y las herramientas necesarias.
4.3.3 Indicadores de la Gestión de Producción
La Superintendencia de Producción mantiene el control de la manufactura a través del
manejo de varios indicadores que permiten monitorear los avances o retrocesos de su gestión (ver
Apéndice D).
Los indicadores definen las actividades críticas a ser medidas en función al objetivo del
proceso, considerando aquellas que tienen un fuerte impacto sobre la productividad, la eficiencia,
la efectividad, la calidad y el tiempo. Los datos son recolectados manteniendo el mismo criterio,
con la finalidad de evitar distorsiones tanto en la variable a controlar, como en la unidad de
medición.
La presentación de los indicadores que se estudian en Cerdex está normalizada bajo los
estándares del Sistema de Gestión de Calidad y debe contener mínimo lo siguiente:
-
Un gráfico de tendencias que indique los valores de la variable a monitorear y que
compare el comportamiento de la misma en el año fiscal anterior (para el caso que se
cuente con los datos históricos)
-
Un diagrama de Pareto para la clasificación, cuando la variable a monitorear es
compuesta.
-
Una tabla que señale las causas del incumplimiento al objetivo establecido y que asocie
las causas con las acciones generadas para el cierre de brechas.
33
-
Una tabla de seguimiento de acciones con responsables y fecha de culminación, es decir,
un plan de acciones correctivas asociadas a la causa.
Cada indicador posee un rango de rendimiento (también denominado semáforo de
indicadores, en el que se le asocia un color a cada banda) clasificado en tres bandas: Banda de
cumplimiento, banda de precaución y la banda de peligro. Dependiendo de la naturaleza del
indicador y el objetivo establecido del mismo, estas bandas varían de uno a otro. Si la tendencia
del indicador es ascendente, la banda de cumplimiento estará entre el objetivo y el 90% de él.
Seguido de la banda de precaución, el cual se encuentra entre el 90% y el 80 % del objetivo. Por
último, la banda de peligro que está representada desde el 80% hasta el 70% del objetivo. En caso
de que la tendencia del indicador sea descendente, la banda de cumplimiento está entre el
objetivo y el 110 % de él. Luego, la banda de precaución está entre el 110% y el 120% del
objetivo. Finalmente, la banda de peligro se encuentra entre el 120% y el 130% del objetivo.
El diagrama radar mostrado en la Figura 4.3 muestra gráficamente las tres bandas y los
porcentajes que comprende cada una.
Figura 4.3 Radar para medir tendencia de un indicador (Cerdex, 2009).
Se utilizan indicadores en todos los niveles de la organización, sin embargo, a
continuación se desarrollarán aquellos que son inherentes a los objetivos del proyecto.
34
4.3.3.1 Indicador de Productividad
El indicador determina la productividad de la planta según los recursos disponibles en la
misma, y en base a estos recursos se determina la productividad a alcanzar por hora. Se aplica a
través de la fórmula (4.1).
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐻𝑜𝑟 𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑠
(4.1)
La frecuencia de la medición es mensual y es de tendencia positiva ascendente, es decir,
mientras mayor sea el valor de la medición mejor es el desempeño del indicador. La frecuencia
de análisis de tendencia se lleva a cabo cada cuatro meses. Los rangos de desempeño de este
indicador se muestran en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4 Rangos de desempeño del indicador de productividad. (Cerdex, 2009).
Rangos de Desempeño
Peligro
1440 – 1260
Precaución
1620 – 1440
Objetivo
1800 – 1620
4.3.3.2 Indicador de Eficiencia de la Producción.
El indicador se calcula con la fórmula (4.2) y su resultado representa la cantidad de
dinero por unidad gastada por mano de obra en la fabricación de cada producto. Los datos de la
nómina se obtienen del sistema de información SAP y de los registros existentes en los centros de
costos, los cuales se manejan a nivel corporativo.
𝑁ó𝑚𝑖𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑓á𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
(4.2)
La tendencia es negativa descendiente, mientras menor sea el valor del indicador mejor es
el desempeño del indicador. El rango de desempeño se presenta en la Tabla 4.5.
