Implementación de la mejora continua utilizando la

“Implementación de la mejora continua utilizando la
metodología phva en el área de producción de la empresa
inversiones macplast s.a.c”
QUINTEROS CRUZ, Cesar Aarón
TAPIA SANTISTEBAN, Andree Marcio.
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú
aaron_qc1@hotmail.com
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú
andreemarcio@gmail.com
Resumen -
El proyecto se basa en la implementación de la
mejora continua utilizando la metodología PHVA en el proceso de
fabricación de bolsas de polietileno de alta densidad, lo cual ha
permitido incrementar la productividad de la empresa Macplast.
solucionar el problema identificado, atacando las causas que
lo originan, y además nos permitirá desarrollar una cultura de
mejora continua orientado a la calidad total .
Mediante las mejoras realizadas durante la implementación del
proyecto se ha logrado disminuir la productividad de 5.4S/unidad a
5.03 S/unidad y en la efectividad de la empresa, se incrementó de
12.98% a 30.15%
2. JUSTIFICACION
Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación para las
bolsas de polietileno de 8 x 12 y 10 x 15 en s/. 0.14. La inversión
realizada se ha financiado en un 40%, obteniendo como resultado de
la evaluación del flujo económico, un VAN de s/. 22,550 y TIR de
26.86% así como un VAN de s/. 34,250 y TIR de 38.14% en un
escenario intermedio o normal.
Abstract -The project is based on the implementation of a quality
improvement using the PDCA methodology in the manufacturing
process of polyethylene bag which has increased the productivity of
the company Macplasts.
With the improvements made during the implementation of the
project has reduced the productivity of 5.4S/unidad to 5.03 S / unit
and the effectiveness of the company increased from 12.98% to
30.15%
In addition, it has reduced manufacturing costs for polyethylene bag
on S/. 0.41. The investment was financed by 40%, obtaining as a
result of the evaluation of economic flow a NPV of s S/. 22,550 and
IRR of 28.86% , and a NPV of s S/. 34,250 and IRR of 38.147% in an
normal scenario.
Palabras Claves- bolsas de polietileno, – 5S – QFD – AMFE –
Ingeniería Industrial – Mejora Continua – Productividad – PHVA.
Keybords - Polyethylene bag - 5s – QFD – AMFE – Industrial
Engineering - Continuous Improvement – Productivity . PDCA.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de Ingeniería Industrial tiene como
objetivo principal incrementar la productividad del área de
Producción de la empresa INVERSIONES MACPLAST
S.A.C., empresa manufacturera encargada de la fabricación y
comercialización de bolsas de polietileno de alta densidad
La empresa Inversiones Macplast S.A.C. es una empresa
industrial formada a mediados del año 2010, cuyo propósito es
la fabricación y comercialización de bolsas de plástico,
conformando un equipo de trabajo ético, comprometido con la
calidad y enfocado a satisfacer las necesidades especificas de
sus clientes actuales y potenciales.
El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa y
sus procesos, luego se evaluará la situación actual de la
empresa utilizando métodos para el análisis, con el objetivo de
definir indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico se
desarrollará la metodología PHVA, ya que se ajusta en mayor
magnitud a la problemática de la empresa y será justificado
posteriormente. La metodología PHVA nos permitirá
Debido a que los problemas encontrados influían de manera
directa en la productividad de la empresa, ya que se
presentaba un alto índice de fallas de maquinas por falta de
mantenimiento lo que afectaba a la producción diaria; además
de la falta de control de la producción, lo que generaba
reclamos por parte de los clientes al no cumplir con sus
pedidos, por último, los altos costos en que se incurrían
debido a la mala gestión empresarial que se tenía, afectaba
directamente a la rentabilidad de la empresa.
Frente a esta situación, debemos establecer el diagnóstico
actual de la empresa, estableciendo las causas que originan
este problema y atacarlas mediante una metodología que se
adecúe a las necesidades de la empresa y que nos permita
alcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Mejora Continua
Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de
un producto, proceso o servicio que permita el logro de
resultados en cada actividad que se realiza: fijando metas
desafiantes por encima del promedio, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento en el marco de las
estrategias de la institución.
3.1.2. Metodología PHVA
Scherkenback (1996) expresa que “Esta metodología nos
permite mantener la competitividad de nuestros productos y
servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la participación de
mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos
de trabajo y aumenta la rentabilidad de la empresa, mediante
las etapas: planear, hacer, verificar y actuar”.
Planear: Establece las actividades del proceso, necesarias para
obtener el resultado esperado.
Hacer: Implementa los nuevos procesos, llevar a cabo el plan.
Verificar: Monitorea la implementación y evalúa el plan de
ejecución.
Actuar: Ofrece una retroalimentación y/o mejora en la
planificación.
3.2.
Herramientas para la mejora de la calidad
3.1.1. Diagrama de Pareto
“Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos
prioritarios que hay que tratar. Su fundamento parte de
considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%,
producen la mayoría de los efectos, el 80%”.
