Aspecto humano en la organización del trabajo

ASPECTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COMUNICACIÓN, SISTEMA SOCIAL, EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
VIERNES, 11 DE MAYO DE 2001
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
• COMUNICACIÓN
• FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
• IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
• PROCESO E LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
• POSIBLES PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
• BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
• BARRERAS PERSONALES
• BARRERAS FÍSICAS
• BARRERAS SEMÁNTICAS
• SÍMBOLOS DE LA COMUNICACIÓN
• PALABRAS
• IMÁGENES
• ACCIÓN
• COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• COMUNICACIÓN DESCENDENTE
• COMUNICACIÓN ASCENDENTE
• COMUNICACIÓN HORIZONTAL
• COMUNICACIÓN INTERNA
• COMUNICACIÓN EXTERNA
• SISTEMA SOCIAL
• ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DENTRO DEL SISTEMA SOCIAL
• EQUILIBRIO SOCIAL
• EFECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
• CONTRATOS PSICOLÓGICOS Y ECONÓMICOS
• EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
A. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
1. FREDERICK TAYLOR
B. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
1. HENRI FAYOL
• ENFOQUE CONDUCTISTA
1. ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
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• ELTON MAYO
• HUGO MUNSTERBERG
2. ENFOQUE DE LA CIENCIA DE LA CONDUCTA Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE
• ESTUDIOS DE HAWTHORNE
• JOAN WOODWARD
• ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN
• INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
• TOM PETERS: COMPAÑÍAS EXCELENTES
• WILLIAM OUCHI: TEORÍA Z
• MICHAEL PORTER: VENTAJA COMPETITIVA
• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• DEFINICIÓN
• FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES
• DEPARTAMENTALIZACIÓN
• ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN
• EQUILIBRIO Y ÉNFASIS
• TIPOS DE ESTRUCTURAS
• ESTRUCTURA MECÁNICA
• ESTRUCTURA ORGÁNICA
3. COMPARACIÓN DE AMBAS ESTRUCTURAS
• MODELOS DE ESTRUCTURAS
• MODELO BUROCRÁTICO
• MODELO SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO−DEMOCRÁTICO)
• TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
• ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO / MERCADEO
• ORGANIZACIÓN MATRICIAL
GLOSARIO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
En este trabajo investigativo enfocamos diversos aspectos que influyen en el correcto desarrollo de las
organizaciones. Los tópicos a tratar, aunque pareciera son temas aislados están estrechamente
interrelacionados para el desenvolvimiento de las empresas en la actualidad. Estos son la comunicación, el
sistema social, la evolución de la gestión y la estructura organizacional.
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otros, informaciones, sentimientos y
vivencias. Además, entendiendo que la palabra comunicación tiene múltiples sentidos que nos ayudan a
comprender, la hemos enfocado a los procesos de la organización, consistiendo en intercambios de
información con el objetivo de cambiar el comportamiento del público interno de la misma y así canalizar el
recurso humano en pro de una verdadera lealtad y compromiso que permitan el desarrollo y el buen
desempeño.
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Presentamos, también, una perspectiva histórica, concisa e ilustrativa, de la evolución de la gestión. Los
colaboradores, enfoques y prácticas del pasado que aportan ideas, enseñanzas y técnicas a los gestores que en
la actualidad se están esforzando por mejorar la calidad y competitividad. Es interesente observar como los
colaboradores provienen de todo el mundo, ya que como sabemos está inspirada por la idea de la globalidad.
Por último exponemos el significado de la estructura, en general, que es el conjunto de elementos que están
relacionados y forman un todo. Dentro de la administración, ésta no difiere mucho de lo antes expuesto. En
ella, los componentes de la organización, ya sean departamentos, divisiones o comités, están diseñados para
que estén interrelacionados, llevando a las organizaciones al logro de sus metas.
Aprovechamos la oportunidad para agradecer a Eric, Josefina y Lorena, quienes nos facilitaron la información
bibliográfica para la confección de este trabajo investigativo. A nuestras familias, por la paciencia y
comprensión y el apoyo recibido durante la realización de este proyecto y a lo largo de nuestra época de
estudios. Igualmente a la profesora Magíster Argénida Dumanoir de Barrios, que, sábado a sábado, nos brinda
sus conocimientos, dándonos las bases para nuestra superación. Y, sobretodo, a Dios Todopoderoso, quien
nos ha dado la sabiduría y el discernimiento para poder absorber todos los conocimientos que llegan hasta
nosotros, y sin Él, nada de lo que hemos obtenido en nuestras vidas fuera posible.
OBJETIVOS
GENERALES
♦ Reconocer que la comunicación es el fundamento más importante para un mejor desarrollo
organizacional.
♦ Determinar cuáles son los aspectos que afectan directamente a los individuos que conforman
un sistema social.
♦ Determinar cuál fue el proceso de ajuste por el que pasó la administración para llegar a lo que
es hoy día.
♦ Determinar la importancia de la implementación de una adecuada estructura organizacional.
ESPECÍFICOS
♦ Demostrar el poder de la comunicación entre los miembros de una organización.
♦ Conocer métodos de comunicación organizacional que faciliten el trabajo individual y en
equipo.
♦ Analizar la influencia del comportamiento organizacional en los sistemas sociales.
♦ Evaluar quiénes pueden realizar cambios en el sistema social, directa y/o indirectamente.
♦ Conocer los aportes realizados por las personalidades que a lo largo de la historia han
aportado luces a la administración.
♦ Determinar el papel que ocupa el recurso humano dentro de las organizaciones.
♦ Señalar las diferencias existentes en los diferentes aspectos que conforman las bases de la
departamentalización.
♦ Analizar los tipos de estructuras existentes en las organizaciones.
LA COMUNICACIÓN
Parte del fundamento del proceso comunicativo de una organización consiste en la perspectiva que guarda
la cúpula administrativa respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda honestidad
facilitar el flujo ascendente y descendente de la comunicación y la información, se podrán desarrollar y
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mantener sistemas de comunicación idóneos.
William B Werther y Keith Davis
I. COMUNICACIÓN
La comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la gestión de la misma. En estas
líneas nos referiremos a lo que consideramos los elementos claves para entender la comunicación a las puertas
del siglo XXI.
• FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los
demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores.
Desde las más primitivas organizaciones humanas los individuos necesitaron manifestar sus sentimientos, sus
ideas, y comunicarlas a los demás. La comunicación es tan importante que muchas veces el éxito que
alcancemos en la vida depende de la capacidad que tengamos para comunicar nuestros pensamientos y a la
vez para recibir y apreciar las comunicaciones de otras personas.
Cuando la comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos personas, un emisor y un
receptor. Una sola persona no puede comunicarse. Únicamente uno o más receptores pueden completar un
acto de comunicación.
Se dice que las personas se comunican por medio de las palabras del habla, de la escritura, de pinturas e
imágenes, de gestos, etc., o a través de la radio, periódicos u otros medios.
Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el
objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el receptor y previendo cuál será
su feedback (hacer las cosas correctas perfectamente).
• IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
La coordinación del trabajo es imposible sin comunicación, lo que provocaría el colapso de las
organizaciones. También la cooperación se vuelve imposible, dado que las personas no pueden comunicar a
los demás sus necesidades y opiniones.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor satisfacción laboral. La
gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas. En ciertos casos, incluso renunciará
voluntariamente a algunos de sus antiguos privilegios al advertir la necesidad de hacer un sacrificio.
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de
posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través
de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en
esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra
sentido a ser parte de aquella. Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel
interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia.
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• PROCESO E LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
El proceso de la comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor establece contacto con un
receptor por medio de un mensaje. Este proceso consta siempre de ocho pasos, así sea que las dos partes
hablen, recurran a señales manuales o empleen medio de comunicación de tecnología avanzada.
• Desarrollo de una idea. El paso 1 es desarrollar la idea que el emisor desea transmitir. Éste es el
paso clave, ya que si el mensaje carece de valor, todos los demás pasos resultarán inútiles.
• Codificación. El paso 2 es codificar (convertir) la idea en las palabras, gráficas y otros símbolos de
transmisión más convenientes. En este punto el emisor determina el método de transmisión a fin de
que palabras y símbolos puedan organizarse en forma acorde con el tipo de transmisión.
• Transmisión. Una vez elaborado el mensaje en su totalidad, el paso 3 es transmitirlo con el método
elegido, como un memorando, una llamada telefónica o una visita personal. El emisor también elige
cierto canal, como el de eludir o no al supervisor, y cuida que la comunicación ocurra en el momento
oportuno.
• Recepción. La transmisión permite que otra persona reciba un mensaje, lo cual es justamente el paso
4. En este proceso la iniciativa pasa a manos del receptor, quien debe sintonizarse en una forma
acorde con la recepción del mensaje. Si éste es oral, es preciso que el receptor sea un buen oyente,
habilidad a la que nos referimos en breve. Si el receptor no cumple con su función como tal, el
mensaje se pierde.
• Decodificación. El paso 5 es decodificar el mensaje para que resulte comprensible. Es obvio que el
emisor desea que el receptor comprenda el mensaje exactamente en los términos en que fue emitido.
La compresión sólo puede ocurrir en la mente del receptor. Un comunicador puede lograr que los
demás lo escuchen, pero no puede hacer nada para lograr que lo comprendan.
• Aceptación. Una vez que el receptor ha obtenido y decodificado el mensaje, tiene la opción de
aceptarlo o rechazarlo, en lo cual consiste el paso 6. La aceptación es cuestión de elección y grado,
de modo que el receptor ejerce considerable control sobre la posibilidad o no de aceptar el mensaje en
su totalidad o sólo parcialmente. Algunos de los factores que influyen en la decisión de aceptación
giran en torno a las percepciones acerca de la precisión del mensaje, la autoridad y credibilidad del
emisor y las implicaciones de comportamiento para el receptor.
• Uso. El paso 7 del proceso de la comunicación es el uso de la información por parte del receptor. Éste
puede desecharla, ejecutar la tarea de acuerdo con las indicaciones recibidas, guardar la información
para su uso en el futuro o proceder de muchas otras maneras. Éste paso de acción es de gran
importancia, pero de cualquier modo el control acerca de qué hacer es en gran medida atribución del
receptor.
• Suministro de retroalimentación. Cuando el receptor reconoce la validez del mensaje y responde al
emisor, tiene lugar la retroalimentación. Con la retroalimentación concluye El circuito de la
comunicación, dado que representa un flujo de mensajes del emisor al receptor y, en correspondencia.
Difícilmente puede concebirse una comunicación que no sea bidireccional. Esta comunicación ayuda a los
emisores a expresarse, a aclarar sus ideas y a animarse mediante el agradable proceso de la autoafirmación.
