Diagnostico de las cadenas de suministros de empresas uruguayas

Diagnóstico de las cadenas de suministro de empresas uruguayas
Diagnosis of the supply chains of Uruguayan companies
Daniel Jurburg1, Martín Tanco2
Recibido: Mayo 2012
Aprobado: Agosto 2012
Resumen.- En el mundo empresarial de hoy en día, es cada vez más importante la creación y
gestión de indicadores para el correcto desempeño de la actividad. La clave es medir pocos
indicadores que realmente importen, principalmente aquellos que muestran una imagen completa
de la cadena de principio a fin. Se realizó una encuesta exploratoria sobre la gestión logística en
las empresas uruguayas obteniéndose un total de 99 respuestas válidas y de la cual se obtuvieron
resultados acerca del manejo y gestión de las cadenas de suministro. Los resultados de la
encuesta fueron validados luego en un taller realizado con varios de los empresarios encuestados.
Utilizando como referencia al modelo SCOR® y atendiendo a los resultados y problemáticas
detectadas a partir de la encuesta, se desarrolló una metodología cualitativa/cuantitativa
denominada SIDISC, que tiene por objeto el diagnóstico rápido de la cadena de suministro de
una empresa. Dicha metodología está dividida en siete fases y gira en torno a 12 cuestionarios.
La última fase implica la construcción de un marco de indicadores operativos y financieros,
exclusivo para la gestión logística. Dicho marco pretende tener el doble objetivo de servir como
herramienta de gestión y diagnóstico de la cadena, así como ser base en el futuro para realizar un
programa de benchmarking de modalidad abierto.
Palabras clave: Cadenas de Suministros; Performance; Uruguay; SIDISC
Summary.- In today‘s business world, the creation and management of metrics for the proper
performance of the activity is becoming increasingly important. The key is to measure few
metrics that really matter, mainly those who show a complete picture of the whole supply chain.
An exploratory survey on logistics management was carried out in Uruguayan companies, which
yielded a total of 99 valid responses. From this survey, results regarding the handling and
management of supply chains were obtained. The results were then validated in a workshop with
several of the managers surveyed. Using the SCOR® model as a reference, and based on the
results and different problematics identified from the survey, a qualitative / quantitative
methodology called SIDISC was developed, which aims for a quick diagnose of companies’
supply chains . This methodology is divided into seven phases and focuses on 12 questionnaires.
The last phase involves building a scorecard of operational and financial metrics, exclusively for
logistics management. This framework aims to have the dual purpose of serving as a
management tool and diagnose of the chain, and serve as base for future open mode
benchmarking programs.
Keywords: Supply Chain; Performance; Uruguay; SIDISC
1. Introducción.- La logística no es una disciplina cualquiera. De todas las especialidades
conocidas (Marketing, Finanzas, Producción, etc.) posiblemente la Logística sea la que menos
tiempo ha tenido en discusiones. Pero la logística como disciplina es posiblemente la que más
1
2
Ingeniero Industrial. Universidad de Montevideo, djurburg@correo.um.edu.uy
Doctor en Ingeniería Industrial. Universidad de Montevideo, mtanco@um.edu.uy
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mejoras efectivas ha generado [1]. La particular situación geográfica, económica y cultural del
Uruguay, lo hacen particularmente propicio para investigar en Logística.
La gestión logística tanto para fabricantes, como distribuidores, así como operadores logísticos,
se ha hecho más compleja [2]. Es por ello cada vez más importante la creación y gestión de
indicadores para el correcto desempeño de la actividad. A pesar de la cantidad abrumadora de
indicadores que existen y se podrían calcular, la clave es medir pocos indicadores que realmente
importen, aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de principio a fin. Lo que
permite ver qué, cómo y dónde se están haciendo equilibrios en la cadena de suministro [3].
A lo largo de los años ha habido varias proposiciones al respecto de cómo modelar y analizar las
cadenas. Una de ellas es el modelo SCOR® [4], quien propone cuatro niveles de abstracción,
yendo desde lo más genérico hasta lo más particular. Este modelo busca tomar los diferentes
flujos en la cadena de suministro, y llegar a una descripción de los mismos en una manera que
sea común a todas las empresas [5]. No obstante, para su aplicación se requiere un gran insumo
de recursos por parte de la empresa, sobre todo en lo que respecta al volumen y manejo de
información sobre los distintos procesos de la cadena.