Figura 1. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Las Claves prácticas de Seis Sigma
3.1.2. Metodo de 5S’s
“Es una metodología enfocada a lograr el orden y la limpieza
en todas las áreas de la empresa, creando una disciplina
expresa”- Francisco Rey Sacristán (2005)- para que se forme
una nueva cultura. Se divide en las siguientes técnicas:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
3.1.4. Análisis Modal de Fallos y Efectos
Es una metodología que tiene como finalidad estudiar los
posibles fallos futuros de un producto para posteriormente
clasificarlos según su importancia. Luego se identificaran los
modos de fallo de mayor y menor relevancia. Hay varios tipos
de AMFE, según el producto/servicio o proceso. Además, la
versatilidad de este análisis permite aplicarlo tanto en el
desarrollo de productos como en modificaciones de diseño y
optimización de procesos.
3.1.5. Diagrama de operación de procesos
Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar
un producto proporcionar un servicio, mostrando las
operaciones e inspecciones efectuadas o por efectuarse, con
sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales
utilizados.
3.3. Planeamiento
3.3.1. Plan de Producción
El plan de producción se aplica una vez realizado en sondeo
participativo de mercado, el mismo que posibilitará responder
de manera planificada las exigencias del mercado, sentando
las bases para una articulación más sostenible al mercado, de
parte de los pequeños productores organizados. (Machuca D.,
1995)
3.3.2. Plan de Requerimiento de
Materiales
La planificación de los materiales es un sistema de
planificación y administración, normalmente asociada con un
software que plantea la producción y un sistema de control de
inventarios. Tiene el propósito de que se tengan los materiales
requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las
demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes
de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en
función de la producción programada. (Machuca D., 1995)
3.3.3. Balanced Scorecard
Figura 2. Análisis Causa- Efecto.
Fuente: Metodología 5S
3.1.3. Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Es un método de gestión de calidad1 basado en transformar
las demandas del usuario en la calidad del diseño,
implementar las funciones que aporten más calidad, e
implementar métodos para lograr calidad del diseño en
subsistemas y componentes, y en última instancia a los
elementos específicos del proceso de fabricación.
Amo Baraybar(1997) expresa que es un cuadro de mando
integral que se convierte en una herramienta muy útil para la
gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos
estratégicos,
indicadores
e
iniciativas
estratégicas,
estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa
estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce
la estrategia en objetivos directamente relacionados y que
serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas.
El éxito en la implementación del BSC es la participación de
personas de diferentes niveles y áreas de la organización.
4. METODOLOGIA
4.1. Situación Problemática
Se observó que el proceso productivo presentaba desajustes
continuos de las máquinas por la falta de un programa de
mantenimiento que garantice el correcto funcionamiento de los
equipos. Asimismo, se observó un tiempo de ciclo bastante
prolongado debido a que los procesos se desarrollaban en dos
plantas de producción, además del exceso de actividades que
no generaban valor a la empresa. Por otro lado, se observo una
inadecuada gestión empresarial, debido a que los
colaboradores no conocían los objetivos de la organización y
no se tenía una visión de hacia a donde apuntaba la empresa.
Por último, se observó que los operarios trabajaban a baja
eficiencia debido a que se encuentran desmotivados por las
condiciones de trabajo bajo las cuales operan, perjudicando el
cumplimiento del plan de producción.
4.2. Análisis del Problema
Para la identificación de las causas de la situación
problemática en la que se encuentra la empresa Macplast
S.A.C., se analizaron las percepciones internas y externas del
problema.
Para las precepciones externas se utilizó el diagrama de
Ishikawa para identificar las causas del problema y los efectos
que se tienen.
Para las percepciones internas se utilizó un diagrama de
afinidad acompañada una lluvia de ideas obtenidas de los
trabajadores de la empresa, para así conocer a fondo la causas
del problema.
4.3. Diagnóstico
4.3.1. Diagnóstico de 5S´s
Figura 4. Índice de Clima Laboral
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.3. Costos de Calidad
El resultado obtenido de esta evaluación mostró que se tuvo un
11.61% de costos por mala calidad, lo cual se encontró en un
rango moderado de calidad.
4.3.4. Diagnostico de Deserción de Puestos
Se diagnosticó que la mayoría de trabajadores que ingresaba a
laborar en la empresa, se veía afectado por la poca importancia
que daba Inversiones Macplast a sus colaboradores, por lo que
se desmotivaban rápidamente, además de los bajos ingresos
que percibían y la ausencia de incentivos para cumplir con los
planes de producción establecidos.
Debido a que unas de las causas que generaba baja
productividad en la empresa, eran las malas condiciones en las
que operaban los trabajadores del área de producción, es por
ello que se ha vio conveniente desarrollar la metodología de
las 5S’s para ver el estado real en el que se encuentran las
condiciones laborales de la empresa.
