manual de herramientas de simplificación administrativa
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MANUAL DE HERRAMIENTAS DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA PRESENTACIÓN Las organizaciones son sistemas que están constituidos por partes interrelacionadas e interdependientes tales como personas, recursos, estructura organizacional, procesos y propósitos definidos. Existen organizaciones privadas y públicas, siendo estas últimas las organizaciones que conforman la administración pública, cuyo propósito fundamental es la satisfacción de las necesidades de la sociedad. La administración es la fuerza fundamental de las organizaciones, es la que coordina las actividades y las relaciona con el medio. De su adecuada aplicación depende en gran medida el éxito de la organización, ya que permite la correcta utilización de los recursos disponibles, la organización en el trabajo, la previsión, el manejo de contingencias, el adecuado desempeño y el acrecentamiento del capital humano, la determinación de controles y estándares para lograr la eficiencia organizacional, así como el desarrollo de la organización y sus componentes. Es de interés para la administración pública, buscar los métodos de trabajo óptimos que faciliten la ejecución de sus procedimientos y procesos, a fin de brindar servicios que cumplan con las expectativas de los ciudadanos. La simplificación administrativa es la manera de lograrlo paso a paso, dividiendo el trabajo en pequeños fragmentos con objeto de hacerlo mejor, realizar el trabajo habitual en el menor tiempo, eliminando el trabajo innecesario, la multiplicidad de funciones y el excesivo papeleo que se viene elaborando comúnmente en referencia al trabajo burocrático. La simplificación administrativa es el eje central en un proceso de mejora y cambio permanente del servicio, toda vez que se enfoca a la agilización, al mejoramiento, a la eficiencia y calidad de los trámites y servicios que ofrece la administración pública. Puede aplicarse a un proceso, a un procedimiento, a un método, a una forma, a un arreglo físico, al equipo y a la producción. La Ley de Mejora Regulatoria para el Estado de Guanajuato y sus Municipios señala como atribución de la Secretaría de la Gestión Pública: promover la simplificación de 1 trámites y la mejora en la prestación de servicios. Ello representa un gran reto para la actual administración, ya que se debe procurar de forma cotidiana la simplificación administrativa de sus procesos, a efecto de brindar a la ciudadanía la satisfacción de sus expectativas sobre el desempeño de la administración pública. Así pues, en el año 2008, esta Dependencia, a través de la Dirección de Impulso a la Mejora Regulatoria, se dio a la tarea de crear el Manual de Herramientas de Simplificación Administrativa, con la finalidad de que los funcionarios de la Administración Pública Estatal, cuenten con una guía de acción para la práctica de la simplificación administrativa, la cual aparece como una de las más importantes medidas de modernización administrativa que intenta ayudar a resolver el exceso de reglas, papeleo, controles, trámites innecesarios y la falta de procedimientos fluidos y sencillos, buscando reducir inconsistencias y errores en las prácticas realizadas de manera diversa, lograr la homogeneidad de los procesos y procedimientos, agilizar el trabajo y disminuir al máximo las interpretaciones erróneas sobre el trabajo de la administración pública. No obstante, con las opiniones y comentarios recabados de las primeras experiencias en su consulta, por parte de las dependencias y entidades estatales, ha surgido la necesidad de ampliar su contenido, a efecto de hacer más ejemplificativa y práctica la lectura de las herramientas contenidas en él. Ahora, en el presente año 2009, lanzamos la primera actualización al Manual, conservando las mismas finalidades por las cuales fue creado, siendo sus objetivos: 1. Ofrecer una guía de homologación de la metodología de simplificación administrativa, como parte integral de la aplicación de la mejora regulatoria en la Administración Pública Estatal; 2. Contribuir a la implementación de la mejora regulatoria, asegurando la continuidad de las acciones emprendidas en la Administración Pública Estatal; 3. Ofrecer una imagen integral de la Administración Pública Estatal ante la ciudadanía; 4. Mejorar la calidad de los trámites y servicios ofrecidos por el Gobierno del Estado, y 5. Reducir, agilizar y dar transparencia a los trámites y servicios que se ofrecen por la Administración Pública Estatal, al ser simplificados y documentados. 2 El Manual está dirigido a los funcionarios responsables de los procesos inherentes a los trámites y servicios a fin de que cuenten con una guía de acciones para llevar a cabo la simplificación administrativa al interior de las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal. Este documento está constituido por marcos de referencia teóricos y por la ejemplificación de los temas, a fin de facilitar la practicidad de los asuntos abordados, asimismo, contiene varias herramientas para llevar a cabo la simplificación administrativa de trámites y servicios, ofreciendo diversas alternativas que contribuyan a lograr tal objetivo. Así pues, las herramientas a utilizar serán en función al nivel de avance que se logre en cuanto a la identificación clara de áreas a mejorar, los instrumentos para definir la problemática, y el análisis y rediseño de los procesos y procedimientos, según corresponda, esperemos les sea de utilidad. Lic. Miguel Márquez Márquez Secretario de la Gestión Pública 3 ÍNDICE Capítulo I. Simplificación administrativa, procesos y procedimientos. I.1 I.2 Simplificación administrativa. I.1.1 Principios básicos de la simplificación administrativa. I.1.2 Preguntas básicas de la simplificación administrativa. Procesos y procedimientos. 1.2.1 Procesos. 1.2.2 Procedimientos. Capítulo II. Proceso de simplificación administrativa. Capítulo III. Herramientas de análisis e identificación de mejoras. III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 III.6 III.7 III.8 III.9 Investigación documental. Cuestionario. Lluvia de ideas. Mapeo de procesos. Documentación de procesos. Análisis y medición de procesos. Diagramas de Pareto. Diagrama de causa – efecto. Hojas de trabajo de selección de prioridades. Capítulo IV. Herramientas de implementación de mejoras. IV.1 IV.2 Diagrama de árbol. Mejora de procesos. Capitulo V. Herramientas de seguimiento y medición de procesos. V.1 V.2 Plan de implementación. Gráfica de Gantt. Bibliografía. 4 CAPITULO I. SIMPLIFICACIÓN PROCEDIMIENTOS I.1 ADMINISTRATIVA, PROCESOS Y Simplificación Administrativa La simplificación administrativa tiene sus orígenes a partir de la organización del trabajo; en la cual se determina la necesidad de dar una estructura y formalidad a las tareas que se desempeñan en la organización con objeto de que éstas generen mejores resultados a las metas de la organización, más tarde se aborda el estudio del trabajo que se orienta en observar cómo se realiza éste y las maneras de hacerlo cada vez más efectivo, buscando siempre mejores métodos. De ahí que el estudio del trabajo y su simplificación puedan detectar la necesidad de reformar lo ya existente, afectando además a las estructuras y sus procesos. Hasta aquí se trata de simplificación de trabajo, sin embargo, una vez aplicado a las acciones para la ejecución de tareas y proyectos dentro de la actividad normal de dirección y áreas de operación resultantes de la gestión de la administración de recursos y servicios, se denomina simplificación administrativa, misma que algunos autores conceptualizan como: La manera de lograr algo paso a paso, dividiendo un problema en partes sencillas.1 Eliminar y compactar fases del proceso administrativo, así como requisitos y trámites a fin de ganar agilidad y oportunidad en la prestación de los servicios públicos o trámites administrativos.2 I.1.1 Principios Básicos de la Simplificación Administrativa 3 La simplificación administrativa implica una manera diferente de realizar las actividades por lo cual representa un cambio en la organización y debe ser planeado, considerando aspectos esenciales como: Involucrar al personal promoviendo la participación con la experiencia práctica del mismo, por medio del adiestramiento y el estímulo para utilizar la simplificación del trabajo. 