En función de lo anterior, el objetivo principal del presente trabajo de investigación es definir una
metodología de diagnóstico y un marco de indicadores, que permitan la correcta detección de
oportunidades de mejora y la toma de decisiones para la efectiva gestión de la cadena de
suministro. Para esto, se tendrá en cuenta el modelo de referencia SCOR® y los resultados de
una encuesta exploratoria cuyo objetivo era conocer el estado de las cadenas de suministro en el
Uruguay.
A continuación, se hará una pequeña revisión del estado del arte existente en la temática. Luego,
en la sección 3 se profundizará en la realización y conclusiones de la encuesta exploratoria al
sector empresarial uruguayo; en la sección 4 se hará una valoración de la aplicabilidad del
modelo SCOR® a la realidad uruguaya; en la sección 5 se introducirá la metodología de
diagnóstico desarrollada (SIDISC); y finalmente en la sección 6 se presentarán las conclusiones
finales y líneas futuras de investigación.
2. Estado del arte.- Para definir el término “cadena de suministro” (SC) hemos decidido adoptar
la definición de Menzter et al. (2001) [6], que la define como el conjunto de tres o más entidades
(pueden ser organizaciones o personas) que están directamente involucradas en los procesos y
flujos aguas arriba y aguas debajo de productos, servicios, finanzas y/o información, desde una
fuente hasta un consumidor. Asimismo, se pueden identificar tres tipos de cadenas: la directa,
que involucra a la compañía, sus proveedores y sus clientes; la extendida, que involucra también
al proveedor del proveedor y al cliente del cliente; y la última, que involucra a todas las entidades
aguas arriba y aguas debajo de la empresa.
Con respecto a la gestión de la cadena de suministro (SCM), adoptaremos también la definición
de Mentzer et al. (2001) [6] en la cual se muestra a la gestión de la cadena como la sistemática y
estratégica coordinación de las tradicionales funciones de la empresa (Marketing, Ventas, I+D,
Pronósticos, Producción, Compras, Logística, Sistemas de información, Finanzas y Servicio al
cliente) y de las tácticas desarrolladas a lo largo de esas funciones, dentro de una empresa en
particular y los restantes involucrados a lo largo de toda la cadena, con el propósito de mejorar la
performance en el largo plazo tanto de las empresas individuales así como de la cadena en su
conjunto.
Según Gibson et al. (2005) [7] el rol principal del SCM dentro de las empresas es una mezcla
entre estrategia y ejecución. La gestión de la cadena es una delicada mezcla entre actividades
orientadas al corto plazo, más detalladas y de tipo cuantitativas (táctica) y actividades orientadas
al largo plazo, de espectro más amplio y características cualitativas (estrategia) [8]. Se ha llegado
a reconocer el potencial de un sistema de gestión de la cadena bien diseñado y eficiente como
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forma de avanzar en el cumplimiento de las metas de una empresa, afirmándose, incluso, que una
empresa exitosa utiliza a la logística y su gestión como parte de su arsenal competitivo [8].
No obstante, mucho se ha escrito al respecto de lo poco que se tienen en cuenta dichos aspectos
en las empresas. Por ejemplo, muchas de las discusiones de alto nivel acerca de la estrategia a
desarrollar a lo largo de la cadena de suministro no son objetivas ni basadas en hechos [9]. Por
otro lado, se ha afirmado que es común que las empresas no tengan organizada una estrategia
coherente para la cadena [10]. Según una encuesta realizada en los países desarrollados, durante
1999, un 58% de las empresas reportan no tener claramente definida una estrategia para la cadena
de suministros [11].
La gerencia debe lidiar con todas las operaciones involucradas en los procesos de la cadena de
suministros, como ser diseño, mantenimiento, información, logística, y producción. En particular,
la empresa debería contar con alguna metodología que sea capaz de evaluar el estado de sus
cadenas y brindar herramientas para el correcto diagnóstico de sus operaciones. Para ello, el
principal modelo de referencia encontrado en la literatura es el modelo SCOR®, el cual es un
producto del Supply Chain Council (SCC).
