Capítulo 4. Selección de productos Capitulo 4 Selección de productos. Es necesario delimitar el campo de acción del programa, debido a que no es posible implementarlo en toda la planta, por el tiempo que se tiene para la aplicación de esta tesis. Como se comentó anteriormente existen 2 cadenas en la empresa, la de genéricos y la de valor agregado, que a su vez se divide en preparados crudos y preparados cocidos. Se evaluarán de 3 formas las cadenas de valor agregado, en base a un análisis de ventas de los años anteriores, a los márgenes de utilidad y las prioridades. De esta manera se buscará identificar con cual de las cadenas se va a comenzar a trabajar. 4.1 Análisis de ventas Dentro de este apartado se buscará realizar un análisis con base en las ventas de la cadena de preparados y la cadena de ahumados, ambas pertenecientes a la cadena de valor agregado. Lo que se busca con el análisis es determinar en que cadena es más conveniente la implementación del programa. Esto se decidirá en base a la que tenga un mayor flujo de producto, es decir la que venda más. Por cuestiones de confidencialidad no se presentarán los datos exactos sobre el volumen de las ventas; si no se presentarán dos gráficas realizadas con las ventas totales por mes de cada una de las cadenas. El análisis comprenderá los datos de ventas del año 2002 y 2003, estos serán presentados en kilogramos mensuales vendidos. Para así proteger la información confidencial de RYC Alimentos. 32 Capítulo 4. Selección de productos Cabe señalar que la jornada de trabajo es de 8 horas diarias de lunes a sábado, y que todas las cadenas tienen un solo turno, a excepción de la cadena de ahumados, que en su proceso de horneado tiene 2 turnos y en épocas de mayor demanda puede llegar a tener hasta 3 turnos. En ocasiones por complicaciones dentro de la planta o por paros programados se tiene que cambiar algún día y trabajar en domingo, o en su defecto quedarse hasta terminar la producción de día. Ventas 2002 160,000 140,000 Kilos 120,000 100,000 80,000 Ventas ahumados 60,000 Ventas preparados 40,000 20,000 Diciembre Octubre Noviembre Agosto Septiembre Julio Junio Abril Mayo Marzo Febrero Enero - Figura 4.1 Tabla de ventas 2002 Ventas 2003 350,000 300,000 Kilos 250,000 200,000 Ventas preparados Ventas ahumados 150,000 100,000 50,000 Diciembre Noviembre Octubre Septiembre Agosto Julio Junio Mayo Abril Marzo Febrero Enero - Figura 4.2 Tabla de ventas 2003 33 Capítulo 4. Selección de productos Como se observa en las figuras 4.1 y 4.2 la cadena de preparados tiene ventas superiores a las de ahumados, que en ocasiones vende la mitad o menos de la mitad de lo que vende esta. Aunque es de remarcarse que la cadena de preparados está compuesta por más de 90 productos y la de ahumados por tan sólo 36 productos. Teniendo ambas su punto de mayor demanda en diciembre. La diferencia de ventas que existe entre ambas cadenas es bastante significativa, por lo que se decidió hacer una comparación en base a las ventas de ambas cadenas. El porcentaje que se muestra en la figura 4.3 es el porcentaje que representa la cadena de preparados de las ventas totales de ambas cadenas. Es decir se sumaron los totales de ventas del mes de cada una de las cadenas y se calculó que porcentaje de estas correspondía a la cadena de preparados. 2002 2003 Enero 52.63% 69.93% Febrero 57.99% 66.10% Marzo 60.02% 63.27% Abril 53.46% 68.84% Mayo 59.38% 70.78% Junio 64.95% 67.32% Julio 64.45% 63.97% Agosto 65.88% 71.32% Septiembre 69.62% 67.45% Octubre 65.23% 68.65% Noviembre 65.71% 67.60% Diciembre 64.53% 65.07% Figura 4.3 Tabla de porcentajes El porcentaje que corresponde a la cadena de preparados siempre es mayor al 50% de las ventas totales, lo cual nos lleva a concluir que la cadena con mayor flujo de producto dentro de la planta es esta. Además de ser también la cadena más avanzada en la metodología “manufactura esbelta”, lo que brinda una mayor sencillez a su proceso. 34 Capítulo 4. Selección de productos RYC Alimentos al igual que todas las empresas busca ver hacia futuro, y trata de estar preparado para éste. Desgraciadamente no se realizan los pronósticos de ventas en algunas de las áreas de trabajo donde se deberían de hacer; si no que al contrario se va trabajando al día o a la semana. En lo que a ventas se refiere, el método con el que trabaja RYC actualmente es: cada año se establece un margen de crecimiento mínimo o base por la dirección general y revisado mes a mes. Este margen de crecimiento es el que se utiliza para estimar las ventas y por ende las compras de materia prima que tienen que ser realizadas. En dado caso de que el margen no sea alcanzado, es revisado para localizar las posibles causas por las cuales no fue alcanzado. Posteriormente al análisis se buscan corregir esas causas, para así llegar a ese margen mínimo el siguiente mes. Los márgenes son analizados mes a mes dentro de la junta de indicadores, en la cual se presentan dichos a los directores de todas las áreas. Tomando en cuenta el volumen de ventas y método de trabajo de cada una de las cadenas analizadas en este apartado, se ha decidido implementar el programa dentro de la cadena de preparados de primera instancia. Logrando así aumentar sus márgenes de utilidad y reduciendo sus costos de producción. Posiblemente pudiera tener un mayor impacto la implementación en la cadena de ahumados, equiparando con el impacto que puede tener en preparados. Pero si tomamos en cuenta que lo que importa es vender en volumen la cadena de preparados sigue siendo la idónea para la implementación del programa de primera instancia. 