Resumen Primer parcial Krajewsky

Resumen Primer parcial Krajewsky
adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
CAPITULO 1 – KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (AO)
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Es decisiva para cada tipo de organización, porque una organización sólo puede alcanzar sus metas
mediante la acertada dirección de personas, capital, información y materiales.
Administración de operaciones: dirección y control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.
Forma parte de un sistema de producción: insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo
conectan con los clientes y el ambiente externo.
Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son
trasformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para el cliente.
Existen 2 tipos especiales de insumos: participación de clientes o consumidores e información sobre
rendimiento obtenida de fuentes internas y externas.
En una organización, todos tienen clientes (externos e internos). El enfoque centrado en el cliente es
necesario en la AO de toda la organización:
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 Aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad, todos
están conectadas con operaciones.
 Cada una de las partes, y no sólo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de
procesos, calidad, tecnología y personal.
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La AO como un conjunto de decisiones
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Los tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el alcance y el contenido de la AO.
Las 5 categorías de decisiones son:
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<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Primera parte: Selección de estrategias.
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Segunda parte: Procesos.
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Tercera parte: Calidad.
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Cuarta parte: Capacidad, localización y
distribución.
<!--[if !supportLists]-->5)
<!--[endif]-->Quinta parte: Decisiones de operación.
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La toma de decisiones implica generalmente los mismo pasos básicos:
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 Reconocer y definir claramente el problema.
 Recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas.
 Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica.
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Decisiones vinculadas entre sí: las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia
corporativa.
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Estrategia y análisis: el gerente debe tratar con cuestiones de panorama general. Tanto la estrategia como
el análisis son necesarios y deben complementarse.
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La AO como función
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Las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización, y muchas
de éstas están relacionadas entre sí. Por esto, la coordinación y la comunicación efectivas son
esenciales, por ejemplo entre: Departamento de operaciones (producción), Contabilidad, Distribución,
Ingeniería, Finanzas, RRHH y Marketing.
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MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
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Los gerentes de hoy aplican diversos conceptos tanto para manufacturas como para la provisión de
servicios. Los beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor más alto
para los clientes (ventaja competitiva para la empresa).
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Diferencias entre manufacturas y servicios: difieren en 8 categorías:
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CATEGORIA
1) Naturaleza material del
MANUFACTURA
SERVICIO
Productos físicos, durables.
Productos intangibles,
producto
perecederos.
2) Naturaleza física del producto
La producción se puede
La producción no se puede
inventariar (pueden ser
inventariar (no pueden ser
producidos, almacenados y
producidos de antemano).
transportados en previsión de la
demanda futura).
3) Contacto con el cliente
Poco.
Alto.
4) Tiempo de respuesta a la
Largo.
Corto.
Mercados regionales, nacionales
Mercados locales.
demanda del cliente
5) Localización de las
operaciones
6) Tamaño de las operaciones
o internacionales.
Instalaciones grandes.
Instalaciones pequeñas.
Fácil.
Difícil.
Capital.
Trabajo.
7) Medición de la calidad
8) Intensivo en:
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Semejanzas entre manufacturas y servicios:
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 Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las de servicios, no
sólo brindan servicios. Ambos tipos de organización suelen proveer un paquete
combinado de bienes y servicios (restaurante: buen servicio y buena comida).
 A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un
inventario de sus productos, sí deben tener un inventario de los insumos destinados a
sus productos (hospitales con reserva de medicamentos).
 En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco
contacto con sus clientes externos. Sin embargo, todos los miembros de una
organización tienen algún cliente.
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TENDENCIA EN LA AO
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Las tendencias de los negocios están teniendo un gran impacto sobre la AO:
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Crecimiento del sector servicios
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Los servicios pueden dividirse en 3 grupos principales: gobierno; ventas al mayor y al detalle; otros
servicios.
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Cambios de productividad
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Productividad: valor de los productos (b/s), dividido entre el valor de los RR (salario, costo de equipo,
etc.) que se han usado como insumos.
El desafío de los gerentes de operaciones consiste en acrecentar el valor de la producción en relación con
el costo de los insumos.
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Competitividad mundial: para prosperar, las empresas de hoy deben
visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y
competidores, así como la localización de sus instalaciones.
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Competencia basada en calidad, tiempo y tecnología
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Creciente énfasis en competir sobre la base de ello. La administración de la calidad total es una forma de
involucrar a todos los miembros de la organización en un mejoramiento continuo de la calidad.
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Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo
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Se sugiere un procedimiento más ético para los negocios, según el cual las empresas:
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 Tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en forma
lucrativa.
 Ayuden a resolver problemas sociales importantes.
 Respondan a un público más amplio.
 Produzcan un impacto más allá de las transacciones del mercado.
 Estén al servicio de una gama de valores humanos más allá de los económicos.
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LA AO Y LA ORGANIZACIÓN
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La AO, como parte de un sistema de producción, ya sea en las manufacturas como en los servicios, es un
conjunto de decisiones y una de la varias áreas funciones que existen en una organización.
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La AO como imperativo interfuncional
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Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones sólidas, tanto interorganizacionales
como intraorganizacionales.
En cuanto a las intraorganizacionales, una tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo
secuencial por una coordinación más interfuncional y estructuras organizacionales más planas.
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Coordinación interfuncional
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Los gerentes de operaciones deben conjuntar los RRHH y de capital para manejar con eficacia la
demanda, así como considerar la focalización de sus instalaciones y su posible relocalización para
atender nuevos mercados.
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Logro de la coordinación interfuncional
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Existen varios métodos para lograrla. Cada organización debe seleccionar alguna mezcla para conseguir
que todas sus funciones avancen en la misma dirección.
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 La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida.
 La estructura organizacional y la jerarquía administrativa pueden ser rediseñadas.
 El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden alentar
la coordinación interfuncional.
 El mejoramiento de los sistemas de información también.
 Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar
un mejor entendimiento entre las distintas funciones.
 La elección y la promoción de empleados también puede favorecer este tipo de
coordinación
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La necesidad de coordinación es mayor cuando las funciones están dispersas, cuando las organizaciones
son grandes y cuando muchos p/s son de carácter personalizado. También es crucial en las organizaciones
de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente a los
consumidores.
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La administración de operaciones como arma competitiva
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Reconocimiento de la importancia de involucrar a toda la organización en la toma de decisiones
estratégicas, a fin de poder competir a escala mundial.
La organización que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios más bajos es una gran
competidora.
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CAPITULO 2 – KRAJEWSKY: ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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ESTRETEGIA CORPORATIVA
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Estrategia corporativa: define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno, y los objetivos de crecimiento que será preciso
alcanzar. También determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa logrará
diferenciarse de la competencia.
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Selección de estrategias: para que la gerencia establezca la estrategia corporativa, necesita tomar 3
decisiones estratégicas:
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1.
Determinar la misión de la compañía.
2.
Vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos.
3.
Desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. Son los RR y las fortalezas
peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la
estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organización. Son:
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1.
o Fuerza de trabajo.
o Instalaciones.
o Conocimientos financieros y de mercado.
o Sistemas y tecnología.
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Estrategias mundiales
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Para identificar las O y A de hoy, se requiere una perspectiva mundial. Una de las formas en que una
compañía puede abrir mercados del exterior en concertar una alianza estratégica: acuerdo con otra
empresa que puede adoptar la forma de:
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 Esfuerzo de colaboración.
 Empresa conjunta.
 Licencia de tecnología.
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ANÁLISIS DE MERCADO
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Una clave del éxito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para
las manufacturas como para los servicios, consiste en comprender qué desea el cliente y cómo
proporcionárselo mejor que la competencia.
En el análisis del mercado primero se divide la clientela en segmentos de mercado y después se
identifican las necesidades de cada segmento.
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Segmentación del mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con rasgos en común, para justificar
que una empresa diseñe y suministre los p/s que ese grupo mayoritario desea y necesita.
Las características posibles para determinar los segmentos de mercados son:
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 Factores demográficos.
 Factores psicológicos.
 Factores de la industria.
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Evaluación de las necesidades: Identifica cuáles son las necesidades de cada segmento y evalúa qué tan
bien la están satisfaciendo sus competidores. Debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del
producto como las características que el cliente desea.
Estos atributos y características forman el paquete de beneficios para el cliente. Los clientes no estarán
totalmente satisfechos a menos que reciban, en toda su integridad, el paquete de beneficios para el cliente.
Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del p7s, el
proceso o la demanda. Las necesidades de mercado son:
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 Necesidades referentes al p/s.
 Necesidades referentes al sistema de entrega.
 Necesidades de volúmenes.
 Otras necesidades (atributos no relacionados directamente con las operaciones).