En la compleja sociedad actual, donde en forma continua se habla a las personas, las oportunidades de que
estas respondan no son múltiples. Sin embargo la reciprocidad comunicativa es la esencia misma de la
comunicación. Cuando no se obtiene la comunicación bidireccional, y ni se consigue que los receptores
sientan que pueden contestar, se producen problemas graves. Uno de ellos es el resentimiento de las personas
cuando siempre se les indica lo que debe ser y no tienen oportunidad de dirigir su propio destino, una roca
sobre la que se funda el paternalismo de muchas industrias (familias, gobiernos).
Sólo la auténtica comunicación bidireccional puede superar los sentimientos latentes de impotencia,
resentimiento y monotonía, y así de ganarse la gratitud genuina de quienes desean participar en ella.
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• POSIBLES PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
La comunicación bidireccional no es exclusivamente benéfica. También puede causar dificultades. Es
probable que dos personas estén en profundo desacuerdo con relación a un tema; una vez expuestos sus
diferentes puntos de vista, cabe la posibilidad de que se polaricen, lo que significa la adopción de posiciones
extremas. Frente a la amenaza de perder en una discusión, la gente tiende a prescindir de toda lógica y
racionalidad y adoptar en cambio un razonamiento defensivo, es decir, culpa a los demás, reúne y utiliza datos
en forma selectiva y reprime sus sentimientos negativos.
Otra dificultad que puede presentarse es la disonancia cognoscitiva, consiste en el conflicto y angustia
internos que ocurren cuando la gente recibe información incompatible con su sistema de valores, decisiones
tomadas en el pasado o cualquier otro tipo de información en su poder.
Los emisores deben comunicarse siempre con sumo cuidado, dado que la comunicación es una forma muy
sugestiva de revelar su mentalidad a los demás, así como fuente de posibles evaluaciones; al hablar nos
exponemos también a que los demás nos juzguen. Este aspecto de la comunicación genera la presión a
proceder para salvar el honor, el intento de proteger de agresiones nuestra valiosa identidad.
• BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Si el mensaje llega al receptor y éste hace un esfuerzo genuino por decodificarlo, varias interferencias pueden
limitar su comprensión. Tres tipos de barreras son las que obstaculizan la comunicación, las personales, físicas
y semánticas.
• BARRERAS PERSONALES
Las barreras personales son interferencias de comunicación producidas por las emociones y valores humanos
y deficientes hábitos de escucha. También pueden derivarse de diferencias de educación, raza, sexo, nivel
socioeconómico y otros factores.
Las barreras personales implican por lo general una distancia psicológica entre individuos, semejante a la
distancia física. Nuestras emociones actúan como filtros de percepción en prácticamente todas nuestras
comunicaciones. Escuchamos y vemos lo que estamos sintonizados para escuchar y ver de manera que nuestra
comunicación está regida por nuestras expectativas.
• BARRERAS FÍSICAS
Las barreras físicas son interferencias de comunicación presentes en el entorno en que tiene lugar la
comunicación. Una de las barreras físicas más comunes es un ruido repentino que nos distrae, debemos
entender por ruido cualquier cosa que perturbe la comunicación, incluyendo las actitudes y emociones del
receptor; la distancia entre las personas, los muros, por lo general, los individuos advierten la presencia de
interferencias físicas e intentan contrarrestarlas.
• BARRERAS SEMÁNTICAS
La semántica es la ciencia del significado, en oposición a la fonética, la ciencia de los sonidos. Generalmente
todas las comunicaciones se realizan por medio de los símbolos (palabras, imágenes y acciones); estos
símbolos son sencillamente para que el receptor los decodifique e interprete.
La barrera semántica es el resultado de las limitaciones de los símbolos con lo que nos comunicamos, los
símbolos tienen muchos significados lo que nos obliga a elegir uno de ellos. La semántica constituye un reto
difícil de vencer cuando personas de diferentes culturas pretenden comunicarse entre sí.
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• SÍMBOLOS DE LA COMUNICACIÓN
Los símbolos que hacen posible el proceso de comunicación son los siguientes:
• PALABRAS
Las palabras son el principal símbolo de comunicación en el trabajo. Muchos empleados dedican la mayoría
de su tiempo a comunicaciones verbales de una u otra modalidad. La mayor dificultad es que casi todas las
palabras de uso común poseen varios significados.
La variedad de significados de las palabras suele ser asombrosa. Existen más de cien aplicaciones distintas
para los vocablos de uso común. Muchos de estos significados son enteramente diferentes entre sí. Por lo
tanto, es necesario ubicar palabras claves en el contexto de otras palabras y símbolos para que el significado
se restrinja dentro de límites precisos y se reduzca al mínimo la posibilidad de confusiones. En consecuencia
los comunicadores eficaces conceden mayor importancia a las ideas que a las palabras en sí mismas. No son
las palabras sino las personas las que dotan a algo de significado.
El contexto dota parcialmente de significado a las palabras mediante las claves que la gente recibe de su
entorno social. Las claves sociales son elementos de información positivos o negativos que influyen en
reacciones de las personas en la comunicación. Claves sociales son las denominaciones de los puestos de
trabajo, los patrones en el vestir y el uso histórico de las palabras en una región o grupo étnico de un país.
Nuestra susceptibilidad a vernos influidos por estas claves varía, dependiendo de la credibilidad de la fuente,
nuestra experiencia en el manejo de un tema, la ambigüedad de la clave y diferencias individuales como
diversos antecedentes culturales.
Dada la dificultad de dotar de un significado preciso a las palabras aun ubicándolas en un contexto definido,
un supuesto razonable en este caso es que si estos símbolos pueden simplificarse, al receptor le será más fácil
comprenderlos. Si se emplea además el tipo de símbolos preferibles para el receptor, éste será más receptivo.
Éste supuesto sirve de base a la idea de la legibilidad, el proceso consistente en volver más comprensibles
tanto la redacción como el habla. El grado de dificultad de gran parte de la documentación organizacional para
uso de empleados y clientes es superior al de los niveles estándar de legibilidad la gran mayoría de las
ocasiones, por tal motivo la verificación de la legibilidad y la simplificación de los documentos se han vuelto
aún más importantes, para evitar de que los mismos sean calificados de difíciles y muy difíciles.
Por lo tanto, se aconseja lo siguientes lineamientos para una redacción legible, usar palabras y frases sencillas,
usar pronombres personales como usted o ellos, utilizar ilustraciones, gráficas, recuerde que una imagen dice
más que mil palabras. Use oraciones y párrafos breves, únicamente las palabras necesarias y implemente una
estructura clara para acentuar las ideas que considera más importantes.
• IMÁGENES
El segundo tipo de símbolos de comunicación. Las imágenes sirven para dar mayor claridad a la
comunicación por medio de palabras.
Las imágenes poseen la facultad de causar poderosas impresiones visuales, pero para ser verdaderamente
eficaces, éstas deben completarse con palabras y acciones cuidadosamente elegidas que ronde en la
exposición de una idea.
• ACCIÓN (COMUNICACIÓN NO VERBAL)
Es el tercer tipo de símbolos de comunicación es la acción, también llamada comunicación no verbal. Un
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apretón de manos y una sonrisa, poseen significados, como también un aumento de sueldo.
Es frecuente que se ignoren dos importantes aspectos de la acción. Uno de ellos es que la omisión de acciones
es un relevante medio de comunicación. El administrador que se abstiene de elogiar a un empleado por un
trabajo bien hecho. Dado que emitimos mensajes por igual, tanto por medio de la acción como de la inacción,
casi todo el tiempo nos comunicamos en el trabajo, independientemente de nuestras intenciones.
El segundo aspecto es que las acciones son más elocuentes que las palabras, al menos a largo plazo. Los
administradores que dicen una cosa pero hacen otra se darán cuenta muy pronto de que sus empleados prestan
oídos fundamentalmente a lo que hacen. El comportamiento de un administrador es la clave social más
poderosa.
Cuando existe una diferencia entre lo que se dice y lo que se hace, se da un vacío de credibilidad. La
credibilidad de la comunicación se base en tres factores: confiabilidad, experiencia y dinamismo. Estos tres
factores sugieren que los administradores deben actuar con integridad, hablar con base en un sólido
fundamento de conocimientos y hacer llegar sus mensajes a los demás con entusiasmo y seguridad en sí
mismos.
Una de las partes más importantes de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal, por medio del cual
los individuos comunican con su cuerpo significados a los demás en la interacción personal. El lenguaje
corporal es un valioso complemento de la comunicación verbal en prácticamente cualquier lugar del mundo.
Las expresiones faciales son fuentes de lenguaje corporal especialmente importantes en situaciones de trabajo.
A pesar de la gran cantidad de información disponible acerca de las claves no verbales, su interpretación es
sumamente subjetiva y está sujeta a un amplio margen de error. Se impone, por tanto, ser prudentes.
• COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional, es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación,
universidad, etc.) proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr
establecer una empatía entre ambos. Esta comunicación debe ser dinámica, planificada y concreta,
constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación
constante.
La comunicación organizacional eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una
buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de
estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta;
una de las características específicas de la campaña, donde e identifica los elementos relacionados con el
análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo
dela efectividad del programa de comunicación corporativa.
El sistema de comunicaciones a nivel interno de una organización, comprende las comunicaciones de tipo
formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos por donde
circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como
objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la
organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización.
Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en
preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la
información que se transmite puede tener relación con las actividades de la institución o a la vez puede no
tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la información
con todos los miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y
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desean hacer, es una manera de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta
manera al ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización.
La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el
mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones.
Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación multidireccional: descendente,
ascendente, horizontal, interna y externa.
• COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Podemos decir que l a comunicación descendente es la información, originada en algún punto de la
organización, que se vierte hacia abajo en la estructura jerárquica, a fin de informar o influir. Esta clase de
comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, casi la mitad de
las comunicaciones administrativas se realizan con lo subordinados, mientras que el resto se divide entre la
comunicación con superiores, compañeros y receptores externos. La clave para una mejor comunicación, esta
en el hecho de que los administradores sean más sensibles en la presentación de información, se preparen
cuidadosamente para ello y transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Los administradores que se
comunica exitosamente son aquellos que se muestran sensibles a las necesidades humanas y abiertos al
diálogo auténtico con sus empleados.
El objetivo de esta comunicación es el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe
realizar; en dicha comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.
En algunos casos la comunicación es a veces poco clara, y en ocasiones los supervisores de los programas no
tienen acceso a pedir explicaciones más concretas sobre la tarea o el trabajo encomendado, lo que da como
resultado que la comunicación no sea tan efectiva, no permite el logro efectivo de los objetivos, la
comunicación es una sola dirección y no se da la retroalimentación.
• COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a
conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los
sitios de trabajo, ésta información suele ser detallada y específica. Gracias a ella los gerentes conocen las
opiniones de los subalternos acerca de su trabajo, de sus compañeros y de la empresa en general.
En este tipo de comunicación se da la distorsión o alteración de los significados de los mensajes a medida que
va corriendo todas las unidades para poder llegar a su destino. No existe, a veces, una vía directa de
comunicación.
Los directores generalmente no son receptores efectivos de la retroalimentación, desalentando muchas veces a
los miembros de la organización a presentar información desfavorable o iniciativas a la dirección.
• COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo
la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado cuando la comunicación dentro
de la organización no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicación informal y
comprende toda la información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización. La
comunicación informal incluye le rumor.
• COMUNICACIÓN INTERNA
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Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los
miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos
medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación unión y motivación
para así alcanzar las metas establecidas por la organización.
La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los
accionistas, pasando por el directorio ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los
productos.
• COMUNICACIÓN EXTERNA
Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar
las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
Las organizaciones deben elaborar programas de inducción que intervengan en la cultura de la organización,
con el fin de propiciar actitudes colectivas para comprender de forma madura la postura y comportamientos
que se generan al interior de las empresas. Se trata de construir canales confiables, sostenidos, flexibles de
comunicación entre todos los miembros; esto no sólo se refiere a publicar, es decir a desarrollar una visión
compartida de objetivos de la empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de
constancia de construir una coherente y consiente actitud por trabajar juntos, para competir y ser cada vez
mejores. Para llevar a cabo este tipo de propuestas es importante la creación de estrategias comunicativas que
permitan actuar de manera productiva tanto para la organización como para sus públicos.
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, dentro de
éstas, la comunicación se estudia y se analiza en tres funciones: Producción, Innovación y Mantenimiento.
En la función de producción, la comunicación entraña todas las actividades e información que se relacionan
directamente con las formas de capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo,
apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la sugerencia de
ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.
La función innovadora de la comunicación incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de
sugerencias a nivel general, el trabajo de investigación y desarrollo. En la innovación de la organización se
requiere cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que exige
una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos: directivos, administrativos
y empleados.
La función de mantenimiento, está relacionada con los espacios de socialización de la gente que permite un
contacto con el ambiente físico y el humano a través de la información oportuna, amplia y puntual; por lo cual
genera mejores relaciones interpersonales e identificación con la organización. La comunicación de
mantenimiento busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los objetivos y las metas
institucionales, reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo.
Para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:
• Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado
por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.
• Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
• Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
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• Multidireccional: Ésta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal, interna, externa entre otras.
• Instrumentada: Utilizada herramienta, soportes, dispositivos, porque hoy en día muchas
organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no
llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea
efectiva.
La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio.
Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la organización y su medio; estos mensajes
se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras; por ejemplo:
• Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como información de
primera mano y se deja constancia. Por medio de ellas las personas tienen la oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor compresión en la información.
• Carta: Es el medio más usado dentro de la organización para las personas ausentes, en la cual se
comunica algunas cosas de interés personal o grupal.
• Memorando: Es otro de los medio más usados para recordar mensajes o información a referencia a
instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de la organización.
• Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organización, allí se suele manejar
información a través de otros medios sobre actividades de motivación o mensajes de interés general
para los empleados y directivos, algo muy importante para que éstas funcionen, se debe tener en
cuenta su ubicación; es decir, la empresa establece sitios estratégicos por donde hay mayor flujo de
personal.
• Revista: Es una forma de comunicación tradicional más común y con mayor aceptación dentro de la
empresa, en la cual se propicia la participación activa de todas las actividades, en aras de contribuir al
fomento de la investigación y de acontecimientos afines a la comunicación; en las revistas se consigna
la realidad de la organización.
• Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados, en muchos casos el periódico es
utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la información.
• Boletín: Es un medio de comunicación donde se maneja información especializada para los públicos
internos y externos de la organización.
• Comunicación masiva: Es la comunicación permanente que genera mensajes y noticias de manera
específica, coherente, directa y sincera, para los públicos internos y externos de la organización. Esta
se da por medio de :
• Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la organización para la selección del
personal; en otro caso la entrevista es empleada como un instrumento preliminar para estructurar la
comunicación interna; allí se puede aplicar una conversación específica para determinar los elementos
que pueden intervenir en los problemas que aquejan a la organización en ese ámbito.
• Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa, donde intervienen más de dos personas;
las reuniones son dirigidas por algunos de los integrantes de la organización donde se retroalimentan,
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se transfiere información de interés general y lo más importante se toman decisiones que tienen por
objeto llegar a un acuerdo común para el beneficio de la organización.
• Circuito cerrado de televisión y radio: Medio de comunicación que tiene como fin lograr una buena
influencia y ofrecer grandes posibilidades de retroalimentación; allí los directivos, administrativos y
empleados pueden tener una visión más precisa sobre actitudes y sentimientos generados en la
interacción y percibir con mayor facilidad cual va a ser el comportamiento del otro; ese tipo de
información suele desarrollarse en la comunicación no verbal.
La comunicación organizacional se entiende también como el conjunto de técnicas y actividades encaminadas
a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y
externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la
información, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente
comunicativo y el clima laboral; es decir, dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en
procura de integración de esfuerzo y el fortalecimiento de la institución.
A través de la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y
distinguir patrones de comportamiento para el público, es cuando la información se convierte en un
instrumento de retroalimentación para le evolución y el control de la organización.
Un factor clave en la información es que sea confiable para que actúe como puente de unión entre el ambiente
y la organización, es decir, que a mayor información confiable menor es la inseguridad laboral.
SISTEMA SOCIAL
• SISTEMA SOCIAL
Sistema es el conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto.
Un sistema social es una compleja serie de relaciones humanas que interactúan entre sí de muchas maneras.
Cada pequeño grupo es un subsistema dentro de grupos más grandes, los cuales a su vez son subsistemas de
grupos mayores y así sucesivamente, hasta incluir a la totalidad de la población mundial. En una organización,
el sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y sus relaciones entre sí y con el mundo
exterior.
Dos aspectos sobresalientes en las complejas interacciones entre los individuos que forman parte de un
sistema social son las siguientes:
• El comportamiento de cualquiera de los miembros del sistema puede ejercer un impacto directo o
indirecto sobre el comportamiento de cualquier otro. Si bien estos impactos pueden ser grandes o
pequeños, todas las partes del sistema son mutuamente interdependientes. Un cambio en una parte del
sistema afecta a todas las demás partes de éste.
• Todo sistema social participa en intercambios con su medio ambiente, por efecto de los cuales recibe
insumos y ofrece a cambio productos. Los sistemas sociales por esto son llamados sistemas abiertos
ya que interactúan con el exterior.
En las organizaciones coexisten de hecho dos tipos de sistemas sociales. Uno de ellos es el sistema social
formal, y, el otro, el sistema social informal.
• ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DENTRO DEL SISTEMA SOCIAL.
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La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos
más que por un conjunto estático de relaciones, como lo haría pensar un organigrama. Todas las partes del
sistema son interdependientes y están sujetas a la influencia de las demás. Para una mejor comprensión de los
sistemas sociales y la solución de problemas de comportamiento organizacional se analizan algunos aspectos
del mismo.
• Intereses Mutuos: las organizaciones necesitan de las personas, y las personas necesitan de las
organizaciones. Los administradores necesitan de sus empleados para cumplir los objetivos de la
organización; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales. En
ausencia de la mutualidad de intereses, carece de sentido pretender la congregación de un grupo y el
desarrollo de la cooperación, ya que no existe una base común de la cual partir. Los intereses mutuos
constituyen una meta suprema, que sólo puede alcanzarse mediante los esfuerzos integrados de los
individuos y los empleadores.
• Ética: para tener éxito las organizaciones deben tratar éticamente a sus colaboradores. Cada vez un
mayor número de empresas reconocen esta necesidad, a la que están respondiendo con diversos
programas destinados a garantizar que administradores y colaboradores por igual adopten una norma
más elevada de desempeño ético, impartido, definido modelos positivos a seguir e instaurando
procedimientos internos para el manejo de faltas morales.
• Valor de las personas: los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros factores de
producción (tierra, capital, tecnología), ya que su importancia en el universo es de orden mayor. A
causa de la distinción, desean ser tratados con atención, respeto y dignidad, lo que demandan en
medida cada vez mayor de sus empleadores. Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser
simplemente instrumentos económicos. Desean que se les valore por sus habilidades y capacidades y
que se les den oportunidades de desarrollo.
• Deseo de Involucrarse: la gente desea sentirse satisfecha de sí misma. Este deseo se manifiesta en su
impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que poseen las capacidades necesarias para
desempeñar una tarea, cumplir las expectativas puestas en determinadas funciones, realizar una
contribución significativa o enfrentar exitosamente una situación difícil. En la actualidad muchos
empleados buscan efectivamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de
trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización. Ansían disponer de la
posibilidad de compartir sus conocimientos y obtener enseñanzas d sus experiencias. Las
organizaciones deben ofrecer oportunidades de significativo involucramiento, práctica que resultará
en beneficios mutuos para ambas partes.
• EQUILIBRIO SOCIAL.
Un sistema social se halla en equilibrio cuando entre sus partes interdependientes prevalece un dinámico
equilibrio funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. Aun así, a un sistema siempre le será
posible conservar su equilibrio funcional, a pesar del cambio y movimiento permanentes a los que está sujeta
toda la organización.
Cuando en un sistema social se dan cambios menores, estos son absorbidos muy pronto por los ajustes en el
interior del sistema, con lo que se recupera el equilibrio. Por el contrario, cuando es un cambio significativo o
una serie de pequeños cambios pueden desequilibrar el sistema y reducir en gran medida sus progresos, hasta
que esté en condiciones de alcanzar nuevamente el equilibrio.
• EFECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES.
Un cambio como la formación de equipos de diseño matricial tiene un efecto funcional cuando resulta
favorable para el sistema. Cuando una acción o cambio produce efectos desfavorables (como un descenso en
productividad) para el sistema, tiene un efecto disfuncional. Una de las tareas más importantes de la dirección
de una empresa es evaluar los cambios tanto reales como potenciales del sistema social de manera que se
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pueda determinar los posibles efectos funcionales y disfuncionales, a fin de que puedan preverse y efectuarse
las respuestas más adecuadas.