1 Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa. ECASA. Pág.47 http://www.definicion.org/simplificacion-administrativa 3 George R. Terry. Administración y control de oficinas Pág. 251, 252 Edit. CECSA 2 5 Reducir o eliminar el desperdicio de recursos de toda índole sean materiales, financieros o de tiempo, permitiendo que las actividades sean productivas y sencillas. Combinar las actividades de trabajo donde sea posible, para evitar el tener que volver a repetirlas. Simplificar reduciendo las distancias a su expresión más breve posible en el proceso de trabajo; evitar los excesos en llevar los documentos a varias partes o realizar pasos innecesarios. Flujo adecuado de operaciones arreglando las actividades de manera simple y lineal. Ambiente físico agradable proporcionando a los empleados lugares de trabajo, cómodos y apropiados. 1.1.2 Preguntas Básicas de Simplificación Administrativa4 La simplificación administrativa consiste en inculcar en el analista una actitud inquisitiva, hay preguntas preconcebidas que permiten evaluar los factores que intervienen en el trabajo administrativo a fin de incrementar su eficiencia y disminuir o eliminar los aspectos irrelevantes para su desempeño, y que se deben canalizar hacia cuatro posibles resultados: 4 ¿Qué podemos eliminar? Puede ser un procedimiento, un paso que añada valor o uno que no lo añada, una demora, un archivo, una inactividad o inspección. ¿Qué podemos combinar? Observar esta posibilidad a fin de que los tiempos conjuntos sean menores, puede ser posible combinar un traslado con una operación. ¿Se debe cambiar el orden? Los cambios en el orden pueden eliminar o reducir los pasos que no añaden valor, los traslados, las demoras, e inspecciones. ¿Qué podemos simplificar? Todos los procedimientos que pueden ser reducidos a una mínima actividad. Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa Editorial ECASA Página 109, 110. 6 Con esto propósitos, se emplean las seis preguntas básicas de la simplificación administrativa: ¿qué?; ¿por qué?; ¿dónde?; ¿cuándo?; ¿quién? y ¿cómo?, en seguida se muestra la manera en que éstas pueden ser aprovechadas para cumplir con el propósito de simplificación. Preguntas básicas de la simplificación administrativa Pregunta Clave Análisis de Ideas Posibilidad de mejora ¿Cuál es su objeto? ¿Qué se hace? Eliminar ¿Hace lo que se espera? ¿Debe hacerse necesariamente? ¿Por qué se hace? ¿Dónde se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Se puede obtener un resultado tan bueno sin hacerlo? ¿Por qué se hace ahí? ¿Se puede hacer más fácilmente cambiando la posición de las personas o equipo? ¿Por qué se hace entonces? ¿Se hace en el orden debido? Eliminar Combinar y/o cambiar el orden Combinar y/o cambiar el orden ¿Se puede hacer todo o parte en todo momento? ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Quién lo hace? ¿Es la persona adecuada para hacerlo? Combinar y/o cambiar el orden ¿Es lógico que lo haga otro? ¿Por qué se debe hacer de esta manera? ¿Cómo se hace? ¿Se puede hacer mejor con un equipo diferente o con otra disposición en el área? Simplificar ¿Hay alguna otra manera de hacerlo? Fuente: Rodríguez Valencia, Joaquín. Simplificación Administrativa. 7 También pueden considerarse algunas alternativas tales como: Diseñar procesos con rutas alternas, es decir tener presentes varias opciones. Uso de las tecnologías de información, ya que ofrece una alternativa de simplificación muy importante, aunque es recomendable emplearse después de simplificar y rediseñar los procesos, de lo contrario se corre el riesgo de automatizar procesos no efectivos lo cual redunda en gastos ociosos de tiempo, esfuerzo y dinero, Recabar los datos una sola vez, en su origen. Escuchar la voz del cliente o usuario Eliminar requisitos. Reducir el número de interrupciones, escalas o traslados a otras instancias (por ejemplo, en el caso en que se solicita efectuar pagos en otras oficinas). Estas alternativas pueden aplicarse en forma complementaria, con el propósito de maximizar los beneficios. 1.2 Procesos y procedimientos 1.2.1 Procesos Los procesos son la transformación de insumos para generar un producto, sea éste tangible o intangible. Así, tratándose de la prestación de servicios, se entienden los procesos como toda la serie de pasos que se llevan a cabo para el cumplimiento del servicio. También se conciben como: Mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno de rendimientos.5 Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos, en actividades de trabajo diseñadas para generar un resultado específico.6 5 Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Editorial PANORAMA. Pág.14 6 EFQM – European Foundation for Quality Management. 8 Existen diversos tipos de procesos, sin embargo, se aplicarán básicamente los sustantivos y de apoyo, cuya definición se plasma a continuación; asimismo, se define el proceso administrativo, ya que son los que se realizan en la organización para la consecución de las metas y objetivos organizacionales. Procesos sustantivos: Guían la organización de los servicios que se prestan a los usuarios. Están orientados a las actividades estratégicas de la organización. Necesarios para el mantenimiento y progreso de la organización. Son los que reportan beneficios a la organización, sin los cuales ésta no lograría sus fines. Procesos de Apoyo: Contribuyen al cumplimiento y funcionamiento de los procesos sustantivos y operativos. Los que crean valor para el cliente interno, pero son necesarios para correr la organización. Procesos administrativos: Conjunto de acciones para la ejecución de tareas y proyectos dentro de la actividad normal de dirección y áreas de operación, resultantes de la gestión de la administración de recursos y servicios. Características deseadas del proceso: Eficacia. Es el hecho de alcanzar las metas. Eficiencia. Es la relación de insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos. Confiabilidad. Se refiere a la consistencia del rendimiento del proceso, entendiéndolo como el producto resultante de un proceso, que bien puede ser la producción de un artículo, proporcionar un servicio, o concluir una tarea. 9 Economía. Es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de rendimientos. Así aplica el principio de que entre más barato sea el proceso, mayores serán las economías en beneficio del gasto público. Estas características son también deseables en los trámites y servicios siendo relevante además que sean simples, uniformes y predecibles. Simples, es decir que sean sencillas para que puedan ser fáciles de entender y realizar por los ciudadanos; uniformes significa que sean iguales, por tanto, que requieran los mismos requisitos, y predecibles, toda vez que los usuarios deben saber con exactitud los resultados y consecuencias de los trámites y servicios solicitados, sea tiempo, costo, vigencia etc. 1.2.2 Procedimientos Procedimiento es un conjunto específico de pasos para llevar a cabo una actividad o proceso. Los procesos buscan aportar el mayor valor añadido a los clientes o usuarios, estos constituyen el eje central de su gestión, e involucra tanto al cliente externo como al interno. De tal manera que una organización puede ser definida como una gran relación de usuario - proveedor interno. Es frecuente la confusión que existe entre proceso y procedimiento, inclusive suelen usarse como sinónimos; sin embargo, técnicamente tienen importantes diferencias, tal como se observa en el siguiente cuadro. Procesos Procedimientos Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos. Definición de pasos para ejecutar una tarea. Se comportan y son dinámicos. Existen y son estáticos. Impulsados por la consecución de un resultado. Impulsados por la finalización de la tarea. Indican qué se hace. Indican cómo se hace. Se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas. Se centran en el cumplimiento de las normas. 10 CAPITULO II. PROCESO DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA La simplificación administrativa debe llevarse de manera ordenada y después de un análisis que la justifique, procurando obtener de esta los máximos beneficios tanto para quien ofrece el servicio como para el usuario del mismo. Este proceso permite implementar mejoras, como también llevar a cabo un seguimiento y medición lo cual favorece la mejora continua, las etapas del proceso son: a). Seleccionar e identificar el proceso Cabe señalar que todos los procesos pueden ser candidatos de mejora, sin embargo las recomendaciones para elegir un proceso idóneo se basan en: Buscar el que cuenta con una alta frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios. Buscar el más grande, el que cuenta con un gran número de pasos para su ejecución, pues implica el reto de reducción. El más complejo, muchas personas que lo operan, diversas áreas involucradas o numerosos requisitos para su expedición. Elegir el que proporciona mayores ingresos es decir, los más costosos para los usuarios, para así equilibrar el costo con el tiempo de respuesta, y que su mejora sea más simbólica para el usuario. Elegir procesos que presentan niveles de insatisfacción de los usuarios así como quejas o denuncias por su desempeño. Además se debe valorar el proceso teniendo en cuenta su contribución a los objetivos estratégicos y/o metas institucionales. Para ello se considerará: 7 Alineación con la misión y objetivos, esta variable identifica la relación existente entre el proceso y la razón de ser de la dependencia o entidad.7 Gobierno Federal. Sistema Procesos Eficientes. Octubre 2008. 