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Cualquier paquete de beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de mercado.
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PRIORIDADES COMPETITIVAS
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Una empresa consigue una ventaja competitiva gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el
rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen 8 prioridades
competitivas posibles en el rubro de operaciones (en cuatro grupos):
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 Operaciones de bajo costo.
1) COSTO
 Diseño de alto rendimiento.
2) CALIDAD
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!supportEmptyParas]--> <!--
 Calidad consistente.
[endif]-->
 Entrega rápida.
3) TIEMPO
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 Entre a tiempo.
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<!--[if
!supportEmptyParas]--> <!--
 Velocidad de desarrollo.
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4) FLEXIBILIDAD
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!supportEmptyParas]--> <!--
 Personalización.
 Flexibilidad del volumen.
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Selección de prioridades competitivas
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En ciertas situaciones, las compañías pueden lograr mejoras en todas las prioridades
competitivas simultáneamente. Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora adicional en
un área puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las demás.
Por esto, las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en
ellas sus esfuerzos.
A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades
competitivas de convierte en un requisito (calificador de pedido) para poder comerciar en un segmento de
mercado en particular.
Satisfacer EL calificador de pedido no garantiza el éxito competitivo, sino que sólo coloca a la compañía
en condiciones de competir en el mercado.
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ESTRATEGIA DE FLUJO
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Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus p/s, el gerente de operaciones
debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina cómo se deberá organizar el sistema de
operaciones para manejar el volumen y la variedad de p/s que un segmento de mercado específico
requiere.
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Estrategia de flujo flexible: el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el p/s.
Sirve para producir una amplia variedad de p/s a bajo volumen. Agrupa distintos tipos de máquinas y
empleados, que se organizan en torno a los procesos que cada uno desempeña. Su desventaja es que
provoca un flujo desordenado en las instalaciones.
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Estrategia de flujo de línea: el sistema está organizado alrededor del p/s mismo. Aquí, el equipo y los
empleados están organizados en torno al p/s. Se ajusta a la producción de p7s en altos volúmenes y al uso
de instalaciones sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes siguen un patrón lineal a lo
largo de la instalación.
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La decisión sobre la estrategia de flujo prepara el escenario para todas las decisiones de operaciones que
vendrán después. No define los procesos específicos que deben usarse ni los RR específicos que es
preciso organizar, sin que identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas en
un segmento de mercado.
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Un continuo de estrategias
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Representan estrategias entre los la de flujo flexible y la de flujo de línea.
Estrategia de flujo intermedio: los volúmenes de los p/s son relativamente altos y el sistema tiene que
ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes. El patrón general de flujo sigue siendo desordenado
pero surgen ciertas rutas dominantes.
Cuando los servicios se ajustan a las necesidades de los clientes, una estrategia de flujo flexible permite
que la empresa tenga una producción personalizada de bajo volumen, con un alto grado de contacto
personal (peluquero, dentista, médico).
Una estrategia intermedia funciona mejor cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los
procesos realizados en la trastienda (clientes y empleados en un banco)
Un procesos con flujo de línea resulta más apropiado para las instalaciones de servicios que ofrecen
servicios estandarizados, altos volúmenes y no incluyen el contacto frente a frente (oficinas matrices,
centros de distribución).
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Estrategia basada en flujos
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Existen 5 estrategias fundamentales para manufacturas y servicios basadas en los flujos.
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1.
Estrategia de fabricación para inventario: mantienen inventario de artículos para
entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. Se aplica a la
producción en masa. Sus prioridades competitivas son calidad consistente y costos
bajos.
2.
Estrategia de servicios estandarizados: proporcionan servicios de poca variedad, en
altos volúmenes. Sus prioridades competitivas son calidad consistente, entrega a
tiempo y bajo costo.
3.
Estrategia de ensamble por pedido: para elabrafr productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de
haber recibido los pedidios de los clientes. Se aplica la estrategia de flujo intermedio y
sus prioridades competitivas son la personalización y la entrega rápida.
4.
Estrategia de fabricación por pedido: elabora productos a bajos volúmenes, de acuerdo
a las especificaciones del cliente. La prioridad competitiva es el alto grado de
personalización.
5.
Estrategia de servicios según pedido (personalizado): proporciona servicios altamente
individualizados, en bajos volúmenes. Sus prioridades competitivas son el diseño de
alto rendimiento y la personalización.
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PERSONALIZACIÓN MASIVA
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Por medio de esta, los procesos flexibles de una empresa generan p/s según pedido en altos
volúmenes y a costos razonablemente bajos. Es el extremo de la estrategia de ensamble por
pedido.
Una clave para el éxito consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea de diferenciar el p/s
para un cliente específico, permitiendo a la empresa aplicar en el mayor grado la estrategia de flujo de
línea, que es más eficiente que los flujos flexibles que la personalización específica requiere.
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Implicaciones del producto o servicio: Un p/s debe diseñarse de modo
que est´ña formado por módulos independientes, adecuados para
ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
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Implicaciones del proceso: deben ser diseñados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia
variedad de necesidades. Deben ser diseñados como módulos independientes que puedan disponerse de
tal modo que la personalización se aplace hasta el último momento.
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ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
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Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes
de p/s y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa,
mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado. La
relación entre las estrategias de flujo y las prioridades competitivas es:
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ESTRATEGIA DE FLUJO
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FLUJOS FLEXIBLES
FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los p/s según pedido con bajos
Tendencia a los p/s estandarizados, con altos
volúmenes.
volúmenes.
Calidad de diseño de alto rendimiento.
Calidad consistente.
Mayor interés en la personalización y la
Mayor interés en el costo bajo.
flexibilidad de volumen.
Largos tiempos de entrega.
Entrega rápida.
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CAPITULO 3 – KRAJEWSKY: ADMINISTRACION DE PROCESOS
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QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
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Proceso: implica el uso de los RR de una organización, para obtener algo de valor. Ningún
producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin jun proceso, y ningún
proceso puede existir sin un producto o servicio.
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<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se
presenta en todas las organizaciones y en todas las funciones de la misma.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo
largo de la cadena de suministro de una organización. La cadena de valor (cadena de
suministros de una empresa) es un conjunto de eslabones, conectado unos con otros,
que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de
transformación mediante los cuales las ideas y las MP se convierten en b/s terminados
para proveer a los clientes. Requiere de una coordinación interfuncional.
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Administración de procesos: selección de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos
que transforman los insumos en productos.
Las decisiones de procesos deben tomar cuando:
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<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se ofrece un p/s nuevo o sustancialmente modificado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Es necesario mejorar la calidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las prioridades competitivas han cambiado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se está modificando la demanda de un p/s.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El rendimiento actual es inadecuado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo
proceso o tecnología.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El costo o la disponibilidad de los insumios ha
cambiado.
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PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS
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Los gerentes de operaciones deben considerar 5 decisiones sobre procesos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Selección de procesos: determina si los RR se van a
organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia
de flujo. Depende de los volúmenes y el grado de personalización. El gerente dispone
de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre ellos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De proyecto: se caracteriza por un alto grado
de personalización de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la
liberación de una cantidad sustancial de RR una vez que el proyecto concluye.
En el conjunto de selección de procesos, se localiza en el extremo de la alta
personalización y el bajo volumen. Cada proyecto es único. Se basa en una
estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para
cada nuevo proyecto. (Ejemplos: construcción de un centro comercial,
planificación de un evento importante, campaña política, consultoría, desarrollo
d nueva tecnología o p)
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De producción intermitente: crea la flexibilidad
necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades
significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen en
particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles, y se ocupan de
diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no por anticipado. Usa la
estrategia de flujo flexible, con los RR organizados en torno al proceso.
(Ejemplos: atención médica en sala de emergencia, manejo de correo para
entrega inmediata)
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Por lote o partida: se distingue de un proceso
de producción intermitente por sus características de volumen, variedad y
cantidad. Los volúmenes son más altos porque los p/s se suministran
repetidamente. También provee una gama más estrecha de p/s. Usa la
estrategia de ensamble por pedido. El patrón de flujo es desordenado.
(Ejemplo: programación de viaje en avión para un grupo, fabricación de
equipos de capital)
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->En línea (producción en masa): se localiza
entre los procesos por lotes y los continuos. Sus volúmenes son altos, y los p/s
correspondientes están estandarizados. Cada operación realiza un mismo
proceso una y otra vez. Se aplica la estrategia de fabricación ara inventario.
Encaja con la estrategia de flujo de línea o con la de flujo intermedio.