El “Supply Chain Operations Reference model” (SCOR®) [4] se basa en gran medida en las
prácticas de las empresas y es un candidato a convertirse en un estándar futuro para el mundo
industrial en materia de gestión de las operaciones [12]. El SCOR® se estableció como un
modelo para la evaluación y comparación de las actividades de las cadenas de suministro y sus
performance. Este modelo reúne el consenso de los integrantes del SCC, buscando brindar un
marco único que integre los procesos de la empresa, sus métricas, las mejores prácticas y la
tecnología, dentro de una estructura que permita apoyar y fomentar las comunicaciones a lo largo
de todos los integrantes de la cadena, y que mejore la eficiencia, tanto del SCM como de las
actividades desarrolladas en la cadena.
El modelo contiene diversas secciones organizadas en torno a los cinco procesos primarios que
son: Planificación, Abastecimiento, Producción, Distribución, Devoluciones (Plan, Source,
Make, Deliver, Return) [4]. Al analizar los procesos de la cadena de suministro utilizando los
bloques anteriores, el modelo puede ser utilizado para describir cualquier cadena, desde las más
simples hasta las más complejas, utilizando una serie de definiciones comunes. A su vez, está
enfocado en tres niveles de proceso: Nivel 1, el cual apunta a la gerencia y sirve para tomar
decisiones sobre la estrategia de la cadena; Nivel 2, que apunta a la forma de gestionar y
estructurar la cadena; Nivel 3, que pone foco en cada uno de los procesos desarrollados en la
cadena [4]. Adicionalmente, existe un Nivel 4, que corresponde al nivel en el cual la empresa
interioriza las lecciones aprendidas del resto de los niveles y comienza a aplicar prácticas y
métricas específicamente diseñadas para su empresa. Este nivel está excluido del alcance del
SCOR® por ser justamente una tarea individual de cada empresa [12].
Si bien el SCOR® se presenta como el modelo a seguir, el mismo presenta algunas dificultades
para su aplicación. En particular, una de las principales dificultades detectadas radica en la
estructura jerárquica que tienen los indicadores presentados por el SCOR®, lo que implica que
para llegar a los indicadores de nivel 1 (que son los necesarios para la toma de decisiones) se
deban calcular previamente un importante número de indicadores de nivel 2, 3 y hasta 4 (en el
caso de que las empresas decidan llevar algún indicador particular). Como ejemplo se destacan
142 indicadores nivel 3 referentes a Capacidad de respuesta (Responsiveness), 81 referentes a
Agilidad (Agility), 59 referentes a Confiabilidad (Reliability), y 199 referentes a Costos. Si bien
se entiende que no es necesario calcular todos los indicadores para obtener la idea general,
entendemos que la gran cantidad de los mismos puede apabullar a la empresa, la cual debe
dedicar una enorme cantidad de tiempo y recursos a la selección de los indicadores a calcular y
luego otra gran cantidad de recursos a buscar y encontrar la información necesaria. Más aún,
muchos de los indicadores del SCOR® apuntan al benchmarking contra otras empresas. En
países como Uruguay, en donde existe un gran recelo a compartir información entre las
empresas, y dónde todavía no se han hecho muchos avances y estudios en materia de
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comparación de las empresas, consideramos que implementar un modelo que se base en
benchmarking no podrá ser aplicado de manera satisfactoria, ya que la empresa se encontrará con
grandes dificultades y barreras para conseguir información que sea fiable. Por todo lo
anteriormente expresado, surge la iniciativa de este proyecto de crear algún método que utilice
como punto de partida los conceptos manejados por el SCOR® (en particular los indicadores de
nivel 1), buscando simplificar el método para llegar a conclusiones y resultados que apoyen la
toma de decisiones para la mejora del desempeño de la cadena, pero sin necesidad de la
complejidad del modelo SCOR® y sin precisar de información de benchmarking para encontrar
los puntos de mejora.
3. Encuesta exploratoria al sector empresarial uruguayo
3.1. Contexto y objetivos de la encuesta.- Dado que en Uruguay no se encontraron estudios
específicos recientes sobre la materia a analizar, el primer paso fue la realización de una
encuesta, de carácter exploratorio, al sector empresarial uruguayo, que buscaba estudiar las
prácticas habituales, tendencias y actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro.