11 b). Alineación con el Plan de Gobierno actual, se analiza la relación entre los procesos y el cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas en dicho documento. Una vez elegido el proceso a simplificar, se describe este a fin de conocer cada una de sus partes. Una herramienta valiosa es la carta proceso ya que representa la forma documentada del mismo. Análisis del proceso e identificación de áreas de mejora Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Desde este punto de vista, una organización puede ser considerada como un sistema de procesos y de procedimientos más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las entradas serán generadas por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. El análisis es una fase impredecible, las herramientas que utilice y el orden en que las aplique, dependerán del problema y del tipo de proceso o procedimiento en cuestión. El análisis del proceso o procedimiento implica descomponerlo en partes para conocer la naturaleza, los objetivos, los pasos, identificando aquellos que agregan valor o no, sus entradas, salidas, los actores, el lugar y tiempo en que debe realizarse. Analizar la información de tal manera que permita después llevar a un proceso de simplificación administrativa, se pueden aplicar las preguntas básicas, referidas en el tema de procesos. Las respuestas a estas interrogantes permiten visualizar áreas de oportunidad sobre mejoras de procesos y simplificación administrativa, y representan un insumo para la aplicación de otros instrumentos de análisis, como la lluvia de ideas o reingeniería de procesos. c). Identificar mejoras Consiste en definir aquellos aspectos que son susceptibles de corregir y/o mejorar, significan áreas sobre las que es necesario implementar acciones a fin de lograr en ellas mayor eficiencia. 12 d). Implementación de mejoras Reside en instaurar los cambios planeados conforme a un programa preestablecido. Es elemental contar con el apoyo del personal directivo ya que estos serán quienes tomen las decisiones y gestionarán los recursos necesarios para la correcta implementación, también se requiere de personas que entiendan, adapten y midan el avance, en tanto que el personal que opera los procesos deberá estar capacitado y comprometido con los cambios que implican las nuevas prácticas. Cada implementación será especial ya que cada una dependerá de las condiciones específicas de la dependencia o entidad y de los resultados o hallazgos que vayan encontrándose sobre la marcha. e). Seguimiento y medición del proceso Aquello que no se mide, no se puede mejorar, y muchos de los fracasos administrativos obedecen a que una vez puesta en marcha su implementación, no se realiza monitorea o se le da seguimiento. Estar en constante seguimiento, permite ir observado deficiencias o necesidades de corrección, mismas que si son insertadas de manera oportuna facilitan los resultados favorables con la consecución de la institucionalización de las mejoras. A continuación, presentamos los criterios o herramientas aplicables de acuerdo a cada etapa en la que nos encontremos: Etapa Criterios o Herramientas Alta frecuencia de uso y recurrencia. Gran número de pasos para su ejecución. 1. Selección del proceso. Muchas personas lo operan, diversas áreas involucradas o numerosos requisitos para su expedición. El más costoso para el usuario. 13 Etapa Criterios o Herramientas Investigación documental. Cuestionario. Lluvia de ideas. Mapeo de procesos 2. Análisis e identificación de mejoras. Documentación de procesos. Análisis y medición de procesos. Diagramas de Pareto. Diagrama de causa – efecto. Hojas de trabajo de selección de prioridades. Diagrama de árbol. 3. Implementación de mejoras. Mejora de procesos. Plan de implementación. 4. Seguimiento y medición de procesos. Gráfica de Gantt Análisis y medición de procesos. 14 CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS La simplificación administrativa constituye un gran esfuerzo de las administraciones públicas de muchos países, puesto que las prácticas actuales son reiterativas en su carácter de lentitud, exceso de papeleo y extremados tiempos de respuesta. El cambio de esta postura es el punto de partida para lograr administraciones más ágiles, pertinentes y eficientes. Es así, que la simplificación administrativa trata de casos tales como la determinación de la secuencia adecuada de trabajo y los pasos que constituyen esa secuencia, la manera de realizar cada tarea con el mínimo de esfuerzos, el arreglo del centro de trabajo, el tiempo de equipo utilizado, la habilidad requerida para hacer el trabajo, el diseño de la forma de procesar y generar un servicio a fin de satisfacer las expectativas de los usuarios. Las posibilidades de lograr la simplificación administrativa son indeterminadas, y se limitan a la habilidad, creatividad y participación de las personas que hacen el trabajo de simplificación, con el auxilio de diversas herramientas. Estas herramientas constituyen instrumentos que conducen a la simplificación administrativa, así mismo no son exclusivas para una etapa, por lo que pueden utilizarse en varias de ellas. III.1 Investigación documental Es un proceso que se basa en la recolección de información existente sobre el elemento o tema de estudio; ayuda para suministrar datos que no implican un gasto pecuniario ni de tiempo al equipo, pues ya se posee. Permite además contar con cierta visión del escenario, antes de abordarlo en su totalidad. Las principales fuentes de documentación son las leyes, reglamentos, manuales, catálogos, guías, informes, estadísticas, entre otros, sus etapas son las siguientes: a). Recolección de datos Etapa en la que se trata de hacer el acopio de la mayor cantidad de información posible sobre el tema que se tiene resguardado, así como trayectoria, desempeño, cifras estadísticas, monitoreo a usuarios, noticias, etc., se puede realizar dentro y fuera de la organización. 15 Comprende también la selección y organización de la información, ya sea cronológicamente, por especialidad o por correlación; si es cronológicamente, la información se organizará iniciando por la primera o más antigua fecha con que se cuente o se considere; si es por especialidad, se puede organizar por estadísticas, manuales administrativos, documentos jurídicos legales, noticias, seguimiento al usuario, y otros; o bien, puede ser mixto, en orden cronológico y por tema simultáneamente. La correlación se refiere a organizar la información de tal manera que ésta guarde relación de dependencia entre sí. En el caso de la simplificación administrativa de los trámites y servicios se recabará toda información posible sobre éstos como definición del trámite, personal y perfil de quien lo opera, la estructura organizacional del organismo o área que lo ofrece, modificaciones en los procesos, tiempos totales, número de trámites realizados, percepción de los usuarios, quejas y denuncias sobre el trámite, etc. b). Análisis de la información En donde, una vez ya organizada la misma, se examina el material, a fin de extraer información relevante sobre del tema o el proceso en cuestión, lo cual a su vez es esencial para respaldar las decisiones que se tomen al respecto. Lo anterior debe irse documentando. III. 2 Cuestionario8 Es una técnica para obtener información mediante una serie de preguntas previamente formuladas. Es de gran utilidad para recabar información acerca de la percepción del usuario de los trámites o servicios en cuestión. Son una invaluable fuente de información puesto que el fin último de la administración pública es ofrecer al usuario la satisfacción de sus expectativas sobre el servicio, y dicha información permite contar con un diagnóstico para implementar acciones de mejora. Permite: Incluir preguntas de interés, cuyas respuestas ayudan a las conclusiones. 