(Ejemplos: autos, electrodomésticos, juguetes, restaurante de comida rápida,
cafeterías)
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Continuos: es el extremo final de la producción
estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea rígidos. El proceso es
intensivo en capital y no se interrumpe. Encaja con la estrategia de flujo de
línea. (Ejemplos: refinerías de petróleo, fábricas de productos químicos,
cerveza, acero, alimentos)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Integración vertical: grado en que el sistema de
producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de
suministro. La gerencia decide cuál será el grado de integración observando todas las
actividades desempeñadas. Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la
cadena de suministro que desempeñe la organización, tanto mayor sería la integración
vertical y habrá menos outsourcing. La decisión de fabricar significa más integración y
la de comprar, más outsourcing. Las ventajas de la integración vertical son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mejorar la participación en el mercado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Permitir el ingreso en mercados extranjeros.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Obtener ahorros si realiza los procesos a
menor costo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Producir bienes y servicios de más alta calidad
que los proveedores externos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mejor calidad y más puntualidad en las
entregas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mayor aprovechamiento de los RRHH, equipo y
espacio.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Una integración vertical extensiva sirve cuando los volúmenes de insumos son altos
porque permite la especialización en las tareas y mayor eficiencia.
Las ventajas del outsorcing son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Atractivo para los volúmenes bajos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mejor calidad y ahorro de costos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Flexibilidad de recursos: facilidad con la que los
empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de
producción, tareas y funciones. El grado de flexibilidad dependerá de las selecciones
que la administración haga en relación con las prioridades competitivas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Fuera de trabajo: flexible o no.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Equipo: de propósito especial o general.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Participación del cliente: refleja la forma en la que los
clientes toman parte en los procesos de producción, y la amplitud de dicha
participación. Puede abarcar:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Autoservicio.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Selección de productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo y lugar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y
habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción. Puede ser:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Automatización fija o flexible.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Relaciones entre 2 decisiones
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cada una de las 5 decisiones de procesos tiene una relación implícita con el volumen.
Los volúmenes altos significan:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Un proceso en línea o continuo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Más integración vertical.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menos flexibilidad de RR.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menos participación del cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Más intensidad de capital.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los volúmenes bajos significan:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Procesos de proyecto o de producción intermitente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menos integración vertical.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Más flexibilidad de RR.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mayor participación del cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menor intensidad de capital.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Relaciones de las operaciones de servicio
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Existen 2 dimensiones en las relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto
para manufacturas como para servicios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El grado de participación del cliente que el servicio
según pedido (o personalización) requiere.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El grado de intensidad de capital.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Estas 2 dimensiones se relacionan con 4 procesos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Servicio profesional
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Alta personalización.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Interacción con el cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Intensidad de capital baja, pero alta de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Requiere altos niveles de capacitación.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Ejemplo:
consultores
administrativos,
abogados, médicos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Taller de servicios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La fuerza de trabajo y el cliente interactúan.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mucha atención a las peticiones y preferencias
únicas del cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Intensidad de capital alta y baja de mano de
obra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Altos niveles de habilidad de la fuerza de
trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ejemplos: hospitales, taller de reparaciones,
restaurantes para gourmet.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Servicios en masa
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Baja participación personalizada del cliente.
<!--[endif]-->Estandarización de los servicios, lo que
incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se prefieren los flujos de línea.
<!--[endif]-->Baja intensidad del capital y alta de mano de
obra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if
!supportLists]-->
espectadores.
<!--[endif]-->Bajos / moderados niveles de habilidad.
<!--[endif]-->Ejemplo:
mayoristas,
deportes
con
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Industria de servicios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Escaso contacto entre trabajadores y clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Servicios estandarizados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Altos volúmenes de procesos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mayor automatización.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elevada intensidad de capital, y baja de mano
de obra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Niveles de habilidad bajos con trabajos
especializados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Flujos de línea e integración vertical.
<!--[endif]-->Ejemplos: trasporte público, salas de cine,
seguros, lavanderías a seco, manejo de equipaje en aeropuerto, tiendas de
venta por catálogo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Dibujo P. 105
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Economías de alcance
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La intensidad de capital y la flexibilidad de RR varían. Si la intensidad de capital es alta, la
flexibilidad de RR es baja.
Las economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en
combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. En estas situaciones, 2
prioridades competitivas antagónicas (personalización y precio bajo) se vuelven más
compatibles.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Obtención de un enfoque más claro
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Fábricas enfocadas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Enfoque por segmentos de procesos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Operaciones de servicios enfocadas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑO DE PROCESOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Existen 2 enfoques diferentes:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Reingeniería de procesos: revisión fundamental y el
cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en
términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los procesos que sean seleccionados
deben ser de carácter fundamental. Requiere:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Procesos críticos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Liderazgo fuerte.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Equipos interdisciplinarios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tecnología de la información.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Filosofía de “borrón y cuenta nueva”.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Análisis de procesos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Mejoramiento de procesos: estudio sistemático de las
actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es entender los
procesos y desentrañar los detalles. Las 2 técnicas básicas para analizar procesos son:
los diagramas de flujo y las gráficas de procesos. Ambas implican la división de un
proceso en sus componentes detallados.
Los mayores réditos provienen de la aplicación a operaciones con la/s siguientes
características:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso es lento en responder a los deseos
del cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso origina demasiados problemas o
errores en relación con la calidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso es costoso.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso es un cuello de botella y el trabajo
se acumula en espera de llegar al final.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso conlleva trabajo desagradable,
contaminación o poco valor agregado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 8 - CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION FISICA
(KRAJEWSKI)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Uno de los temas a abordar por la gerencia, luego de decidir que productos ó servicios ofrecer, es planear
la capacidad del sistema. La capacidad es la tasa de producción máxima de una instalación.
Los planes referentes a ella, se elabora en 2 niveles:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 A largo plazo: se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas
 A corto plazo: enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas
extras, inventarios, etc.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La planificación es importante para garantizar el éxito de la organización a largo plazo. Tanto la capacidad
excesiva como la capacidad insuficiente pueden ser fatales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Mediciones de la capacidad
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
No todas las organizaciones miden la capacidad de la misma forma.
En general, la capacidad se expresa de las siguientes maneras:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Mediciones basadas en la salida del producto: es la opción usual para procesos de flujo
de línea; son más adecuadas para aquellas empresas que proveen un número
pequeño de productos y servicios estandarizados.
 Mediciones basadas en los insumos: es la opción habitual para procesos de flujo
flexible. PE: centro de fotocopiado donde la capacidad se mide por el numero de
maquinas utilizadas o en términos de horas / máquina.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización.
Utilización: el grado en el que el equipo, el espacio, la mano de obra se emplean actualmente, se expresa
como un porcentaje
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Utilización:
Tasa de producción promedio
x 100
Capacidad Máxima
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Esta tasa indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. Para
eso hay 2 definiciones de capacidad máxima:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Capacidad pico: es la máxima producción que se puede lograr en un proceso o
instalación, bajo condiciones ideales. Cuando la capacidad se mide únicamente en
relación con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal. La capacidad
pico sólo se puede sostener durante periodos cortos
 Capacidad efectiva: es la máxima salida de producción que un proceso o empresa es
capaz de sostener económicamente, en condiciones normales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuello de botella: es la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las e la instalación
y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La verdadera expansiona de la capacidad de
la instalación se presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Economías de escala
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Donde el costo unitario de un bien ó servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se
incrementa. Es decir, los costos disminuyen cuando la producción aumenta. Para esto hay 4 razones
principales:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1.
Dispersión de los costos fijos: cuando la tasa de producción aumenta, el costo unitario
promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades.
2.
Reducción de los costos de construcción: algunas actividades y gastos son necesarios
en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual.
3.
Recorte del costo de los materiales comprados: con altos volúmenes el comprador
puede negociar descuentos por cantidad por ejemplo.