35
Tabla 4.5 Rangos de desempeño del indicador de eficiencia de productividad. (Cerdex, 2009).
Rangos de Desempeño
Peligro
0,53 – 0,58
Precaución
0,49 – 0,53
Objetivo
0,45 – 0,49
4.3.3.3 Indicador de Tiempo de Ciclo del Producto
Este indicador se obtiene con la relación entre tiempos que se muestra en la fórmula (4.3),
el tiempo de ciclo del producto real se obtiene en la fabricación, en el reporte del sistema de
información de SAP en cual se listan las órdenes entregadas durante un mes y se obtiene el
resumen del tiempo real por cada puesto de trabajo según las notificaciones realizadas por orden
de producción. Este tiempo es la suma del tiempo de cambio de producto, el tiempo de
fabricación y el tiempo de demora durante el proceso.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑒𝑠𝑡 á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖 ó𝑛
(4.3)
Este es un indicador de tendencia negativa descendiente, porque mientras menor sea el
valor del indicador mejor es el desempeño del indicador. El rango de desempeño se muestra en la
Tabla 4.6.
Tabla 4.6 Rangos de desempeño del indicador de tiempo de ciclo del producto. (Cerdex, 2009).
Rangos de Desempeño
Peligro
120% – 130%
Precaución
110% – 120%
Objetivo
100% – 110%
4.4 Mejora
Después de haberse realizado el análisis de las posibles causas que originan las demoras,
se llevaron a cabo diferentes acciones en la planta tales como la descripción del proceso de
cambio de producto, la elaboración de una matriz de repuestos, la verificación del programa de
mantenimiento preventivo
36
4.4.1 Proceso de cambio de producto.
Cerdex ofrece una diversa línea de brochas ajustadas a las necesidades de cada uno de sus
clientes. Las presentaciones vienen en varios tamaños y todas ellas se producen en las mismas
máquinas, es por esto que la Superintendencia de Planificación busca reducir al mínimo la
cantidad de cambios de producto que se deben llevar a cabo. El proceso se realiza dependiendo
de las órdenes de producción porque al cumplir con la cantidad requerida de determinado
producto se procede con el cambio. El tiempo de fabricación no es exacto debido a las demoras
que se podrían presentar durante este período.
El procedimiento se realiza secuencialmente en cada una de las máquinas y se inicia ante
la solicitud del operario de la máquina, quien activa una señal visual (encendido de luces) y/o
sonora para que el personal de mantenimiento realice el cambio de producto. Dependiendo del
área en el que se hizo el llamado, éstos deben prepararse con todas las herramientas y las piezas
que se deben sustituir de acuerdo al tamaño de la brocha a fabricar y recurrir a la máquina lo más
rápido posible, mientras que el operario de la máquina debe arreglar toda la materia prima de la
nueva orden de producción.
Es importante que el cambio no termine hasta que se obtenga un número significativo de
piezas correctas (hasta cuarenta unidades), pues en numerosas ocasiones, el tiempo dedicado a las
pruebas es superior al tiempo de preparación de la máquina. Es responsabilidad del supervisor de
mantenimiento garantizar el buen funcionamiento de la máquina después del cambio de producto,
de esta manera se disminuyen los ajustes que se deben llevar a largo de la producción de la orden.
Actualmente, el proceso de cambio de producto requiere más tiempo del estimado, porque
el personal de mantenimiento no se dirige inmediatamente a la máquina que necesita el cambio y
porque la materia prima no siempre cumple con los requerimientos de calidad lo cual genera
muchos desajustes que son difíciles de controlar. Para mejorar este proceso, se realizaron
reuniones entre el Superintendente de Producción y todos los integrantes del Departamento de
Producción para incentivar a la reducción de estos procedimientos basados en la existencia de
mediciones que comprueban la factibilidad de los tiempos objetivos.
