Variación, Gerencia y el Dr. W. E. Deming

VARIACIÓN,
GERENCIA, Y EL
DR. W. EDWARDS DEMING
Por: Brian L. Joiner y Marie A. Gaudard.
JOINER ASSOCIATES INC.
Quality Progress, Diciembre de 1990.
Compilación, desarrollo y traducción libre:
Rogelio Carrillo Penso
VARIACIÓN, GERENCIA, Y EL DR. W. EDWARDS DEMING
por: Brian Joiner y Marie Gaudard
Roberto y Karina se estaban preparando para su reunión mensual. Roberto,
Vicepresidente de Ventas no estaba demasiado contento. Las ventas habían
bajado de nuevo en el mes y tendría que confrontar a Karina, una Jefe de
Ventas regional. En realidad pensaba que en medio de todo, Karina había
hecho un buen trabajo, pero el hecho que de vez en cuando tuviera que
sacudirla lo frustraba; pero un regaño a Karina por lo general mejoraba las
ventas, al menos por uno o dos meses.
No era que Karina estuviera demasiado entusiasmada. Aunque ella podía
aludir a mil razones del por qué de la baja en ventas, eran las mismas razones
que ella había usado una y otra vez y volvería a usar: ausentismo, rotación de
la fuerza de ventas, poco entrenamiento, pocas promociones, y una cantidad de
otros factores fuera de su control. Inclusive en esos meses donde se la habían
acreditado ventas superiores al promedio, ella también había estado nerviosa
en las reuniones mensuales porque nunca podía saber con seguridad cómo
había podido mejorar las ventas.
Pag. 2
Gerenciar no es solo
tomar decisiones, sino
comprender porqué las
tomamos, y entender
cómo ellas afectan el
Sistema. No es limitarse
a esperar resultados
sino implementar
acciones para lograr
resultados. Para ser
efectiva, la acción
gerencial debe hacerse
en el sitio apropiado y
en el momento
oportuno.
Rogelio Carrillo Penso
En la reunión, Roberto le pidió a Karina que le explicara las razones de la
más reciente caída en las ventas. Karina le dio sus razones y Roberto hizo como
si las entendiera. Se sentía obligado a resaltar que el trabajo de Karina era
mantener un nivel acordado de ventas. Ambos sentían que esta reunión era
necesaria, pero también sentían que no habían resuelto nada y que lo mismo
volvería a pasar en los próximos meses.
¿Qué estaban haciendo mal estos gerentes?, o más bien, ¿Qué pudieran
estar haciendo mejor? Ambos estaban actuando en defensa de los intereses de
la empresa. Ambos eran ejecutivos competentes que habían escalado
posiciones gracias a su trabajo y competencia. A Roberto no le gustaba regañar
a la gente, e Karina se sentía insegura cada vez que tenía que explicar
inesperadas subidas o bajadas en ventas. Comprender la Teoría de la
Variación permite a los gerentes reconocer, interpretar, y reaccionar
apropiadamente a las variaciones en la data, la temperatura, las cifras, y hasta
del desempeño de la gente.
El conocimiento de la Teoría de la Variación es una de las herramientas más
poderosas que una empresa puede desarrollar en la búsqueda de la calidad.
Puede mejorar la efectividad de la gerencia y crear oportunidades para el
mejoramiento continuo. Ella forma parte de las fundaciones de la Filosofía
Gerencial del Deming; cada uno de sus 14 puntos se basa, en parte, en el
deseo de reducir la variación.
Desde el punto de vista
de Deming, lo primero
es aceptar que la
variación forma parte
de todo.
Comprender la
Variación permite a la
gerencia reconocer,
interpretar y reaccionar
adecuadamente.
Algunos Aspectos Básicos Acerca de la Variación
La variación no es un concepto nuevo. Los estadísticos y los científicos la
han estudiado por décadas. Lo que es nuevo es la relevancia que la existencia
de la variación y de la forma cómo ella afecta nuestro trabajo diario ha estado
tomando en años recientes. Hay siete (7) conceptos sobre la variación que todos
debemos conocer.
1.
Toda Variación es causada. Hay razones concretas del porqué su peso
fluctúa diariamente, del por qué las ventas suben, o del por qué María
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Pag. 3
trabaja mejor que Roberto.
2.
Hay cuatro causas principales de Variación.
Causas comunes son la multitud de factores que siempre están
presentes (ej. Las condiciones o los insumos del proceso) y que
contribuyen en diversa forma a cambios aparentemente aleatorios en
nuestros productos y en nuestras actividades día a día, semana a
semana, y mes tras mes. El efecto colectivo de todas las causas comunes
es lo que llamamos variación del sistema porque define el monto de la
variación inherente en el sistema.
Causas especiales son factores que esporádicamente inducen variación
adicional o superior la que ya existe en el sistema. Frecuentemente una
causa especial de variación aparece como un punto extremo o algún
patrón específico e identificable en la data que está siendo evaluada.
Causas especiales de variación son aquellas que podemos asignar a una
fuente bien identificada. (En contraste, es muy difícil si no imposible
enlazar una causa común de variación a una fuente específica).
Manipulación es aquella variación adicional causada por ajustes
innecesarios realizados en el intento de compensar una causa común de
variación.
Variación Estructural son los cambios regulares y sistémicos en las
salidas del proceso. Ejemplos típicos son los ciclos estacionales y las
tendencias de largo plazo.
3. Distinguir entre estos cuatro tipos de causas es crítico porque las
acciones gerenciales requeridas son significativamente diferentes para
cada una. Si no aprendemos a diferenciarlas, los gerentes jamás
podremos distinguir el verdadero mejoramiento de simples ajustes en el
proceso o de manipulación. En la práctica, la diferencia más importante
que tenemos que detectar es la diferencia entre causas comunes y
causas especiales de variación.
Variación del sistema es
el efecto colectivo de
todas las causas
comunes.
Causas especiales de
variación son aquellas
fácilmente
identificables.
Manipulación son
cambios bien
intencionados pero mal
fundamentados para
arreglar algo.
Las acciones
gerenciales son
significativamente
diferentes para tratar
cada caso.
4. La estrategia para las causas especiales es sencilla: Consiga data
oportuna e investigue cuando su análisis indica que una causa especial
estuvo presente. Descubra qué fue significativo o especial acerca de ese
punto. Trate de prevenir que lo indeseable siga sucediendo; y procure
que las buenas causas sigan pasando.
5. La estrategia para mejorar un sistema con causas comunes de
variación es más sutil. En una situación de causas comunes toda la
data es relevante, no sólo la más reciente o que salte a la vista. Si Ud.
tiene data de cada mes por los últimos dos años, tendrá que analizar
cada uno de esos 24 puntos (meses).
Cuando sólo tenemos causas comunes, el conocimiento profundo del
proceso o sistema que estamos tratando de mejorar es absolutamente
esencial. Este conocimiento proviene del uso de algunas herramientas
estadísticas sencillas tales como: ∂ Diagramas de flujo, • Diagramas de
causa y efecto (Ishikawa), ÷ Diagramas de efecto y causa (Ishikawa en
Negativo), ≠Análisis de estratificación (usado para medir data tal como el
tiempo de los ciclos del proceso), ≡ Gráficos de Pareto (usado para
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Mejorar un sistema
estable requiere
Conocimiento
Profundo.