8 Elimina la posibilidad de omitir preguntas importantes. Propicia la reflexión sobre la manera de encauzar las preguntas. Joaquín Rodríguez Valencia. Simplificación Administrativa. Editorial ECASA Junio 1993.Pág. 79 16 Permite ahorro de tiempo en la investigación, ya que varios pueden ser contestados simultáneamente. Hay preguntas abiertas y cerradas; las preguntas abiertas no delimitan las alternativas de respuesta, por lo cual el número de categorías de respuesta es muy elevado. Las cerradas tienen categorías u opciones de respuesta que han sido previamente delimitadas. La elección del tipo de preguntas depende del grado en que se puedan anticipar las posibles respuestas, del tiempo de que se disponga para codificar, si se requiere una respuesta más precisa o profundizar en alguna cuestión. Las preguntas deberán contar con las siguientes características:9 Ser claras, precisas y comprensibles. Ser breves Formularse en un vocablo simple, directo y familiar. No deben ser percibidas como amenazantes o inquisitivas. Deben referirse preferentemente a un solo aspecto o una relación lógica. Las preguntas no habrán de inducir a las respuestas. Las preguntas no pueden apoyarse en instituciones, ideas respaldadas socialmente, ni en evidencia comprobada. Evitar preguntas que nieguen el asunto que se interroga. No realizar preguntas innecesarias o injustificadas. El cuestionario se compone de las siguientes partes:10 9 Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edición. Pág. 320, 321. 10 Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio. Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edición. Pág.324,325. 17 Portada: debe incluir nombre del cuestionario y el logotipo de la institución que lo patrocina. Introducción: incluye: propósito general del instrumento, motivaciones para el sujeto encuestado (importancia de su participación). Instrucciones: explicar en forma breve la manera de contestar las preguntas expuestas. Cuerpo del cuestionario: aborda las preguntas sobre el tema del que se desea recabar información. Agradecimientos: dar las gracias, reconocer su participación. Nota de confidencialidad: si se juzga pertinente. Los cuestionarios son de amplia aplicación ya que permiten obtener información de todos los niveles de la organización, así como de usuarios y proveedores del servicio. A continuación, se presenta a manera de ejemplo, un formato de cuestionario: Cuestionario de proceso Dependencia_________________________________________________Área_________________ Nombre del proceso/procedimiento ____________________________________________________ Objetivo: Este cuestionario busca reunir información sobre el proceso(s), que usted opera, a fin de simplificarse. Instrucciones: Marcar con una X la respuesta que considere correcta a la opción planteada, y responder en forma breve a las preguntas que así lo requieran. 1. ¿Cuántas personas laboran en esta Área? 2 a 5 ( ) 5 a10 ( ) más de 11 personas ( ) 2. ¿Con que tipo de manuales se cuenta, para el desempeño del Área? Organización ( ) Procesos y procedimientos ( ) políticas ( ) otros ____________________________________________________________________________ 3. ¿Cuántas Áreas intervienen en el proceso? 2 ( ) 3 ( ) 4 y más ( ) Nombres de las Áreas _________________________________________________________ 18 4. ¿Qué tipo de relación guarda el proceso con la misión, visión, objetivos y políticas de la dependencia/entidad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( ) 5. Considera que el objetivo del proceso se está cumpliendo en forma: Excelente( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Pésima( ) 6. ¿Qué tipo de relación guarda el proceso con la misión, visión, objetivos y políticas de la dependencia/entidad? Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Nula ( ) Incierta( ) 7. ¿Considera que hay algún paso en el proceso actual que puede reducirse o eliminarse? Si ( ) No( ) cual (s) ___________________________________________________ 8. ¿Considera que hay algún requisito que puede eliminarse del proceso actual? Si ( ) No( ) cual (s) ____________________________________________ 9. ¿Cuáles considera que son las áreas de oportunidad en este proceso? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 10. Si desea plantear algún comentarios adicional favor de enunciarlo _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ¡Gracias por su colaboración! Nombre _________________________ Puesto______________ Antigüedad en el puesto_____________ III.3 Lluvia de Ideas Se denomina también promoción de ideas. Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este último caso, se realizan guías o formularios que permitan realizar un trabajo metódico. Las fases de la lluvia de ideas son:11 11 Guías para la Mejora Regulatoria Municipal. Reingeniería de Procesos Municipales. Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Centro de Investigación y Docencia Económicas, A. C. 19 1ª fase Se escoge el tema en el que se enfocará la reunión y se enuncia al equipo, el cual deberá ser comprendido por todos los participantes. 2ª fase Cada participante genera por escrito el mayor número posible de ideas u observaciones. 3ª fase Los participantes expresan sus ideas al equipo, las cuales serán escritas en un pizarrón, o cartulina. 4ª fase El equipo trata de reducir el número de ideas, para lo cual elimina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados. 5ª fase Mediante una votación, se identifican los enunciados que están relacionados directamente con el tema. Estos enunciados se vacían en un listado. Es importante que el grupo de trabajo conformado incluya al responsable principal del proceso en cuestión (propietario del proceso), y a funcionarios y personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo. También es importante que la ejecución de la lluvia de ideas sea coordinada por una persona calificada para tal propósito, cuyas responsabilidades serán: Definir el objetivo y metodología a seguir. Promover la participación de TODOS los integrantes del grupo de trabajo. Promover el respeto y cordialidad al interior del equipo de trabajo. Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas. Organizar la información/ideas de los participantes, ordenarlas y explicitarlas (en forma escrita) para su revisión y consenso por parte del equipo de trabajo, y para facilitar la generación o creación de nuevas ideas. 20 III. 4 Mapeo de Procesos El mapeo de procesos y procedimientos es una herramienta de gran utilidad para la evaluación del trabajo, constituye un paso fundamental del análisis de los procedimientos y procesos. Este instrumento contribuye a observar de manera más amplia el trabajo que se lleva a cabo en diversas áreas de la organización, lo cual mejora la comunicación y el conocimiento, propiciando un marco de referencia común para aquellas personas que se involucran en el proceso. El mapa de procesos puede tener dos significados: Entenderse como la descripción de los procesos que opera una organización, indicando la interrelación y/o dependencia que guarda entre otras áreas o departamentos, y además permite clarificar los procesos estratégicos en la misma. Esta suele ser descriptiva. También se enuncia como la representación gráfica de uno o más procesos que contribuyen de forma significativa al logro de un resultado, que puede ser un servicio o un producto, sea para uso interno de otra unidad dentro de la organización, o externo, para uso y satisfacción de las necesidades de la ciudadanía12. En este caso, se atenderá de manera específica a la última interpretación, con objeto de identificar claramente la tarea que se realiza y los individuos que intervienen en el proceso, a quién afectan cuando su trabajo no se lleva a cabo correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. Permite también evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para concluir el trabajo, si son paralelas (simultáneas), o secuenciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya finalizado). La utilidad de los mapas de procesos, se centra en: 12 Con el uso de esta herramienta es posible analizar el proceso para determinar áreas de oportunidad y, en consecuencia, intervenir en su mejora, toda vez que expresa un panorama de todas las actividades, tareas, etapas y medidas de un Oficina de Gerencia y Presupuesto Estado Libre Asociado de Puerto Rico . artículo AREA DE gerencia Gubernamental pág. 1, 21 proceso, las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo, así como las posibilidades de generarse cuellos de botella durante su desarrollo. Brinda elementos materiales para la inducción y capacitación a empleados. Favorece la creación de formas alternas y diversas de realizar el trabajo, de gran utilidad cuando se reciben señalamientos o quejas por errores en el resultado del trabajo, o bien; es inminente la necesidad de simplificar o adelgazar los procesos para optimizar los recursos disponibles. Ofrece un marco ideal para establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados que permitan evaluar de forma objetiva el desempeño del proceso. El mapeo de procesos se puede realizar mediante diferentes tipos de gráficas, dependiendo de su intención, a fin de observar cómo es que se realiza el trabajo en una secuencia ordenada y las partes que intervienen en él. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización, es decir, se elaboraron símbolos casi universales, ya que en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de diagrama de flujo y, en consecuencia, sólo aquel que conociera esos símbolos los podría interpretar; por ello, y al ser variable la simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo, ésta debe ajustarse a un patrón definido previamente. En teoría, no es necesario usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados que es pertinente conocer para así ampliar las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible. A continuación se muestran los símbolos comúnmente utilizados: a). Rectángulo. Se usa para representar un evento o actividad determinada y es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado, del cual generalmente se sigue una secuencia. 22 b). Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea. c). Rombo. Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en forma de una pregunta y la respuesta a la misma determinará el camino que debe tomarse desde el símbolo de la decisión. Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple, o sale por el lado opuesto si la condición o interrogante no se cumplen. d). Inicio y fin. Representa tanto la disponibilidad de la información para su procesamiento (entrada), como la mención de que la misma ya ha sido procesada. e). Conector. Indica que la salida de un flujograma representa una entrada para otro, cuando debido a la amplitud del diagrama o del espacio asignado éste se interrumpe y se continúa en otra parte. Para la elaboración de mapas de proceso (flujogramas), se deberá: Registrar por su nombre el proceso a analizar. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso, mediante una lista al costado izquierdo del mapa. Definir los límites del proceso, un inicio y fin. Iniciar en el lado superior izquierdo. 23 Mantener el flujo del proceso de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Ingresar las actividades asociadas con cada participante, evitando los detalles. Mantener los símbolos equidistantes entre sí para facilitar su interpretación. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. Las entradas y salidas deben pasar por encima o por debajo, en vez de hacer intersección. Asegurarse de que los resultados de los símbolos de decisión ostenten etiquetas. Asimismo, sugerimos tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: No mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida. No debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos. El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida. Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en caso necesario utilizar ángulos rectos. Es altamente recomendable que en su creación participen los que realizan el trabajo. En el mapeo de procesos, podremos encontrar las siguientes problemáticas específicas: a). Desconexiones. Puntos en los que se pasa el trabajo de un grupo a otro y que se gestiona de manera incompleta, o en los que los participantes no comunican con claridad los requisitos mutuos. b). Cuellos de botella. Puntos del proceso en los que el volumen sobrepasa la capacidad, lo que entorpece el flujo de trabajo. Se trata de puntos débiles para entregar a tiempo y en la cantidad adecuada, los productos y servicios a los clientes. 24 c). Redundancias. Actividades repetidas en puntos del proceso; también pueden ser actividades paralelas que dupliquen los mismos resultados, por ejemplo, la captura repetida de datos o información. A continuación ejemplificamos un mapa de proceso: 25 III.5. Documentación de Procesos Es un método estructurado que utiliza formatos específicos para comprender el contexto y los detalles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Las ventajas de la documentación de procesos, son: Determinación de los métodos y actividades a seguir durante la ejecución. Asignación clara de responsabilidades y límites del proceso. Estandarización de procesos y procedimientos. Economía de tiempo y recursos en la capacitación e inducción a la operación del proceso. Facilidad en la implementación de sistemas de control y medición de la gestión. Representa un paso sustantivo a la implementación de sistemas de calidad. Los elementos de la documentación de procesos, son: Carta proceso. La cual cuenta con toda la información relativa al mismo, siendo ésta el objetivo, límites, entradas, clientes, indicadores, responsables, flujograma, especificaciones, entre otros datos, que se describirán más delante. Descripción narrativa. Del proceso-procedimiento (opcional) que consiste en describir cada actividad que lo conforma. Las fases de la documentación de procesos, son: a). Selección del proceso a documentar. b). Recolección de la información relacionada con el proceso. c). Análisis de la información. d). Creación de un modelo o formato de procesos, incluyendo el modelo de procesos que haya derivado de la mejora y simplificación que se haya realizado. 26 A continuación, presentamos una carta proceso: CARTA DEL PROCESO Administración de la Capacitación Interna PROCEDIMIENTO DEL PROCESO: REVISIÓN No./Fecha Administración de Recursos Humanos 2 / mayo 08 DEPENDENCIA “Jetro” Productos Industriales UNIDAD ADMINISTRATIVA Capacitación CÓDIGO RESPONSABLE DEL PROCESO TIPO DE PROCESO SUSTANTIVO APOYO Lic. Andrés Ruvalcaba X NOMBRE DEL PROCESO ACTUAL Administración de la Capacitación Interna NOMBRE DEL PROCESO PROPUESTO Administración de la Capacitación Interna OBJETIVO Proporcionar capacitación y formación permanente para el acrecentamiento del capital humano. ALCANCE El personal que labora en el organismo de todos los niveles. SUSTENTO LEGAL Ley Federal del Trabajo. Capítulo III BIS. Art., 153-A, 153-B, 153-D; Contrato Colectivo de Trabajo Manual de Organización. INICIA TERMINA TIEMPO PROMEDIO 27 Informe ejecutivo DNC Clausura de curso 8 – 10 hrs. ENTRADAS-SALIDAS ENTRADAS SALIDAS Informe ejecutivo DNC Solicitud de Capacitación Constancias de capacitación CLIENTES Personal que labora en todos los niveles INDICADORES Informes de DNC Movilidad cartas de sustitución. Solicitudes de Capacitación Atendidas Ingresos/egresos de participantes ESPECIFICACIONES Informe Ejecutivo DNC Solicitud de Capacitación 1. Justificación brechas a cubrir 2. Presentación de datos costos 3. Análisis propuesta de plan. 4. Cruce de variables 5. Mejoras a obtener PROVEEDORES 1.- Las diversas áreas del organismo OPERARIOS DEL PROCESO Jefe de capacitación Auxiliar administrativo (3) POLÍTICAS Y REGLAS DE OPERACIÓN 28 1. Los cursos de Inducción forman parte de una evaluación y mejora permanente 2. Se atenderá como prioridad la capacitación técnica 3. La programación de los cursos de formación, atenderán a las cartas de sustitución FLUJO DEL PROCESO FECHA REALIZÓ AUTORIZÓ MAYO 2008 29 Asimismo, presentamos una descripción del contenido que debe observarse en cada uno de los rubros que integran el formato de la carta del proceso, con la finalidad de orientar a los responsables de su elaboración dentro de las dependencias y entidades. Rubro 1. Proceso 2. Revisión No./Fecha 3. Código 4. Dependencia o Entidad 5. Unidad Administrativa 6. Responsable del Proceso 7. Tipo de Proceso 8. Nombre del Proceso Actual 9. Nombre del Proceso Propuesto 10. Objetivo Instrucciones de llenado En este campo se indicará el nombre o denominación del proceso que se documenta, el cual deberá estar expresado en términos claros y afín con el sustento legal. Deberá señalarse el número de la última revisión a que fue sujeto el proceso correspondiente, y el día, mes y año en que se realizó, a efecto de llevar el control de cambios o correcciones de dicho proceso. Es el número de control interno generado por las dependencias y entidades para identificar sus manuales, procesos y procedimientos, mismo que deberá conservar un orden numérico consecutivo. En este rubro deberá expresarse el nombre o denominación de la dependencia o entidad a quien corresponde el proceso en cuestión. Indicar el nombre del área en la que interviene en la ejecución o desarrollo del proceso de que se trate. En este campo se indicará el nombre de la persona(s), que está(n) directamente relacionada(s) con el desarrollo, gestión y mejora continua del proceso. En este apartado deberá señalarse si el proceso es sustantivo o de apoyo. Deberá consignarse el nombre o denominación del proceso existente en la dependencia o entidad. Deberá consignarse el nombre o denominación del proceso sugerido o planteado por la dependencia o entidad. Deberá contener una explicación clara del propósito que se pretende cumplir con el proceso, misma que precisa ser coincidente con los objetivos de la dependencia o entidad. 