Los empleados también pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales sobre la organización. Pueden ser
creativos, productivos y perseguir activamente la elevación de la calidad del producto o servicio de la
organización. Pero también pueden ser impuntuales, ausentarse con frecuencia, negarse a usar su talento y
resistirse a cambios organizacionales. Para lograr que los empleados adopten conductas funcionales es
necesario que se les ofrezcan expectativas claras y promesas de retribución. Por su parte, es preciso que la
organización reciba a cambio el compromiso de sus empleados.
• CONTRATOS PSICOLÓGICOS Y ECONÓMICOS.
Los colaboradores al ingresar a una organización establecen con ella un contrato psicológico no escrito,
aunque a menudo no son concientes de ello. Este contrato se añade al contrato económico por efecto del cual
tiempo, talento y energía se intercambian por salarios, horarios y condiciones de trabajo razonables. Los
colaboradores convienen en empeñar cierto grado de lealtad, creatividad y esfuerzo adicional, a cambio de lo
cual esperan del sistema, más que retribuciones económicas. Buscan seguridad en el empleo, un trato justo
(dignidad humana), relaciones satisfactorias con sus compañeros de trabajo y apoyo de la organización en el
cumplimiento de sus expectativas de desarrollo.
Si la organización sólo cumple el contrato económico y no el contrato psicológico, los empleados tenderán a
sentirse menos satisfechos, dado que esto impedirá el cumplimiento de la totalidad de sus expectativas.
Asimismo pueden abstenerse de realizar ciertas contribuciones relacionadas con su trabajo. Si por el contrario,
ven cumplidas tanto sus expectativas psicológicas como económicas, tenderán a experimentar satisfacción,
permanecerán en la organización y se desempeñarán correctamente.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
Actualmente hay un proceso de cambios significativos a todos los niveles de la industria. Los enfoques
tradicionales de organización y administración del trabajo están sufriendo modificaciones sustanciales.
Richard E. Walton
III. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
El registro y la información sistemática sobre la práctica de la gestión es un fenómeno casi exclusivamente
propio del siglo XX. Sin embargo, cabe recordar, la mayor hazaña que se ha registrado en la práctica de la
gestión y en las aplicaciones de sus principios que fue la construcción de las Pirámides de Egipto. En aquella
ocasión se pusieron en práctica las funciones de Planificación, Dirección, Organización, Coordinación,
Liderazgo y Control para el trabajo de más de 100,000 personas en la construcción de la gran Pirámide de
Keops en el año 4000 antes de Cristo. No es preciso recordar que no contaban con la tecnología moderna para
transportar piedras pesadas a grandes distancias y que no existían leyes que regulasen la duración de la
jornada de trabajo, ni existían tampoco medidas de seguridad.
Aunque las dificultades y tribulaciones de la gestión no sean hoy en día tan dramáticas como las que
experimentaron los egipcios hace miles de años, la actividad gerencial todavía ofrece una buena dosis de
emoción y desafío. Los desafíos surgieron a raíz de la Revolución Industrial y, particularmente, a mediados
del siglo XVIII en el Reino Unido. La Revolución Industrial desplazó la actividad manufacturera desde el
ámbito doméstico de la fábrica. Robert Owen (1771−1858), un escocés propietario de una fábrica que se negó
a utilizar mano de obra infantil, práctica habitual en aquellos tiempos, fue uno de los primeros en reconocer la
importancia de los recursos humanos. Owen también prestó gran atención a las buenas condiciones laborales,
a la cooperación y a la tolerancia respecto a las diferentes capacidades de los trabajadores. Andrew Ure
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(1778−1857) reconoció también la importancia de los recursos humanos. Ure obsequió té a sus trabajadores
en sus períodos de descanso y les proporcionó tratamiento médico y compensaciones por enfermedad. Tanto
Owen como Ure percibieron la importancia del factor humano en la producción de bienes. Ambos
consideraban a los trabajadores como algo más que simples piezas de las máquinas o como un insumo
necesario. Los trabajadores eran la vida de las fábricas y, si se les trataba adecuadamente, podrían
desempeñarse de manera excelente.
Las Organizaciones modernas dependen de los recursos humanos en las organizaciones para producir bienes y
servicios que los clientes desean. Estas organizaciones, grandes y pequeñas están dirigidas por uno o más
individuos conocidos como gestores. Incluso el propietario único de un negocio es un gestor. Es el cuadro de
los gestores y de los trabajadores el que, desde la Revolución Industrial, ha creado organizaciones de todo
tamaño que elevan el nivel y la calidad de vida en las sociedades de todo el mundo.
Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos fines, que muchas veces compiten
entre sí. Los gestores tienen la autoridad y la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros, de
buscar la paz o la guerra, de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el medio ambiente. Los
gestores determinan las condiciones de trabajo las cuales se nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de
vida, productos, servicios, protección, cuidado de la salud y conocimiento. Sería difícil encontrar a alguien en
una nación desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor, ni se vea afectado por las decisiones de un
gestor. (Ver Cuadro No. 3.1). En general, evolución es el desarrollo o transformación de las ideas o de las
teorías. A continuación veremos como han ido evolucionando las teorías acerca de la organización en la
administración.
A. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
1. FREDERICK TAYLOR (1856−1915)
Ha sido calificado como el padre de la administración científica, era ingeniero de profesión. Taylor creía que
el objeto principal de la gestión debería ser asegurar la máxima prosperidad para el patrono, unida a la
máxima prosperidad para cada uno de los empleados. La interdependencia mutua de patronos y obreros era el
mensaje habitual que Taylor exponía.
El punto de vista de Taylor sobre la ciencia insistía en la observación y medición sistemática de las
actividades del trabajador. Estaba guiado por la idea de aplicar la ciencia para responder preguntas sobre la
eficiencia, la cooperación y la motivación. Taylor creía que las ineficientes normas empíricas de la gestión
conducían inevitablemente a la ineficiencia de la gestión, la selección científica y el desarrollo de los recursos
humanos, así como la cooperación a nivel personal entre gestores y trabajadores. Taylor creía que la
conflictividad entre empleados obstruiría la productividad y, por consiguiente, debería ser eliminada.
Taylor recomendó la mayor especialización del trabajo. Creía que cada persona debería convertirse en
especialista y maestro de tareas específicas. Además, supuso que de la especialización habría de derivarse un
incremento en la eficiencia. Pensaba que la clave para la armonía estaba en procurar descubrir la mejor
manera de realizar un trabajo, de determinar el ritmo óptimo de trabajo, de adiestrar al personal para realizar
adecuadamente el trabajo y recompensar el buen rendimiento aplicando conflicto, siempre que trabajadores y
gestores supieran lo que se esperaba de ellos y vieran los beneficios que se derivarían de la consecución de las
expectativas mutuas.
Es interesante notar que si se evaluara la administración científica en términos de su impacto en la práctica de
la gestión en el tiempo en que fue desarrollada, recibiría una calificación baja. Si bien es cierto que algunas
empresas adoptaron la administración científica, los métodos de Taylor y de sus seguidores fueron en gran
parte ignorados. Una de las causas de este aparente fracaso fue que Taylor y los demás partidarios de la
administración científica no llegaron a entender plenamente los aspectos psicológicos y sociológicos del
15
trabajo. Por ejemplo, la administración científica adoptó por supuestos implícitos que el dinero es la principal
motivación de las personas para trabajar. Al finalizar el siglo XIX, este supuesto era, sin duda alguna,
totalmente válido. Sin embargo, suponer esto mismo hoy día sería demasiado simplista.
B. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
Esta rama del enfoque clásico dirigió su atención hacia la gestión de organizaciones (mientras que la
administración científica estaba orientada a la gestión del trabajo), se le dio el nombre de teoría de la
organización. Sus dos objetivos principales fueron:
• Desarrollar principios básicos capaces de guiar el diseño, la creación y el mantenimiento de grandes
organizaciones, y
• Identificar las funciones básicas de la gestión de organizaciones.
Los ingenieros constituyen un grupo principal entre los primeros cooperadores en la administración científica,
muchos ejecutivos practicantes de su profesión figuraron como los principales contribuyentes a la teoría
clásica de la organización.
1. HENRI FAYOL (1841−1925)
Ingeniero de minas francés. Describió las actividades de la organización agrupándolas en seis categorías:
• Técnicas (producción, fabricación)
• Comerciales (ventas, compras)
• Financieras
• Seguridad (protección de la propiedad y de las personas.
• Contabilidad.
• Gestión (planificación, organización, dirección, coordinación y control)
Estas seis estrategias, en diversos grados, son esenciales y han de estar presentes en todas las organizaciones.
Fayol propuso catorce principios para guiar el pensamiento de los gestores en la solución de problemas.
• División del Trabajo: La especialización del trabajo es necesaria para el éxito de la organización.
• Autoridad: La responsabilidad ha de estar acompañada por el derecho a dar órdenes.
• Disciplina: La obediencia y el respeto ayudan al funcionamiento tranquilo de la organización.
• Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
• Unidad de dirección: Los esfuerzos de cada miembro de la organización deberían coordinarse y orientarse
en la misma dirección.
• Subordinación de los intereses individuales al interés general: Resolver el conflicto entre los intereses
personales y los organizadores a favor de los de la organización es una de las principales dificultades con
que tropieza la gestión.
• Remuneración: Debería pagarse justamente a los empleados de acuerdo con su contribución.
• Centralización: La relación entre la centralización y descentralización es una cuestión de proporción; ha de
encontrarse un balance óptimo para cada organización.
• Cadena escalar: Los subordinados deben respetar la cadena formal de mando a no ser que sus superiores
respectivos les autoricen expresamente entre sí.
• Orden: Tanto los elementos materiales como las personas han de estar en los lugares que les corresponde.
• Equidad: Tanto los elementos materiales como las personas han de estar en los lugares que les
corresponde.
• Estabilidad y tendencia del personal: La gente necesita tiempo para aprender sus trabajos.
• Iniciativa: Una de las mayores satisfacciones se consigue al formular y poner en práctica un plan.
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• Sentido de solidaridad: El esfuerzo de todos los individuos es la clave para el éxito de la organización.
C. EL ENFOQUE CONDUCTISTA
El enfoque conductista de la gestión y administración de empresas se desarrolló, en parte, debido a que los
gestores en ejercicio de su profesión les pareció que el enfoque clásico no propiciaba una eficiencia total y la
armonía en el lugar de trabajo. Los gestores seguían tropezando con dificultades, ya que los subordinados no
siempre se comportaban como era de esperar. Así, pues, aumentó el interés por ayudar a los gestores a lograr
mayor eficiencia.
El enfoque conductista para la gestión se bifurca en dos ramas. La primera, el enfoque de las relaciones
humanas, adquirió popularidad durante las décadas de 1940 y 1950. La segunda rama, el enfoque de la ciencia
de la conducta, tuvo una notable aceptación durante los años 50 y aún hoy en día sigue siendo objeto de gran
atención.
1. EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
El término enfoque de las relaciones humanas centra la atención en individuos que trabajan en escenarios
grupales. Se estudia a gestores y empleados en términos de lo que acaece en el seno del grupo.
a. ELTON MAYO (1880−1949)
Ha sido considerado el fundador de dos movimientos, el de las relaciones humanas y el de la sociología
industrial. Los trabajos de investigación que dirigió en la Universidad de Harvard pusieron de relieve la
importancia de los grupos en cuanto afectan la conducta de los individuos en el trabajo.
Al principio el interés de Mayo se centró en la fatiga, los accidentes y la rotación de la mano de obra, así
como en sus efectos en los períodos de descanso y en las condiciones físicas del trabajo.
Los escritos y el pensamiento de Mayo dieron por resultado una comprensión más completa del factor
humano en situaciones de trabajo. Un punto crucial para ello fue el descubrimiento del grupo informal como
vía de escape y, al mismo tiempo, fuente de motivación para los trabajadores. Su trabajo derivó también en
una mayor atención a la importancia de un adecuado sistema de comunicación vertical en sentido ascendente.
b. HUGO MUNSTERBERG (1863−1916)
Publicó un libro en el que relacionaba la gestión científica con la conducta humana. Mary Parker Follet
(1868−1933), que contribuyó también al enfoque de las relaciones humanas, asentó las bases para estudios de
dinámica de grupos, gestión de conflictos y procesos políticos en las organizaciones.
Los seguidores de este enfoque creen que para desarrollar buenas relaciones humanas, los gestores han de
saber por qué sus trabajadores se comportan del modo en que lo hacen y qué factores psicológicos y sociales
influyen en ellos.
De este modo, mientras la gestión científica se concentra en el entorno físico del trabajo, las relaciones
humanas se centran en el entorno social.
Los expertos en relaciones humanas creen que la gestión debería reconocer la necesidad de reconocimiento y
de aceptación social que tienen los empleados. Sugieren también que, el puesto que los grupos infunden a sus
miembros sentimientos de aceptación y de dignidad, la gestión debería considerar al grupo de trabajo como
una fuerza positiva que hay que utilizar productivamente. Los gestores, por tanto, deberían ser capacitados en
habilidades para el trato con la gente, así como en habilidades técnicas.
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2. EL ENFOQUE DE LA CIENCIA DE LA CONDUCTA Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE
Los que utilizan el enfoque de la ciencia de la conducta creen que el trabajador es mucho más complejo que el
hombre económico que se describe en el enfoque clásico, o que el hombre social descrito en el enfoque de las
relaciones humanas. El enfoque de la ciencia de la conducta se concentra más en la naturaleza del trabajo en sí
mismo y en la medida en que es capaz de satisfacer la necesidad humana de hacer uso de sus capacidades. Los
científicos conductistas creen que el individuo se motiva para el trabajo por muy diversas razones además de
la de ganar dinero y de entablar relaciones sociales.
a. LOS ESTUDIO DE HAWTHORNE (1927−1932)
En una fábrica de Western Electric, se cuentan entre los más relevantes en la literatura de la gestión. La
empresa se hizo famosa por preocuparse por el bienestar de sus empleados. Había mantenido siempre niveles
elevados de sueldos y horarios. El objetivo original del estudio fue determinar la relación existente entre la
intensidad de iluminación y la eficiencia de la luz bajo la cual trabajaba un grupo, pero se mantuvo constante
para el otro grupo.
No se encontraron relaciones simples entre los cambios experimentales en la intensidad de iluminación y los
cambios observados en el índice de producción. Los investigadores no pudieron aislar los cambios en la
producción resultantes del cambio en la iluminación. Su conclusión fue que los trabajadores desarrollaban una
reacción psicológica ante los cambios en la iluminación. Es decir, reaccionaban de la manera que creían que
los investigadores querían que reaccionasen. A esto se le conoce como el efecto Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne finalmente señalaron que los trabajadores se motivan por algo más que por
factores económicos. Las actitudes de los trabajadores se ven afectadas por sus sentimientos mutuos y por un
propósito común.
b. JOAN WOODWARD (1953−1957)
Siendo profesora de sociología industrial en Londres, realizó estudios en las empresas manufactureras. Se
investigaron características tales como el alcance del control (número de trabajadores que informan a un
supervisor), número de niveles de autoridad, frecuencia de comunicaciones escritas y claridad en las
definiciones de puestos de trabajo. Woodward halló diferencias significativas entre las empresas.
El trabajo de Woodward sentó las bases para una comprensión más profunda de cómo puede ser utilizada la
investigación empírica para cambiar la estructura de las organizaciones. Elevó el trabajo empírico a un nivel a
partir del cual los gestores podrían manejarse las comparaciones de un gran número de empresas para que las
generalizaciones pudieran extenderse a otras organizaciones.
El enfoque conductista ha aportado un caudal de ideas importantes y de resultados de la investigación sobre el
aspecto de gestión del personal dentro del área de la gestión. El razonamiento básico es que, dado que la
gestión ha de conseguir que se haga el trabajo mediante otras personas, la gestión se convierte, en realidad, en
ciencia de la conducta aplicada, ya que un gestor ha de motivar, dirigir y comprender las relaciones
interpersonales.
El supuesto básico de que los gestores han de saber cómo tratar a la gente parece válido. Pero la gestión es
algo más que una aplicación de la ciencia de la conducta. Para que el enfoque conductista sea de utilidad para
gestores, ha de lograr que ejerciten mejor el proceso de gestión. Ha de ayudarles en situaciones problemáticas.
En muchos casos, no se ha conseguido este objetivo debido a la tendencia de algunos científicos conductistas
a utilizar términos técnicos al tratar de trasmitir los resultados de su investigación a los gestores en ejercicio.
Además, en algunas situaciones, un científico conductista (un psicólogo) puede tener sugerencias diferentes
de las de otro (sociólogo) con respecto a un mismo problema de gestión. La conducta humana es muy
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compleja y puede ser estudiada desde muy diversos puntos de vista. Este hecho crea problemas al gestor que
intenta aplicar ideas de las ciencias de la conducta.
D. EL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN
El enfoque de sistemas para la gestión es, en esencia, un nuevo estilo de pensamiento en torno a las
organizaciones y los problemas de gestión. Un sistema es un conjunto de partes que operan con
interdependencia para lograr objetivos comunes. El sistema, como un todo, se considera mayor que la suma de
sus partes. 3 M es más que una unidad de investigación y desarrollo, de marketing y de producción.
Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de
las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización
afectan a las demás partes de la misma.
Es importante observar que son muchas las organizaciones que, para sobrevivir, están en la actualidad
operando como sistemas abiertos y utilizan el enfoque de sistemas para la gestión. Los gestores han de pensar
en términos generales sobre un problema, sin concentrarse estrictamente en los resultados deseados, ya que
estos resultados repercutirán en otros problemas o partes de la organización. Un buen ejemplo de ello lo
constituye la perenne confrontación entre el objetivo de producción centrado en bajos costes de fabricación
(logrado elaborando un producto de un solo color y estilo) y el objetivo de marketing centrado en una amplia
línea de productos (que exige costes elevados de producción). No es posible lograr ambos objetivos
simultáneamente.
En estas condiciones, se requiere un compromiso para que el sistema total pueda lograr su objetivo. Y, al
buscar un compromiso, la organización ha de ser cuidadosamente conciente del medio ambiente. Los
objetivos de las partes individuales han de estar comprometidos en el logro del objetivo de la empresa como
un todo.
Los críticos consideran que el enfoque de sistemas como abstracto y poco práctico. Hoy en día los gestores no
analizan sus problemas, toman decisiones y afrontan la realidad hablando de inputs, transformaciones y
outputs. El gestor de Compaq ha de pensar, responder y observar. Él, o ella, no se detiene a considerar cómo
se producirá la transformación o qué pensará la unidad de producción sobre la decisión tomada de marchar
codo a codo con la competencia y disminuir los precios del ordenador personal. El concepto de sistemas es
adecuado para el análisis que se realiza en las aulas, pero a quien se encuentran inmerso en la obligación
diaria de tomar decisiones, el análisis profundo y el pensamiento de tipo sistemático le resulta casi imposible.
E. INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
Taylor, Fayol y otros precursores del pensamiento y de la práctica de la gestión en el siglo XX constituyen los
puntos históricos de referencia. Marcaron el camino para la información, el entendimiento y el estudio de la
gestión y de los trabajadores. Además, de estos gigantes históricos, hay un cierto número de filósofos y
defensores contemporáneos de las prácticas de gestión.
1. TOM PETERS: COMPAÑÍAS EXCELENTES
Identifica nueve aspectos de las compañías gestionadas con excelencias:
• Ambigüedad y paradoja de la gestión. El caos es la regla para los negocios, no la excepción. El clima
comercial es siempre incierto y es ambiguo. El enfoque racional, numérico, no siempre funciona ya que
vivimos en tiempos irracionales.
• Un sesgo hacia la acción. Hazlo, pruébalo, arréglalo. Lo importante es intentar hacer cosas, sin tener miedo
al fracaso. Sochiro Honda, fundador de Honda comentaba que solamente una de cada cien ideas suya
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funcionaba. Afortunadamente para él, continuo probando después de 99 fracasos.
• Cerca del cliente. Las compañías excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus clientes desean,
debido a que ellos mismos son clientes de sus productos o escuchan con atención a sus clientes.
• Autonomía y espíritu empresarial. La dirección de un departamento, la asignación de tareas o la solución de
problemas es esencial para la motivación de los empleados. Esta es la razón más frecuentemente citada para
el autoempleo. Las empresas excelentes permiten y fomentan la autonomía y el espíritu empresarial dentro
de la compañía.
• Productividad a través del personal. No es de extrañar que la gente actúe de acuerdo con la manera que se le
trata. Trátelos con desconfianza y serán desconfiados. Trátelos como socios comerciales y lo serán. Las
empresas excelentes han dado el salto al vacío que se requiere para confiar en que sus empleados harán bien
lo que han de hacer.
• Personalmente, impulsado por el valor. Practique la gestión dándose una vuelta por las instalaciones.
Pregunte continuamente por el valor añadido en cada proceso y procedimiento.
• Aténgase a sus labores. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las capacidades o las
culturas pertenecientes a una industria diferente pueden producir una conmoción fatal para la organización.
• Formato simple, personal de plantilla reducido. Las organizaciones con pocos niveles de gestión sin las
trabas de una sede central sobredimensionada son características de las compañías excelentes.