Por un lado se busca adquirir cierto conocimiento acerca del grado de integración que existe
entre los diferentes eslabones en la cadena (proveedores, empresa, clientes). Por otro lado se
desea conocer el grado de involucramiento y compromiso que tienen las altas gerencias para con
las actividades de la cadena. Por último, importa conocer la opinión y costumbres de las
empresas uruguayas al respecto de la planificación realizada para sus cadenas, siendo de especial
interés: la utilización o no de cuadros de mando exclusivamente para la gestión de la cadena de
suministro, y los hábitos de las empresas uruguayas respecto del análisis y documentación de
fallos y errores.
3.2. Diseño de la encuesta.- La encuesta se enfocó hacia empresas uruguayas, haciendo especial
énfasis en las industrias dadoras de carga (aquellas que producen algún producto físico que
necesita ser transportado y distribuido al cliente). La misma era de carácter exploratorio,
constaba de 17 preguntas, y estaba dividida en los siguientes componentes: Entorno,
Relacionamiento con proveedores y clientes, Integración interna- Estrategia, Capacidad de
respuesta, Desempeño y métricas, Metodologías de mejora-Innovación, Sistemas de informaciónTercerización.
Para la selección de la muestra se tuvieron en cuenta la base de datos de empresas afiliadas a la
Cámara de Industrias del Uruguay, la base de datos de empresas uruguayas provenientes de ISIS
Emerging Markets, y la base de datos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Montevideo. En total, se contactaron a 946 empresas uruguayas.
La encuesta se construyó en formato web, utilizando la plataforma de Survey Monkey®. Se
sometió la encuesta a una prueba piloto en la que participaron profesionales y académicos en las
áreas de logística, SCM y diseño de depósitos. Posteriormente se hicieron las correcciones
pertinentes y se lanzó en Setiembre de 2011 la versión definitiva de la encuesta. Se recibieron
respuestas hasta finales de Noviembre. Luego de completada la fase de recolección de respuestas,
se procedió al análisis de la misma, utilizándose para esto distintos métodos estadísticos como ser
tablas de contingencia, análisis ANOVA y análisis factorial. Una vez completado, en el mes de
Diciembre se realizó un Taller de validación de los resultados.
3.3. Caracterización de la respuesta.- La tasa inicial de respuestas fue de 130 empresas, lo que
representa una tasa de 13,6%. Luego de filtrar las mismas, se obtuvieron 99 respuestas con más
del 80% completado (10,5%). La estimación del error por muestreo fue de 9,3%, que representa
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el error esperado en los resultados y conclusiones de la encuesta producto de un posible sesgo o
error en el tamaño o calidad de la muestra utilizada.
En la Figura I se muestra la caracterización de las respuestas. En particular, se han utilizado
cuatro variables de caracterización que son: Actividad económica, Cantidad de empleados, Cargo
del respondiente y Visión del respondiente. Es de destacar que a pesar de que la mayoría de las
empresas encuestadas corresponden al sector PyMES, de todas maneras se destaca un importante
sesgo en los resultados el cual se puede notar, sin necesidad de un análisis estadístico,
observando la composición de empresas uruguayas en el 2011 segregadas por tamaño, la cual
para el caso de empresas con menos de 20 empleados alcanza el 97% del total de empresas [13].
Figura I.- Caracterización de las respuestas
3.4. Resultados.- A continuación sólo se presentarán algunos de los resultados obtenidos del
análisis de la encuesta3. En particular, se mostrarán aquellos referentes a gestión y monitoreo de
las actividades dentro de la cadena de suministro.
3.4.1. Relacionamiento con clientes y proveedores.- Del análisis de la encuesta se destaca una
alta integración con clientes. En particular, el 80% de los encuestados opina que está de acuerdo
con que su empresa desarrolla relaciones con clientes que van más allá de simples transacciones
comerciales. Además, el 68% opina que las métricas de las empresas están alineadas con las de
sus clientes claves. Por último, el 58% opina que los sistemas de información son adecuados,
existiendo intercambio de información clave para el negocio con los clientes.
Por otro lado, del análisis del relacionamiento de las empresas encuestadas con sus proveedores
se destaca un integración con proveedores media. Se destaca una alta participación de los
proveedores en el desarrollo de productos y mejora de la cadena (52%-61% respectivamente),
3
El análisis completo de los resultados se encuentra disponible para ser solicitado a los autores.
