el fondo de maniobra y las necesidades operativas de fondos

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EL FONDO DE MANIOBRA Y LAS NECESIDADES
OPERATIVAS DE FONDOS
Las inversiones de una empresa están reflejadas en su activo. Una forma de clasificación
de las diferentes inversiones es en función del plazo en que se hacen líquidas. Así, se
distingue entre activo fijo, para aquellas inversiones con liquidez superior a un año, y
activo circulante, para inversiones con liquidez inmediata o inferior a un año.
Lo mismo ocurre con los fondos de los que dispone la empresa para hacer dichas
inversiones y que estarán reflejados en el pasivo. En este caso, una posible distinción del
pasivo es en función de la exigibilidad. Aquellos fondos que son exigibles a la empresa en
un plazo inferior a un año se considerarán pasivo circulante, y los de plazo superior, pasivo
fijo.
Un concepto verdaderamente relevante para la empresa es el de fondo de maniobra (FM).
El fondo de maniobra es la parte de los recursos permanentes que financian el activo
circulante de la empresa. Por definición, todo exceso de fondos a largo plazo sobre la
inversión a largo plazo de la empresa, debe estar destinada a financiar las inversiones a
corto plazo, esto es, el activo circulante.
PASIVO
ACTIVO
Activo
Circulante
Activo
Fijo
Pasivo
Circulante
Fondo de
Maniobra
Recursos
Permanentes
Una forma habitual de cálculo del fondo de maniobra es como la diferencia entre activo
circulante y pasivo circulante. Sin embargo, debe quedar claro que sólo es una forma de
cálculo y que el concepto de fondo de maniobra es el que se ha definido en el párrafo
anterior.
Para analizar la importancia del FM primero debemos detenernos en el ciclo operativo de
la empresa y en el concepto de necesidades operativas de fondos.
 EL CICLO OPERATIVO Y LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS
Por ciclo operativo se entiende el conjunto de las operaciones corrientes que realiza la
empresa para desarrollar su actividad.
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El proceso comienza cuando la empresa compra materias primas que pasan al almacén.
Posteriormente, éstas se incorporan al proceso productivo que puede durar otros días. Una
vez finalizado el proceso, el producto se suele almacenar hasta el momento de la venta.
Tras la venta es necesario cobrar. En definitiva, hay un número de días desde que la
empresa invierte una peseta con la compra de materias primas hasta que la recupera con
el cobro de la venta.
Evidentemente, este periodo que sería necesario financiar está corregido porque, por
ejemplo, los proveedores de materias primas suelen conceder un aplazamiento en el pago,
de tal manera que financian a la empresa. Así, si el ciclo operativo de la empresa es de 62
días y los proveedores conceden un aplazamiento en el pago de 20 días, la empresa
debería financiar los 42 días de diferencia.
Almacén
4 días
Producción
12 días
Almacén
6 días
Cobro a Clientes
40 días
Compra M.P.
Pago a Proveedores
20 días
Venta
Y aún así no es radicalmente cierto. Hemos de pensar que el cobro a los clientes incluye
tanto los costes del proceso como el margen de beneficio para la empresa, conceptos
excluidos en el pago a proveedores.
Por supuesto, el ciclo operativo puede variar sustancialmente de una empresa a otra. No
sólo por la diferencia entre sectores (por ejemplo, la construcción naval tiene un ciclo
operativo muy superior al de un hipermercado), sino entre empresas de un mismo sector
que presenten diferentes estrategias operativas.
Con el ciclo operativo de la empresa podemos explicar otro concepto central: las
necesidades operativas de fondos.
Las NOF son la inversión neta en operaciones que tiene la empresa una vez deducida la
financiación espontánea que aportan las operaciones. Esto es, la empresa tienen una
inversión en existencias (materias primas, productos en curso y producto terminado) que a
menudo puede ser de carácter permanente por razones de seguridad o de muestras.
Además, las empresas invierten en clientes al conceder aplazamientos de pago. Pero
también las empresas obtienen una financiación de los proveedores que les permiten
financiarse.