37
En relación a las condiciones de los materiales, se debe solicitar al Almacén de Materia
Prima el cambio de ellos si ésta no cumple con los requerimientos establecidos en el Sistema de
Gestión de la Calidad. Es función del Almacén garantizar que los despachos que realicen
alcancen los estándares determinados, sin embargo, los operarios de producción tienen la
responsabilidad de revisar las entregas de materia prima para evitar complicaciones cuando se
integran a las máquinas.
4.4.2 Elaboración de la Matriz de Repuestos
Una de las razones más notables por las cuales existían tiempos de parada largos que
fueron adjudicados al Mantenimiento Correctivo es la inexistencia de los repuestos que necesitan
las máquinas, es por ello que se creó una lista maestra de repuestos, (ver Apéndice E) que
contiene en su mayoría partes neumáticas, que fueron clasificadas según los siguientes renglones:
-
Descripción: nombre que identifique la pieza o repuesto.
-
Modelo: es el código de la pieza generalmente representado por una combinación
alfanumérica.
-
Número de artículo: algunos proveedores poseen un número de referencia que facilita su
compra.
-
Proveedor: nombre de la compañía que vende o distribuye el repuesto.
-
Precio: facilita la toma de decisiones porque permite ponderar los repuestos para que se
ajusten al presupuesto existente.
-
Disponibilidad: muchas de las piezas que poseen las máquinas son productos de
importación y dadas las limitaciones que existen para la adquisición de las mismas, es
necesario conocer el tiempo que se tarda la compra para poder tomar medidas
preventivas. Este dato es proporcionado por los mismos proveedores.
-
Máquina: se detallan cuál o cuáles máquinas hacen uso de determinada pieza.
-
Diámetro y Largo: siendo muchas de las piezas, cilindros neumáticos, es necesario tener
la información de las medidas para facilitar su compra.
-
Cantidad Requerida, Cantidad Disponible y Cantidad en Uso: estos renglones permitirán
conocer a simple vista las necesidades en repuestos.
38
La creación de esta lista maestra de repuestos se logró con la participación de todos los
miembros del Departamento de Mantenimiento y permitió conocer las necesidades en materia de
repuestos para hacer la solicitud de los mismos, de manera que esto sirva para crear un inventario
de repuestos que ayude a disminuir los tiempos de demora por mantenimiento correctivo.
Además, sirve de incentivo para los trabajadores del área de mantenimiento porque así cuentan
con todos los instrumentos necesarios para cumplir con sus labores de trabajo. Se espera que
aumentando los insumos, aumenten igualmente su productividad.
4.4.3 Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo.
Existen varios métodos para reducir el tiempo de mantenimiento y se considera que al
enfocar las mejoras en la gestión y la aplicación del mantenimiento preventivo, es posible
disminuir las fallas y desajustes que requieren continuamente de mantenimiento correctivo.
De acuerdo a la norma venezolana Covenin 3049 (1993), el mantenimiento preventivo
utiliza todos los medios, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las
inspecciones, revisiones, recuperación o sustitución de las piezas claves, la probabilidad de
aparición de averías, vida útil u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o prevenir la
presencia de las fallas.
El programa de mantenimiento preventivo lo realiza el Departamento de Mantenimiento
anualmente, y se encargan de la planificación y registro de las actividades, detallando la
frecuencia y los tiempos para su ejecución. Se debe tomar en consideración aquellas acciones que
requieren de personal externo para hacer la solicitud previa. Se hace una parada en diciembre
para la inspección de todas las máquinas y partiendo de este análisis preliminar, se realiza la
programación del año siguiente siguiendo un formato establecido (ver Apéndice C). Ésta se
aplica por medio de una solicitud de mantenimiento preventivo, que es un documento básico
diseñado para el control y clasificación de las actividades del proceso de mantenimiento, así
como para su manejo técnico y administrativo. La Superintendencia de Producción debe facilitar
la aplicación del programa preventivo en los equipos pertenecientes a su área funcional.