4.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: con una tasa de producción más alta,
el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los RR se destinan a
productos individuales. Ventajas: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los
inventarios, mejorar el diseño de procesos y puestos de trabajo y reducir el número de
cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Deseconomías de escala
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se da cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
Esto se debe a una mayor complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencias. La organización se vuelve
menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios en la demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Estrategias de capacidad
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
3 dimensiones de ella:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Calculo del tamaño de los “colchones” de capacidad: es la cantidad de capacidad que
una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda ó las pérdidas temporales de su capacidad de producción. El tamaño
apropiado de este varía para cada industria. Los “colchones” grandes son apropiados
cuando la demanda varia, cuando es incierta (sobre todo si la flexibilidad de recursos
es baja), cuando la mezcla de productos cambia, cuando hay incertidumbre en la
oferta. También se construyen para compensar el ausentismo de los empleados, las
vacaciones, días feriados, etc. Los colchones pequeños se recomiendan para cías.
intensivas en capital y se justifican: capacidad no utilizada cuesta $
 Momento oportuno y magnitud de la expansión: ¿Cuándo expandir la capacidad y en
que medida?. Hay 2 estrategias extremas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->

o
Expansionista: implica saltos grandes e infrecuentes en la capacidad;
minimiza la posibilidad de perder ventas por capital insuficiente. Ventajas:
genera economías de escala, una tasa de aprendizaje más rápida, ayuda a
reducir costos y a competir a base de precios. Incrementa la participación de
mercado de la compañía.
o
Esperar y ver: implica saltos mas pequeños y frecuentes; se retrasa
respecto de la demanda y depende de opciones a corto plazo como horas
extras, subcontratación, etc. Reduce los riesgos de expansiones excesivas,
pero se corre el riesgo de que algún competidor se adelante
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
También hay una estrategia intermedia que podría ser la de emular al líder, expandiéndose
cuando otros lo hacen.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Vinculación de la capacidad con otras decisiones: las decisiones sobre capacidad debe
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organización. Ejemplos de vínculos de la capacidad:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->

1.
Prioridades competitivas: (Ej: si se pone énfasis en la rapidez, se requiere
un colchón grande)
2.
Administración de la calidad: (si se quiere calidad alta, se tendrá un colchón
mas chico)
3.
Intensidad de capital: (intensivos en capital, colchón menor)
4.
Flexibilidad de recursos: (menor flexibilidad, mayor colchón)
5.
Inventario: (para depender menos del inventario necesito un colcho mayor)
6.
Programación: (ambiente mas estable, mayor colchón)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
4 pasos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1.
Estimar los requisitos de capacidad: las bases para esto consisten en pronósticos de
demanda, productividad, competencia y cambios tecnológicos.
2.
Identificar las brechas: una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o
negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.
3.
Desarrollar alternativas: una de ellas puede ser el caso base, que consiste en no hacer
nada y perder cualquier demanda que exceda la capacidad actual; otras alternativas
pueden ser: opciones para programar el tiempo, el tamaño; expandirse a un lugar
diferente, usar horas extras, etc.
4.
Evaluar las alternativas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->

o
Cualitativamente: el gerente tiene que observar cómo encaja cada
alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos que no
están incluidos en el análisis financiero (incertidumbre en torno a la
demanda, cambio tecnológico, estimación de costos, etc)
o
Cuantitativamente: estima el cambio que producirá en los flujos de efectivo
cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo
contemplado en el pronóstico, y lo compara con el caso base.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un largo periodo de
tiempo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Modelos de fila de espera: toman en cuenta el comportamiento independiente y
aleatorio de muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer
estimaciones de tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de
las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes usan esta
información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos.
 Árboles de decisiones: permiten pronosticas ciertos eventos, evalúa diferentes
alternativas de expansión de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando
intervienen decisiones secuénciales en el proceso.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 9 - LOCALIZACION (KRAJEWSKI)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS OPERACIONES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antiguamente las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas, pero actualmente la distancia se
está tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localización, debido al perfeccionamiento
de las tecnologías de comunicación (mail, fax, videoconferencia, mensajerías).
Globalización: implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del
mundo. Esto se ha traducido también en mayores exportaciones e importaciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Razones para la globalización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1.
Mejoramiento del transporte y tecnologías de comunicación: están derribando las
barreras de tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden ahora áreas de
mercado mucho más amplias.
2.
Apertura de los sistemas financieros: eliminación de topes para las tasas de interés
para atraer inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar los lugares
donde el capital, los suministros y los RR son más baratos.
3.
Incremento de la demanda de importaciones: la eliminación de políticas para el
comercio internacional permite el aumento de las importaciones.
4.
Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio: la producción de
bienes o servicios en el mismo país donde viven los clientes también permite eludir las
cuotas de importación y otras barreras comerciales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Desventajas de la globalización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Renunciar a una tecnología propia puede implicar riesgos políticos.
 Perder clientela en propio país por operar en el exterior.
 Necesidad de capacitar a los empleados de otros países.
 Tiempos de respuesta al cliente mas largos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La administración de operaciones mundiales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las decisiones sobre localización adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece
instalaciones en el exterior.
Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe tener un buen
conocimiento de los competidores y de otros desafíos importantes como son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Otros idiomas.
 Normas y costumbres diferentes: metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del
cliente, deseo de enfrentar riesgos y otros valores empresariales pueden variar
mucho de una región a otra.
 Administración de la fuerza de trabajo: en los diferentes países se prefieren distintos
estilos de administración.
 Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales, requisitos de regulación y
sistemas jurídicos varían mucho de un país a otro.
 Mezcla de costos inesperada.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones de la
empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en poder de la
oficina matriz.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones
de una empresa.
Se debe sopesar muchos factores cuando se evalúa la conveniencia de un sitio particular. El factor a elegir
debe cumplir con al menos, una de las siguientes condiciones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 El factor tendrá que ser sensible a la localización
 El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para
alcanzar sus metas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los factores de localización se dividen en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Factores dominantes: son los derivados de las prioridades competitivas, tienen un
efecto poderoso sobre las ventas o los costos
 Factores secundarios:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Factores dominantes en las manufacturas
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1.
Clima laboral favorable.
2.
Proximidad a los mercados.
3.
Calidad de vida.
4.
Proximidad a proveedores y recursos.
5.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.
6.
Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Factores dominantes en los servicios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1.
Proximidad a los clientes.
2.
Costos de transporte y proximidad a los mercados.
3.
Localización de los competidores.
4.
Factores específicos del lugar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Selección de expansión in situ, nueva localización o reubicación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La gerencia deberá decidir primero entre las opciones de una expansión in situ, la construcción de otra
instalación o la reubicación de la misma en otro lugar.
La expansión in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administración, reducir el
tiempo y los costos de construcción, y evitar la separación de las actividades. Otras ventajas son que la
empresa no tiene que depender de la producción de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra,
tiene la oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede encontrar posibilidades de reducir los
costos de transporte.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Comparación entre varios sitios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Pasos para seleccionar la localización para una nueva instalación:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Identificar los factores importantes sobre la
localización y asignarles la categoría de dominantes o secundarios.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Considerar regiones alternativas, y reducirlas
hasta sitios específicos
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Recopilar datos acerca de las alternativas
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Analizar los datos recopilados, comenzando con
los factores cuantitativos
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Evaluar los factores cualitativos. Fusionar los
factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes métodos, y luego seleccionar la
mejor localización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aplicación del método de carga- distancia
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores de proximidad.
El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y
salen de la instalación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea añadir una instalación nueva, se
encuentra frente a una de estas dos situaciones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Que las instalaciones funcionen independientemente unas de otras: considerando a
cada instalación por separado, o bien
 Que las instalaciones interactúen: teniendo en cuenta la asignación de trabajo y la
determinación de la capacidad para cada una de ella; son instalaciones múltiples.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El método de transporte
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localización de instalaciones múltiples.
Está basado en la programación lineal. Consiste en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Establecimiento del tableau inicial.
 Plantas o almacenes ficticios.
 Encontrar una solución.
 El proceso de solución mas amplio.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Otros métodos para el análisis de localización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El análisis de localización adquiere mayor complejidad cuando se trata de instalaciones múltiples, lo cual
hace que sea necesario el uso de una computadora para realizar una evaluación completa. Por eso, se han
desarrollado tres tipos básicos de modelos de computadora:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Heurísticos: son las instrucciones de resolución, o reglas empíricas que permiten
encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente optimas) para los
problemas. Sus ventajas son: la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos
generales de un problema.
 Simulación: es una técnica de modelado que reproduce el comportamiento de un
sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas
manipulaciones sobre las características de operación elegidas.
 Optimización: implica procedimientos para encontrar la mejor solución. Su limitación
radica en que los procedimientos de optimización usan visualizaciones simplificadas y
menos realistas de los problemas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 6 – SOLANA: EL PRODUCTO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CRATIVIDAD E INNOVACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones, que comprende bienes físicos y
servicios. Contiene un componente creciente de servicios, por lo que el producto es percibido como
genérico y complejo. El ritmo de cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua
introducción de nuevos productos. Así, el desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad
fundamental, por los siguientes factores:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Consumidores que exigen productos nuevos,
mejores y más variados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mercados más complejos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Agudización de esta problemática en el caso de
productos de avanzada tecnología.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Imperiosa necesidad de innovar.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Globalización de los mercados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Realimentación de estos procesos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La creatividad e innovación constituyen el punto de partida del desarrollo de productos. La innovación
puede impulsarse a través de la institucionalización de la organización.