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encontrando que los valores más bajos de integración se dan en pymes4. No obstante, sólo el
28% de los encuestados opina que las métricas de desempeño de sus proveedores están alineadas
con los de sus empresas.
Del taller de validación con empresarios surgió que respecto a las evaluaciones y cumplimientos
de los proveedores, las empresas uruguayas están avanzando en la planificación de los procesos
de abastecimiento. De todas maneras, surge un problema cuando no se cumple con lo
planificado, dado que no se buscan las causas ni se documentan las desviaciones. A propósito de
esto, los empresarios manifestaron que no hay cultura para medir las fallas de los proveedores.
3.4.2. Desempeño, métricas y metodologías de mejora.- Del análisis de la encuesta se destaca
que un 63% aseguran tener metas y objetivos exclusivos para la gestión de la cadena, pero que
sólo un 25% de las empresas posee un cuadro de mando específico para gestionar la cadena.
Además, un 54% afirman que los indicadores no son comunicados a todos los empleados. Por
otro lado, se aprecia una baja utilización de marcos de referencia para la construcción de cuadros
de indicadores (SCOR®, Balanced Scorecard, Indicadores financieros-logísticos, Comparación
“Best in class”)
Por otro lado, se concluye que la utilización sistemática de metodologías de mejora es baja/media
(Conceptos formales de Mejora Continua, Lean Logistics, Seis Sigma). Peor aún, sólo un 38% de
las empresas investiga y documenta las causas de fallos en la cadena de suministros de manera
sistemática. Se encontró significativa la relación entre el estudio de las causas de fallo en la
cadena con la entrega periódica de evaluaciones de desempeño a los proveedores5, mostrando
una relación directa entre ambas actividades. Además, se encontró una relación similar entre el
estudio de las causas de fallo en la cadena con el hecho de que las métricas de la empresa estén
alineadas con las de los clientes claves6.
Del taller de validación, se comentó al respecto del uso de indicadores que es “de vital
importancia conseguir indicadores globales de toda la cadena, pero también globales para la
empresa”. Dichos indicadores deben ser manejados por la alta gerencia, pero igualmente
manejados por todos los departamentos. Los indicadores globales, permiten independizarse del
“¿Dime como me mides y te diré como me comporto?”. Con respecto al análisis de los fallos, se
habló acerca de que no hay cultura de análisis sistemático en lo que respecta al sector empresarial
uruguayo. Este problema está inmerso en la idiosincrasia uruguaya, con múltiples ejemplos de la
vida cotidiana. Además, se comentó que, en general, no hay metodologías establecidas para hacer
los análisis. En definitiva, en Uruguay prima la cultura del “bombero apagando incendios”.
3.4.3. Otros resultados.- Otros resultados interesantes muestran que el 19% de los encuestados
no evalúan los riesgos en la cadena. Por otro lado, el 55% dice evaluar los riesgos de forma
cualitativa (sentido común). Más aún, un 70% de los encuestados afirmen no haber realizado
grandes innovaciones en la gestión y operación logística de sus empresas en los últimos tres años.
Como parte de la encuesta, se recabó información acerca de cuáles habían sido los problemas de
mayor impacto en las cadenas uruguayas durante los años 2009-2011. Se solicitó a los
encuestados que puntuaran una lista de 18 problemáticas utilizando una escala Liker de 0
(insignificante) a 4 (muy significativo). Las respuestas fueron analizadas utilizando un análisis
One- way ANOVA y un análisis factorial tipo R, de los cuales se obtuvo una lista ordenada de
las problemáticas. Dentro de esta lista, los dos problemas que resultaron más significativos
fueron: problemas con el entorno económico y político (en particular falta de integración entre
4
Nivel de confianza 98%
Nivel de confianza 98%.
6
Nivel de confianza 99%.
5
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intereses públicos y privados) y problemas con la fuerza laboral (en particular problemas con la
disponibilidad y calidad de la misma) [14].
Por último, se preguntó acerca del uso de sistemas informáticos para distintas actividades dentro
la cadena, encontrándose que las áreas en los que más se utilizan son: gestión de inventarios,
gestión de órdenes entrantes y gestión de importaciones y exportaciones. Por su parte, las áreas
en la que menos se usan son: rastreo y localización de pedidos de proveedores, gestión y escaneo
de códigos de barras, programación de rutas, mantenimiento de flotas y gestión de indicadores de
la cadena de suministros. Del análisis cruzado se encontró significancia entre el tamaño de la
empresa y el uso de sistemas informáticos para la gestión de indicadores de la cadena7, siendo
las empresas de mayor tamaño las que tienen mayor proporción de uso de los sistemas.