39
4.4.4 Aplicación del Método 5S.
Con motivo de una Jornada de Organización y Limpieza que se empleó en la planta, se
procedió con la aplicación del Método 5S con la finalidad de crear un ambiente laboral de mayor
agrado y funcionalidad mejorando las condiciones físicas donde los trabajadores realizan sus
labores. Para lograr el objetivo, se aplicaron los 5 principios en los que está basada esta técnica de
gestión japonesa:
-
Organización: se eliminaron del área de trabajo todos los elementos innecesarios para poder
establecer un mayor orden y para visualizar el espacio disponible. Se retiraron las
maquinarias que se encontraban en desuso en la planta. Se separaron las piezas de acuerdo a
su naturaleza y frecuencia de utilización para agilizar los trabajos.
-
Orden: se organizaron los elementos que se habían clasificado previamente de modo que se
puedan conseguir con facilidad, para ello se dispuso de un sitio adecuado para cada pieza o
herramienta de acuerdo a su frecuencia de uso. En el caso de las máquinas, se buscó la mejor
ubicación de manera que exista espacio suficiente entre un área y otra, así como también
debe existir espacio para el transporte de la materia prima y los semiproductos de cada
estación de trabajo. En esta etapa es importante la participación de los operarios de
producción porque son quienes poseen mayor conocimiento del lugar en el que laboran.
-
Limpieza: se realizó un mejoramiento de los elementos que conforman la planta al renovar y
acondicionar parte de las máquinas y otras superficies de trabajo. Cada trabajador se encargó
específicamente de su área. Se aumentó el lapso de tiempo destinado a la limpieza diaria de
las máquinas.
-
Estandarización: se busca mantener los logros obtenidos en las primeras etapas por medio de
la concientización del operario y la aplicación del trabajo de limpieza tomando en
consideración las normas de seguridad y los procedimientos adecuados.
-
Disciplina: se espera que los operarios conviertan en un hábito los métodos estandarizados de
limpieza en el lugar de trabajo promoviendo un cierto nivel de cumplimiento de las normas
40
establecidos para poder mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado por el mayor tiempo
posible.
La aplicación de esta metodología es importante no sólo en las áreas de producción, sino
también en todas las áreas funcionales de la empresa, porque permite evitar desperdicios y al
mismo tiempo, mejora las condiciones de seguridad industrial. El método de las 5S ayuda a
promover una cultura organizacional enfocada al beneficio tanto de la empresa como del
trabajador, porque es posible aumentar la vida útil de los equipos mientras que se incrementa la
motivación del empleado al crear un área de trabajo limpio y seguro. Un trabajador motivado se
refleja en el aumento de los niveles de productividad.
4.5 Control
El seguimiento de los resultados es una tarea de suma importancia porque ayudará a
mantener los cambios y permitirá la continua búsqueda de mejoras. El Departamento de Brochas
posee una cartelera informativa para todos los integrantes del proceso productivo en la cual se
muestran los índices de productividad diaria, semanal y mensual en función a la cantidad de
unidades entregadas. También se presentan los valores objetivos que se fijaron de acuerdo a la
planificación de la producción para compararlos con los valores reales y así poder establecer un
porcentaje de cumplimiento. Esto permite hacer un seguimiento de los meses anteriores en
comparación al mes en curso. Si existen variaciones relevantes, se deben tomar las respectivas
acciones correctivas.
Asimismo, se realiza un estudio de las horas mensuales en las que existen paradas de
máquinas debido al mantenimiento correctivo y a los cambios de producto. Los tiempos de
parada fueron desglosados por máquina lo que permite hacer un análisis más específico y a fin de
identificar fácilmente el área de trabajo que origina mayores retrasos.
41
Durante la etapa final del proyecto, se compararon los resultados de los niveles de
productividad de la línea base con los valores obtenidos durante los últimos meses para estudiar
el comportamiento. Estos datos se presentan en la Figura 4.4
Productividad (unid./hora)
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
jul-09
jun-09
may-09
abr-09
mar-09
feb-09
ene-09
dic-08
nov-08
oct-08
sep-08
ago-08
jul-08
jun-08
may-08
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
abr-08
Unid./Horas
Productividad (unid/hora)
Línea Base
Figura 4.4 Productividad de abril 2008 a noviembre 2009.
