INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA CULTURA Cuando una

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA CULTURA
Cuando una organización se institucionaliza
adquiere
q
vida p
propia,
p
aparte
p
de la de sus
miembros, e inmortalidad
S valora
Se
l
por síí misma
i
no tan
t
solo
l por los
l
bienes o servicios que produce
La institucionalización opera para generar un
conocimiento común entre los miembros
acerca de lo que es un comportamiento
apropiado y fundamentalmente significativo
LA CULTURA ORGANIZATIVA (p
(pág.
g 61)
)
7 características combinadas: tipos de culturas:
Autonomía Individual: grado de responsabilidad, independencia
y oportunidad de iniciativa propia
‰
Estructura: grado de normalización (normas y reglas) y de
supervisión directa para el control
‰
‰
Apoyo: grado de ayuda y afabilidad del gerente al empleado
Identidad: grado de identificación del empleado con
organización en su conjunto, no con un grupo o área trabajo
‰
la
Desempeño-premio: grado en que la distribución de premios se
relaciona con el desempeño
‰
Tolerancia al conflicto: existencia conflicto. Deseo ser honesto
ante las diferencias
‰
Tolerancia
l
i all riesgo:
i
grado
d de
d aliento
l
all empleado
l d para ser
agresivo, innovador y que asuma riesgos
‰
LA CULTURA ORGANIZATIVA
(Robbins y Judge (2009): Comportamiento Organizacional.
Ed. Pearson
Pearson-- PrenticeHall
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
p
perciben las características de la cultura de
p
empleados
una organización, sin importar su opinión al respecto (si
les gusta o no):se trata de un término descriptivo
‰
Lo anterior es importante porque establece la
diferencia de este concepto con el de la satisfacción en
el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del
clima
li
organizacional
i
i
l
‰
- Los factores componentes tanto de la cultura como del
clima,
li
son los
l
mismos.
i
L
La
dif
diferencia
i
está
tá en la
l
objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.
CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS
Cultura Organizativa: percepción común
de los miembros de la
organización:
i
ió Valores
V l
centrales:
t l
valores
l
principales
i i l o dominantes
d i
t que se
aceptan en toda la organización.
En grandes organizaciones:
‰Cultura dominante (expresan los valores centrales que comparte la
mayoría
y
de los miembros de la organización):
g
) Es la verdadera cultura
organizacional.
‰Subculturas (miniculturas dentro de una organización que generalmente
se definen por las designaciones de departamentos y por la separación
geográfica) .
CONCLUSIÓN:
Ó Sin cultura dominante y sólo con numerosas subculturas
no habría una Interpretación uniforme de lo que representa un
comportamiento apropiado e inapropiado. Es el significado compartido de
l cultura
la
lt
l que la
lo
l hace
h
un instrumento
i t
t tan
t potente
t t para guiar
i y moldear
ld
ell
comportamiento.
CULTURAS FUERTES Y FORMALIZACIÓN
™ Culturas fuertes en comparación con los débiles
Las culturas fuertes tiene un mayor impacto en el comportamiento de los
empleados
p
y están relacionadas directamente con una menor rotación del
personal
En una cultura fuerte, se sostiene con intensidad y se comparten
ampliamente los valores centrales de la organización
™ Cultura versus formalización
Una cultura organizacional fuerte
f
f
favorece
la consistencia en el
comportamiento
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalización
CONCLUSIÓN: Cuanto más fuerte sea la cultura de la organización,
menos interesada estará la gerencia en desarrollar normas formales y
regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados
FUNCIONES DE LA CULTURA
1º) Define fronteras: distinción entre una organización y las demás
2º) Transmite sentimiento de identidad a los miembros de la
organización
3º) Facilita
F ilit la
l generación
ió de
d un compromiso
i con algo
l más
á grande
d
que el interés personal de un individuo
4º) Incrementa la estabilidad del sistema social: sirve como un
mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y
el comportamiento
p
de los empleados
p
5º) Asiste a la toma de decisiones, pues ofrece premisas
reconocidas y aceptadas por todos
LA CULTURA COMO OBSTÁCULO
Á
¾Barreras contra el cambio: es una desventaja cuando los
valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que
favorecerán la efectividad de la organización (“Hacer las cosas
como siempre”)
¾Barrera hacia la diversidad: problemas generados con la
contratación de nuevos empleados -que a causa de la raza, el
género, el grupo étnico, etc.- no son como la mayoría de los
miembros de la organización
¾Barreras contra las fusiones y adquisiciones: que funcione o
no, tiene que ver con cómo se adaptan las culturas
organizacionales
CREACIÓN
Ó DE LA CULTURA
¿Cómo comienza una cultura?
- Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de
hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho
antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas.
- También los fundadores tienen un g
gran impacto
p
en la cultura
inicial de la organización (su personalidad, valores, conductas,etc.)
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
¿Cómo se mantiene viva una cultura?
‰ Criterios de selección, de evaluación del desempeño, la
formación, ascenso, carrera profesional: aseguran que quienes son
contratados
t t d se ajusten
j t a la
l cultura
lt
y que se recompense a
aquellos que la apoyan y se sanciones a los que la impugnan
‰Acciones de la alta dirección o gerencia
‰Métodos de socialización (p
(proceso de adaptación
p
de los
empleados a la cultura organizacional). Tres etapas:
ƒ Previa a la llegada a la organización: período de aprendizaje
ƒEtapa de encuentro: el nuevo empleado ve realmente cómo es la
organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir
ƒEtapa
Et
de
d metamorfosis:
t
f i ell empleado
l d ajusta
j t su ttrabajo
b j a llos valores
l
y normas del grupo
APRENDIZAJE DE LA CULTURA
¿Cómo aprenden la cultura los empleados?
‰ Historias o anécdotas (eventos sobre fundadores, superación
d crisis,
de
i i é
éxitos
it sonados,
d
etc.)
t )
‰ Rituales (secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organización, indican qué metas
tiene mayor importancia, y cuáles no)
‰ Símbolos materiales (coches de la alta gerencia, tamaño de las
oficinas, vestimenta, etc.)
‰ Lengua (son términos particulares que identifica a los
empleados que lo usan: se utilizan para designar clientes,
proveedores productos
proveedores,
productos, bases de datos
datos, etc
etc.))
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA
DESARROLLADA EN LOS TEXTOS:
‰ Díez de Castro y otros (2002): Administración de Empresas:
Dirigir en la Sociedad del Conocimiento. Pirámide (pág. 128 a 135)
- hasta diapositiva
p
14 inclusive‰Gómez Mejía y Balkin (2003): Administración.
‰Gómez-Mejía
Administración McGraw-Hill
McGraw Hill
(pág. 56 a 65)
- diapositivas 15 a 18-