La diferencia entre la inversión necesaria de las operaciones y la financiación de las
mismas que conceden espontáneamente los proveedores determina las NOF.
Así, éstas dependen de:
1) La eficiencia del proceso productivo. Cuanto más eficiente sea el proceso productivo
menos inversión. Si, por ejemplo, el proceso de producción se acorta en el tiempo y
además se disminuyen los productos defectuosos o se utiliza una menor cantidad de
materia prima por producto, la inversión disminuirá.
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2) La eficiencia en las ventas. Cuanto antes se vendan los productos fabricados, menos
inversión será necesaria. Los productos terminados en almacén suponen otra inversión
que realiza la empresa.
3) La eficiencia en el cobro. Una adecuada política de cobro puede permitir cobrar antes
las ventas. El aplazamiento en el cobro a los clientes también es una inversión de la
empresa.
4) El período de pago a los proveedores. Cuanto más tiempo tarde la empresa en pagar a
los proveedores, más financiación obtiene. Dependiendo del sector en el que opere la
empresa, el período de pago puede ser más o menos largo, modificándose la
financiación obtenida espontáneamente.
Por tanto, para un nivel determinado de ventas, hacer más eficiente el proceso
productivo, acortar los plazos de cobro a los clientes y diferir el pago a los proveedores,
supondrá una disminución de las NOF.
Sin embargo, las NOF dependen directamente del nivel de ventas de la empresa. Esta, al
aumentar las ventas, debe incrementar la producción, con un incremento de las
existencias. Asimismo, la cifra de clientes a quienes se financia aumenta, tanto por el
volumen como por la calidad crediticia, derivada de una expansión de las ventas y de un
menor control de los clientes. Junto a ello, se incrementa la financiación espontánea
concedida por los proveedores, provocada por unas mayores compras
Con todo, lo más frecuente es que las empresas tengan unas NOF positivas y que ante la
decisión de crecer y aumentar las ventas, también se incrementen.
Un ejemplo en sentido contrario lo suelen constituir las empresas de distribución.
Pensemos en un hipermercado. La mercancía que compra está pocos días en almacén y, en
algunos casos, puede pasar directamente a la superficie de venta. En los lineales el
producto quizá esté dos o tres días y además la venta se cobra al contado. Esta claro que
el ciclo operativo es muy corto. Pero además, el pago a proveedores se difiere en el
tiempo 60, 90 o 120 días. Todo ello supone tener unas NOF negativas que permiten
cuantiosas inversiones financieras. En este tipo de empresas, cuanto más crecen las ventas
más negativas se hacen las NOF.
 LAS NECESIDADES OPER ATIVAS DE FONDOS Y E L FONDO DE
MANIOBRA. LA DECISIÓ N SOBRE LA LIQUIDEZ.
Una vez explicado el concepto de NOF de una empresa, podemos relacionarlo con el FM.
En sí mismo, las NOF son un concepto de activo al constituir las inversiones que son
necesarias para la operativa de la empresa. Por el contrario, el FM es un concepto de
pasivo, como el exceso de los fondos a largo sobre la inversión a largo.
Dicho exceso de fondos que constituyen el FM no tiene porque coincidir con las NOF, de
hecho sería una mera coincidencia. El FM se puede relacionar con las NOF a través de la
siguiente identidad:
FM = NOF + RECURSOS LIQUIDOS
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Si el FM es superior a las NOF, entonces, el exceso de fondos a largo plazo sobre la
inversión a largo plazo, es suficiente para cubrir las necesidades de fondos operativas. En
tal caso, habrá un excedente de tesorería que aparecerá en el activo, bien como tesorería
pura o bien como inversiones financieras.
Si el FM es inferior a las NOF, entonces, habrá un déficit de financiación que la empresa
deberá cubrir con recursos negociados. Si los recursos que se negocian son a largo plazo
(ampliación de capital, deuda a largo plazo), entonces aumenta el fondo de maniobra
hasta una situación como la descrita en el párrafo anterior. Sin embargo, no siempre se
cubre dicho déficit con recursos permanentes. A menudo, las empresas acuden a
instrumentos de financiación a corto plazo (descuento de letras, pólizas de crédito).