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Pag. 4
organizar data tales como el número de incidentes).
Estas y otras herramientas nos pueden ayudar a identificar cambios
fundamentales en el sistema, pero las mejoras deben realizarse primero
en escala piloto para ver si se mejoran los resultados. El diseño
estadístico de experimentos también puede ser de utilidad para
identificar innovaciones en el sistema. [1,2]
6.
Cuando toda la variación en un sistema es debida a causas comunes el
resultado es un Sistema Estable y se dice que el sistema está en
Control Estadístico. El valor práctico de tener un sistema estable es que
las salidas del proceso son predecibles dentro de cierto rango o banda.
Por ejemplo: si un sistema estable de procesamiento de órdenes tramita
entre 30 y 60 órdenes diarias, será muy raro que baje de 30 o que
supere las 60 por día.
Un Sistema puede estar
estable pero en un nivel
indeseable de calidad.
Si alguna variación es debida a causas especiales, se dice que es un
Sistema Inestable en el sentido que no se sabe cuándo la próxima
causa especial va a afectarlo, por lo tanto, su rango de variación no
puede predecirse. Si el sistema de procesamiento de órdenes que
comentamos arriba fuese inestable y por lo tanto sujeto a causas
especiales de variación, su capacidad podría variar en forma repentina e
imprevista por debajo de 30 o subir de 60.
7.
El grado de variación presente en el sistema también puede ser
determinado realizando cálculos estadísticos sobre la data del proceso
de forma que se establezcan los límites de control. Los límites de
control determinan el rango de variación que podemos esperar del
proceso debido al efecto agregado de las causas comunes latentes en él.
Calcular estos límites permite a los gerentes predecir las salidas del
proceso con cierto grado de confiabilidad. [3,4,5]
“Gerencia es
Predicción”
W. E. Deming
Estos siete conceptos fundamentales proveen el marco para mejorar la
efectividad gerencial, como lo veremos en el próximo ejemplo.
El Pernicioso Reporte Periódico
Por lo general los gerentes preparan sus decisiones basados en data que les
es preparada diaria, semanal, o mensualmente por sus subordinados. Esta
data con frecuencia se vacía en forma de una tabla como la de la Figura 1.
Cuando preguntamos qué es lo que los gerentes buscan en estas tablas, la
mayoría de ellos responde: “Variaciones negativas significativas”. Al igual que
Roberto al inicio de este trabajo, se concentrarán en cifras indeseables y
preguntarán: “¿Qué pasó?” “¿Qué estamos haciendo al respecto?” o harán
comentarios como “Las pérdidas en manufactura han aumentado este mes. ¿Por
qué?” “¿Qué está haciendo Ud. al respecto?” “¿Por qué las ventas han bajado por
dos meses consecutivos?” “¿Qué está haciendo Ud. para revertir esta tendencia?”
“¿Cuál es la razón para que su proyecto superara el presupuesto en 10%?”
La Gerencia no
necesita más data
relevante, sino menos
data irrelevante.
Russell L. Ackoff
Si retrocedemos a la descripción de lo que debemos hacer en respuesta a
una causa especial de variación, ¿cuál de ellas se ajusta mejor a este tipo de
reacciones? La respuesta es la estrategia para causas especiales: Busque
explicación acerca de un punto específico e investigue cómo ese punto difiere
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del resto de la data que está siendo evaluada.
FIGURA 1 Presentación tradicional de cifras a la gerencia
Real
Pulpa de Madera
Desperdicio
Otras Mat. Primas
Mano de Obra
Reparaciones
Generación vapor
Energía
Empaque
Vestido
Suministros
Otros gastos
Molino
Depreciación
TOTAL
131.63
27.18
28.93
30.10
22.52
32.01
73.79
2.99
11.11
7.95
3.91
66.57
50.42
489.11
Real
Pulpa de Madera
Desperdicio
Otras Mat. Primas
Mano de Obra
Reparaciones
Generación vapor
Energía
Empaque
Vestido
Suministros
Otros gastos
Molino
Depreciación
TOTAL
133.96
29.84
27.67
28.54
23.92
36.67
67.97
3.20
11.21
9.23
3.62
63.14
48.12
487.09
Variaciones Período 12 - 1986
Plan
Mejor(peor)
Volume
n
132.29
0.66
33.61
6.43
30.74
1.81
26.14
(3.96)
(1.30)
24,34
1.82
(122)
35.37
3.36
(0.25)
70.9
(2.89)
(1.76)
2.90
(0.09)
10.18
(0.93)
(0.50)
8.37
0.42
(0.42)
4.33
0.42
(0.22)
67.67
1.10
(3.38)
48.55
(1.87)
(2.42)
502.39
13.28
(11.47)
Acumulado hasta hoy
Plan
Mejor(peor)
Volume
n
139.24
5.28
33.71
3.87
30.40
2.73
26.39
(2.15)
(0.61)
24.48
0.56
(0.58)
41.52
4.85
(0.14)
68.73
.76
(0.77)
2.89
(0.31)
10.41
(0.80)
(0.24)
8.64
(0.59)
(0.20)
4.33
0.71
(0.10)
66.06
2.92
(1.50)
48.84
0.72
(1.15)
505.64
18.55
(5.29)
Uso
Gasto
s
(1.98)
2.36
1.46
Precio
9.64
4.07
.35
(2.66)
3.04
0.82
(2.20)
2.79
1.07
(0.09)
(0.02)
(0.41)
0.05
Uso
0.84
0.84
4.48
.0.55
6.89
Gasto
s
1.91
1.41
0.68
17.81
Precio
3.37
2.46
2.05
(1.54)
1.14
1.96
2.45
3.03
0.92
(0.31)
0.97
(1.53)
6.88
(0.39)
0.81
4.42
1.87
6.31
10.65
¿Es esta la estrategia adecuada a seguir? Aunque es difícil afirmarlo sin
más información, la respuesta probablemente sea ¡No! Este tipo de tablas por
lo general no indica si una cifra indeseable proviene de una causa común o de
una causa especial de variación. Sin embargo, la experiencia enseña que una
vasta mayoría de cifras indeseables son causadas por causas comunes. El uso
inapropiado de esta data no solo limita la habilidad de la gerencia para tomar
acciones acertadas, sino que refuerza la tendencia natural de la gente a sobre
reaccionar: porque cuando Ud. recibe un informe, se siente obligado a utilizarlo.
La experiencia indica
que la vasta mayoría de
las cifras indeseables
provienen de Causas
Comunes, aquellas que
forman parte del
Sistema
No obstante las respuestas son características de la gerencia occidental:
trate todo como una causa especial. Esto nos lleva a la manipulación, lo que
aumenta la variación y empeora las cosas, no las mejora. Las consecuencias de
la manipulación sólo pueden ser comprendidas cuando el gerente conoce las
alternativas.