Una limitación para el éxito de la innovación radica en la dificultad de pasar de las ideas a la
acción: una cosas es ser creativos (imaginar cosas nuevas) y otra es ser innovadores (hacer
cosas nuevas).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Etapas de innovación del producto y el proceso:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Innovación arquitectural
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Innovación por creación de un nicho
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Innovación corriente
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Innovación revolucionaria
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1 y 2 generan cambios que conservan los diseños existentes.
1 y 3 crean nuevos mercados o canales de distribución o alteran los existentes.
3 y 4 generan cambios en los diseños existentes.
2 y 4 mantienen o refuerzan la situación actual.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cursos de acción para concretar la innovación (Druker):
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Meterse a lo grande.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Encontrar y ocupar nichos especializados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cambiar las características económicas de un producto,
mercado o empresa.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Golpear donde nadie ha golpeado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DESARROLLO DE PRODUCTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ciclo de vida del producto
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
A partir de la innovación, el desarrollo del producto se representa por la curva de ciclo de vida del
producto, que identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto: Introducción
(lanzamiento), Crecimiento, Madurez y Declinación.
El análisis del ciclo de vida ha sido utilizado como herramienta de pronóstico y control.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Metodología para el desarrollo de productos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Proceso de desarrollo de productos: aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a
consumidores se concreta, mediante el estudio, investigación y diseño del producto y su lanzamiento al
mercado.
Una secuencia sería: Identificación de oportunidades, Diseño, Prueba, Especificación e Introducción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOS SERVICIOS COMO PRODUCTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un sistema de prestación de servicios transforma, al igual que uno que produce bienes físicos,
insumos en productos, en este caso, intangibles.
Los servicios se concretan a través de un paquete constituido por: servicios explícitos, servicios
implícitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo.
El paquete se ubica entre la estrategia que define el negocio y el sistema que presta el servicio.
Los servicios pueden ser principales (centrales) o secundarios (periféricos).
En lugar de hablar de bienes y servicios, es mejor decir tangibles e intangibles. Los productos tangibles
se pueden experimentar, ver, tocar, probar y verificar de manera directa, generalmente antes de su
compra. Los productos intangibles en raras ocasiones se pueden probar con anticipación.
Si bien consideramos a los servicios, intangibles por naturaleza, como productos, sus características
diferenciales son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Imposibilidad de almacenamiento (se produce en
el momento que se presta).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Problemática logística centrada en la distribución.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Muy sensibles a las fluctuaciones en la demanda.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Atención personalizada intensiva.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Dificultad de estandarización.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Imposibilidad de mostrar por anticipado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sin posibilidad de devolución, reparación o
reventa.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Papel activo del consumidor en el proceso de
prestación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de suministro en el sitio donde se
encuentra el consumidor.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Problemas derivados de su intangibilidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El comportamiento estratégico de una organización en cuanto al desarrollo de productos puede ser:
innovador, anticipativo o adaptativo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La estrategia adaptativa (reactiva) puede ser:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Defensiva
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Imitativa
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Segundo pero mejor
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De respuesta
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiene una política agresiva de crecimiento.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Es propensa a introducir nuevos productos y
penetrar en nuevos mercados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Puede proteger su innovación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Apunta a grandes volúmenes o mercados de alto
margen de contribución.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiene los RR financieros, HH y de tiempo
requerido.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Puede prevenir que su innovación se sea anticipada
por la competencia.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La estrategia adaptativa responde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del
consumidor. Es conveniente cuando:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La organización se ve fuerte en el manejo de sus
productos actuales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los mercados son muy pequeños como para
recuperar los costos de desarrollo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->No hay forma de proteger la innovación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La organización no cuenta con RR suficientes para
el desarrollo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑO TECNICO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Diseño técnico: implica definir la forma, color, tamaño, calidad, confiabilidad y demás atributos
inherentes a la caracterización merceológica del producto, así como ciertos aspectos derivados de ella.
Junto con el diseño comercial y el económico - financiero, conforman la etapa de diseño en el proceso de
desarrollo del producto.
La labor combina: creatividad, investigación, evaluación, refinamiento y aprendizaje.
Puede estar orientado a la elaboración de: productos estandarizados o productos a pedido del cliente.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de mejora del diseño deben ser:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Simplificarlo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estandarización de componentes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Racionalización de las líneas de producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Diseño del producto favoreciendo su proceso de
fabricación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Factores del diseño técnico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Adecuación a la estrategia
Factor funcional
Valor
Calidad
Apariencia
Uso
Confiabilidad
Mantenibilidad
Durabilidad
Factibilidad de producción
M.P. y componentes a utilizar
Simplificación
Tamaño
Estandarización
Modularidad
Tolerancias
Compatibilidad
<!--[if
empresaria
!supportEmptyParas]--> <!-[endif]-->
Flexibilidad
Ciclo de vida
Seguridad
Regulaciones gubernamentales
Patentes
Costo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Especificación del diseño
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se concreta a través de la creación de archivos que contienen la información inherente al
mismo. Está constituida por 2 tipos de elementos principales:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Archivos que relacionan el producto con sus
componentes. Las formas que pueden adquirir, según el tipo de actividad productiva son: lista de
materiales o piezas, fórmulas, archivos y diagramas de despiece (o gráficos de Gozinto)
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Planos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Organización para el diseño
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La función de ingeniería de producto, que se ocupa del diseño técnico, debe prestar atención a
requerimientos y conductas que resultan imprescindibles para el éxito de su accionar. Una es la
prontitud de respuesta a las necesidades del mercado y de la estrategia de la empresa; y otra
radica en el contacto de los responsables del diseño con el ambiente de la producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
EL DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADOR
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El CAD se vale de un computador y software de graficación para ayudar al diseñador en la
concepción, manejo y archivo de formas geométricas.
Sus beneficios son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Mejor visualización del ítem diseñado.
<!--[endif]-->Posibilidad
de
examinar
diseños
alternativos
rápidamente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mayor
facilidad para el diseño de las partes
interrelacionadas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Capacidad para simular la operación del ítem señalado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Habilidad para resolver adecuadamente y en tiempo
real los problemas de cómputo del diseño.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Aceleración del diseño.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
EL PACKAGING
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Packaging: comprende el envasado, el etiquetado y el embalaje del producto. Constituye no
sólo la envoltura o protección que acompaña al producto, sino que también forma parte de sus
atributos o características.
Las decisiones sobre envase tienen que contemplar:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aspectos comerciales:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Funcionalidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Atracción del consumidor y estímulo para la compra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ayuda a la venta de otros artículos de la misma línea.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Imagen de la empresa y de la marca.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Información para el comprador.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Adecuado tamaño y cantidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Disposiciones legales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aspectos técnicos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Protección del producto durante el transporte y el
almacenamiento, hasta su venta.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Resistencia, dureza y forma.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Compatibilidad con el proceso productivo y el
equipamiento instalado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Funciones del envase: contener el artículo y promoverlo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Niveles o tipos de packaging:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Envase, en contacto con el producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Empaque, protege el envase.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Embalaje, agrupa una determinada cantidad de
productos para su transporte y distribución.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOS SERVICIOS DE APOYO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Servicios del producto: prestaciones íntimamente vinculadas con el producto físico, su
adaptación, mantenimiento y reparación con el fin de asegurar al consumidor la utilidad que
puede pretender razonablemente como una consecuencia de su compra.
El servicio al cliente comprende diferentes actividades (de preventa, venta y pos - venta):
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Proveer información y asesoramiento técnico a los
clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Recibir órdenes telefónicamente y derivarlas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Comunicarse con lo clientes una vez recibidas las
órdenes y darles info.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mantenerse en contacto con los clientes mientras se
ensamblan y completan órdenes especiales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programar el transporte y activar las entregas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Instalar equipos, componentes y/o software.
<!--[if !supportLists]-->
correctivas.
<!--[endif]-->Diagnosticar problemas y llevar a cabo acciones
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Investigar y resolver reclamos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Documentar el trabajo realizado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La calidad de servicio es el nivel de servicio efectivamente alcanzado. Depende de: la
adecuada interpretación de las necesidades del cliente, cultura se servicio, aptitud del personal,
apropiada info al cliente, eficiencia en la prestación, estandarización de los procedimientos,
seguimiento de problemas, etc.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ELIMINACION DE PRODUCTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Constituye una responsabilidad estratégica. Un adecuado manejo produciría ventajas:
incremento de las ventas y los beneficios, baja de los niveles de inventario y mejor asignación
de los RR disponibles.