4. Aplicación del modelo SCOR® a la realidad uruguaya.- La necesidad de encontrar un
modelo de diagnóstico, el cual recoja las características básicas de un modelo tan completo como
el SCOR®, pero que a la vez sea mucho más “ligero”, surge debido a la situación de la mayoría
de las empresas uruguayas. Por un lado, podemos deducir de la encuesta realizada, que pocas
empresas uruguayas tienen el hábito y constancia en el uso y seguimiento de indicadores para
medir y controlar las actividades desarrolladas en sus cadenas de suministro. Esto dificulta la
aplicación del modelo SCOR® y otras metodologías, las cuales se basan en la comparación de un
gran número de indicadores que aportan una visión exhaustiva del estado de las actividades de la
empresa. Por otro lado, de la encuesta realizada al sector uruguayo, encontramos que muchas de
las empresas uruguayas carecen de una cultura concerniente a la documentación y análisis de
fallos o desvíos. Esto hace que haya mucha información, necesaria para llevar a cabo las
comparaciones con el modelo SCOR® o el uso de otras metodologías, que la empresa no posee o
que posee pero de manera inutilizable para el diagnóstico (al menos sin tener que dedicarle un
gran número de horas de re-trabajo y reconversión). Por último, del taller de validación
concluimos que las empresas uruguayas son, en su gran mayoría, muy reservadas y celosas con
respecto a la divulgación de información financiera, operativa y de otra índole. Esto dificulta o
imposibilita la generación de una base de datos para usarse como benchmarking, aspecto básico
para implementar completamente el modelo SCOR®.
En función de lo anterior, consideramos que las empresas uruguayas precisan una metodología
que se adapte a dicha realidad. Para que la misma sea fácilmente expandible a toda industria o
empresa uruguaya, esta metodología debe implicar pocas horas hombre del lado de la empresa
diagnosticada y, a su vez, relativamente poca información. Desde luego que esta metodología no
tendrá el alcance ni la profundidad que podrían tener otras, como ser el modelo SCOR®. Pero
dada la renuencia observada en la mayoría de las empresas uruguayas con respecto a exponer y
divulgar sus datos, y sumado al hecho de no querer o poder involucrarse en procesos de
evaluación que impliquen un uso intensivo de recursos, aspiramos a que nuestra metodología
pueda llegar a tener resultados similares a las otras técnicas. Para ello, pretendemos abordar un
análisis cualitativo de las actividades de la cadena, y complementarlo con un cuadro de
indicadores, exclusivo, el cual contenga un mínimo conjunto de indicadores que permita, a la
empresa, tener un control y seguimiento del estado de todas las actividades desarrolladas a lo
largo de la cadena.
5. SIDISC: Metodología teórica-práctica para el diagnóstico de la cadena de suministro.- En
esta sección se muestra una metodología de desarrollo propio denominada SIDISC (diagnóstico
simplificado de la cadena de suministro por sus siglas en inglés). Lejos de buscar patentar la
metodología, el objetivo inicial de los autores es aportar conocimiento a la comunidad científica
y empresarial, brindando una metodología de uso público la cual pueda servir eventualmente
como herramienta para la autoevaluación de las empresas. Dicha metodología se fundamenta en
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Nivel de confianza 97,5%.
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la revisión de la literatura, y se estructura, principalmente, alrededor de los componentes del
SCOR®: Planificación, Abastecimiento, Producción, Distribución, Devoluciones. No obstante,
se ha buscado obtener una metodología de diagnóstico que sea más resumida, que siga
combinando aspectos cualitativos con indicadores cuantitativos, pero que implique una ejecución
más rápida y con menos recursos por parte de las empresas diagnosticadas. Para ello, se
complementan los conceptos tomados del modelo SCOR® con conceptos de otras metodologías,
tanto cualitativas como cuantitativas [15-19].
El componente referente al Make, el cual implica todas las actividades de producción (puertas
adentro de la empresa) no se ha desarrollado en la presente metodología debido a que para la
validación de la metodología, sólo se ha podido conseguir a una empresa del rubro
mayorista/distribución. Se espera, en un futuro, poder seguir mejorando y desarrollando la
metodología, en donde entre otros aspectos, se buscará incluir el componente de Make.