Una Forma Mejor
A la gerencia le irá mucho mejor si usa la Teoría de la Variación antes de
reaccionar ante las cifras. Para usar este conocimiento es necesario ver la data
de forma distinta. La Figura 2 muestra la data mensual de ventas para una
línea de producción. Esta forma de presentarla se diferencia de la Figura 1 en
dos formas importantes:
∂ La data se presenta en la forma como ocurrió en el
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tiempo, y
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Pag. 6
• el promedio de la misma y los límites de control están indicados en
el gráfico; la tabla se transforma en un gráfico de control estadístico. (Para
simplificar, se tomó un producto sin crecimiento interanual. Si hubiese habido
una tendencia en las ventas, digamos un crecimiento de 5% anual, esta
tendencia se usaría como línea central (línea promedio), y los límites de control
se dibujarían paralelos a esa línea de tendencia).
¿Cómo puede esta forma de presentar la data ayudar a la gerencia? Viendo
el gráfico se evidencia inmediatamente que todos los puntos caen dentro de los
límites de control superior (LCS) e inferior (LCI). Con un poco de
entrenamiento, un gerente también puede ver que no hay evidencia de causas
especiales, patrones, o tendencias en la data. En consecuencia, el gráfico
muestra que la variación en este sistema seguramente se debe a causas
comunes …nace de una multitud de factores presentes en el sistema, donde cada
uno contribuye en alguna forma sutil a la variación que evidenciamos cada mes.
FIGURA 2.
Ventas Mensuales (en $ 1.000)
150
CLS
120
90
Promedio
60
30
LCI
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
1988
1989
1990
En un sistema donde solo existen causas comunes de variación, preguntarle
a los vendedores la razón por la cual las ventas de un determinado mes son
más altas o más bajas que el mes anterior no va a rendir frutos; en otras
palabras, Ud. no va a sacarle mucho provecho a los recursos invertidos en
tratar de responder esa pregunta. Lo que es peor, investigar un punto en
particular tampoco va a darle respuestas claras y lo más seguro es que el
problema se vuelva a presentar.
Hay costos adicionales, aunque no tan obvios en los que incurrimos cuando
ignoramos o malinterpretamos la variación, incluyendo:
•
•
•
•
•
•
Desviamos la atención de problemas más presionantes que pudieran
atenderse en forma efectiva.
Introducimos más variación en el sistema.
Pérdida de productividad.
Pérdida de la moral.
Subordinados perdiendo confianza en su gerente.
Empleos y carreras puestos en riesgo.
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En un sistema sólo con
causas comunes de
variación, investigar
acerca de causas
especiales es un
desperdicio de recursos.
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VARIACIÓN, GERENCIA, Y EL DR. W. EDWARDS DEMING
Real
1.151.679
FIGURA 3.
REGION
DE
VENTAS 1
Variaciones
Negativas
-130.000
53.200
5.000
7.700
13.500
25.000
9.300
15.100
19.000
REGION
VENTAS 2
Perdida a IJK
Rancho Roma cerrado
Planta de Valencia cerrada
Perdimos ABC a XYZ Yeast
Culpa de Rafael
Pastelería Moderna
R. Rolls
Panaderos del Centro
Culpa de Belén
DE
Real
2.308.382
Variaciones
Negativas
-130.000
113.000
50.000
47.000
25.000
10.700
10.500
25.200
15.000
72.000
23.750
24.000
13.000
15.500
10.500
6.750
REGION
VENTAS 3
DE
Variaciones
Negativas
-17.000
8.750
8.500
Planta no opera más
Planta de NY cerrada
Planta mudada fuera del país
Nos la quitó IJK
No pidió en febrero
Ventas de Lady han bajado
Biedermann, cambio de
producción
Mercado de THN se ha caído
Ahora compra un mes sí, otro
no
Andrés, nueva planta atrasada
CBC, ensambla ahora en el
exterior
Royal OH, negocio le ha
bajado
Perdida a distribuidor de IJK
Frigoríficos, negocio le ha
bajado
Benji Bakerv, negocio le ha
bajado
M.N. Engliz, negocio le ha
bajado
por: Brian Joiner y Marie Gaudard
Presupuesto
1.466.907
Variaciones
Positivas
+6.000
6.400
6.550
Presupuesto
2.969.161
Variaciones
Positivas
ninguna
Buena venta de Maritza
Mejora el negocio de Biscuit
Boy
Mejoran ventas de Bayer
Variación
-660.079
Real
Presupuesto
Variación
3.917.826
3.730.686
Variaciones
Positivas
+6.000
+187.140
Oriente, Emival, negocio le ha
bajado
Omaira, lo perdió a IJK
5.000
8.000
Agreda, Chicago, perdido a
IJK
Occidente. Mercado ha bajado
121.000
9.240
AmBanco, mercado esta flojo
113.150
90.000
Qbanco, Línea paralizada
8.400
17.600
RESA, Detroit, perdido a IJK
Mi Fino, Detroit, nos lo quitó
IJK
MNO, Detroit, mercado caído
Amigo Siempre, perdido a IJK
H. Supply, mercado flojo.
7.000
6.000
5.000
Variación
-315.228
Compilación, traducción y desarrollo: Rogelio Carrillo Penso
9.000
33.750
150.000
10.000
10.000
7.200
84.200
Occidente, negocio ha
mejorado
Diamond, mercado tiene
repunte
Amigo. Se lo quitamos a
IJK
Acarigua. Se lo quitamos
a IJK
Astor. Cambió línea de
producción
ABCO, se lo quitamos a
IJK
CBC se lo robamos a IJK
Royal, mercado ha
mejorado
GoodCo. Empresa nueva
CBI, recuperado de IJK
CBC, Elkhardt, robado a
IJK
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Pag. 7
VARIACIÓN, GERENCIA, Y EL DR. W. EDWARDS DEMING
6.850
12.500
7.500
23.500
19.100
por: Brian Joiner y Marie Gaudard
Raquel,Cua, mercado flojo
10.500
Virginia, lo perdió a IJK
17.500
AUTOPARNA no nos compra
en Canadá
Pastelería Jonás. Negocio
lento
Omaira, media venta es de
IJK
8.490
24.000
Pag. 8
Tamanaco, se mudo a
Barquisimeto.
Tomás está vendiendo
mejor
La Yaya, Oferta de Pan en
febrero
Royal, Le quitamos el
cliente a Omaira
Profundizando en la Manipulación
A pesar del costo de estas decisiones inapropiadas, la mayoría de los
gerentes tienden a tratar todas las cosas como causas especiales. Podemos ver
un buen ejemplo en la tabla anterior Figura 3.
En ella, el gerente comparó las cantidades de producto que él predijo iban a
venderse en un mes determinado contra las que realmente se vendieron. Como
se puede ver, él pudo explicar casi cada libra de diferencia entre los dos
números. Su reacción ante los resultados sería probablemente castigar a sus
vendedores por perder terreno ante sus competidores. La razón implícita para
su reacción sería la existencia de causas especiales que su gente habría podido
detectar y eliminar. En la forma como la data está presentada, es imposible
saber cual de esas cifras pudiera significar la presencia de causas especiales.