30 11. Alcance 12. Sustento Legal 13.Límites: Inicia/Termina Tiempo Promedio 14. Entradas-Salidas 15. Clientes 16. Indicadores 17. Especificaciones 18. Proveedores 19. Operarios del Proceso 20. Políticas y Reglas de Operación En este rubro deberá proporcionarse una explicación breve de lo que abarca el proceso, es decir, su ámbito de aplicación (usuarios y actividades). Este apartado deberá contener una relación de títulos de los principales ordenamientos jurídicos de los cuales derivan las atribuciones de la dependencia o entidad respecto del proceso en cuestión. Las disposiciones jurídicas se expresarán en orden jerárquico (Constitución, Tratados, Leyes, Reglamentos, Decretos, Acuerdos, otros). Deberá contener en cada uno de los campos respectivos: Inicia. Se indicará la primera actividad del proceso. Termina. Se señalará la última actividad del proceso, a través de la cual finaliza el mismo. Tiempo Promedio. Debe indicarse la duración aproximada del desarrollo de las actividades del proceso (minutos, horas, días, meses). Deberá contener en cada uno de los campos respectivos: Entradas. Indicará los insumos o medios requeridos para la ejecución del proceso. Salidas. Señalará los productos (bien o servicio), resultantes del proceso. En este rubro deberá indicarse la persona, entidad o proceso, que recibe y utiliza el producto, bien o servicio, es decir, el destinatario del proceso. En este campo se deberán referir los instrumentos o medidas de resultados, que permitan evaluar de forma objetiva el desempeño del proceso. Señalará los requerimientos de tiempo y forma de carácter especial que deberá revestir algún documento, entrada o insumo para el proceso. Indicará las personas, entidad o proceso que suministra las entradas o insumos para ser procesados. Se deberán describir los puestos que intervienen en la ejecución del proceso, así como el número de personas de cada uno. Expresará los criterios y lineamientos, tanto generales como específicos, dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso respectivo. 31 21. Anexos 22. Fecha 23. Realizó 24. Autorizó III.6 Se integrarán con formatos, solicitudes o guías adicionales que se ofrezcan al usuario para realizar su trámite, así como cualquier otro documento que exija la dependencia o entidad para el trámite correspondiente. Indicará el día, el mes y el año de elaboración. Deberá señalarse el nombre de la persona que elaboró la documentación del proceso. En este rubro deberá consignarse el nombre de la persona que tenga la facultad para autorizar el proceso en cuestión. Análisis y medición de procesos Esta técnica consiste en analizar los procesos y determinar el tipo de actividad que constituye cada uno de los pasos, distinguiendo aquellas que agregan valor de las que no lo agregan. El análisis permite observar las áreas de oportunidad que se deben atender de los procesos, es una fase que permite observar con objetividad el desempeño del proceso. Dicha técnica se establece a través de mesas de trabajo, a cargo de un coordinador, cuyas responsabilidades son: Definir el objetivo y metodología a seguir. Promover la participación de TODOS los integrantes del grupo de trabajo. Promover el respeto y cordialidad al interior del equipo de trabajo. Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas. Organizar la información/ideas de los participantes, ordenarlas y explicitarlas (en forma escrita) para su revisión y consenso por parte del equipo de trabajo, y para facilitar la generación o creación de nuevas ideas. Así pues, aplicaremos el método de reingeniería de procesos (Jerry Harbour) Sin datos, sólo eres alguien más con una opinión. Proverbio chino 32 Lo que no se puede medir, no se puede mejorar ni tampoco controlar James Harrington Un análisis de proceso describe los diferentes pasos que se asocian a un proceso en particular, identificando aquellos que le agregan valor (trabajo), y aquellos que no lo hacen (desperdicio). 13 El trabajo se refiere a una actividad que desplaza un proceso hacia adelante o le añade valor en forma directa para elaborar un producto, concluir una tarea o proporcionar un trámite o un servicio. El desperdicio en cambio, representa actividades que no agregan valor al proceso y sí proporcionan demoras, incluyen esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos. Es deseable aumentar el trabajo al máximo y disminuir el desperdicio, para optimizar los recursos de la organización. Otra opción es reducir actividades de operación pues también representan tiempo de ejecución. El desperdicio se manifiesta de diferentes maneras: como la repetición o la corrección de la actividad, demasiado movimiento del proceso pasando de un área a otras más, aunque sólo sea para una actividad mínima como un registro, muchos tiempos de espera o demoras, e inspecciones incesantes. Para determinar el desperdicio, basta con la respuesta negativa a la pregunta relacionada con considerar que si se elimina o reduce al mínimo una actividad en particular del proceso ¿Se afectará la calidad del trámite o servicio? ¿Se afectará la calidad en la atención al público?. En forma ideal, todos los procesos de trabajo deben tener sólo trabajo y cero desperdicios; sin embargo, de manera realista esto es difícil de alcanzar, por ello es preciso aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el desperdicio en el proceso. La eficiencia en el trabajo es una indicación de que dicho cometido se ha llevado a cabo. 13 Jerry L. Harbour. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Editorial PANORAMA. Pág.55 33 La eficiencia es la expresión matemática de la cantidad de trabajo frente al desperdicio en un proceso. La eficiencia del trabajo se expresa como: Trabajo ___________________________ Trabajo + Desperdicio X 100% A través del análisis de procesos es posible observar el flujo de trabajo, el orden de los pasos y datos cuantitativos como: Cuánto tiempo toma el proceso. Cuánto desperdicio contiene. Cuántas personas involucra. Cuánto cuesta. El propósito final de un análisis de procesos es: Elevar la calidad del proceso. Aumentar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. En conclusión el objeto de la simplificación, es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo, ya que esto eleva la eficiencia. Así pues, la simplificación y mejora del proceso puede provocar: Más trabajo en el mismo tiempo. La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo. Existen pasos básicos del proceso y a los procesos de servicio corresponden específicamente los que se enuncian en seguida: 34 Símbolo Paso Operación Avanza el proceso se mueve hacia adelante. Transporte Desplazamiento físico y traslados. Inspección Demora R Descripción Retrabajo o Reproceso Verificación, revisiones, e inspecciones para validaciones o control de calidad. Tiempos de espera, de reparaciones, horas/escritorio (pila de papeles). Se constituye por errores y repeticiones. Un auxiliar para realizar este método es la hoja de trabajo de análisis de procesos, para su aplicación es preciso: a). Registrar las actividades en orden secuencial o cronológico. b). Anotar el tiempo en que se efectúan, según al paso que corresponda. c). Manejar sólo una unidad de tiempo para todas las actividades, ya sean minutos, horas, días, meses, etc. d). Aplicar la fórmula de eficiencia. La metodología de análisis que se enuncia tiene su origen en la reingeniería de procesos, suele llamársele también el “método de los siete pasos”, abreviándose como MP. Este es un método sistemático y cuantificable que se basa en hechos, y consta de los pasos que se consignan, donde los primeros cuatro constituyen lo que es el análisis y los tres restantes se enfocan a la mejora de procesos: a. Definir los límites del proceso. b. Observar los pasos del proceso. Análisis c. Recolectar los datos relativos al proceso. d. Analizar los datos recolectados. 