• Propiedades holgadas−apretadas. Se mantiene un control estricto, pero al mismo tiempo se permite al
personal una flexibilidad mucho mayor de lo que es normativo.
La contribución de Peters no se encuentra en sus métodos de estudio, en la capacidad de repetir sus
conclusiones con los intentos de ajustarse a las prácticas que él recomienda. La contribución de Peters es
haber estimulado a los gestores, investigadores y teóricos a pensar mas seriamente en las organizaciones, en
las tareas de los gestores y de los empleados y en las maneras de mejorar las prácticas de gestión.
2. WILLIAM OUCHI: TEORÍA Z
Ouchi introdujo lo que se dio en llamar Teoría Z, una combinación de prácticas de gestión estadounidenses y
japonesas.
Ouchi consiguió una organización Z con un aroma distintivo estadounidense (responsabilidad individual) y
con un acento exclusivamente japonés ( toma colectiva de decisiones). El enfoque de la Teoría Z no dará
resultado en todas las organizaciones pero estimulará a los gestores a tratar de combinar la filosofía, los
métodos y las herramientas para crear una gestión eficaz. (Ver Cuadro No. 3.2).
3. MICHAEL PORTER: VENTAJA COMPETITIVA
Profesor de organización industrial y consultor de Harvard Business School, fue uno de los primeros eruditos
contemporáneos que aplicaron el pensamiento económico tradicional a los problemas de gestión. Porter
explica la estrategia corporativa en términos de un mercado comparativo. Identifica cuatro estrategias
genéricas: 1) Liderazgo en costos 2) Diferenciación 3) Enfoque y 4) Concentración en la diferenciación.
Según Porter puede obtenerse ventaja competitiva mediante costos más bajos y diferenciación. El término
diferenciación se refiere a la capacidad de proporcionar un valor único y superior a los clientes en términos de
calidad del producto, características especiales y servicios postventa.
Los japoneses, mucho antes que Porter presentara su concepto ventaja competitiva, trataron de ganar cuota de
mercado en la industria mundial del automóvil.
La estrategia de liderazgo en costos requiere mantener los costos bajos por debajo de los competidores.
La diferenciación es una estrategia que trata de mejorar la posición competitiva de una empresa mediante el
desarrollo de productos únicos.
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La estrategia de enfoque pone atención en ganar ventaja competitiva mediante el control de un segmento de
mercado.
La estrategia de concentración en la diferenciación supone el suministro de un producto o servicio a un área
estrecha de mercado. (Ver Cuadro No. 3.3).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dentro de veinte años, las grandes empresas tendrán menos de la mitad de los niveles administrativos de
hoy y no más de la tercera parte de administradores.
Peter F. Drucker
• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En
la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar
entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras. Es aquí donde entra la organización como función de la
administración, que consiste en estructurar el trabajo en unidades tales como departamentos y divisiones, y en
establecer una cadena de mando, de relaciones entre superiores y subordinados.
La estructura de una organización es la forma en que sus componentes (departamentos, divisiones, juntas,
comités o cualquier subunidad) están diseñados e interrelacionados. Es un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
También podemos decir que la estructura organizacional es considerada como el arreglo de las partes de la
organización.
• DEFINICIÓN
Antes de hablar de estructura organizacional debemos definir que es estructura. Ésta define las relaciones
formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones. La realización de las actividades de una
organización supone la existencia de puestos muy diversos. Ello explica que haya administradores y
empleados, contadores y trabajadores de ensamble. Estas personas deben relacionarse en forma estructural
para que sea posible coordinar eficazmente su trabajo.
Por tanto, podemos decir que la estructura organizacional es la distribución a lo largo de varias líneas de
personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esa gente. Consecuencia
de esta definición es la división del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las
organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una jerarquía, las posiciones que
ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, como deben comportarse los
que ocupan estas posiciones.
La estructura organizacional es un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la
interacción, y sin embargo, da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes.
21
• FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos, quién
debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan
las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Dentro de la estructura organizacional existen tres funciones fundamentales.
• Las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos
organizacionales.
• Las estructurales se diseñan para minimizar, o por lo menos, regular, la influencia de las variaciones
individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa.
• Las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan que
puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una
decisión está determinada en gran parte po0r la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las
organizaciones (la estructura es la arena para las acciones organizacionales).
• CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES
Al evaluar la estructura de una organización se consideran tres características estructurales: la
departamentalización, la extensión o tramo de control y la impresión general de equilibrio y énfasis. Estos
elementos, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran a una mejor administración.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN
El primer paso al diseñar una organización es el agrupamiento del trabajo o de individuos en unidades
manejables, la departamentalización.
En pequeñas y micro empresas, se hace innecesaria su implementación ya que las funciones son realizadas por
una sola persona. Con la ampliación de las mismas se hace necesaria, por ejemplo, departamentos como
ventas, producción y contabilidad, en empresas que fabrican sus propios productos. Esto es, por la
especialización y la complejidad organizacional que acompaña el crecimiento de las compañías.
Al crecer las organizaciones deben ser constantemente reorganizadas para hacerle frente a situaciones
crecientemente complejas. Entre las bases para una departamentalización bien reconocida y aceptada,
mencionaremos las más corrientes. Sin embargo en las grandes organizaciones la variedad de estilos de
departamentalización se utilizan de acuerdo a cada subsistema, combinándose entre sí. Koontz y Weihrich nos
dicen que la elección del patrón por usar en cada caso depende de la situación dada y de la percepción de los
administradores en cuanto a aquello que, a su parecer, habrá de rendirles mejores resultados en la situación a
la que se enfrentan.
a. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA
Normalmente las empresas, de acuerdo a las funciones, agrupan al personal en diferentes departamentos. Las
funciones básicas de las empresas son producción, ventas y finanzas. Por tanto, estas actividades se han
agrupado en departamentos como producción, ventas o mercadotecnia y finanzas.
La departamentalización funcional es la base más usada para organizar actividades y está presente en casi
cualquier empresa en algún nivel de la estructura de la organización.
La coordinación de actividades puede lograrse mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la
22
planeación, la jerarquía organizacional, contactos personales y a veces departamentos de enlace.
VENTAJAS
• La departamentalización funcional es un método lógico y probado con el tiempo.
• La mejor forma de asegurarse de que el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa
sean defendidos por los gerentes de alta dirección.
• Sigue el principio de la especialización ocupacional, que favorece la eficiencia en el uso del personal.
• Simplifica la capacitación y, como los gerentes de alta dirección son responsables de los resultados
finales, brinda un medio para ejercer un control estricto en la cúspide.
DESVENTAJAS
• La departamentalización funcional tiende a restar importancia a los objetivos generales de la empresa.
• A los contadores, expertos e producción y vendedores, que trabajan en departamentos especializados
a menudo les resulta difícil ver el negocio en su totalidad y la coordinación entre ellos a menudo es
difícil de lograr.
• Se desarrollan actividades y otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento
funcional y no a la empresa de su conjunto. Creando muros entre los departamentos funcionales
difíciles de derribar.
• Sólo el presidente general es responsable por las utilidades. En firmas pequeñas no hay problema,
pero en las compañías grandes la carga es muy para una persona. La responsabilidad de las utilidades
sólo está en la alta dirección.
• Adaptación lenta a los cambios del ambiente
b. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este tipo de departamentalización es bastante común en empresas que operan en extensas zonas geográficas.
Las actividades en un área o territorio son agrupadas y asignadas a un gerente. También es atractivo para
firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente.
La departamentalización territorial se usa con más frecuencia en ventas y en producción, no se usa en
finanzas, que usualmente está concentrado en las oficinas centrales. Ver Cuadro No. 4.1.
c. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
De los clientes y sus necesidades dependerá la división de las actividades dentro de las empresas que les
suministran mercancías o servicios. Los consumidores tienen requerimientos claramente definidos.
VENTAJAS
• La departamentalización por clientes atiene las necesidades especiales y sumamente variados de los
consumidores en el caso de servicios claramente definidos.
• Les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo.
• Adquiere destreza en el área de la clientela.
DESVENTAJAS
• Existe la dificultad de coordinación entre este tipo de departamento y los organizados de otra forma,
con una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes que buscan un trato
especial.
• Requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.
23
• Puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos (por ejemplo,
grandes corporaciones en contraste con otros negocios corporativos). Ver Cuadro No. 4.2.
d. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O POR EQUIPO
Esto se da en firmas manufactureras, donde se agrupan las actividades en torno a un proceso o un tipo de
equipo. En este tipo de departamentalización, se reúne a los empleados y los materiales con el fin de ejecutar
una operación particular. Un ejemplo lo encontramos en el departamento de procesamiento electrónico de
datos (departamento de cómputo). Ver Cuadro No. 4.3.
e. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
Este tipo de agrupamiento de actividades se da mayormente en las empresas de líneas múltiples a gran escala.
Se hace necesaria la reorganización sobre una base de división de producto. Pudiendo delegarle a un jefe de
división gran autoridad sobre las funciones sobre las funciones de producción, ventas, servicio e ingeniería
que se relacionan con un producto o con una línea de productos y exigir un grado considerable de
responsabilidad por las utilidades de cada uno de estos gerentes.
VENTAJAS
• Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto.
• Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
• Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división.
• Proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
DESVENTAJAS
• Requiere más personas con habilidades generales de gerente.
• Tiende a hacer difícil el mantenimiento de sus centrales económicas.
• Presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. Ver Cuadro No. 4.4.
• EXTENSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
El número de departamentos o funciones bajo la dirección de un gerente es su tramo de control o extensión de
la administración. Agrupándose en cuatro amplias categorías: uno sobre uno, dos o tres, tres a siete, ocho o
más.
Cuando nos encontramos frente a un arreglo de uno sobre uno, se merece un examen cuidadoso. Una situación
en la cual el arreglo de uno sobre uno es con toda probabilidad efectivo y necesario, es aquella en la cual el
vicepresidente ejecutivo es la única persona que responde ante el presidente. En este caso, los otros deberes
del presidente, como las relaciones con la junta de directores y otros grupos fuera de la compañía, puede hacer
imperativo que sólo una persona reporte o responda de su actuación ante él. Sin embargo. Las relaciones de
uno sobre uno a niveles inferiores de la organización deben mirarse con cierto recelo. La designación de un
gerente auxiliar, una relación de línea que muestra un sólo subordinado, puede justificarse si hay una
comprensión clara de las funciones que deben ser desempeñadas por el gerente, y las que deben ser realizadas
por el gerente auxiliar.