Los hechos eran correctos, pero su uso (castigar a la gente) tuvo solo
resultados marginales.
Quien es bueno con el
martillo tiende a pensar
que todo es un clavo.
Abraham Maslow
Otra práctica muy común en los gerentes es concentrarse solamente en la
data más reciente, aunque la comparen con la de años anteriores. La Figura 4
(que usa la misma información que la Figura 2) muestra la data mensual más
reciente (marcada con un “ λ”) y las cifras resultantes de los mismos cálculos el
año anterior (marcados con una “x”).
FIGURA 4 Comparaciones Anuales
150
120
90
60
x
30
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
1988
1989
1990
Compare este gráfico con la tabla completa en la Figura 3 ¿Cuál es más
aprovechable? ¿Cuál pone al gerente en mejor posición para planificar, predecir,
o mejorar?
De nuevo aparece la pregunta: ¿Son estos enfoques los apropiados?, y la
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respuesta es, de nuevo, ¡No! La Figura 3 es un ejemplo típico de como ignorar
las causas comunes de variación. Al igual que las causas que produjeron la data
en la Figura 2, la data que produjo la Figura 3 probablemente sea la misma
para los mismos meses. Tratar de explicar las razones exactas para la subida o
bajada de un punto en especial probablemente lo inducirá a encontrar causas
falsas que llevarán a soluciones igualmente falsas. Tiempo, energía y dinero se
desperdiciarán tratando de curar la enfermedad incorrecta, empeorando la
situación en lugar de mejorarla …una definición típica de manipulación.
La Figura 4 muestra que los gerentes enfrentan serias limitaciones si no
pueden ver toda la data desplegada en un gráfico de control. Pueden tomar
decisiones mucho más sólidas y que lleven al mejoramiento continuo si vacían la
data en gráficos de control y utilizan la teoría estadística para interpretar lo que
ven.
Pag. 9
Encontrar falsas
causas llevarán a
falsas soluciones.
El verdadero
mejoramiento no
puede realizarse hasta
que acabamos con la
manipulación.
Deming siempre dijo que el uso de los gráficos de control debería comenzar
por arriba, no en los puestos de trabajo; lo que facilitaría los esfuerzos de
mejoramiento, particularmente en los primeros años de un proceso de
mejoramiento de la calidad, ayudándolos a reducir su tendencia a manipular. El
verdadero mejoramiento no puede realizarse hasta que acabamos con la
manipulación.
La Acción Gerencial Apropiada
Tablas como la Figura 2 proveen la forma más rápida y segura de
determinar la reacción adecuada a la variación. Ellas permiten a los gerentes
distinguir rápidamente entre las causas comunes y las causas especiales de
variación. Esos gráficos también ayudan a la gerencia a predecir la capacidad
del sistema. Como vemos en la Figura 2, es evidente que a menos que algo
cambie en el sistema, las ventas mensuales de este producto siempre estarán
entre $ 10.000 y $ 130.000.
Capacidad del Sistema
es lo que el sistema está
en actualmente en
condiciones de dar.
¿Que recursos tienen los gerentes contra las causas comunes de variación?
Si el gerente no está satisfecho con la amplitud (rango) de variación, él o ella
tendrán que mejorar el sistema como un todo, usando métodos estadísticos
elementales.
Aquí es cuando la data en la Figura 3 es útil. Con dicha data, Ud. puede
lograr progresos considerables implementando una estrategia para causas
comunes de variación. Por ejemplo, Ud. puede agrupar las ganancias y
pérdidas en una serie de meses, no limitarse a destacar un mes en particular o
el mes que no le gusta. Ud. puede tratar de detectar patrones, puede
estratificar la data por categorías: ¿Cuanta venta estamos perdiendo a cada
competidor? ¿Cuanta atribuible a plantas que han cerrado? ¿Cuanta a otros
factores? ¿Cuando por región o zona de ventas? Ud. Pudiera inclusive graficar
la data para cada competidor en gráficos separados para ver si a lo largo del
tiempo, han habido causas especiales en algún competidor determinado y que
hasta ahora haya estado disfrazada cuando evaluábamos la data para toda la
competencia en conjunto. Esta táctica pudiera sacar a relucir que un
competidor está usando nuevas promociones o introduciendo nuevos productos
que están afectando al mercado. Ud. puede buscar diversas formas de
estratificar o desagregar data.
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Analice la data en
formas distintas y
contextos diferentes.
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Si la data evidencia la aparición de una causa especial, averigüe qué es tan
singular acerca de ese mes específico, y entonces actúe para evitar problemas
futuros. Dejar de reaccionar ante una situación que indica una causa especial
resulta inadecuado y costoso.
Muchos gerentes comentan que ellos están usando la estrategia de causas
comunes y causas especiales. Eso es excelente, pero solo nos llevará a un
rápido y continuo mejoramiento
∂ si se
siempre está en la estrategia adecuada,
hace en forma sistemática,
÷
• si el foco
Esta estrategia es útil
solamente si se usa en
forma sistemática.
si el gerente actúa a las cifras más
recientes sólo cuando hay evidencia de una causa especial, y
≠
si los
empleados no están perdiendo su tiempo tratando de explicar por qué las cifras
de cada mes van hacia arriba o hacia abajo. Un artículo por Thomas Nolan y
Lloyd Provost brinda información más profunda con relación a las causas
especiales y comunes de variación [6]. A través de numerosos ejemplos los
autores demuestran el valor de las acciones apropiadas a causas comunes y
especiales de variación.
La necesidad de actuar apropiadamente a la variación parece ser
relativamente fácil de aceptar por la gerencia cuando hablamos de producción
y de procesos. ¿Pero qué pasa cuando el conocimiento de la variación se aplica
a algo mucho más cercano a nosotros: La evaluación del desempeño de los
empleados?
La Variación y la Gente. “La Mitad Bajo el Promedio”
Las estrategias gerenciales actuales muestran una lamentable falta de
conocimiento de matemática elemental y de la variación. Los gerentes son
enseñados a recompensar a los empleados ubicados por encima del promedio
del grupo, a trabajar con los que están por debajo del promedio, y a penalizar
los que están en los niveles inferiores.
Un promedio no es sino un número calculado de la data. Por la forma como
se calcula, la mitad de la gente en un grupo se desempeñara “por encima del
promedio” y la otra mitad “por debajo del promedio”, sin importar cuan
inteligentes o talentosos sean. Aún si Ud. pudiera mejorar el desempeño de
aquellos “por debajo del promedio”, en el momento que recoja nueva data lo que
va a notar es que el promedio se elevó y que aún tenemos gente por debajo del
promedio. Cuando clasificamos a la gente de acuerdo a su desempeño, alguien
quedará arriba y alguien abajo y estos son hechos incontrovertibles. En lo que a
la gerencia concierne, no es pensar si el caso se va a presentar …porque se
presentará…, sino cómo manejar lo inevitable.
Los que están por
encima del promedio
deberían agradecer a
aquellos que están por
debajo del promedio,
porque sin ellos no
estarían allí.