Los valores de productividad presentan un crecimiento lento en los últimos meses. Sin
embargo, en noviembre de 2009 se alcanzó una productividad promedio por hora de 1275
unidades por hora, logrando una mejora de 44,56 % en relación a la línea base. Esto significa que
se debe seguir en la continua búsqueda de mejoras que permitan a la empresa cumplir con la
capacidad efectiva de las máquinas. Los resultados de algunos cambios propuestos no se pueden
visualizar a corto plazo, por ejemplo, el inventario de repuestos se hará efectivo cuando se
incorporen los materiales solicitados al Almacén de Mantenimiento.
En relación a los tiempos de parada por motivo de mantenimiento correctivo se observó
que los valores obtenidos mantuvieron niveles cercanos al tiempo estimado, tal como lo muestra
la Figura 4.5
42
Demoras Mant. Correctivo (horas/mes)
nov-09
oct-09
sep-09
jul-09
ago-09
jun-09
may-09
abr-09
mar-09
feb-09
ene-09
dic-08
nov-08
oct-08
sep-08
ago-08
jul-08
jun-08
may-08
80
70
60
50
40
30
20
10
0
abr-08
Horas
Mantenimiento Correctivo - Brochas
Objetivo
Figura 4.5 Mantenimiento correctivo de brochas hasta noviembre 2009
Analizando los dos gráficos, se evidencia que la productividad aumenta mientras que el
mantenimiento permanece estable, por lo que los datos obtenidos no permiten establecer una
relación confiable entre las variables estudiadas. El incremento de la productividad durante los
últimos meses, viene dado por una serie de medidas que se tomaron paralelamente para fomentar
esta mejoría. Dependiendo de las necesidades de cada área, se reubicaron los trabajadores hasta
poder lograr un mejor equilibrio de la línea. También se llevó a cabo una planeación anticipada
de la producción, que permitió una mayor previsión de las necesidades de materia prima y un
mejor cumplimiento de las órdenes solicitadas.
43
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir del levantamiento de información realizado, fue posible comprobar que existe
una gran cantidad de problemas que pueden generar demoras a lo largo de toda la línea de
fabricación de brochas, por lo que para buscar soluciones que mostraran resultados permanentes,
se hizo el enfoque al mantenimiento correctivo y los cambios de productos en las máquinas.
El mantenimiento correctivo genera tardanzas en la producción porque se cuenta con una
línea secuencial cuyos procesos dependen del anterior para su funcionamiento, entonces si se
presenta una parada en uno de ellos, esto se refleja directamente en las unidades entregadas.
Cualquier falla que requiera detener alguna máquina se considera como una demora y lo que la
empresa es desea es disminuirla en lo posible. Existen varios factores que influyen esta causa y
entre las más notables se identificó la escasez de repuestos y herramientas al momento de hacer
las reparaciones necesarias.
Se detectaron algunas áreas de oportunidad para optimizar el mantenimiento de las
máquinas, como por ejemplo, la creación de la matriz de repuestos fue un elemento clave en el
mejoramiento de los procedimientos porque dio inicio a la solicitud de las piezas y de las
herramientas para todas las líneas de fabricación de brochas. Debido a las limitaciones de tiempo,
no fue posible la recepción de los repuestos porque el proceso de solicitud de compra se hace a
nivel corporativo, lo que significa que el tiempo de procura puede extenderse, aunado al hecho de
que muchas de las piezas que conforman las montadores de cabezal de brocha y las
ensambladoras son productos de importación. Esto fue una de las razones por las cuales no se
reflejaron cambios relevantes en los tiempos de demora por mantenimiento correctivo.