A continuación se detalla la metodología planteada para el diagnóstico de las cadenas. La misma
se estructura en siete fases (Ver Figura II), las cuales, según la opinión del equipo desarrollador
podrían ser completadas en un plazo de 10 a 15 semanas (1-2 semanas por fase). Es importante
mencionar el hecho de que esta metodología puede ser utilizada tanto para el análisis de toda la
cadena de suministros de la empresa, una unidad de negocios particular, o incluso para el flujo de
un producto específico. Durante las siete etapas se utilizan, como herramientas de apoyo, 12
cuestionarios de elaboración propia8, los cuales son utilizados para guiar el diagnóstico y
facilitar la detección tanto de fortalezas como de oportunidades de mejora. La última etapa
implica la construcción de un cuadro de indicadores exclusivo para la gestión de la cadena de
suministro, el cual deberá ser personalizado para cada empresa estudiada. Asimismo, los
indicadores incluidos dentro de este cuadro serán obtenidos a lo largo del diagnóstico, como
resultado del análisis de las respuestas a los cuestionarios. La estructura seleccionada para dicho
cuadro de mando es el modelo de Balanced Scorecard (BS) [20], ya que es un sistema de gestión
que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los
colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo
[21]. Además, en todos los casos se utilizarán como punto de partida los indicadores de nivel 1
del modelo SCOR®.
La metodología SIDISC fue implementada en una empresa del rubro representante, importador y
distribuidor de productos de consumo masivo. Por motivos de confidencialidad se omitió el
nombre real de la empresa. En adelante, a la empresa se le llamará ABC.
El trabajo realizado con la empresa ABC consistió en realizar un diagnóstico completo de su
cadena de suministros buscando, paralelamente, un conjunto de indicadores que mejor se
adaptaran a la realidad de la empresa. Se planteó el objetivo de que dichos indicadores puedan
ser medidos utilizando, en su mayoría, la información ya existente en la empresa. Los resultados
del trabajo están protegidos por un acuerdo de confidencialidad y por tanto fueron omitidos en el
presente artículo. No obstante se destaca que al finalizar el diagnóstico, la metodología pudo
identificar seis puntos fuertes así como siete oportunidades de mejora en las cuales se trabajó
delineando su posible solución. Además, se logró diseñar un cuadro de mando exclusivo para la
gestión de la cadena de ABC, el cual contiene indicadores claves para todas las áreas
especificadas en las secciones anteriores pero que además se ajusta a la realidad y
funcionamiento particular de la empresa.
A pesar de que la metodología desarrollada es cualitativa/cuantitativa, dadas la falta de
indicadores y de información histórica en la empresa (previos al inicio del trabajo), el diagnóstico
8
Debido a limitaciones de espacio no es posible detallar el contenido de los cuestionarios ni adjuntarlos como anexos.
Más información podrá ser solicitada a los autores.
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se realizó principalmente en base a la parte cualitativa. No obstante, en función de los resultados
obtenidos del trabajo con ABC y de la valoración del trabajo realizada por el personal de la
empresa, podemos concluir que mediante las preguntas planteadas se puede obtener una buena
imagen acerca del estado de la cadena de suministros de una empresa, pudiendo detectar
oportunidades de mejora en cada uno de los eslabones. No obstante, la metodología se encuentra
en un estado inicial y requiere maduración.