• EQUILIBRIO Y ÉNFASIS
Una estructura de organización caracterizada por equilibrio y énfasis coloca la cantidad apropiada de recursos
24
donde más se necesitan. La función organizativa de compras puede usarse para poner de relieve el significado
de equilibrio y énfasis. Una estructura bien equilibrada y con el énfasis debido en una tienda por
departamentos, le daría a las compras una cantidad sustancial de recursos. El departamento de compras sería
con toda probabilidad uno de los mayores de la tienda (junto con el de comercialización). Un banco, en
comparación, le daría mucho menos énfasis a la función de compras. Si la estructura organizativa de un banco
le diera gran énfasis a un departamento de compras, esto representaría un estado de desequilibrio. Para lograr
sus metas, el banco debe poner más énfasis en departamentos como el de préstamos a los consumidores,
préstamos comerciales y sistemas de información.
Una impresión global acerca de la efectividad de la estructura de una organización, incluye la evaluación de
su departamentalización y de la extensión del tramo de control en relación con el equilibrio y énfasis dados a
las funciones y actividades claves.
• TIPOS DE ESTRUCTURAS
Las organizaciones tienen grandes diferencias, aunque, también existen semejanzas que sirven para
clasificarlas, por tanto, ayudan a comprender mejor sus estructuras y funciones.
Tom Burns y George M. Stalker realizaron un estudio sobre firmas de electrónica en el Reino Unido, sobre el
diseño de contingencias, desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente
de la organización. Ellos señalaron la diferencia en un sistema de dos partes de clasificación estructural: las
formas mecánicas y las formas orgánicas.
• ESTRUCTURA MECÁNICA
La estructura mecánica es el diseño tradicional o clásico y es aún la forma más común de organización de
tamaño grande y mediano. Aquí las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
Entre sus características más sobresalientes podemos mencionar:
• El trabajo está dividido en tareas, responsabilidades y trabajos delineados con precisión.
• Los gerentes de nivel medio y bajo enfatizan el mejoramiento técnico de los medios para alcanzar objetivos
organizacionales, a veces perdiendo de vista esos mismos objetivos. Por ejemplo, los gerentes de
producción pueden comprometerse tanto a usar la tecnología moderna, que pierdan de vista el hecho de que
los cambios tecnológicos deben llevar a una reducción de los costos y a un aumento de las ganancias.
• Dentro de la estructura jerárquica, la autoridad, el control y el flujo de la comunicación están centrados en
la cima de la pirámide gerencial. Un estilo autoritario de administración es lo normal.
• Se presume que las interacciones más significativas sean de naturaleza vertical (por ejemplo, entre
superiores y subordinados).
• La lealtad al superior y a la organización es un condicionante a continuar empleado. El tema de la lealtad
contrasta con la idea de que la relación patrón−empleado está basada en la contribución recíproca entre
ellos.
• La experiencia interna (conocimientos, habilidades y experiencias obtenidas dentro de la organización) con
frecuencia valora más que la experiencia cosmopolita, pericia aceptada por todas las organizaciones.
• Tomar decisiones es más apropiado para personas situadas en los niveles superiores de la jerarquía que para
aquellas que están situadas en los niveles inferiores. Se supone que los gerentes a niveles medio o más bajo
cumplan las decisiones, más bien que tomarlas.
El modelo de organización mecánica debe ser utilizado cuando la tarea que hay que desempeñar es estable,
bien definida y mejor programada, o cuando los empleados prefieren situaciones bien definidas y están
25
satisfechos con las trazadas desde arriba para que la estructura mecánica conduzca a un alto grado de
ejecución y productividad.
El modelo mecánico de organización es eficiente y predecible, a menudo a expensas de la flexibilidad. Es
difícil cambiar instrucciones y procedimientos que ya han sido establecidos.
Un problema importante es que una forma puramente mecánica puede a veces atontar a los miembros con
trabajos de responsabilidad y retos limitados.
• ESTRUCTURA ORGÁNICA
La estructura orgánica, por el contrario, es más flexible y adaptable. Dentro de una organización, al diseñar
una unidad total orgánica, su objetivo es dejar el sistema abierto al medio ambiente, a fin de aprovechar las
nuevas oportunidades. Las tareas a ser ejecutadas están caracterizadas por la ambigüedad y el cambio, así, los
miembros tiene múltiples roles que están sujetos a cambios frecuentes.
Es probable que, en este tipo, las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al
hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para
los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información
y asesoría.
La forma orgánica se caracteriza por lo siguiente:
• Se enfatizan la especialización y los trabajos estrechamente definidos en favor de la solución de los
problemas en forma cooperativa.
• Un enfoque continuo sobre la misión y los objetivos totales en todos los niveles de la firma mantiene los
medios y los fines en una perspectiva apropiada.
• La responsabilidad, la autoridad y el control descansan en todos los miembros de la organización. Grupos
informales proveen una forma valiosa de control.
• Se estimulan las interacciones laterales entre compañeros y entre personas de diferentes rangos; la consulta
a menudo sustituye las órdenes.
• El compromiso con los objetivos organizacionales se valora más que la lealtad de un individuo hacia el
cumplimiento de normas y reglamentos.
• Se le da importancia al conocimiento y prestigio de un individuo dentro de la industria y a la
especialización (por ejemplo, ingeniería o contabilidad).
• Se presume que existan conocimientos de valor capacidad para tomar buenas decisiones en todos los
niveles de la organización.
3. COMPARACIÓN DE AMBAS ESTRUCTURAS
Si la tarea a realizar es algo incierta y dudosa y el medio ambiente variable porque es flexible y responde
rápidamente a situaciones inesperadas, tenemos que el modelo de organización orgánico es muy conveniente.
Los empleados de nivel profesional tienden a preferir alguna variación de un modelo orgánico y pocos están
dispuestos a admitir que una organización mecánica sea más apropiada para su formación personal que una
orgánica.
Gullet anota que: las estructuras mecánicas todavía existen en la mayoría de las organizaciones y son más
apropiadas que las orgánicas en negocios tales como fábricas de automóviles o departamentos de
procesamiento administrativo de grandes compañías de seguro. El uso del modelo mecánico sigue siendo muy
popular, a pesar de que las tasas de cambio social y tecnológico han indicado una necesidad de autonomía y
los empleados lo han demandado de manera creciente, favoreciendo un modelo flexible, en los últimos años.
En la década de 1980 hubo una tendencia hacia la centralización como forma de reducir los costos, apoyando
26
a las organizaciones mecánicas. Sin embargo, muchas organizaciones grandes contienen tanto subestructuras
mecánicas como orgánicas.
Después de sus estudios, Burns y Stalker, llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
• MODELOS DE ESTRUCTURAS
• MODELO BUROCRÁTICO
Algunos afirman que las organizaciones burocráticas son mecánicas, aunque las características atribuidas a las
estructuras mecánicas no describen totalmente a las burocracias.
La palabra burocracia nos indica una organización engorrosa, con normas y reglas triviales, aplicación rígida
de las mismas, lentitud en la operación, duplicación de esfuerzos y funcionarios frustrados e ineficaces. Sin
embargo, su significado técnico es algo diferente.
El destacado sociólogo alemán Max Weber concibió la forma ideal de burocracia como una jerarquía racional
dirigida a metas. Trató de describir la organización ideal a través de ciertas observaciones y cualquier
desviación de dichas ideas era visto como una aberración o patología. Siendo así, las acciones de grupos
informales y las modificaciones de la estructura organizacional para satisfacer las necesidades de los
individuos fueron consideradas desviaciones de lo ideal.
La burocracia fue concebida como impersonal en el sentido de que las decisiones sobre las personas tenían
que ser objetivas, basadas en necesidades organizacionales y en el mérito y competencia individuales en vez
de en el favoritismo personal u otros factores políticos. En otras palabras, para mejorar una organización se
debía hacer más racional y menos influenciada por la emoción y personalidad humanas.
Las oficinas organizacionales, burós o puestos administrativos existen independientemente del individuo que
las ocupa, dándole estabilidad a la organización. Como las oficinas poseen ciertas cualidades que trascienden
a los individuos que las ocupan, su existencia le permite al gerente dirigir eficazmente mucho antes de
demostrarles su competencia y liderato a los subalternos. Las oficinas organizacionales requieren áreas de
conocimientos claramente definidas y la realización de tareas específicas. También están sujetas a controles
específicos organizaciones grandes y complejas.
La burocracia acarrea una serie de problemas, entre los que podemos mencionar:
• Iniciativa y toma de decisiones, dentro de los niveles medios y bajos de la gerencia, restringidos o
suprimidos, producto de las organizaciones informales y los controles formales para dirigir el
comportamiento.
• Las personas se comportan de la forma en que demande el sistema de control, pero esto interfiere con el
logro de los objetivos organizacionales.
• El compromiso ciego a seguir las normas y la proliferación de reglas inútiles puede causar un crecimiento
organizacional rápido e innecesario.
Las burocracias tienden a destinar recursos excesivos para su propia auto−preservación y mantenimiento.
• MODELO SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO−DEMOCRÁTICO)
27
Las organizaciones donde la toma de decisiones está descentralizada y existe participación de los empleados,
es lo opuesto a la burocracia, similar a la Teoría Z y las organizaciones orgánicas.
Existen ciertos estereotipos relacionados con el Sistema 4.
• Sistema 1 (Explotador−autoritario). Los gerentes tienen poca confianza en los subordinados, como se
puede ver en el hecho de que rara vez los involucren en el proceso de tomar decisiones. La gerencia toma la
mayoría de las decisiones y las pasa en línea descendente empleando amenazas y coacción cuando es
necesario para lograr que las cosas se hagan. Los superiores y los subordinados se tratan entre sí en una
atmósfera de desconfianza. Si se desarrolla una organización informal, ésta generalmente se opone a las
metas de la organización formal.
• Sistema2 (Benevolente−autoritario). Los gerentes en este sistema dan órdenes, pero los empleados tienen
alguna libertad para hacer comentarios sobre las mismas. También se les da a los subordinados alguna
flexibilidad o para implementar sus encomiendas, pero dentro de límites y procedimientos cuidadosamente
prescritos. Los subordinados que logran o superan las metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En
general, los gerentes tienen una actitud condescendiente hacia sus subordinados, y estos son cautelosos al
tratar con sus gerentes.
• Sistema (Consultivo). Los gerentes en este sistema de organización fijan metas y dan órdenes generales
después de discutirlas con los subordinados, a quienes se les permite tomar sus propias decisiones sobre
cómo desempeñar sus tareas, ya que sólo las decisiones fundamentales y más amplias son tomadas por los
gerentes de nivel superior. Se utilizan recompensas, en vez de amenazas y castigos, para motivar a los
empleados. Los empleados se sienten en libertad de discutir con sus jefes la mayoría de los asuntos
relacionados con el trabajo. Los gerentes, a su vez, creen que, en gran medida, se puede confiar en que los
subordinados lleven a cabo correctamente sus tareas. Por ejemplo, las decisiones políticas amplias o de
largo alcance se toman en el nivel más alto, mientras que las decisiones más específicas o particulares se
toman en los niveles más bajos.