Factores que determinan la conveniencia o necesidad de eliminación: aumento de la
competencia, disminución de la lealtad a las marcas y obsolescencia tecnológica.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Elementos que se aplican al estudio:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Contribución del producto a los resultados de la
empresa.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ubicación del producto en la curva del ciclo de vida.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Posición del producto en la estrategia de la empresa.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Matriz BCG: herramienta de análisis. Evalúa la posición de los distintos negocios de una
organización, determinando la tasa de crecimiento del mercado y la posición relativa en el
mismo. Su mayor utilidad es poder analizar las posiciones relativas de distintos productos o
unidades de negocios, identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder adoptar
decisiones de inversión, financiación, desarrollo, etc.
Los tipos de negocios son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estrella
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Vaca lechera
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Signos de interrogación
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Perro
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 13 – SOLANA: PRODUCCION CONTINUA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MODALIDADES DE LA PRODUCCION CONTINUA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Produce grandes volúmenes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Orientación hacia el producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cada producto es procesado a través de un método
idéntico, o casi.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Equipos dispuestos en línea.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Capital intensivo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Alto grado de mecanización y automatización.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventarios predominantes de MP y productos
elaborados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Planeamiento y control de la producción basados
en información relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un sector a
otro.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se obtienen coproductos y subproductos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Importancia decisiva de las actividades logísticas
de mantenimiento de planta y distribución física del producto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ejemplos industrias: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Subtipos de producción: ultracontinua y continua por lotes (dependiendo de la variedad de productos
que elabora la empresa).
Modelos de planeamiento y programación más usados:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Presupuesto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación lineal.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Simulación mediante computador.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Modelos específicos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODOS DE AJUSTRE DE OFERTAS Y DEMANDA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En este tipo de producción, la compatibilización entre la O y la D reviste especial importancia
debido a la mayor rigidez de su estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad
instalada.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las decisiones actúan sobre la demanda cuando:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Difieren o desechan pedidos.
<!--[endif]-->Establecen políticas de precios o tarifas
diferenciales para alentar el consumo en ciertos momentos y desalentarlos en otros.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Toman reservas para ciertas fechas o acumulan
órdenes de pedido.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Desarrollan productos complementarios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Lo hacen sobre la oferta en los casos en que:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ajustan la fuerza de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulan o desacumulan inventarios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Recurren a la subcontratación de trabajos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Difieren el mantenimiento preventivo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La elección entre los cursos de acción se basa en un criterio económico, por lo general entran en juego los
costos relevantes que se derivan de ellos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos de trabajar en horas extras.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos de mantener inventarios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos del personal temporario.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos incrementales de subcontratar trabajos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos de oportunidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El planeamiento de la producción continua se orienta principalmente a buscar el modo de atender la
demanda con la capacidad disponible, o bien a compatibilizar ambas mediante algún método apropiado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
APLICACIÓN DE PROGRAMACION LINEAL
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un modelo de planeamiento utilizado frecuentemente en la producción continua es el de programación
lineal, que asume las premisas de la función lineal homogénea de producción, o sea, que la industria
opera:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->En base a relaciones de insumo – producto
preestablecidas por la tecnología.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Expandiéndose en el CP hasta el límite que implica
la capacidad instalada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Con insumos y costos fijos determinados por tal
capacidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Con insumos y costos variables cuyo
comportamiento es constante a escala.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos. El
proceso decisorio se centra en la contribución marginal (Ventas – CV).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
GESTION DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La demanda que afrontan los inventarios de productos elaborados en la producción continua es
independiente, ya sea que los mismos sean mantenidos por la empresa productora y/o por los mayoristas y
minoristas.
Se aplica la fórmula de lote óptimo, adoptándose un criterio de reposición en la cantidad que tal lote
prescribe. Se trata de inventarios cíclicos: son repuestos una y otra vez para atender la demanda.
Los elementos importantes para el proceso de planeamiento de la producción son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La sensitividad del lote a cambios en las variables
controlables y no controlables.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El nivel de servicios a brindar a los clientes
internos y externos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los inventarios de seguridad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El método de reposición a utilizar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION CONTINUA POR LOTES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Método de agotamiento: se aplica cuando en la producción continua se fabrican varios productos y la
programación pasa a ser un problema fundamental. Vincula las cantidades en inventario de cada ítem con
las que se prevé consumir en los períodos inmediatos posteriores; del cociente de ambas, resulta el tiempo
de agotamiento.
El ítem que se prevé habrá de agotarse primero, será el primero en ser producido. Así, el método fija la
secuencia u orden en que se elaborarán los distintos productos. La cantidad a producir será la del lote
óptimo.
La industria papelera es un caso típico en que se aplica éste método.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En la producción continua, ambos se realizan por procesos. Por esto, es importante la adecuada
definición de los centros o módulos de control y costos. Los centros pueden ser:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Productivos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De servicios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De almacenaje.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Consideraciones particulares en la producción continua:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ámbito de la supervisión.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Existencia de instrumentos de control.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Existencia de inventarios intermedios con tiempo
de residencia significativo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de efectuar algún control clave.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Aplicación del principio de economía de control.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Controles:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Respecto de los insumos variables:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Controles de insumo - producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Controles por oposición de intereses.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Controles de inventarios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Análisis de variaciones de costos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Respecto de los insumos fijos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Control presupuestario por centro.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
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<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 14 – SOLANA: PRODUCCION POR MONTAJE
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROBLEMÁTICA DE LA PRODUCCION POR MONTAJE
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua
en la que se ensamblan los productos finales. Su primera parte agrupa operaciones de
mecanizado.
Reúne lo intermitente con lo continuo. El producto se va ensamblando en sucesivas etapas que convergen
hacia un tronco: la línea de montaje final.
La explosión del producto en sus partes se suele representar mediante gráficos de Gozinto.
Ejemplos de industrias: mecánicas (autos, motores, electrodomésticos, electrónica)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODO MRP: método computarizado de programación aplicable
principalmente a la producción por montaje. Mejora la precisión,
rapidez, flexibilidad y prestaciones complementarias que la
información aporta.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Información de entrada:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El punto de partida está constituido por 5 archivos básicos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Artículos (registros de inventarios).
<!--[endif]-->Estructura de productos (lista de materiales).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plan ajustado de producción (plan maestro).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estaciones de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Actividades productivas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los datos que integran cada archivo son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ARTICULOS
ESTRUCTURA
PLAN MATESRO ESTACIONES
DE
ACTIVIDADES
DE TRABAJO
PRODUCTIVAS
PRODUCTOS
Código del
Código del
Código del art.
Código de
Código de
artículo
artículo padre e
Del respectivo
estación de
artículo
hijo
producto
trabajo
terminado
Denominación y
Cantidad del art.
descripción
Hijo que integra
Período del plan
Denominación y
Código de
descripción
operación
Tarifas horarias
Denominación o
el art. Padre
Procedencia
Merma
Cantidad
planeada
descripción de la
actividad
Categoría o
rubro
Origen
Vigencia de la
<!--[if
relación padrehijo
!supportEmptyPara !supportEmptyPara estación de
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trabajo
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Código de
Elementos
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara auxiliares a
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s]--> <!--[endif]-->
utilizar
Lead – time
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<!--[if
<!--[if
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara
Tiempo de
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s]--> <!--[endif]-->
preparación de la
maquinaria
Cód. proveedor
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<!--[if
<!--[if
Tiempo estándar
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara de ejecución de
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s]--> <!--[endif]-->
s]--> <!--[endif]-->
la act. Productiva
Unidad de
<!--[if
medida de
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara personas que
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intervienen
inventario y de
<!--[if
<!--[if
Cantidad de
compra
Factor de
<!--[if
<!--[if
conversión
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara vigencia
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Costo unitario de <!--[if
<!--[if
<!--[if
<!--[if
Fecha de
<!--[if
compra/fabricaci
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara
ón
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Ubicación física
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<!--[if
!supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara !supportEmptyPara
s]--> <!--[endif]-->
s]--> <!--[endif]-->
s]--> <!--[endif]-->
s]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Lógica del sistema:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Cálculo de los requerimientos brutos.
<!--[endif]-->Proyección de los inventarios de materiales que se
prevé habrá en existencia a la fecha en que comenzará el programa.
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Eventual reprogramación de órdenes abiertas.