El experimento de los Red Beads, las Bolitas Rojas, que fue popularizado
por Deming ilustra esto con claridad. Cinco “trabajadores” sacan bolitas de una
caja con una paleta que tiene 50 huecos. La caja contiene bolitas blancas y
rojas: Las blancas representan los productos buenos, las rojas productos
defectuosos. Todos los trabajadores usan el mismo procedimiento para sacar
las bolitas, y los cinco trabajadores alternan su trabajo hasta que cada uno ha
sacado cinco paletas llenas. Al final de la demostración, los dos trabajadores
con el mayor numero de bolitas rojas son despedidos. Por cuando estos
trabajadores no hicieron nada diferente de los que no fueron despedidos, ellos
Compilación, traducción y desarrollo: Rogelio Carrillo Penso
Un Sistema solo dará lo
que está en capacidad
de dar, sin importar los
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son obviamente víctimas de las avatares del juego. Ellos fueron los que
estuvieron “por debajo del promedio” pero no hicieron nada que justificara su
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esfuerzos de la gente
que trabaja en él.
despido: estaban trabajando en un Sistema de causas comunes de variación.
Este escenario ocurre en la vida real y tiene una influencia desmoralizadora en
toda la fuerza de trabajo.
En la Realidad, La Gente Es Diferente
Quizás Ud. esté diciendo “pero es que la gente es muy diferente entre sí”, y lo
es, el asunto es ¿qué vamos a hacer al respecto?
Los conceptos de variación pueden ayudar a la gente a comprender lo que
deben hacer cuando su trabajo involucra guiar a otros empleados. Deming dice
que el trabajo de los gerentes es conocer quien, si lo hay, se desempeña en un
nivel fuera de un sistema de causas comunes de variación[8]. Cuando un
gerente encuentra a un individuo fuera del sistema, es decir, por encima o por
debajo de los “límites de control”, el gerente deberá seguir una estrategia para
causas especiales: investigar como esa persona difiere de aquellos que están
trabajando dentro del mismo proceso o sistema.
Si este empleado se desempeña consistentemente mejor que los demás,
quizás él o ella está usando un equipo diferente, o quizás ha implementado
procedimientos más efectivos. En ese caso, lo mejor para la empresa es que el
conocimiento, pericia o toma de conciencia de esa persona sea compartido
entre todos los empleados que desempeñan una tarea similar, y que cada
esfuerzo que se haga esté dirigido a mejorar los métodos, el equipo, etc. en esa
dirección.
Si la persona se desempeña consistentemente peor que el resto, quizás esa
persona nunca fue entrenada adecuadamente o tiene un impedimento físico
(altura, visión, oído, destreza) que impide su habilidad para realizar ese trabajo
en particular. En tal caso, el gerente tiene una responsabilidad con el
trabajador para identificar la causa de la dificultad y trabajar con él para
eliminar la fuente que causa la diferencia, si tal es posible.
Si el desempeño de todo el mundo está fuera del sistema de causas
comunes de variación, entonces el gerente debe trabajar sobre el sistema para
llevarlos a todos a un nivel de desempeño superior con menor variación. La
estrategia de causas comunes descrita anteriormente es la que ofrece mejores
resultados. Enfocarnos en aquellos por debajo del promedio o en la persona
con el peor desempeño no es efectivo o tiene efectos psicológicos negativos. Un
ejemplo de cómo la teoría de la variación se relaciona con la supervisión de la
fuerza de ventas puede encontrarse en el artículo de Nolan y Provost. [9]
Capture a la gente
haciendo las cosas
bien; comparta y
difunda sus buenas
experiencias.
William Glavin
Babson College
En ese caso… comparta
el conocimiento y la
pericia con el resto de
los empleados.
En ese caso…
identifique la causa de
la dificultad y trabaje
con sus empleados para
eliminarla.
En ese caso… trabaje
sobre el sistema para
elevar el nivel de
desempeño.
Variación y Castigo.
Es muy difícil lograr que la gerencia aplique estrategias de causas comunes
y causas especiales a la gente. Su experiencia los hace usar aquello “que
funciona”: castigo y retroalimentación negativa; entendido como que si uno
felicita a un trabajador por un trabajo excepcional hoy, lo más seguro es que su
desempeño se deteriore la semana siguiente. Pero castigue a alguien por una
labor descuidada, y el desempeño de ese trabajador lo más probable es que
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mejore.
La clave del rompecabezas es que los empleados generalmente se
desenvuelven en un sistema de causas comunes. Una parte de la data usada
en la Figura 2 es reproducida en la Figura 5. Miremos esa data como si ella
reflejara el desempeño de un empleado en un período de 12 semanas.
Cuando Omaira trabaja bien una semana, logrando buenas ventas, es
probable que no lo pueda hacer mejor a la semana siguiente. En realidad, es
posible que sus ventas bajen. Pero si Omaira se desempeña mal en una
semana, es muy probable que pueda mejorar en la semana siguiente. Por lo
tanto, muchos gerentes han llegado a “descubrir” que felicitar por una buena
semana empeora los resultados de la siguiente, lo que los induce al castigo,
cuya consecuencia son mejores resultados la semana siguiente. La lección
parece “obvia”: ¡Dar nalgadas funciona mejor que dar felicitaciones! El enfoque
gerencial hacia el castigo es otro ejemplo de actitud destructiva nutrida por la
ignorancia de la Teoría de Variación [10]
FIGURA 5. Ventas de Omaira en un período de 12 semanas
150
¡MUY BIEN!
¡MUY BIEN!
LCS
120
90
Promedio
60
NALGADAS
30
LCI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1O11 12
Aprender los conceptos básicos de variación puede evitar una gran cantidad
de tensión entre la gerencia y la gente que lideran y puede crear oportunidades
para realmente mejorar. Si Roberto e Karina, en la historia inicial, hubieran
entendido la Teoría de la Variación, pudieran haber eliminado las sesiones
mensuales de felicitaciones y castigo. En su lugar, Roberto pudiera más bien
haber ayudado a Karina a aprender a estudiar y mejorar los sistemas y procesos
que afectan su trabajo y el de sus vendedores. Pudiera haber contribuido a
descubrir las causas especiales y modelar las tácticas para identificarlas y
evitar que volvieran a ocurrir. Hubieran podido trabajar en el sistema de
causas comunes para reducir la variación y elevar a todos los vendedores de
Karina a un nuevo nivel de desempeño.
En resumen, la relación de trabajo de Roberto e Karina hubiera cambiado.
El conocimiento de la Teoría de la Variación cambia para siempre la percepción
que la gente tiene del mundo, e influencia prácticamente todos los aspectos de
como son gerenciadas las empresas. Es por ello que la variación es un
elemento medular de los 14 puntos de Deming.
Compilación, traducción y desarrollo: Rogelio Carrillo Penso
Más apropiado sería
trabajar juntos para
buscar una alternativa
mejor.
El conocimiento de la
variación cambia
completamente la
percepción que la gente
tiene del mundo.