Fases
1
2
Tema de Análisis
Herramientas
Análisis FODA
Introducción
Cuestionario 1 Obtener visión general de la cadena
Complejidad de la cadena
Diagramas de flujo
VSM
Cuestionario 2 - Problemas
Entender los principales problemas y
en la cadena
Diagramas de flujo y
detectar oportunidades de mejora
problemas en la cadena
Cuestionario 3 - Principales
en el flujo de los productos
síntomas de problemas
3
Planificación
4
Distribución y
devolución
5
6
7
Abastecimiento
Utilidad
Conformar el equipo de trabajo
Diagramas de doble árbol
de causas y efectos
Cuestionario 4 - Estrcutura
funcional/ involucramiento
gerencia
Evaluar la eficiencia y eficacia de los
Cuestionario 5 métodos de planificación utilizados
Métricas/metas para la
por la empresa
cadena
Cuestionario 6 - Riesgos y
fallos cadena
Evaluar las actividades y grado de Cuestionario 7 - Integración
relacionamiento con clientes
con clientes
Evaluar las actividades de post-venta
Cuestionario 8 - Actividades
y canales de feed-back del lado del
sector clientes
cliente
Evaluar las actividades y grado de
integración con proveedores
Cuestionario 9 - integración
con proveedores
Cuestionario 10 Actividades sector
proveedores
Identificar el grado de coordinación Cuestionario 11 - Indice de
Coordinación y
de la cadena y su capacidad de
coordinación
flexibilidad
adaptarse a cambios en la demanda
Cuestionario 12 o aprovisionamiento
Flexibilidad
Seleccionar un set de indicadores
Construcción de cuadro
que permitan la correcta gestión de Balanced Scorecard; SCOR®
de indicadores
la cadena
Figura II.- Resumen fases SIDISC
6. Conclusiones.- La gestión de la cadena de suministro es algo decisivo para lograr un excelente
desempeño financiero sostenible. Dado que el principal objetivo de las empresas es fidelizar a los
clientes como resultado de sus actividades y operaciones a lo largo de la cadena de suministro,
consideramos importante que las empresas logren desarrollar los objetivos estratégicos para
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gestionar la cadena en función de los objetivos globales de la misma. Las empresas deben
fomentar la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena, de manera de trabajar en
conjunto para eliminar ineficiencias a lo largo del flujo y mejorar la adaptabilidad, flexibilidad y
agilidad de las cadenas mejorando así el servicio al cliente.
La encuesta realizada, si bien fue de carácter exploratorio y presentó un sesgo en la muestra,
consideramos que permitió conocer las tendencias y realidades del sector empresarial uruguayo,
aportando indicios acerca de cuáles pueden ser las áreas que presentan mayores oportunidades de
mejora, y que por ende deben ser atacadas con mayor énfasis en el futuro. Como aspecto positivo
se puede concluir que las empresas uruguayas demuestran un gran interés por los temas de
logística y cadenas de suministro. Esto resulta importante puesto que predispone a las empresas
de manera positiva para seguir profundizando en la temática. Las principales oportunidades de
mejora para las empresas uruguayas son, en primer lugar, la baja utilización de metodologías de
mejora así como la baja utilización de cuadros de indicadores específicos para la correcta gestión
de la cadena. A pesar de que la mayoría de las empresas dijeron tener metas y objetivos
exclusivos para la cadena, muy pocas contestaron que utilizaban cuadros de indicadores
específicos para corroborar dichos objetivos planteados. En segundo lugar, se aprecian problemas
para transmitir las estrategias y metas desde los niveles gerenciales hacia el resto de los niveles
funcionales de la empresa, lo que deja ver una falta de herramientas que faciliten la
comunicación.
Como línea futura de investigación se pretende seguir realizando esta encuesta en el tiempo,
tratando de llegar a una mayor cantidad de empresas el cual pueda reflejar de manera más certera
el estado real de las cadenas en el Uruguay. Se pretende transitar en un camino que lleve hacia un
benchmark operacional de los distintos sectores empresariales uruguayos.
Por último, se desarrolló una metodología cualitativa/cuantitativa para el diagnóstico de las
cadenas denominada SIDISC (la cual podría ser utilizada como futura herramienta de
autoevaluación). La razón de desarrollar una metodología propia surge de las críticas realizadas
al modelo SCOR® y la necesidad detectada, en el caso de las empresas uruguayas, de tener un
modelo de diagnóstico que no requiera la cantidad de información cuantitativa ni la cantidad de
recursos que implica la aplicación del modelo SCOR®. La aplicación práctica realizada de la
metodología SIDISC sólo sirvió para realizar una validación parcial de la misma. Esta
metodología se debe seguir validando mediante su uso para el diagnóstico de otras cadenas de
suministro. En particular, se debe conseguir diversidad en el tipo o rubro de empresas
diagnosticadas, con el fin de poder perfeccionar las preguntas planteadas, logrando un mejor
entendimiento por parte de los entrevistados, y logrando que las preguntas sean planteadas de tal
forma que las respuestas obtenidas sean lo más objetivas y sinceras posible.
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