<!--[endif]-->Armado y emisión de las órdenes de producción y
compra para cumplir con el nuevo programa trazado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MRP II
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Su objeto radica en evaluar la suficiencia de los RR necesarios para desarrollar el programa de
producción, en lo inherente a capacidad instalada, mano de obra, herramental, RR financieros,
etc. De la comparación de los requerimientos con las disponibilidades habrán de resultar los
cursos de acción destinados a extender la capacidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Información generada por el sistema MRP:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programa de producción y órdenes de fabricación para
lanzarlo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programa de abastecimiento y órdenes de compra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidades de reprogramación de órdenes anteriores.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Pedidos que no podrán cumplirse.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estado de los inventarios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Materiales a recibir de proveedores y sectores
productivos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Materiales comprometidos para los programas de
producción en curso.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Uso previsto de la capacidad instalada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de RR adicionales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Control cuantitativo y costeo de la producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Síntesis
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultáneamente:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes
y productos para la producción planeada y las entregas a los clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mantener el más bajo nivel de inventario posible.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Planear las actividades de fabricación, los calendarios
de entrega y la gestión de compras.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los sistemas MRP constituyen una herramienta sumamente efectiva para la administración de
fabricación por las siguientes razones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La inversión en inventarios es mantenida en el mínimo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Es sensitivo a los cambios (reactivo).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Proporciona una visión del futuro.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El control de inventarios está enfocado a la acción en
lugar de orientarse a la registración contable manual.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las cantidades a ordenar se refieren a requerimientos
específicos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se enfatiza la cronología de los requerimientos, la
cobertura y as acciones a adoptar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Puede ser aplicable en forma complementaria en la producción por proyectos, pero resulta
inapropiado como arma de programación de las industrias continuas e intermitentes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JAT)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un método de planeamiento de la producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MRP
JAT
Fin: realizar la programación de la producción Fin: lanzamiento.
y los abastecimientos.
Utiliza el plan maestro como punto de partida Aplica el plan maestro para nivelar el sistema
para la elaboración del programa.
de producción.
Opera por empuje.
Opera por arrastre.
Sistema computarizado.
No es un sistema computarizado.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En el JAT no se formula un programa detallado de producción, sino que a partir de la demanda
de los consumidores, se moviliza todo el sistema de producción, pasándose directamente a la
ejecución.
La labor de análisis y planeamiento de los supervisores de cada sector de la fábrica debe tener
en cuenta los siguientes aspectos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cantidad de alisamientos de la maquinaria.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo aproximado que insumirá cada alisamiento.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Procedimientos y tiempos requeridos para control de
calidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programas de mantenimiento preventivo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Balanceo del sistema de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Planes de mejora y cambios a llevar a cabo en el
sector, así como planes de entrenamiento de los operarios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El JAT descarta los colchones de inventarios, por lo que cada día debe producirse la cantidad
justa, necesaria para satisfacer la demanda de los clientes. Trata de combatir las distintas
clases de desperdicios típicos de la producción tradicional. Los aspectos que encierran
despilfarros son: Sobreproducción, Esperas, Transporte, Proceso en sí, Inventarios,
Movimientos improductivos y Fabricación de productos defectuosos.
Para contar con la suficiente flexibilidad, se requiere trabajadores polifuncionales. Cuando se
producen excesos o defectos de mano de obra, se recurre a la transferencia entre centros
productivo, se hacen o suprimen horas extras, etc.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sistema de empuje: el trabajo se realiza en la forma prevista y los materiales son enviados al
centro de producción siguiente en la secuencia del proceso o a un inventario.
Sistema de arrastre: el gatillador del proceso productivo no es el programa, sino las
necesidades de los usuarios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El JAT para la etapa de lanzamiento se complementa con el MRP como arma de
programación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los logros del JAT son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Eliminar el saldo disponible.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Eliminar la determinación de tamaños de lotes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Eliminar las existencias de seguridad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Reducir el tiempo de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Emparejar los requerimientos brutos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Eliminar cualquier diferencias entre la demanda y la
oferta.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la producción por montaje es
a través del sistemas MRP.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 15 – SOLANA: PRODUCCION INTERMITENTE
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROBLEMÁTICA DE LA PRODUCCION INTERMITENTE
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En la industria, es habitualmente llevada a cabo en talleres (producción en taller). Se reciben frecuentes
pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo. Cada pedido suele requerir una
programación individual y soluciones puntuales a sus problemas.
Ejemplo: taller de reparación de autos, restaurante.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus características más destacadas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Muchas órdenes de producción derivadas de los
pedidos de los clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Gran diversidad de productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Dificultades para pronosticar la demanda.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Trabajos distintos unos de otros.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Agrupamiento de mas máquinas similares en el
taller.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de programar cada caso en particular
(intenso trabajo de programación).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Bajo volumen de producción por producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Emisión de órdenes específicas para cada pedido.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mano de obra altamente calificada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de contar con RR flexibles.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La producción también se presenta en los servicios.
Por sus características, la instancia de programación es la de mayor importancia. La misma se orienta en
función de una variada gama de objetivos y pautas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cumplimiento de los plazos de los pedidos.
Flexibilidad.
Minimización de la inversión en instalaciones.
Confiabilidad de los procesos críticos.
Minimización de los inventarios en proceso.
Reserva de capacidad para pedidos especiales.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Minimización de los costos de producción.
Máximo nivel de producción.
Cálculo preciso de costos para presupuestar los
trabajos.
Atención de prioridades.
Utilización máxima de las instalaciones.
Minimización de los tiempos de preparación de Lapso mínimo de fabricación.
máquinas.
Utilización a pleno de la fuerza de trabajo.
Adquisición de materiales en forma oportuna y
económica.
Minimización de horas extras.
<!--[if
!supportEmptyParas]--> <!--
[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los problemas de programación y control son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Falta de un cálculo confiable de las cargas actuales y
futuras del taller, así como de la capacidad necesaria para afrontarlas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Carga de trabajo relativamente inestable.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Dificultad para responder con la rapidez deseada a las
demandas de los clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo de fabricación prolongado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Gastos por horas extras y por tiempo ocioso.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elevada cantidad de empleados y despachantes en
cada taller, lo que genera falta de coordinación entre las funciones de carga y
lanzamiento de la producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elevado número de tareas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Así, la programación de la producción intermitente se rige como una actividad compleja en sus
distintas subfunciones, tanto en la asignación de RR (carga de máquinas) como en la
sincronización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACION POR ORDENES Y BALANCEO DE RR
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las órdenes de producción u órdenes de trabajo constituyen el documento básico para la
administración de la producción intermitente.
La programación trata, cuando se concluye una tarea, que la orden pueda acceder
rápidamente a la operación subsiguiente a efectuar en otra estación de trabajo, de modo que la
circulación sea los más ágil posible, que las colas sean mínimas y que se minimice la
producción en proceso. Al mismo tiempo, busca lograr el mejor aprovechamiento de las
instalaciones, minimizando los tiempos ociosos (ruptura de carga).
Por un lado habrá producción en proceso (colas de órdenes de espera) y, por el otro,
inmovilización en instalaciones, que puede dar lugar a rupturas de carga.
Los elementos considerados por la programación de la producción para manejar este problema
son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Carga de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Capacidad de las estaciones de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plazos de entrega.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Prioridades de los pedidos y la secuencia a asignar las
órdenes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La información de entrada de las decisiones de programación está constituida por estos
elementos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plan de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Pedidos de los clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->RR disponibles.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estructura de productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Métodos de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plazos y prioridades.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estado de la programación existente.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un programa ideal sería aquél que consiguiera concurrentemente que:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Todas las órdenes de producción se terminaran a su
debido tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El tiempo ocioso en cada máquina fuera cero.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->No se produjera un inventario de trabajos en proceso,
entre máquinas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODO GRAFICO DE GANTT
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es usado para la asignación de RR productivos y la determinación de su secuencia y
cronología. Cubre las subfunciones básicas de la programación y constituye uno de los
métodos más completos y usados.
Se confecciona en 2 escalas: horizontal (mide el tiempo) y vertical (se ordenan los RR a
programar), de forma de establecer la actividad programada para cada recurso productivo en
los sucesivos períodos.
Las subdivisiones horizontales representan 3 cosas a la vez:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Transcurso de una unidad de tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Trabajo programado para el intervalo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La carga de máquinas y la secuenciación puede hacerse:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->A corriente (siguiendo la corriente).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->A contracorriente (contra la corriente).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Limitaciones del método Gantt:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Es necesario establecer la secuencia y la cronología
simultáneamente, lo cual suele resultar dificultoso.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos
con múltiples interrelaciones tecnológicas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LANZAMIENTO Y SEFGUIMIENTO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Una vez programada la producción, llega el momento de llevarlas a cabo, lo que se concreta
mediante las actividades de lanzamiento y seguimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Lanzamiento
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es la función a través de la cual se dispone la realización de las operaciones necesarias a fin
de dar cumplimiento a los programas.
La instrumentación del lanzamiento se efectúa mediante las mismas órdenes que han sido los
elementos básicos del sistema de programación.
Los objetivos del responsable del lanzamiento son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Terminación
de los trabajos dentro del plazo
establecido.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Minimización del tiempo total de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Minimización del tiempo de preparación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Máxima utilización de las instalaciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Seguimiento
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado
alternativamente por los responsables de la programación o por los del taller.
