determinantes para medir la intensidad de la competencia

MISCELÁNEA EMPRESARIAL
FO-ME-06-09
DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
ELISEU SANTANDREU
Colaborador de AEBALL/UPMBALL
Los cinco factores competitivos son: a) barreras de entrada; b) presión de los productos
sustitutorios; c) poder de negociación de compradores; d) poder de negociación de los
suministradores y e) grado de rivalidad entre los competidores actuales, que se pasan a
detallar.
A) Barreras de entrada
Quienes pretenden entrar en un sector aportan nueva capacidad, deseo de conseguir participar
de mercado y, a menudo, recursos financieros importantes.
La amenaza de entrada en un sector económico depende de las barreras de entrada que están
presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que puede esperar la empresa
entrante.
Las fuentes fundamentales de las barreras de entrada son:
a) Economías de escala. Son aquellas que se dan en niveles de producción elevados, en
los que, un aumento de producción y simultáneo y en la misma producción produce un
incremento proporcionalmente mayor en los outputs (salidas). Estas variaciones
generan una disminución de costes unitarios, por cuanto los inputs disminuyen para el
total de la producción. Si los costes de los factores son de carácter fijo supone una
reducción por el efecto de las economías de escala. Las economías de escala son las
barreras de entrada naturales más frecuentes.
b) Diferenciación de productos. Supone que las empresas establecidas disponen de
identificación de marca y lealtad de clientes procedentes de campañas anteriores de
publicidad, servicio al cliente y diferenciación con respecto a la competencia. La
diferenciación crea una barrera de entrada, en la medida que fuerza a los entrantes a
gastar fuertes sumas de dinero para superar esas lealtades de los clientes, incurriendo
con frecuencia en pérdidas durante un tiempo considerable. La diferenciación es,
quizás, la barrera de entrada más importante en sectores como el de cuidados infantiles,
cosméticos, bancos de inversión o sector cervecero, al cual se une las economías de
escala que se ha definido en el punto anterior.
c) Requisitos de capital. La necesidad de invertir recursos financieros elevados para
competir, también supone una barrera de entrada importante. Amén de las necesidades
en infraestructuras, deben calcularse las necesidades en capital circulante, así como la
posibilidad de soportar pérdidas iniciales.
d) Acceso a los canales de distribución. En la medida en que los canales históricos de
distribución han sido utilizados explotados anteriormente por las empresas ya
instaladas, la nueva empresa debe persuadir a los mismos para que acepten sus
productos a través de políticas de precio, publicidad cooperativa y otros medios que
reduzcan los actuales costes. Cuanto más limitados sean los canales de distribución de
un determinado producto y, más vinculados estén a los competidores existentes, más
difícil resultará la entrada al sector. Los competidores existentes pueden tener lazos con
canales basados en antiguas y profundas relaciones, servicio de alta calidad e incluso
relaciones de exclusividad. En muchas ocasiones, esta barrera es tan alta que, para
superarla, la empresa pretendiente a entrar debe crear canales propios.
e) Política del Gobierno. La mayor fuente de barreras de entrada corresponde a las
políticas estatales. Los Gobiernos pueden limitar, e incluso cerrar, la entrada de
productos en los sectores regulados. Los estándares de verificación del producto,
frecuentes en sectores como el de la alimentación y otros productos relacionados con la
salud o medio ambiental, pueden imponer retrasos sustanciales para entrar en un
sector. La política gubernamental en este ámbito puede tener beneficios sociales
directos, pero a menudo consecuencias para le entrada en un sector que no son
reconocidas.