35 e. Identificar las áreas de mejora. Mejora f. Desarrollar mejoras. g. Implantar y vigilar las mejoras. a). Definir los límites del proceso Del inventario de procesos deberá elegirse el proceso candidato a mejora con su propósito claramente definido. Posteriormente, se determinan los límites del proceso, es decir, su inicio y fin, debiendo observar los insumos, los rendimientos, los proveedores, los clientes. Con esto se busca lograr una familiaridad generalizada del proceso. Cabe señalar que todos los procesos pueden ser candidatos de reingeniería, sin embargo, las recomendaciones para elegir un proceso idóneo se basan en: Buscar el que cuenta con una alta frecuencia de uso y de recurrencia de usuarios. Buscar el más grande, pues implica el reto de reducción, además de que suelen ser más costosos, requieren mucho tiempo o tienen serios problemas de calidad. Elegir el que proporciona mayores ingresos es decir, los más costosos para los usuarios, para así equilibrar el costo con el tiempo de respuesta, y que su mejora sea más simbólica para el usuario. Elegir procesos que presentan con frecuencia quejas o denuncias por su desempeño. También es necesario focalizar bien el propósito del análisis del proceso, para así elegir las medidas apropiadas. Por ejemplo si el propósito es mejorar la calidad, la medida útil podría ser el número de defectos de cada paso del proceso. b). Observar los pasos del proceso Consiste en identificar la secuencia, repetición y la frecuencia de cada uno de los pasos (transporte, inspección, demora, reproceso). Se pueden aplicar diversas técnicas de observación, como son la observación física, grabaciones, gráfica de barras, etc. 36 Durante este paso se debe: c). Identificar y registrar todos los pasos del proceso. Hacer una breve descripción de cada uno, explicando claramente los aspectos esenciales que caracterizan cada paso. Disponer todos los pasos en orden. Identificar cada paso de proceso por su tipo (operación, transporte, inspección, demora y retrabajo). Recolectar los datos relativos al proceso Identificar toda la información relativa al proceso: tiempo total, número de personas, distancias, cantidad de defectos o incidentes, medidas del proceso. Esto respalda objetivamente las conclusiones que se emitan. d). Analizar los datos recolectados Durante esta etapa se debe calcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso, una vez realizado esto y al contrastarse con la gráfica de barras, las áreas de oportunidad son evidentes. A continuación ejemplificamos un análisis de proceso: Nombre: Proceso de Capacitación # 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Actividad Presentar informe ejecutivo y solicitud de capacitación. Analizar información (DNC y solicitud). Elaborar reporte técnico. Analizar información. Autorizar capacitación. D.C. calendariza capacitación. Recibir fechas. PASOS Tiempo hora O 1. 1 5. 3. 8 1 8 4 .5 .5 .5 D 1 1 1 1 .5 3 .5 7 3 R 3 3 3 .5 37 III.7 Diagramas de Pareto El diagrama de Pareto es una herramienta de representación gráfica que identifica los problemas más importantes en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite establecer las prioridades de intervención. Es un tipo de distribución de frecuencias que se basa en el principio de Pareto, denominado regla 80/20, el cual indica que el 80% de los problemas son originados por un 20% de las causas. Este principio ayuda a separa los errores críticos que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos o triviales.14Sus etapas son: Decidir como clasificar los datos. Después de tener clara la cuestión a analizar, se debe elegir el método de clasificación de los datos que deben reunirse. Por ejemplo se pueden clasificar por el tipo de problema (por fase del proceso, por turno, por usuario, etc.) Determinar el tiempo de recolección de información. Puede ser en término de días, semanas o meses. Obtener los datos y ordenarlos. En esta fase de debe prepara la hoja de datos. Por ejemplo, si hemos decidido clasificar por tipo de problema y definimos un periodo de observación de cuatro semanas consecutivas. Esta hoja de datos podría ser como la de la siguiente figura. Tipo de Problema 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana Total Recepción demorada 15 25 17 12 69 Demora en firma 11 14 18 14 57 Turnos sin orden 15 10 8 10 43 Retrabajo formato 6 5 10 10 31 47 54 53 46 200 Total 14 Camisón Cesar, Cruz Sonia, González Tomás. Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Editorial Prentice Hall. 2007. Pag 1234 39 Elaborar una tabla que presente el orden de prioridades de las categorías, de la mayor a la menor. Número % % Acumulado Recepción demorada 69 34.5 34.5 Demora en firma 57 28.5 63.0 Turnos sin orden 43 21.5 84.5 Retrabajo formato 31 15.5 100 Total 200 100.0 Factor Construir la gráfica. Tomar los datos de la tabla y trazar barras que representen cada categoría. Trazar los porcentajes acumulados en la Gráfica de Pareto. Tomar el porcentaje de cada factor y poner un punto en la gráfica, ya sea en la barra o encima de ésta. Unir los puntos trazados, se cruzan las líneas de intersección en el 80%, se tendrá que atender a las causas que provocan estos problemas. 40 III.8 Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)15 Se utiliza para recoger de manera grafica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo o efecto. Los pasos de elaboración son: Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va a analizar, escribiéndolo bajo un recuadro en el lado derecho del papel. Identificar los factores o causas que originan el efecto, la enumeración de las causas debe ser lo más amplia y completa posible. Para clarificar las causas se puede identificar mediante las categorías de las cuatro “M” definidas por Ishikawa: o Mano de obra; o Materiales; o Maquinaria, y o Métodos. Aunque pueden ser cuales quiera que resulten apropiados. Estas categorías son los rótulos de las espinas. En esta fase es importante no criticar ninguna aportación realizada por el grupo. Representación del Diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir colocándolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza, algunas veces una misma causa puede ser colocada en más de una espina. Análisis de las relaciones causa efecto. En esta fase se examinan críticamente las causas, y se determinan las más probables, y entre ellas las más importantes de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden de prioridad a la hora de emprender acciones. A continuación, presentamos un diagrama de causa – efecto: 15 Colunga Dávika Carlos. Administración para la calidad. Editorial Panorama1995.pagina 89 41 III.9 Hojas de trabajo de selección de prioridades16 Es una herramienta muy útil cuando un equipo se enfrenta a diversas situaciones por resolver. Es una hoja de trabajo de selección de prioridades es otra forma que tiene el equipo de decidir las prioridades relativas de los temas que podrán abordar. Permite a los equipos llegar a un consenso en relación con la importancia de los problemas que enfrentan. 16 Koehler Jery W. Pankowiski. Mejora Continua en el Gobierno. Edito9rial Panorama2000. Pag. 137 42 Los pasos de elaboración son: a). Mediante una tormenta de ideas u otras técnicas, generar una lista de los problemas que pudiera abordar el equipo. b). El equipo necesita llegar a un consenso sobre los criterios de evaluación que podrían usarse en la hoja de trabajo. Entre los ejemplos de criterios podrían incluirse: ¿Existen los recursos para resolver os problemas? ¿Cuánto costara resolverlo? ¿La dirección estará abierta a la solución del problema? ¿Qué tan importante es el problema para los clientes? ¿Cuánto tiempo requerirá el estudio del problema? ¿Es posible medir los resultados de la mejora? c). Construir una retícula y anotar los criterios de medición en el eje vertical y los problemas potenciales en el horizontal. d). Los integrantes toman una copia del formato y clasifican de manera individual, cada problema de acuerdo con los criterios determinados por el equipo, una respuesta buena recibe 5 puntos y una mala 0 Veamos el siguiente ejemplo: Criterios ¿Disponibilidad de recursos? ¿Costos de corregir? ¿Apoyo de la Dirección? ¿Relevante para el cliente? ¿Plazo para corregir? 