Su finalidad es apreciar si se están cumpliendo los programas y, de haber retrasos, determinar
si pueden recuperarse o cómo habrán de verse afectadas las entregas.
Puede ser realizado de 2 formas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Que se cuente con un activador.
<!--[endif]-->Mediante partes o informes emitidos periódicamente
por los operarios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El uso de los gráficos de Gantt preparados para programar constituirá un valioso elemento de
apoyo para el seguimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL CUANTITAVIVO Y COSTEO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En este caso se realiza por órdenes (las mismas que fueron utilizadas para la programación y
el lanzamiento). A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
El control de la mano de obra es importante, por lo que hace que resulte conveniente contar
con tiempos estándares.
Si bien los estándares se cotejan con tiempos reales que suelen ser declarados en las partes
por los mismos involucrados, debe tenerse en cuanta que:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Si éstos aumentasen los tiempos declarados para
mostrar una mayor productividad, deteriorarían la eficiencia.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Si reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con
el fin de encuadrarse dentro de los estándares, la productividad resultante sería baja.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Esto implica que se genere un control cruzado entre productividad y eficiencia. Tanto los
controles de rendimiento como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden.
El costeo es efectuado de igual manera, obteniéndose también informes por orden, cada una
de las cuales corresponde a un producto específico.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 16 – SOLANA: PRODUCCION POR PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN POR PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Tiene una identidad propia (cada producto presenta rasos característicos y puede ser
único).
 Obras de apreciable magnitud y/o importancia.
 Configura una red completa de tareas vinculadas entre sí.
 Su duración suele prolongarse en el tiempo y presentar momentos definidos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ejemplos: construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, grandes buques; desarrollo e
implementación de sistemas computarizados; desarrollo de trabajos de consultoría; producción de
películas.
No difiere mucho de un modelo de taller de trabajos intermitentes. Las diferencias derivan de la enorme
complejidad y grandes demoras y coordinaciones que se requieren dentro del sistema.
Existen 3 instancias sucesivas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Análisis y evaluación de la inversión.
 Ingeniería de detalle.
 Ejecución.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Métodos y técnicas para el planeamiento y programación de proyectos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.
 Gráficos de Gozinto y archivos de despiece.
 Método MRP.
 Órdenes de trabajo.
 Métodos gráficos de programación (Gantt y PERT).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODO PERT O DEL CAMINO CRITICO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Para el desarrollo de este método, nos referimos sucesivamente a: la teoría en que se sustenta (teoría de
los graphes), sus antecedentes y conceptos generales, a la forma de resolución, la estimación de la
duración de las tareas, la aceleración del proyecto con el mínimo costo (PERT-costo) y las ventajas de su
aplicación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Teoría de los graphes
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Graphe: conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan estos puntos
(ejemplos: relaciones de parentesco en grupos de individuos, redes de rutas, circulación de información
dentro de un sistema, evoluciones de crecimiento demográfico, secuencia de un proceso cualquiera, etc.)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antecedentes y conceptos generales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El método PERT consiste en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.
 Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco.
 Asignar un tiempo de duración a cada tarea.
 Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo (camino
crítico).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Su campo de aplicación es el análisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un
comienzo y un fin determinado.
Ejemplos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Programación de la producción.
 Montaje de plantas, obras de ingeniería civil (edificios, puentes).
 Construcciones complejas por órdenes (embarcaciones, aviones).
 Procesos contables de obtención de balances.
 Proyectos y programas de investigación.
 Implantación de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo.
 Trabajos complejos de reparación y mantenimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En programación de la producción, se utiliza básicamente en la industria por proyectos.
En el graphe, cada tarea está representada por un nodo o arco, vinculados en tal forma que se suceden de
acuerdo con la secuencia lógica de realización. De tal forma, permite analizar fácilmente las distintas
alternativas respecto de las secuencias posibles de tareas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Resolución
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Existen varios métodos de resolución del PERT, o sea, de establecer el camino crítico.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Sumar las duraciones de las tareas de cada uno de
los caminos posibles. El que tenga mayor duración será el camino crítico. Sus limitaciones son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->No es aplicable cuando el proceso es muy
complejo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->No permite establecer las tolerancias de
las tareas no críticas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La diferencia entre fecha temprana (instante más próximo al origen en que puede ocurrir un
acontecimiento en base a la duración de las tareas que lo preceden) y fecha tardía (instante más
alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir sin afectar la duración total) de un
acontecimiento es su tolerancia o exceso. Los acontecimientos que estén ubicados en el camino
crítico tienen tolerancia nula.
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Método de tabulación.
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Método matricial o de la matriz partida.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
En la actualidad, la resolución del PERT se efectúa generalmente a través de algunos de los diversos
paquetes de software computarizados.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT-costo)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Para disminuir la duración total de un programa es preciso disminuir la duración de algunas de
las tareas críticas. Si elegimos (para disminuir su duración) la tarea crítica que, para una misma
disminución de tiempo, provoca el mínimo aumento de costo, habremos acelerado el programa
con el mínimo gasto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ventajas de programas por el método del camino crítico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del
programa (que no lo permite el método Gantt, que requiere la simultaneidad de
ambos análisis).
 Ideal para el estudio y programación de procesos muy complejos.
 Permite orientar la atención hacia las etapas críticas, y si se trata de acelerar un
programa, evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios.
 Permite una clara visualización de la secuencia de las tareas, facilitando su análisis
para su mejoramiento.
 Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
 Una vez estudiado y probado el programa, permite una adecuada asignación de
responsabilidades y plazos a los responsables.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La producción por proyectos presenta problemas:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
 Lo más común es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvíos en exceso tanto
en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegándose a multiplicar los
originalmente presupuestados. Los proyectos suelen terminar siendo algo muy
distintos de lo que iban a ser.
 No hay un software (como el MRP para la producción por montaje) que permita
desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos. El
valor del PERT constituye elementos valiosos pero insuficientes para manejar los
proyectos.
La mejor forma de resolver estos problemas consiste en preparar cuadros comparativos de control
mediante el software de planilla electrónica, así como su interrelación con los restantes elementos de
control.
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CAPITULO 18 SOLANA – PRESTACION DE SERVICIOS
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TIPOS DE SISTEMAS DE PRESTACION DE SERVICIOS
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Diseño de confección (trasporte público, TV –
A medida (atención médica, arquitectura,
servicios estandarizados)
reparaciones)
Contacto directo con el cliente (salud, hoteles)
Indirecto (correo, súper, E eléctrica, TV)
Mano de obra intensiva (peluquería)
Equipamiento intensivo (trasporte aéreo)
Que afectan a bienes (trasporte, fletes)
A personas (trasporte de pasajeros)
Individuales (taxímetro)
Colectivos (tren)
Acciones tangibles (médico, resto, belleza)
Intangibles (educación, comunicación, seguros)
Producción continua (seguros, comunicaciones)
Intermitente (alquiler de autos)
Relaciones formales (teléfono, TV por cable)
Informales (TV abierta. Radio)
Demanda fluctuante (gas, electricidad, turismo)
Estable (seguros)
Prestados en un sitio (teatro, peluquería)
En varios sitios (trasporte)
Atención al público (banco)
Y en la trastienda (adm. fuera de la vista del
cliente)
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PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE SERVICIOS
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Los métodos de planeamiento y control a aplicar tendrán que ser específicos del tipo o ramo de
actividad que se trate (diferentes para cada servicio). Sin embargo, esto solo se nota en la
programación en detalle y no en la planeación agregada.
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La estacionalidad y el ajuste de la oferta y la demanda en los servicios
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Los sistemas de servicios presentan una característica uniforme a todos ellos: la imposibilidad
de ser inventariados.
Los métodos de ajuste aplicados en los servicios son:
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Ajustes de la demanda:
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<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Incentivos de precios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Uso de la publicidad con análoga finalidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulación de la demanda mediante reservas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulación transitoria de demanda mediante colas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Implementación de servicios complementarios.
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Ajustes de la oferta:
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<!--[if !supportLists]-->
personal.
<!--[endif]-->Desarrollo de un régimen de turnos de trabajo del
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ajuste de la fuerza de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Extensión o reducción de la cantidad de horas diarias
de uso de los activos afectados al servicio.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Incorporación de equipos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación del mantenimiento en los momentos de
menor demanda.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Incremento de la participación del cliente (autoservicio).
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Los 2 ajustes se aplican en el planeamiento y en la programación.
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CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
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También aquí, los modelos utilizados difieren de un servicio a otro. Los paquetes de software
predesarrollados se hacen extensivos a estas funciones.