Barreras de salida
Las barreras de salida suponen factores económicos estratégicos y emocionales que hacen
que las empresas compitan en los negocios aunque el beneficio sea escaso, incluso negativo,
si se compara con la inversión. Las principales barreras de salida son, según Porter:
a) los activos altamente especializados para un negocio particular o la localización tienen
pequeños valores residuales.
b) acuerdos laborales, costes de reestablecimiento, suministro de piezas de repuesto, etc.
c) interrelaciones entre las unidades de negocio de la empresa en términos de imagen,
capacidad comercial, acceso a mercados financieros, instalaciones participadas o
compartidas, son causas suficientes para que la empresa conceda una importancia
estratégica a permanecer en el mercado.
d) resistencia de la Dirección de la empresa a tomar decisiones de salida económicamente
justificadas, debido a la lealtad a los empleados, temor por su futuro, orgullo personal,
etc.
Relación entre las barreras de entrada y barreras de salida
Aunque las barreras de salida y las de entrada son conceptualmente distintas, su combinación
supone un aspecto importante para el análisis de un sector. A menudo se comportan
conjuntamente. La presencia de economías de escala sustanciales en la producción, por
ejemplo, suele demandar activos especializados, de la misma manera que sucede con la
tecnología propia.
En la siguiente matriz se pueden ver cuatro combinaciones relacionadas entre las barreras de
entradas y salidas:
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
E
R
A
S
CARACTERISTICAS
BAJAS
BAJAS
RETORNOS
BAJOS
D
E
E
N
T
R
A
D
A
EL MEJOR
ALTAS
CASO
ALTAS
EL PEOR
ESCENARIO
RETORNOS ALTOS
PERO
ARRIESGADOS
Desde el punto de vista económico, el mejor escenario se da, cuando se da cuando las
barreras de entrada son altas y las barreras de salida, bajas. En este caso, la entrada puede
ser difícil y costosa, obligando a los competidores con poco éxito abandonarán el sector.
Cuando ambas barreras son altas, el beneficio potencial es alto, aunque va acompañado de la
asunción de un mayor riesgo.
El peor caso se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas. Aquí la
entrada es fácil y atractiva como resultado de las mejoras en las condiciones económicas o de
otros acontecimientos temporales, aunque la empresa afectada se reafirma en el sector, con
relativa rapidez aunque la rentabilidad será crónicamente baja.
Curva de experiencia
A mediados de los años setenta del siglo pasado, un grupo de trabajo de la Boston Consulting
Group (BCG) desarrolló una idea basada en una experiencia: experimentado con un fabricante
líder de semiconductores, los asesores descubrieron que el coste de fabricación de la unidad
de la compañía disminuía un 25% aproximadamente, cada vez que se doblaba el volumen
producido.
A esa relación la denominaron Curva de experiencia, sentando el criterio de que «los costes
suelen disminuir entre un 20% y un 30% en términos reales, cuanto mayor es la experiencia
acumulada. En estos casos, la reducción es rápida si el crecimiento es rápido, y lenta si el
crecimiento también es lento»
Aunque la existencia de la curva de experiencia se ha demostrado en muchas industrias, no
existe ninguna ley económica que pueda predecir su existencia y demostrar su bondad.
Sus implicaciones estratégicas llegaron a ser prácticamente devastadoras. Si los costes se
reducían con la experiencia y, ésta estaba íntimamente relacionada con la cuota de mercado,
el fabricante con mayor cuota tendría más ventajas de costes que sus competidores.
Con el paso del tiempo, los responsables de las empresas llegaron a considerar este concepto
un tanto impreciso para resultar útil a los planes empresariales específicos. Tras las
implicaciones estratégicas del principio general, no se conseguía más de beneficio.
En teoría, la Curva de experiencia debería perjudicar a las empresas de reciente implantación.
En la práctica, las nuevas empresas compiten con las antiguas, por lo que, en poco tiempo,
muchas de ellas llegan a adquirir importantes ventajas en sus mercados. A menudo, esto
ocurre porque encuentran fórmulas para evitar lo que podrían parecer los principios de la Curva
de Experiencia. Además de la experiencia obtenida directamente, también puede llegarse
indirectamente, informándose y dejándose ayudar por personas con experiencia en esta
materia.
La existencia de experiencia consiste en innovar. Toda la experiencia mundial en fabricar
televisores en blanco y negro no sirve absolutamente para nada si el cliente solo desea adquirir
un televisor en color.