35 Capítulo 4. Selección de productos 4.2 Análisis de márgenes de utilidad Para que un análisis esté bien sustentado es necesario contar con toda la información para éste, de no ser así los resultados podrían no ser los esperados. Por lo que el análisis de los márgenes de utilidad que se debería realizar en este apartado no se realizará debido a que no se cuenta con toda la información necesaria. Se cuenta con la información histórica de los márgenes de la cadena de ahumados, se tienen los márgenes de utilidad de enero del 2001 a la fecha; pero no se cuenta con los de la cadena de preparados. Estos datos se perdieron por cambio de personal y por falta de comunicación. Hasta diciembre del año pasado fue cuando se decidió volver a hacer el balance de la cadena de preparados y comenzar a calcular los márgenes. Es difícil creer que una empresa del tamaño de RYC le puedan suceder cosas así, pero en ocasiones por falta de comunicación y planeación suceden. Por cuestiones de confidencialidad, al igual que en el apartado anterior, no se hará mención alguna de los márgenes de utilidad de las cadenas de RYC, ya que no es posible la realización del análisis. 4.3 Análisis por prioridades. No se pueden pasar por alto las necesidades primordiales de la empresa, por lo que es necesario realizar un análisis de prioridades para así poder determinar en cual de las cadenas de valor agregado se comenzará con la implementación del programa. Puede ser que de este análisis se tomé la decisión de sobre que cadena trabajar, sin importar el análisis de ventas realizado anteriormente. Ya que este análisis demuestra las necesidades reales de la empresa y la situación por la que atraviesa. 36 Capítulo 4. Selección de productos Para realizar el análisis de prioridades se sostuvo una plática con el Ing. Fernando Montaño responsable de producción. Evaluando distintas perspectivas de la situación por la que atraviesa la planta. Las situaciones que se decidieron evaluar son: Necesidad de tener bajo control el área de ahumados por el traslado de la empacadora a la planta TIF, la posibilidad de trabajar con preparados porque es la cadena vas avanzada en metodología de trabajo y la necesidad de un cambio de metodología de trabajo en la cadena de genéricos (destace). Se utilizará el análisis de situación de Kepner-Tregoe para evaluar las distintas situaciones y así decidir cual es la cadena por la cual se comenzará a trabajar. Dicho análisis ayudará a determinar que cadena es la de mayor prioridad e importancia. Se analizará la situación en tres aspectos, la primero de éstos es la urgencia, es decir que tan rápido se debe de actuar en la cadena para evitar que el problema sea mayor; la tendencia del problema, es decir si puede aumentar o no y el impacto que tendría la implementación de la solución en la cadena. A continuación se presenta el análisis de situación: Análisis de situación Urgencia Tendencia Impacto Prioridad (A,M,B) (A,M,B) (A,M,B) Posible cadena 1.- Cadena de ahumados Alta Media Alta 1 2.- Cadena de preparados Baja Baja Media 3 3.- Cadena de genéricos. Media Baja Alta 2 Figura 4.4 Análisis de situación Como se puede observar tenemos como prioridad 1 la cadena de ahumados, ésto se debe a que es necesario tener bajo control dicha cadena porque la empacadora se va a unir a esta. Es decir se están construyendo instalaciones nuevas en la planta TIF para la empacadora y esta dependerá de la cadena de ahumados en algunos aspectos. La tendencia 37 Capítulo 4. Selección de productos si no se controla la cadena de ahumados puede ser a una desorganización y posiblemente se originen retrasos en entregas, mermas, etc. Lo cual puede tener un gran impacto dentro de la empresa y dentro de la metodología de trabajo. Ambas cadenas (empacadora y ahumados) pertenecen a la cadena de preparados cocidos. Dicha cadena de valor agregado es un poco más complicada que la cadena de preparados crudos, por los procesos tan largos que tiene. Además de ser productos de mayor cuidado en el manejo por ir directamente al cliente final. A pesar de la complicación que puede presentar el comenzar a trabajar con la cadena de ahumados se decidió trabajar primeramente con ésta, ya que se busca uniformar el método de trabajo, para que a la llegada de la empacadora no se genere una desorganización y se retroceda en todos los avances logrados hasta el momento. Por cuestiones de tiempo sólo se implementará el programa dentro de la cadena de ahumados, además de enseñar a los usuarios del programa el uso de éste y la forma de irlo actualizando para evitar que este en poco tiempo se vuelva obsoleto. Para el caso de las dos cadenas restantes, se entregarán los programas listos para su implementación y de acuerdo a las prioridades que establezca la dirección de operaciones se irán implementando. 38