Caso 1. FM>NOF
Inversión en
operaciones
Financiación
de las operaciones
Excedentes
Tesorería
FM
NOF
Caso 2. FM<NOF
Inversión en
operaciones
Financiación
de las operaciones
Recursos
Negociados
NOF
FM
Lo más común es que mientras las NOF de una empresa pueden sufrir grandes variaciones,
el FM puede mantenerse estable. Es esa diferencia entre las NOF y el FM la que debe
coincidir con los recursos negociados.
El FM de una empresa será aquel que, dado un nivel de NOF determinado, proporcione un
adecuado nivel de liquidez. Así, en las NOF se puede identificar un nivel estable o
permanente, pensemos en el nivel mínimo de existencias o de clientes, en este sentido hay
inversiones del circulante que son tan permanentes como las de activo fijo. Parece lógico
pensar que dicho nivel de NOF sea financiado con recursos permanentes.
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Sin embargo, las NOF pueden ir variando por temporadas, por ejemplo en empresas
estacionales. En tal caso, las NOF se incrementan en períodos concretos de tiempo para
volver a descender posteriormente. Dichas necesidades operativas suelen cubrirse con
recursos negociados a corto plazo, ya que las NOF no son de carácter permanente.
Vemos pues que hay una relación estrecha entre el FM, las NOF y la política de liquidez de
la empresa. Esto lo podemos resumir en el siguiente cuadro:

FM>NOF entonces, excedente de liquidez.

FM<NOF entonces, déficit de liquidez.
Recursos a corto plazo
Recursos a largo plazo
 LAS NECESIDADES OPER ATIVAS DE FONDOS Y L A EFICIENCIA
OPERATIVA
Como hemos visto, las empresas tienen un ciclo operativo que requiere unas inversiones.
Las propias operaciones de la empresa pueden permitir financiar en parte dichas
inversiones (por ejemplo a través del aplazamiento en el pago de los proveedores), sin
embargo, lo más habitual es que las NOF sean positivas.
Como paso previo, todas las empresas deben analizar cuales son sus necesidades de fondos
derivadas del ciclo operativo. En las páginas anteriores ya se hacía referencia a las
variables que condicionaban el volumen de las necesidades de fondos operativas y que
sirven para medir la eficiencia operativa de una empresa. Así, los plazos de cobro de los
clientes, los plazos de pago a los proveedores o el período que los stocks permanecen en la
empresa son algunas de ellas.
Para cada empresa estas variables deberían tomar un determinado valor y cualquier
desviación sobre el valor que se considera óptimo debería ser analizado. Para ello es
importante involucrar a los diferentes responsables operativos en las consecuencias
financieras que tienen determinadas decisiones. Por ejemplo, el director de ventas puede
estar incentivado a alargar el plazo de cobro a los clientes con el fin de aumentar las
ventas. Sin embargo, además de conocer que, por ejemplo, el plazo de cobro a los clientes
ha aumentado, en término medio, seis días, debería conocer el volumen de inversión que
eso supone para la empresa. (No es lo mismo decir que el plazo de pago se ha alargado en
seis días, que la inversión en clientes ha aumentado en 10 millones) Lo mismo se puede
argumentar para un director de compras que adquiere una cantidad masiva de materias
primas para evitar una posible rotura de stocks. En definitiva, todos los responsables de las
direcciones operativas de la empresa deberían conocer, no sólo las implicaciones que sus
decisiones tienen sobre la cuenta de resultados, sino también sobre el balance.
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De hecho, a través de mecanismos indirectos (alargamiento del plazo de cobro a clientes,
aumento de los días de stocks en la empresa), las empresas invierten sumas importantes de
dinero que es necesario financiar. Es curioso comprobar como las empresas tienen unos
mecanismos formalizados para aprobar inversiones que afectan al largo plazo de la
empresa y, sin embargo, decisiones del día a día que pueden provocar cuantiosas
inversiones, son tomadas sin la misma rigurosidad.
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