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La Variación y los 14 Puntos de Deming
Deming sostiene que el trabajo de la gerencia es optimizar la empresa como
un todo, creando una relación de Ganar/Ganar con sus clientes, sus
accionistas, sus empleados y sus suplidores. Solo imagine lo que esto puede
representar para su empresa. ¿Qué es lo que Ud. tendría que hacer para lograr
que sus clientes solo recibieran productos y servicios de alta calidad todo el
tiempo, que sus accionistas estuvieran contentos con sus inversiones, que sus
empleados estuvieran deseosos de llegar al trabajo, y que sus suplidores
trabajaran de cerca con sus empleados para asegurar que las materias primas
que le suplen sean siempre las que Ud. espera? ¿Qué se necesitaría para hacer
todo esto en forma simultánea?
Ese es el reto que lanza Deming. El conocimiento profundo de la variación
es necesario para enfrentar este reto.
PUNTO No. 1: Crear Constancia en el Propósito. Tener una meta clara
hacia la cual todos nos encaminemos día a día. Mes tras mes, ayuda a los
trabajadores a enfocarse en aspectos de importancia para la organización y sus
clientes. Cambiar las metas de cuando en cuando para lograr metas
gerenciales y cuotas lleva a pérdidas considerables. Forzar al sistema para
generar determinadas cifras, o para complacer a determinados ejecutivos o
accionistas es extremadamente costoso en términos de beneficios futuros,
lealtad de los clientes, y moral de los empleados. Hacer esto significa que
hemos fracasado en tomar conciencia que la variación está presente en
cualquier sistema. Mantener la constancia en el propósito presupone deleitar a
los clientes día a día, lo que es mucho mejor y reduce la variación porque los
empleados no tienen que estar cambiando sus prioridades constantemente.
Constancia en el
propósito es evitar
cambiar las prioridades
a cada rato.
PUNTO No. 2: Adopte la nueva filosofía. Deming dice que estamos en
una nueva era económica. Nuevos niveles de calidad y menores costos son
posibles si aprendemos a gerenciar en forma diferente. Aprender a gerenciar
diferente involucra aprender a mejorar los sistemas en la presencia de la
variación. Como hemos dicho anteriormente, gerenciar diferente incluye
reducir la variación en materiales, gente, procesos, y productos. Significa
ponerle punto final a la manipulación o a reaccionar en exceso ante el
fenómeno de la variación, lo que no logra otra cosa sino aumentarla.
Adoptar la nueva
filosofía significa evitar
la manipulación y
reaccionar en exceso.
PUNTO No. 3: Cesar la dependencia de la inspección. Depender de la
inspección es como tratar el síntoma mientras la enfermedad nos consume. La
necesidad de la inspección se presenta cuando existe excesiva variación en el
proceso. La enfermedad es la variabilidad. Cesar la dependencia de la
inspección significa que conocemos el proceso tan bien que podemos predecir
la calidad de las salidas si conocemos la data de las entradas del proceso. Esto
sólo se logra con un conocimiento a fondo de variación en su proceso, y
trabajando para reducir lo que la causa. Cesar la dependencia de la inspección
lo obliga a reducir la variabilidad.
Cesar la dependencia de
la inspección es tratar
la enfermedad, no el
síntoma.
PUNTO No. 4: Cesar de comprar solo por precio. Reducir la variación lo
lleva a repensar sus prácticas de compra. Trabajar con el suplidor que hemos
escogido bajo un enfoque de largo plazo, basado en la lealtad y la confianza
reduce la variación en la materia prima que recibimos y consecuentemente en
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Cesar de comprar solo
por precio es revisar sus
prácticas de compra y
tomar en cuenta el
Costo Total.
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el producto final. Involucrar a los suplidores para colaborar en el diseño de
nuevos productos reduce la variación aún más y mejora la calidad.
PUNTO No. 5: Mejore constantemente. Ud. debe mejorar constantemente
su sistema de producción y servicios comprendiendo lo que causa los
problemas y buscando reducir la variación. Todos en su organización deben
usar disciplinadamente el Ciclo Shewhart (P.E.E.A.)
Mejorar constantemente
requiere usar el Ciclo
Shewhart en una
forma disciplinada.
PUNTO No. 6: Institucionalice el entrenamiento. Una de las fuentes más
perniciosas de variación es
∂
la falta de documentación de los métodos más
apropiados para realizar las tareas y
• la falta de entrenamiento estandarizado
para todos los empleados que realizan funciones similares. Los mejores
métodos se disipan sin el proceso de entrenar y reentrenar y eso da pie a que la
variación entre sigilosamente. Hacer que el último trabajador entrene al nuevo
es una fuente permanente de variación. [11]
Institucionalizar el
entrenamiento necesita
un sistema
estandarizado de
entrenamiento para
reducir la variación.
Las organizaciones deben tomar la iniciativa para entrenar a sus
trabajadores en forma efectiva y consistente. Ya existe variación en la forma en
que la gente aprende, y los programas de entrenamiento deben tomar esto en
cuenta. Cuánto entrenamiento es necesario solo debe ser decidido usando la
metodología para causas especiales y causas comunes. [12]. En las propias
palabras de Harry “El Rey” Feiner, el pitcher de Soft Ball que ponchó a 100.000
bateadores en su carrera: “La práctica no lo hace perfecto, lo hace
permanente”. Una vez que la práctica ha reducido la variación hasta el punto
en el que solo están presentes las causas comunes, el efecto del entrenamiento
puede considerarse “permanente”, y más entrenamiento del mismo tipo lo más
probable es que no sea efectivo. Si los resultados no son los esperados, a veces
la mejor solución es comenzar fresco en un trabajo distinto y con un
entrenamiento efectivo.
PUNTO No. 7: Institucionalice el liderazgo. Aquellos gerentes que
preguntan ¿porqué ha subido este punto? o ¿porqué ha bajado este otro? No
son líderes. Los gerentes que solo hallan deficiencias en sus empleados, o que
penalizan a los que se desempeñan peor sin tener conocimiento de su sistema
solo aumentan su variabilidad. Como afirma Deming, un líder es alguien que,
ilustrado con el conocimiento de la variación, ayuda a los empleados a hacer su
trabajo mejor con menos esfuerzo. Una persona así trabaja en disminuir las
diferencias entre la gente, descubriendo cuales empleados están dentro del
sistema y cuales no, y entonces actúa en la forma apropiada. Un líder también
apoya las metas de la empresa, se enfoca en los clientes internos y externos,
actúa como un entrenador, y nutre el orgullo en el trabajo. Al hacer esto, el
líder provee constancia en el propósito y ayuda a reducir la variación.
Institucionalice el
liderazgo desarrollando
líderes que iluminados
con el conocimiento de
la variación, ayuden al
trabajador a hacer su
trabajo mejor y con
menos esfuerzo.
PUNTO No. 8: Erradique el miedo. Las empresas que han luchado para
implementar los 14 puntos saben que el miedo es una fuerza muy poderosa
que mantiene el estado actual de cosas e impide muchos de los cambios que
acompañan la transformación hacia una empresa de Calidad enfocada en el
consumidor.