• Sistema 4 (Participativo). La gerencia tiene confianza completa en los subordinados. La toma de
decisiones está altamente descentralizada. La comunicación no solamente fluye hacia arriba y hacia abajo
sino entre iguales en la organización. La interacción superior−subordinado tiene lugar en un ambiente
amigable y se caracteriza por la confianza mutua. Las organizaciones formales e informales a menudo son
una misma cosa.
• TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar en tres formas básicas:
por función, por producto / mercadeo o en forma de matriz.
• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llaman funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan
primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto
en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para
poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
• ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO / MERCADEO
Con frecuencia, también llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
28
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos
los que tratan con cierto tipo de clientes.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes
y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto / mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división
geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
• ORGANIZACIÓN MATRICIAL
También conocida como departamentalización de rejilla o sistema de mandos múltiples. Su esencia es la
combinación de la departamentalización funcional y de producto en la misma estructura organizacional. Este
tipo de organización se encuentra frecuentemente en la construcción (como la edificación de un puente), en la
industria aeroespacial (en el diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en mercadotecnia (una
campaña de publicidad para un gran producto nuevo), en la instalación de un sistema de procesamiento de
datos o en firmas consultoras en administración en los cuales los expertos trabajan juntos en un proyecto. Ver
Cuadro No. 4.5.
a. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
A continuación algunos de los problemas más comunes que se encuentran en la administración matricial.
• Hay conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, que compiten por obtener los recursos
limitados (financieros, humanos, etc.). Además, los miembros del equipo de proyecto tal vez se
encuentren a una ambigüedad de papeles.
• El conflicto de papeles, la ambigüedad de papeles y la sobrecarga de papeles, pueden ocasionar estrés
a los gerentes funcionales y de proyecto, así como a los miembros del equipo.
• Un desequilibrio de autoridad y poder, así como la influencia vertical y horizontal de los gerentes de
proyecto y funcionales, también puede crear problemas en las organizaciones matriciales. Por
ejemplo, si el gerente funcional tiene demasiado poder, es posible que el trabajo destinado a un
proyecto reciba una prioridad baja y retrase su realización. En cambio, un desequilibrio de autoridad a
favor del gerente del proyecto puede dar lugar a ineficiencias. El gerente funcional, por ejemplo, tal
vez sea llamado con frecuencia para cambiar la disposición de las máquinas que realizan el trabajo
para diversos productos.
• Debido a los conflictos potenciales, puede ser que los gerentes quieran protegerse a sí mismos contra
cualquier acusación y por ello pongan todas las cosas por escrito, lo cual viene a incrementar los
costos de administración.
• La organización matricial requiere muchas reuniones que consumen tiempo.
b. NORMAS PARA HACER EFICAZ LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La administración matricial puede hacerse más eficaz si se observan las siguientes normas:
• Definir los objetivos del proyecto o tarea.
29
• Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades de los gerentes y los miembros del equipo.
• Asegurarse de que la influencia se base en conocimientos e información, más que en el rango.
• Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto.
• Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado que pueda proporcionar liderazgo.
• Emprender el desarrollo de la organización y del equipo.
• Instalar controles apropiados de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una manera oportuna las
desviaciones de los estándares.
• Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto y a los integrantes de equipo.
GLOSARIO
Adhocracia: Una estructura que es flexible, adecuada y sensible; se organiza en torno a problemas especiales
que han de ser resueltos por grupos de extraños relativos que poseen diferentes habilidades profesionales.
Ambiente: Cualquier cosa que está fuera de la organización propiamente dicha. // Instituciones o fuerzas
fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma.
Ambigüedad: Que ofrece más de una interpretación, que origina duda o confusión.Barrera: Obstáculo que
interfiere en la comunicación entre dos personas.Burocracia: Estructura caracterizada por gran complejidad,
alto grado de formalización, impersonalidad, escalafón, decisiones de contratación basadas en méritos y
separación entre la vida personal y la vida en la organización. // Estructura con operaciones altamente
rutinarias que se alcanzan mediante la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones
que sigue la cadena de mando.Canal: Medio por el cual se transmite un mensaje de
comunicación.Centralización: Grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la
organización.Complejidad: Grado de diferenciación vertical, horizontal o especial en una
organización.Comunicación: Es la acción y efecto de comunicar o comunicarse. // Trato correspondiente
entre personas. // Transferencia de información de una persona a otra siempre que el receptor la
comprenda.Comunicación bidireccional: Método por el cual un emisor establece contacto con un receptor
por medio de un mensaje.Comunicación evolutiva: Comunicación imprevista que se genera dentro de una
organización.Comunicación Interna: Comunicación que se realiza dentro de una organización para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la empresa.Comunicación Masiva: Comunicación permanente
que genera mensajes y noticias de manera específica, coherente, directa y sincera, para los públicos internos y
externos de la organización.Comunicación no verbal: Mensajes transmitidos por los movimientos
corporales, la entonación o énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre
el emisor y el receptor.Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el
desempeño con metas y planes; mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a
corregirlas.Credibilidad: Tener por cierto, aceptar como verdad.Departamentalización por clientes:
Agrupamiento de actividades con base en los clientes.Departamentalización por funciones: Agrupamiento
de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones características que lleva a cabo la empresa; por
ejemplo, en una compañía industrial: comercialización, producción, ingeniería y finanzas.
Departamentalización por proceso o equipo: Agrupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de
un tipo de equipo, como por ejemplo el departamento de procesamiento electrónico de datos o el
departamento de pinturas.Departamentalización por producto: Agrupamiento de actividades alrededor de
un producto o línea de productos.Departamentalización por territorio o geográfica: Agrupamiento de
30
actividadesDepartamento: Área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administrador
tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos.Diferenciación
horizontal: Grado de diferenciación entre las unidades, basado en la orientación de sus miembros, la
naturaleza de las tareas que efectúan y su escolaridad y entrenamiento.Diferenciación vertical: Número de
niveles jerárquicos dentro de una organización.Emisor: Persona que emite el mensaje en una
comunicación.Estructura: Es la organización de las partes por la que el todo resultante posee cohesión y
permanencia. // Conjunto de elementos interrelacionados que forman un todo.Estructura organizacional:
Grado de complejidad, formalización y centralización en una empresa. // Grado en que las tareas de los se
dividen, agrupan y coordinan formalmente.Estructura del producto: Aquella que se caracteriza por agrupar
las actividades que se relacionan con un producto específico.Estructura matricial: Estructura que crea líneas
dobles de autoridad; combina la departamentalización funcional con la del producto.Estructura mecanicista:
Aquella que se caracteriza por gran complejidad, alto grado de formalización y centralización.Estructura
orgánica: La que se caracteriza por poca complejidad, bajo grado de formalización y por
descentralización.Estructura simple: Estructura caracterizada por poca complejidad, bajo grado de
formalización y autoridad centralizada en una sola persona.Evolución: Es la acción y efecto de evolucionar. //
Desarrollo o transformación de las ideas o de las teorías. // Desarrollo de las cosas, por medio del cual pasan
gradualmente de un estado a otro. // Transformación.Formalización: Grado en que los puestos dentro de una
organización se hallan estandarizados.Legibilidad: Proceso consistente en volver más comprensible tanto la
redacción como el habla.Mensaje: Aquello que se comunica. // Recado que envía una persona a otra; lo que
se expresa.Público externo: Determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea
ésta geográfica, de productos o servicios.Público interno: Es el grupo de personas que conforman una
institución y que está directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está
conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores,
etc.Razonamiento: Discurrir, hablar dando razones para probar una cosa.Receptor: Persona que recibe el
mensaje expresado.Redes de comunicación: Canales por los cuales fluye la información.Semántica: Relativo
a la significación de palabras.Señales de información: Palabras, acciones, silencio o inactividad que la gente
necesita para darle sentido a la comunicación.Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia,
enlazadas entre sí. // Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a un fin
determinado.Sistema social: Conjunto de interacciones constituidas por individuos que se orientan entre sí
para sus actividades sociales.Tamaño de la organización: Número de personas empleadas en una
empresa.Tecnología: Manera en que una organización transfiere sus insumos a sus productos. // Forma en que
una organización transforma sus insumos en producción.Tramo de control: Número de subordinados que
reportan directamente a un gerente. // Número de subordinados que un jefe puede dirigir y eficientemente.
CONCLUSIONES
Al llegar al final de este trabajo investigativo concluimos lo siguiente:
• La información constituye la energía básica de las organizaciones. Ésta es esencial tanto para directivos
como para empleados, ya sea acerca del entorno de la organización, sus productos, servicios y/o sobre las
personas que la integran.
• La necesidad universal de información se satisface mediante los sistemas de comunicación con que cuenta
la organización.
• La comunicación efectiva no es garante de que se obtendrá el éxito inmediato, pero su ausencia sí es un
obstáculo para el logro de niveles altos de productividad y calidad del entorno laboral.
• Los seres humanos estamos aquí, y debemos convivir entre todos, y es cuando aparecen las relaciones
humanas. A través de ellas se conforma el sistema social.
• En las organizaciones, el sistema social está conformado por todas las personas que participan en ella y, las
relaciones entre sí y con el mundo exterior.
• En los sistemas sociales las partes son interdependientes y están sujetas a influencias externas,
caracterizados por cambios dinámicos.
• A través de las investigaciones, los aciertos y desatinos de personas como Taylor, Fayol, Mayo, Hawthorne,
31
Woodward y, muchos otros, hoy día podemos decir que las organizaciones cuentan con estructuras que las
definen claramente.
• A lo largo de la historia, el trabajador ha pasado por diferentes tipos de administración, ha sido objeto de
estudio e investigación, pero todo esto, para mejorar su calidad como miembro de una organización y su
desempeño, lo que conllevará al logro de las metas trazadas previamente por la misma.
• En las organizaciones existen diferentes tareas que hay que realizar. Dependiendo de su naturaleza será la
estructura que la represente.
• Las estructuras organizacionales dejan por sentado cuáles son las funciones de cada división, si la hay, y de
cada persona que integre la empresa. Mostrándonos cuales son los puestos que tienen poder, dentro de la
misma, y donde se toman las decisiones.
• Las divisiones en las organizaciones dependerán del tamaño de las mismas. A mayor volumen, mayor
cantidad de departamentos. Es aquí donde entra la especialización, donde cada persona realizará una
función específica, acorde con la naturaleza de su puesto o cargo.
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32
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