Los ajustes más comunes requeridos por las máquinas que no necesitaban cambio de
piezas, tales como la lubricación de partes móviles y la limpieza general de secciones neumáticas,
son actividades propias del mantenimiento preventivo, por lo tanto, la elaboración en conjunto
44
de un apropiado mantenimiento preventivo ayuda a la disminución de los períodos de tiempo
invertidos en el correctivo, siendo de gran importancia la planificación adecuada que minimice
los posibles daños.
En relación al cambio de producto, este proceso se considera dentro del tiempo de ciclo
del producto, sin embargo, el mismo afecta a la productividad cuando no se mantiene entre los
tiempos estándares. Para controlar esto, se estudió en detalle el procedimiento para verificar la
posibilidad del cumplimiento de los valores objetivos. Igualmente, se descubrió que problemas
con la revisión de los patrones de calidad de la materia prima utilizada en las máquinas
ocasionaban fallas constantes al momento de realizar los ajustes por puestas a punto y en torno a
esto, se tomaron medidas correctivas como la exigencia de devoluciones de materiales cuando
éstos no cumplan con los requerimientos exigidos en el Sistema de Calidad.
Aún cuando se han tomado medidas para reducir los tiempos de demoras, durante este
período, se presentaron una serie de situaciones que dificultaron el aumento de la productividad.
En repetidas ocasiones, se pudo observar que las máquinas no trabajaban a su mayor capacidad
porque los operarios de producción realizaban paradas injustificadas y no se encontraban en su
área de trabajo. Asimismo, hubo problemas con el inventario de materia prima porque se presentó
un lapso de tiempo en el que había escasez de cerdas y mangos para las brochas.
En líneas generales, la aplicación del Metodología Seis Sigma permitió emplear un
proceso sistemático para lograr los objetivos planteados ya que cada una de sus etapas sirvió para
hacer el seguimiento de las metas alcanzadas y para establecer una relación de trabajo en equipo
entre las distintas áreas. Además, permitió un mayor entendimiento por parte de los trabajadores
para identificar los problemas existentes dentro de la planta y su participación en la aplicación de
las posibles soluciones a beneficio de todos. Este procedimiento de mejora de procesos puede ser
aplicado paralelamente en el resto de las líneas de fabricación existentes en la planta (cepillos y
rodillos).
45
Recomendaciones
El mantenimiento correctivo es una actividad fundamental para que la línea de fabricación
se encuentre en buen funcionamiento y es necesario que su aplicación se haga de forma efectiva y
rápida para no interrumpir con las labores productivas. Es necesario almacenar y mantener los
registros que evidencien la ejecución de los trabajos realizados, con la actualización constante de
los expedientes de equipos.
Es recomendable que la programación del mantenimiento preventivo se realice
semestralmente y no una vez al año, porque de esta manera se puede garantizar un buen
funcionamiento de las máquinas y una mejor preparación para los meses en los que se esperan
mayores niveles de producción.
El procedimiento de cambio de producto debe ser monitoreado constantemente y es
importante procurar mayor entrenamiento y proactividad por parte del personal de
mantenimiento, así como también se debe avalar la existencia de las herramientas y repuestos, y
la calibración adecuada de las piezas a sustituir. También se sugiere integrar a los operarios de las
máquinas en este proceso, de manera que paulatinamente puedan realizar estas labores en
conjunto y así disminuir los tiempos de cambio. Se debe proponer la capacitación de los
trabajadores para que los mismos puedan crear un cierto nivel de independencia en relación al
personal de mantenimiento. Con el aumento de la capacidad tecnológica de la empresa, es
importante que el trabajador que opera la máquina tenga los conocimientos suficientes para
controlar fallas menores.
La participación de todos los integrantes de la línea de producción en la implementación y
seguimiento de las mejoras propuestas es de suma importancia en el logro de los objetivos. Se
debe reconocer que el diálogo en torno a la productividad con los trabajadores no es sencillo,
porque los desacuerdos y las dificultades entre los que integran el proceso siempre están
presentes, es por ello, que se debe crear un enfoque dinámico que involucre a las personas que
conforman el área y así generar beneficios para todos. Esto se puede mejorar creando programas
donde se reconozcan los logros por parte del trabajador, incentivándoles a mantener unos niveles
46
altos de producción. Se debe lograr un mutuo acuerdo en el que los trabajadores se comprometan
con el cumplimiento del plan de producción, mientras que la Gerencia se encargue de mejorar sus
condiciones de trabajo, en cuanto a salud y a seguridad.