Theodore Lowe y Gerald McBean identifican a seis “Monstruos del Miedo” y
discuten sus consecuencias [13]. El Miedo al Castigo y el Miedo al Fracaso
son dos monstruos muy enlazados que llevan a la mentalidad de “Complacer al
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Los 6 Monstruos del
Miedo:
1. Miedo al castigo
2. Miedo al fracaso
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Jefe” y a una aversión a aceptar el riesgo de generar nuevas ideas. El Miedo a
Proveer Información, que se deriva del miedo al castigo y del temor al fracaso,
lleva a encubrir información que podría ayudar a identificar y resolver
problemas. Este monstruo también propicia la “fabricación” de cifras para
satisfacer a la gerencia y el consecuente aumento de la variación en el proceso
debido a la manipulación.
Otro de los monstruos de Lowe & McBean es el Miedo de No Saber. Este
monstruo emerge en las organizaciones donde se espera que los gerentes lo
controlen todo en su línea de trabajo. El desperdicio para las organizaciones es
incalculable. Un gerente que se desempeñe en este ambiente termina
involucrándose en los detalles más insignificantes del trabajo, lo que lo lleva a
perder la visión del Rol que su departamento juega en la organización: “Tiene
los dedos metidos en todos los ceniceros pero no sabe cómo está puesta la mesa”.
El Miedo a perder el control late en las organizaciones donde el trabajo de
la gerencia es controlar a la gente en lugar de controlar los procesos. El
resultado de este miedo es la Suboptimización, tratar de lograr las metas de un
departamento o de un grupo a costa del otro, lo que exprime la motivación
intrínseca de la fuerza de trabajo.
El último monstruo, Miedo al cambio, es un impedimento obvio al
mejoramiento de los procesos.
Esos miedos crean un ambiente donde no existe data precisa y donde la
gente está demasiado preocupada protegiendo sus trabajos como para reportar
claramente los problemas, fallas, o defectos. Sin data fidedigna, es imposible ni
describir ni medir la variación lo que hace imposible reducirla o eliminarla. El
miedo paraliza una fuerza de trabajo que pudiera estar trabajando activamente
para reducir la variación.
Pag. 15
3. Miedo a proveer
información
4. Miedo de no saber
5. Miedo a perder el
control
6. Miedo al cambio
Donde sea que hay
miedo, Ud. obtiene las
respuestas “correctas”
William Scherkenback
Suboptimización es
tratar de lograr metas
de un departamento o
grupo a costa de otro.
El miedo paraliza todo
lo bueno que puede
realizar una fuerza de
trabajo.
PUNTO No. 9: Derribe las barreras entre departamentos. Metas y
objetivos distintos para diferentes departamentos resultan en variación y
obstrucción en lugar de cooperación. Para poder reducir la variación en toda la
organización se requiere una cooperación que sobrepasa las fronteras
departamentales. Comprender la variación y la cooperación interfuncional es
absolutamente necesario para optimizar la organización como un sistema.
PUNTO No. 10: Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas a la
fuerza de trabajo. Alguien dijo una vez: “Locura es esperar distintos resultados
haciendo lo mismo”. El mejoramiento solo se alcanza cambiando los métodos y
los procesos. Por cuanto la mayoría de los problemas y complejidades en el
trabajo se deben a causas comunes, solo la gerencia puede hacer los cambios
necesarios. Como hemos puesto en evidencia en los casos que hemos discutido,
el resultado de lemas y exhortaciones dirigidos a la fuerza de trabajo solo llevan
a la desmoralización, a la manipulación y al aumento de la variación en lugar
del cambio efectivo.
Elimine los lemas y
exhortaciones para
alcanzar el
mejoramiento
cambiando los métodos
y los procesos.
PUNTO No. 11(a): Elimine los estándares (cuotas) de producción. Los
estándares se fijan bajo el supuesto que o no existe o hay muy poca variación
en una tarea, presumiéndose que el tiempo para terminar un trabajo, o el
cumulo de trabajo que puede realizarse en una hora es igual para todo el
mundo en todas las circunstancias. Esta presunción evidentemente ignora la
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variación en las condiciones de trabajo, materiales y métodos. Otra muestra de
evidente falta de comprensión de la Teoría de la Variación es la afirmación: “Si
lo hiciste una vez, eso prueba que lo puedes hacer de nuevo”.
Siempre habrá variación. Unos días serán mejores que otros. Los
estándares de trabajo nos inducen a no medir ni planificar tomando en cuenta
la variación lo que trae como consecuencia fechas de entrega que no se logran,
despachos incompletos, apuntalar operaciones y pérdida de la moral del
trabajador.
PUNTO No. 11(b): Elimine la Gerencia por Objetivos. La Gerencia por
Objetivos recompensa a la gente y los departamentos por lograr metas de corto
plazo fácilmente mensurables. La Gerencia por Objetivos nos lleva a la
Suboptimización …que un departamento logre sus metas a costa de la
compañía como un todo. Por ejemplo, es harto frecuente en muchas empresas
que ventas vende productos que producción no puede producir. Como
consecuencia, ventas logra sus metas mensuales o trimestrales a costa del
resto de la empresa (producción, servicio al cliente. Etc.) quienes pagan el
precio en la forma de sistemas estresados, empleados que se apuran a fabricar
productos, y un montón de clientes insatisfechos.
Algunos gerentes simulan que se están adhiriendo a las metas. Por
ejemplo, pueden almacenar los productos que exceden la meta del presente
mes para alcanzar la meta del próximo mes, o llegar a la meta de producción a
expensas de la calidad del producto. El sistema también alimenta temor y
hostilidad, fomenta la búsqueda de culpables (apuntar con el dedo) y limita el
nivel de mejoramiento posible. [14]
Elimine la Gerencia por
Objetivos que lo induce
a lograr sus metas a
costa de los demás.
Los sistemas de
Gerencia por Objetivos
recompensan los
resultados sin tomar en
cuenta los métodos
usados para lograrlos.
Todas estas consecuencias fomentan mecanismos que aumentan la
variabilidad real mientras dan la ilusión de estarla reduciendo. Su verdadera
consecuencia es que destruyen los mecanismos que podrían realmente reducir
la variabilidad real [15]. Los sistemas de Gerencia por Objetivos recompensan por
los resultados sin tomar en cuenta los métodos usados para lograrlos. Un
sistema que recompensara los esfuerzos de la gente para mejorar tendría un
mayor valor [16].
En lugar de complacer a la gerencia “fabricando” las cifras correctas, el foco
debe estar en complacer al cliente día entra y día sale. Las carreras de fin de
mes para lograr metas o cuotas no son aceptables.
PUNTO No. 12(a): Elimine las barreras que le quitan al obrero el
orgullo por trabajar. Algunas de las barreras incluyen presionar para usar
materia prima defectuosa en producción para poder lograr las metas diarias,
sistemas de inspección que carecen de definiciones operacionales,
instrumentos y máquinas que no funcionan bien o se encuentran fuera de
control, o mala supervisión. Con frecuencia, a un trabajador le es imposible
determinar si tu trabajo ha sido realizado correctamente. Al mismo tiempo que
esto aumenta la desmoralización de la fuerza de trabajo, estas barreras
contribuyen a la variabilidad en las salidas del proceso.