La existencia de una curva de experiencia no garantiza una barrera de entrada. Otro requisito
crucial es que la experiencia sea algo propio por encima del alcance que suponga a los
competidores y aspirantes potenciales a través de: a) copiar; b) contratar a los mejores
empleados de la competencia; c) adquirir mejores instalaciones y tecnologías que sus
competidores.
B) Presión de los productos sustitutivos
En sentido amplio, las empresas compiten con otros sectores que producen productos
sustitutivos. Los sustitutivos limitan el potencial de un sector colocando un techo sobre los
precios que las empresas que componen el sector puedan fijar. Cuanto más atractiva sea la
relación precio-rentabilidad ofrecida por los sustitutivos, más fuerte será el afán de beneficios
en el sector.
La identificación de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la
misma función que el habitual que fabrica el sector. En ocasiones puede resultar una tarea
sutil, que conduce a actividades aparentemente alejadas del sector.
Los productos sustitutivos que merecen la mayor atención son: a) que estén sujetos a
tendencias que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto del sector o, b)
que son producidos por sectores que obtienen altos beneficios. En este último caso los
sustitutivos llegan rápidamente al mercado cuando aumenta la competencia en sus propios
sectores, provocando una reducción de precios o una mejora de rentabilidad.
C) Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten con las empresas de su sector, forzando los precios a la baja,
ofreciendo una calidad más alta o un mayor nivel de servicios. El poder de cada grupo de
compradores depende de la situación que ostente en el mercado y de la relativa importancia
del volumen de compras en su sector. Las características de los grupos compradores
poderosos son:
a) Compra de elevados volúmenes. Aquí los compradores son propensos a desplegar
los recursos necesarios para comprar a un precio favorable a sus intereses y
selectivamente.
b) Los productos que compran son estándar o poco diferenciados. Los compradores,
sabedores que pueden encontrar suministradores alternativos, “juegan” con sus
proveedores.
c) Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una fuerte amenaza de
integración, están en situación de exigir concesiones o condiciones muy ajustadas
para el vendedor.
d) Cuando la calidad de los productos afecta al producto, éstos son menos sensibles al
precio.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas,
con una adición importante. Los detallistas pueden ganar poder de decisiones de compra de
los consumidores. Igualmente, los mayoristas conseguirán ganarlo si pueden influir en las
decisiones de compra de los detallistas.
D) Poder negociador de los suministradores
Los suministradores pueden ejercer un poder de negociación sobre su sector elevando los
precios o rebajando la calidad de los productos o servicios ofrecidos. Los suministradores
poderosos pueden, por tanto, comprimir la rentabilidad de un sector incapaz de repercutir los
aumentos de coste en sus precios de oferta.
Las condiciones que hacen poderosos a los suministradores son, en su mayoría, las inversas
de las que lo hacen a los compradores poderosos. Un grupo suministrador es poderoso
cuando:
a) está dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector en que opera.
b) el poder de los suministradores, incluso los grandes y poderosos, puede controlarse si
compiten con productos sustitutivos.
c) cuando los suministradores venden a un número de sectores y un sector en particular no
presupone una cifra representativa de las ventas, los suministradores son mucho más
propensos a ejercer poder.
E) Grado de rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad se produce cuando uno o más competidores ven la oportunidad de mejorar su
posición. En muchos sectores, los movimientos competitivos por una empresa ejercen notables
efectos sobre sus competidores y así pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento. Las empresas son mutuamente dependientes.
Algunas formas de competencia, especialmente en cuanto a precios, son altamente inestables
y, muy probablemente, dejan al sector en peor situación desde un punto de vista de
rentabilidad. Las rebajas de precios son inmediatamente imitadas rápida y fácilmente por sus
rivales. Por otro lado, las batallas de publicidad pueden aumentar la demanda o elevar el nivel
de diferenciación de producto en el sector en beneficio de todas las empresas.