.
47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cerdex, “Elaboración y Ejecución del Programa de Mantenimiento Preventivo”, 2009.
Cerdex, “Fabricación de Brochas”, 2009.
Cerdex, “Instructivo Puesta a Punto Montadora de Cabezas de Brocha TMB 2000”, 2008.
Cerdex, “Manual de la Calidad”, 2009.
Cerdex, “Puesta a Punto Máquina Ensambladora de Brochas IVM 12-A”, 2008.
Cerdex, “Puesta a Punto Máquina Montadora de Brochas IVM 11-B”, 2008.
Cerdex, “Procedimiento para la Ejecución de Mantenimientos Correctivos”, 2008.
Corimon. 2009. Corimon, . Disponible en Internet: http://www.corimon.com/ES_Index.asp,
consultado el 04 de diciembre de 2009.
Covenin, “Norma venezolana Covenin 3049-93”,Caracas, 1993.
Evans, J. y Lindsay, W. “Administración y Control de la Calidad”, Cengage Learning, México,
Séptima Edición, 2008.
Heizer, J. y Render, B. “Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas”, Prentice Hall,
Madrid, Sexta Edición, 2001.
Meredith, J. “Administración de Operaciones”, Editorial Limusa, México, Segunda Edición,
1999.
Wheat, B., Mills, C. y Carnell, M. “Seis Sigma. Una parábola sobre el camino hacia la excelencia
y una empresa esbelta”, Editorial Norma, Colombia, 2003.
48
APÉNDICE A
Diagramas de Flujo de las Operaciones de la Línea de Brochas
49
Operación: Montaje de cabezal de brocha
Responsable
Actividad
Inicio
Supervisor de
Producción/ Coord. de
Brochas
Operario de Producción
Mecánico de
mantenimiento
Operario de Producción
Distribuye el material entre los operarios para comenzar el
proceso de montaje de brochas
Solicita cambio en la máquina de acuerdo al tipo de brocha
requerido
Realiza el cambio solicitado de acuerdo al tipo de brocha requerido
Saca la cerda de la envoltura y la coloca en el lugar de alimentación
Se asegura que los alimentadores de cerda y virola estén llenos, de
no ser así los alimenta
Inspecciona peso de la cerda de acuerdo a la especificación del
área de montaje
Ayudante de Producción
Inspecciona en cada brocha: bajado, centrado de las cuñas,
uniformidad de las cerdas
Identifica los carros con las bandejas donde colocará las cabezas
de brocha montadas.
Coloca los cabezales de forma ordenada en la bandeja, con la
parte de la virola hacia arriba para luego ser trasladada al área de
pegamento
Los resultados en el montaje automático son registrados en el
formato Inspección en proceso área Brochas
Fin
50
Operación: Dosificación de Pegamento.
Responsable
Actividad
Inicio
Operario de Producción
Prepara la mezcla de pegamento llenando los depósitos de resina y
catalizador
Gradúa la máquina de acuerdo a la Especificación para el área de
Pegamento
Verifica que el pegamento corresponda con el peso indicado en la
especificación
Toma dos muestras y las registra en el formato” Inspección en
proceso área Brochas” (Manual/ Automático) según corresponda
Ajusta la máquina en caso de que el valor real no corresponda con
lo especificado
Coloca las bandejas con las cabezas de brocha en la mesa de la
máquina de pegamento
Dosifica el pegamento a cada una de las cabezas de brocha,
vigilando continuamente los depósitos de resina y catalizador
Mueve la bandeja alternativamente hacia los lados para que quede
uniforme el pegamento en toda el área
Coloca la bandeja en los carros identificados con “Brochas en
Proceso de Pegamento” para esperar el tiempo de secado, media
hora aproximadamente
Fin
51
Operación: Ensamblaje del mango al cabezal de brocha
Responsable
Actividad
Inicio
Operario de Producción
Mecánico de mantenimiento
Operario de Producción
Solicita cambio en la máquina de acuerdo al tipo de brocha
requerido.