Detectar y eliminar las
barreras que impiden a
la gente trabajar con
orgullo es
responsabilidad de la
Supervisión y la
Gerencia.
PUNTO No. 12(b): Elimine las barreras que roban a Ingenieros y
Gerentes del orgullo por su trabajo. En este punto, Deming clama por la
abolición del Sistema Annual de Evaluación por Méritos y la Gerencia por
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Objetivos cuando afirmaba. “Un sistema, de evaluación por méritos nutre los
resultados de corto plazo, aniquila la planificación de largo plazo, crea miedo,
destruye el trabajo en equipo, y nutre la rivalidad y la política” [17]. La gente que
trabaja en el mismo sistema de causas comunes puede ser evaluada de una
manera totalmente diferente ya que de hecho, su desempeño aparente está
fuera de su control. Los gerentes deben evitar actuar como jueces,
inspeccionando los resultados al final del proceso; por el contrario, deberían
ser líderes, trabajando aguas arriba con sus empleados para reducir la
variabilidad en las etapas iniciales del proceso. En pocas palabras, el sistema
de evaluación por méritos refuerza las actitudes que aumentan la variación y
destruye las conductas que reducen la variación. [18] [19] [20].
Pag. 17
Para que los gerentes
se sientan orgullosos
por su trabajo deben
trabajar aguas arriba,
eliminando la variación
al inicio del proceso
PUNTO No. 13: Establezca un vigoroso programa de educación y
mejoramiento personal. El conocimiento es determinante para el avance de
una organización así como de la sociedad. Lo que Deming llama
“Conocimiento Profundo” (Teoría de sistemas, teoría del conocimiento y
conocimiento de la sicología) es en la práctica proveer conocimiento sobre la
variación y otros elementos y es, en esencia, el sitio obvio donde comenzar. [21]
Pero para lograr beneficios, la educación y el mejoramiento personal no
necesariamente deben estar relacionados con el trabajo del empleado. Todo
tipo de educación o mejoramiento personal aumenta la autoestima del
individuo y potencia su iniciativa para realizar mejoramientos en los procesos
existentes y en avances tecnológicos.
PUNTO No. 14: Ponga a todo el mundo a trabajar para lograr la
transformación. Coordinar la actividad de todos los relacionados con la
organización contribuye en forma significativa a reducir la variación y a la
optimización de todo el sistema.
Desconocido e Imposible de Conocer
Deming escribe que “Fue Lloyd Nelson quien hace algunos años destacó que
las cifras más importantes para la gerencia son desconocidas e imposibles de
conocer. Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que las pérdidas y ganancias
más importantes ni siquiera están bajo sospecha”. [22]. Los efectos del sistema de
recompensa y reconocimiento, la eficacia del entrenamiento, las pérdidas que
resultan de la manipulación, las pérdidas inducidas por la Suboptimización, y
la pérdida de mercado debido a clientes insatisfechos, todas ellas desafían a
cualquiera que las intente cuantificar. Sin embargo, estas son las cifras más
importantes para la gerencia.
Las mejores armas contra estas pérdidas están insertadas en los 14 puntos
de Deming: proveer constancia en el propósito, comprender la variación y
removerla de nuestros sistemas y procesos, y reducir el miedo. Solo
internalizando los 14 puntos y comprendiendo el Rol de la variación es que la
gerencia podrá desenvolverse en forma efectiva ante los cambios de los años
que se avecinan.
Concentrémonos en lo
esencial: Constancia en
el propósito, reducir la
variación y eliminar el
miedo.
Brian L. Joiner es el Presidente Ejecutivo de Joiner Associates, Inc. de Madison, WI. Recibió su
PhD. En estadística de la Universidad de Rutgers, en New Brunswick, N.J. Joiner es miembro de
ASQ
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VARIACIÓN, GERENCIA, Y EL DR. W. EDWARDS DEMING
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Marie A. Gaudard es profesora asociada del Departamento de Matemáticas de la Universidad de
New Hampshire in Durham, N.H. Recibió su PhD. En estadística de la Universidad de
Massachusetts en Amherst. Gaudard es miembro del ASQ.
Rogelio Carrillo Penso es Director de solutioNMakers NM C.A., Director de Inter-American
Management Consultants, Inc., Ex Presidente de Tyresoles de Venezuela C.A., Presidente de la
Comisión de Calidad y Tecnología Gerencial de la Confederación Venezolana de Industriales,
CONINDUSTRIA; y profesor Invitado de la Universidad Simón Bolívar de Caracas. Carrillo es
miembro del ASQ.
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Referencias
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Gear (Madison, WI: Joiner Associates, Inc. 1987)
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Sons, 1978)
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Scholarship, 1985)
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Process Controls Inc. 1986)
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Methods Office, 1983)
[6] Thomas W. Nolan and Lloyd P. Provost, “Uderstanding Variation” (Quality Progress, Mayo 1990, pp. 75-77)
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[8] W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986
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[10] Daniel Kahneman y Amos Tversky, “On the Psychology of Prediction”, (Psycological Review, Vol 80, 1973
pp 237-251)
[11] Thomas J. Boardman y Eileen C. Boardman, “Don’t Touch That Funnel” (Quality Progress, Diciembre
1990, pp. 65-69)
[12] W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study,
1986 pp. Capítulo 8)
[13] Theodore A Lowe y Gerald M. McBean “Honesty Without Fear” (Quality Progress, Noviembre 1989)
[14] Brian L Joiner y Peter Scholtes, Total Quality Leadership vs. Management by Results (Madison, WI: Joiner
Associates, Inc., 1985)
[15] Theodore A Lowe y Gerald M. McBean “Honesty Without Fear” (Quality Progress, Noviembre 1989)
[16] Stanley M. Moss, “Appraise Your Performance Appraisal Process” (Quality Progress, Noviembre 1989)
[17] W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Press, 1986 p. 102)
[18] Ronald D. Moen, “The Performance Appraisal System: Deming’s Deadly Disease”, (Quality Progress,
Noviembre 1989)
[19] Peter R. Scholtes, An Elaboration on Deming´s Teachings on Performance Appraisal” (Madison, WI: Joiner
Associates, Inc. 1987)
[20] Stanley M. Moss, “Appraise Your Performance Appraisal Process” (Quality Progress, Noviembre 1989)
[21] W. Edwards Deming, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental, (Osaka, Japón,
1989, Revisado 1990. Compilación por Rogelio Luis Carrillo y Rogelio Carrillo Penso, Comisión de
Calidad y Tecnología Gerencial, CONINDUSTRIA, Caracas, Venezuela.)
[22] W. Edwards Deming, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental, (Osaka, Japón,
1989, Revisado 1990. Compilación por Rogelio Luis Carrillo Bravo y Rogelio Carrillo Penso, Comisión de
Calidad y Tecnología Gerencial, CONINDUSTRIA, Caracas, Venezuela.)
Compilación, traducción y desarrollo: Rogelio Carrillo Penso
Gotas de Conocimiento © 15/01/2007