5 4 3 2 0 Muy alta Alta Regular Baja Inexistente Muy altos Altos Regular Bajos Nulos Muy alto Alto Regular Bajo Inexistente Muy alto Alto Regular Bajo Inexistente Inmediato hasta 15 días Corto 16 a 90 días Mediano 3a6 meses Moderado 6a9 meses Elevado Más de 10 meses 43 Hoja de trabajo Criterios ¿Disponibilidad de recursos? ¿Costos de corregir? ¿Apoyo de la Dirección? ¿Relevante para el cliente? ¿Tiempo para corregir? Total de puntos Recepción demorada Demora en firma Turnos sin orden Retrabajo formato 3 4 5 4 3 19 2 3 3 5 4 17 2 2 4 5 3 16 3 2 2 5 4 16 e). Cuando se totalizan todos los puntos el equipo elige para su atención el que tenga el total más elevado En el ejercicio anterior, los temas prioritarios serían Recepción demorada y Demora en firma. 44 CAPITULO IV. HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS IV.1 Diagrama de árbol Es una herramienta que se utiliza para descomponer temas en partes, proyectos en tareas y síntomas en cusas fundamentales. Es una herramienta de planificación que se usa para conocer todas las actividades o tareas que hay que realizar para alcanzar un determinado objetivo. Los pasos de elaboración son: a). Definir el objetivo a tratar. La definición debe ser clara, sencilla y concreta. En esta primera etapa se debe decidir qué tipo de análisis será llevado a cabo: “por qué”, “como” o “qué”. b). Generar todas las actividades, partes o causas relacionadas con el tema a tratar. En el caso de ejecución las situaciones del “como” se preguntan cómo se logrará el proyecto. c). Valorar todas las ideas y representarlo gráficamente. Las ideas aportadas deberán ser posibles de realizar o aplicar, aunque no se hayan realizado nunca, desechándose aquellas que son literalmente imposibles de llevar a cabo. La idea principal se coloca en un rectángulo en la parte izquierda de la página, posteriormente se va colocando hacia la derecha el resto de los recuadros y se conectan a través de flechas en el recuadro principal. Veamos un ejemplo: 45 IV.2. Mejora de procesos Esta fase está orientada a implementar mejoras en el proceso a través de la detección de áreas de mejora, desarrollo, implementación y vigilancia de mejoras. a). Identificar las áreas de mejora Esto se realiza observando los pasos que representan desperdicio, y que pueden tratarse de: Pasos de transporte redundante o innecesario que consumen tiempo. Pasos de demora e inspección. Todos los pasos de retrabajo. Diagramas ineficientes de proceso. Flujos de proceso ineficientes. Al buscar áreas a mejorar se deberán hacer preguntas como: ¿Cuál es el propósito o función de este paso? ¿Agrega este paso valor al proceso en forma directa? ¿Es posible eliminar este paso?, y si se elimina, ¿Cuál será el efecto en la calidad y confiabilidad del rendimiento? ¿Es posible combinar el paso con uno de operación? Después de responder a estas preguntas, se pueden identificar objetivos específicos de mejora y clasificarlos en orden de importancia. Es importante recordar que las prioridades de mejora se basan en datos cuantitativos, intuitivos. Veamos un ejemplo denominado: Rediseño del Proceso de Capacitación 46 # 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Actividad Presentar informe ejecutivo y solicitud Analizar información Autorizar capacitación Calendarizar capacitación y asignar clave Planear capacitación Integrar expediente Emitir constancias Clausurar curso TOTAL Tiempo Min. 60 60 60 30 90 60 60 60 480 O 60 30 30 30 30 90 60 60 60 420 30 D R 30 0 30 0 Eficiencia = 410/ 470 x100% = 87.2 % Eficiencia b). Desarrollo de mejoras En este paso se espera diseñar y desarrollar algunas ideas de mejora, conforme aplique al caso: Eliminar varios pasos del proceso, en especial los que no agregan valor. Reducir al mínimo el tiempo asociado con ciertos pasos. Reducir la complejidad del proceso al simplificar éste. Elegir un método alterno de transporte. Combinar varios pasos del proceso. Cambiar un proceso lineal a paralelo. Usar rutas alternas de proceso que se basan en decisiones. Cambiar la secuencia de pasos del proceso. Usar la tecnología para elevar la eficiencia o eficacia del proceso. Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso. 47 Cálculo de beneficios potenciales Beneficio Tiempo de proceso Pasos del proceso Eficiencia del proceso c). Antes 55 hrs. 14 18.24% Rediseño 7.8 hrs. 8 87.2% Implantar y vigilar mejoras Supone poner en marcha la mejora desarrollada y puede llevarse a cabo de tres formas: Una prueba piloto, para observar su adaptabilidad y determinar opciones de mejora para rediseño o bien la implantación definitiva (institucionalización). Un cambio completo, en donde de manera radical se aplica la mejora. Un cambio gradual, que consiste en una transición paulatina hacia la mejora. La forma a emplearse depende de varias circunstancias tales como el costo de la mejora, su complejidad y riesgo. Así, una prueba piloto se aplica cuando se enfrenta a un proceso complejo o de alta tecnología, un cambio completo es viable en mejoras sencillas y con poco riesgo de fracaso, un cambio gradual es recomendable una vez que se tiene visualizado un alto costo ante un posible fracaso de la mejora propuesta. Asimismo, al implantarse cualquier tipo de mejora debe proyectarse un seguimiento a la misma. d). Principios de la mejora de procesos Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Cada vez que sea posible, combinar pasos del proceso. Diseñar el proceso con rutas alternas. Recabar los datos en su origen. Usar la tecnología para mejorar el proceso. Dejar que los clientes ayuden en el proceso. 49 CAPITULO V. HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO La medición convierte la opinión subjetiva, en una evaluación numérica objetiva que es una base para la toma de decisiones adecuada y oportuna. V.1. Plan de Implementación Es un documento que debe contener las acciones a realizar para la ejecución de las acciones tendientes a la mejora de trámites y servicios, como se ve a continuación: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Nombre del proceso a simplificar Persona responsable Fecha de elaboración Indicador Inicial de Mejora del Proyecto Seleccionado Meta Tiempo para lograr la Meta (fechas) Actividades 1 PLANEACIÓN Responsable EJECUCIÓN Grado de avance observaciones Fecha 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VERIFICACIÓN cumplimiento 1 2 3 4 si si si si no no no no 5 si no 6 si no Acciones necesarias para el cumplimiento en tiempo del proyecto 50 7 8 9 10 si SI SI SI CIERRE DE PROYECTO no NO NO NO Conclusiones al cierre del proyecto: Fecha de cierre del proyecto V.2. Responsables de revisión: responsables de verificación: Gráfica de Gantt Una gráfica de Gantt es una forma de calendarizar tareas. Es esencialmente una gráfica en donde las barras representan la ejecución de cada tarea o actividad. Los pasos de elaboración son: Listar las actividades en columna. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo. Calcular el tiempo para cada actividad. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales. Reordenar cronológicamente. Ajustar tiempo o secuencia de actividades. La figura es un ejemplo de una gráfica de Gantt de dos dimensiones, donde el tiempo está indicado en la dimensión horizontal y en la dimensión vertical se encuentra una descripción de las actividades. ACTIVIDAD TIEMPO 1-5 Marzo 8-12 Marzo 15-19 Marzo 22-26 Marzo 5-9 Abril 12-16 Abril 19-24 Abril 26-30 Abril 1. Presentar los TyS de AIC 2. Elegir los procesos a analizar 3. Definir límites del proceso 4. Mapeo y medición del proceso 51 5. Análisis de datos 6. Identificar áreas de mejora 7. Desarrollo de mejoras 8. Elaboración de informe 9. Piloteo 10. retroalimentación 11. Institucionalizar simplificación 52 Bibliografía C. SELLTIZ, M. Jahoda y otros. Métodos de investigación en las relaciones sociales. 5ª edición. Edit. RIALP, Madrid. 1971 DAMELIO, Robert. Fundamentos de Mapeo de Procesos. Panorama Editorial. Cuarta reimpresión. México 2005. GÓMEZ Ceja, Guillermo. Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño. Editorial Mc Graw Hill. México 1977. HAMER Michael. CHAMPY James. Reingeniería. Grupo editorial Norma. Bogotá Colombia 1994. HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, Fernández Collado, Baptista Lucio. Metodología de la Investigación. 3ª edición. Editorial Mc Graw Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V. México, 2003. MACDONALD, John. Como Entender Reingeniería de Procesos. Panorama Editorial. Primera reimpresión México 1997. MANGANELLI, Raymond L KLEIN, Mark M. Cómo hacer Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Bogotá Colombia 1995. QUIROGA Leos, Gustavo. Organización y métodos en la Administración Pública. Editorial Trillas. México 2006. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Estudio de Sistemas y procedimientos administrativos. 3ª Edición. ECAFSA. 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