En ciertos sectores, la rivalidad intensa está relacionada con la presencia de un número de
factores estructurales en interacción:
a) cuando las empresas son numerosas, la posibilidad de camuflaje es grande y algunas
empresas creen que pueden hacer movimientos sin ser notados. Cuando el sector está
altamente concentrado o dominado por pocas empresas, hay poca incertidumbre acerca
del poder relativo y pueden imponer su disciplina.
b) los costes fijos elevados crean fuertes presiones a toda empresa al objeto de optimizar
su capacidad en el convencimiento de lograr una reducción de precios. La clave está en
los costes fijos relativos al valor añadido y no en la absoluta proporción de los costes
fijos, lo cual puede conducir a serias dificultades para alcanzar el punto muerto.
c) cuando el producto o servicio se percibe como un bien de consumo, la elección del
comprador se basa fundamentalmente en precio y servicio, lo cual produce fuertes
presiones para una competencia fuerte en precios y servicios.
d) los costes de cambio se producen al cambiar de marcas u otros atributos de los
productos actuales. Los costes de cambio pueden incluir aspectos como: adiestramiento
de los empleados; nuevo equipo auxiliar; coste de verificación de una nueva fuente;
necesidad de ayuda técnica para formar a los vendedores; rediseño de producto e
incluso incorporar un equipo específico de fuerza de ventas.
e) la rivalidad del sector llega a ser incluso mucho más volátil si un número de empresas
en un sector adopta posturas dominantes para conseguir el éxito dentro de un particular
sector. Por ejemplo, una empresa diversificada puede conceder gran importancia a
conseguir éxito en un sector particular con el fin de apoyar su estrategia corporativa
global.
RESUMEN:
El análisis de la competencia consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores, para
que, posteriormente, en base a dicho análisis, puedan tomarse decisiones o diseñar
estrategias que nos permitan competir adecuadamente con ellos. Los pasos necesarios para
realizar un óptimo análisis de la competencia son:
Determinar nuestras necesidades u objetivos de estudio
En primer lugar determinamos cuál es la necesidad, razón u objetivo del análisis de nuestros
competidores, qué es lo que queremos lograr con ello, por ejemplo, podemos querer analizar a
nuestros competidores para conocer sus puntos débiles, y así, poder sacar provecho de ellos,
o podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus principales estrategias, y
así, poder tomarlas como referencias para nuestro negocio.
Identificar la información que necesitamos.
Basándonos en nuestro objetivo de estudio, determinamos cuál será la información sobre
nuestra competencia. Por ejemplo, si nuestro objetivo es conocer sus puntos débiles, la
información a obtener podría ser la referente a sus procesos, logística, capacidad de
fabricación y de abastecimiento. Si nuestro objetivo es conocer sus principales estrategias, la
información a conseguir sería sobre sus productos o servicios, canales de distribución, medios
publicitarios, política de precios, puntos de venta, etc.
Determinar fuentes de información y técnicas o métodos para recolectarla
Determinamos de dónde obtendremos la información requerida, y qué métodos usaremos para
obtenerla, pudiendo optar por usar técnicas de observación o de seguimiento. Por ejemplo,
visitando sus instalaciones, adquirir sus productos para analizarlos a fondo, o, realizar
encuestas, interrogando a personas que hayan probado sus productos o servicios, que hayan
visitado sus locales, o que hayan trabajado en ellos.
Tomar decisiones y diseñar estrategias
Por último, en base a nuestro análisis y a sus conclusiones, debemos pasar a tomar decisiones
y a diseñar estrategias. Si hemos descubierto que uno de los puntos débiles de nuestra
competencia son sus altos costes podemos optar por bajar nuestros precios, y ganarles cuota
de mercado. Si hemos descubierto que su estrategia de publicidad en Internet es la que
mayores beneficios les está dando, podemos optar por tomar como referencia dicha estrategia
y adaptarla a nuestro negocio.
Hospitalet, diciembre 2009