Realiza el cambio de máquina al tipo de brocha requerido de
acuerdo a las especificaciones para Ensamblado, Clavado y
Troquelado
Asegurar que los alimentadores estén llenos de mangos, cabezas
de brochas y clavos
Inspecciona buen recortado, clavado y limpieza en la brocha
De acuerdo a la inspección visual, registra los resultados en el
formato Inspección en proceso área Brochas, manual o automático
Se trasladan las brochas ya ensambladas al área de empaque
Fin
52
Operación: Empaque
Responsable
Actividad
Inicio
Operario de Producción
Arma los estuches y cajas de acuerdo a la especificación
Inspecciona la brocha verificando clavado, revisa si hay residuos de
pegamento, peinado de cerda y recorte uniforme
Introduce las brochas en su respectivo estuche y código de barras
según las especificaciones de empaque
Ayudante de Producción
Empaca las brochas en cajas según las especificaciones de
empaque
Embala las cajas con papel engomado con el logo de Cerdex
Coloca las cajas en paletas y cuenta la cantidad total de cajas
Supervisor de Producción
Verifica en cantidad y tipo con el reporte de movimiento de
inventario emitido por el sistema Sap
Entrega los productos al coordinador o ayudante de almacén de
Productos Terminados
Revisa los registros generados en cada una de las etapas del
proceso de producción
Fin
53
APÉNDICE B
Diagrama de Flujo de Elaboración del Mantenimiento Preventivo
54
Responsable
Actividad
Gerente /Superintendente
y/o Jefe de Mantenimiento
Inicio
Gerente /Superintendente
y/o Jefe de Mantenimiento
Identifica los equipos
maquinarias
críticos
proceso productivo
y/o
del
Elabora el Programa
Mantenimiento Preventivo
de
Envía
el
Programa
de
Mantenimiento Preventivo a la
Gerencia de Operaciones y/o
Superintendencia
de
producción
para
su
aprobación.
Gerente de Operaciones/
Superintendente y/o
Supervisor de Producción
Emite
el
Programa
de
Mantenimiento
Preventivo
aprobado a Mantenimiento
Gerente /Superintendente
y/o Jefe de Mantenimiento/
Ing. Mantenimiento
Preventivo
Almacén de Repuesto
No
Si
Existen los repuestos
Se elabora una
solicitud de pedido
A
55
Responsable
Actividad
A
Supervisor de
Mantenimiento/ Ing.
Mantenimiento Preventivo
No
Si
Existe el personal
Se elabora una
solicitud de pedido
para una contrata
Supervisor de
Mantenimiento y Personal
de Mantenimiento
Supervisor de
mantenimiento y operadores
Solicitud de máquina
Ejecución del
programa
No
Si
Cumple la
prueba funcional
Gerente /Superintendente
y/o Jefe de Mantenimiento
Superintendente de
Producción e Ing.
Mantenimiento preventivo
Se toman los correctivos
pertinentes y se ejecuta
nuevamente la prueba
funcional
Se firma el Formato
y se archiva
Fin
56
APÉNDICE C
Formato de Programa de Mantenimiento Preventivo
57
① Filial
② Máquina y/o equipo
③ Fecha de elaboración del programa
④ Trabajos a realizar
⑤ Frecuencia
⑥ Tiempo estimado
⑦ Personal requerido
⑧ Especialidad
⑨ Elaborado por
⑩ Aprobado por
58
APÉNCIDE D
Hoja de Vida de Indicadores de Gestión de Producción
59
60
61
62
APÉNDICE E
Formato de Lista de Repuestos
63