Figura 5. Índice de Deserción de Puestos
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.5. Diagnóstico Organizacional:
Figura 3. Indice de 5S’s
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.2. Clima Laboral
Una de las causas de la baja productividad de la empresa es la
falta de compromiso que tienen los trabajadores con la
empresa, y uno de los factores que nos ayudó a verificar el
estado de este compromiso, es el clima laboral
Se identificó que no existía una planeación estratégica que
defina los objetivos de la empresa a largo plazo, los
colaboradores no tenían, en su mayoría, conocimiento sobre la
Misión y Visión de la organización, lo que conllevaba a que la
empresa se encuentre desorientada, sin un rumbo establecido
4.4. Metodología PHVA
4.4.1. Planear
Esta primera etapa de la metodología se dividió en 02 fases las
cuales fueron de recopilación de información y de
planeamiento.
4.4.1.1. Recopilación
de
la
información necesaria.
Para la recopilación de la información necesaria para empezar
con la planeación, se utilizaron las herramientas 5W 1H, la
matriz AMFE de producto y de proceso, además de las cuatro
casas del despliegue de la función calidad (QFD).
4.4.1.2.
Planeamiento
En la fase de planeamiento se desarrollaron diversos planes
que ayuden a la empresa a solucionar los problemas
diagnosticados que afectaban a la productividad de la empresa.
Los planes desarrollados fueron:
- Plan estratégico, el cual se operativizó
mediante el Balanced Scorecard, donde
además se buscó sincronizar los objetivos
planteados con todos los procesos de la
empresa a través de la gestión de la
cadena de valor.
Figura 6. Índice de Confiabilidad de Indicadores
Fuente: Software Cadena de Valor.
-
Gestión de Talento Humano donde se
propusieron
capacitaciones
a
los
colaboradores
para
mejorar
sus
competencias,
las
cuales
fueron
analizadas mediante el ROI de la
capacitación.
Figura 8. Mejora del Tiempo de Ciclo
Fuente: Elaboración propia
-
Otras propuestas fueron los programas
mantenimiento,
programas
capacitaciones a operarios, programas
motivación e incentivos, elaboración
procedimientos y manuales, programa
implementación
de
5S’s,
plan
producción,
plan
de
compras
abastecimiento; entre otros con lo cual
esperaban las siguientes mejoras:
de
de
de
de
de
de
y
se
Figura 9. Mejora de Indicadores
Fuente: Elaboración propia
Con la implementación de los planes propuestos se esperaba
una mejora de la productividad de la empresa se en un 7.3%.
4.4.2. Hacer
Figura 7. ROI de Capacitación.
Fuente: Software ROI de Capacitación.
-
Redistribución de planta, en la cual se hizo
un análisis del espacio requerido por área
mediante el método de Gourchet, además
se utilizó el Planeamiento Sistemático de
Distribución de Planta para estructurar el
desarrollo del planeamiento. La propuesta
fue la de trasladar el proceso de extrusión
a la planta de sellado y así tener una única
planta de producción con lo cual se
mejoraría el tiempo de ciclo en un 24%.
En esta etapa se implementaron los planes y programas
definidos en la etapa planear, donde destacan la
implementación de las 5S’s, la redistribución de planta, donde
se trasladó el proceso de extrusión a la planta de sellado;
además la elaboración de manuales y procedimientos con la
finalidad de estandarizar los procesos de la empresa.
Por otro lado, también se realizaron los mantenimientos
preventivos programados a las maquinarias, para lo cual la
empresa se abasteció de los repuestos necesarios identificados
en la etapa planear.
Otro programa que se implementó fue el de capacitación, el
cual estuvo orientado a los operarios y al personal
administrativo, para que así puedan desarrollar sus actividades
de manera correcta. Para los operarios de planta, se dieron
capacitaciones con respecto a actividades operativas, además
de capacitaciones en 5S’s, mantenimiento autónomo y
autocontrol, para que cada operario sea responsable del
correcto funcionamiento de la maquinaria que utiliza y de la
calidad de producto en el cual viene trabajando. Para el
personal administrativo se dieron capacitaciones según las
competencias necesarias para el desarrollo de sus actividades,
como por ejemplo capacitaciones en comunicación
organizacional efectiva, control de procesos organizacionales,
compañerismo en el trabajo, aprendizaje continuo, gestión en
indicadores de gestión, y orientación de procesos enfocados al
cliente.
Además, se implementó el programa de motivación e
incentivos con la finalidad de mejorar el clima organizacional
en la empresa. Por último, se establecieron controles para
monitorear y evaluar la mejora del clima laboral en la empresa
y el cumplimiento de metas grupales e individuales.
Esta mejora era de suma importancia debido a era parte de los
objetivos estratégicos planteados por la empresa, además, que
impacta de manera directa en la productividad de la empresa,
debido a que los operarios se muestran más comprometidos
con el desarrollo de sus actividades operacionales.
Además, la implementación del proyecto se ha llevado a cabo
realizando las siguientes mejoras






Manual de Operaciones
Manual de Contingencias
Capacitación a operarios
Capacitación de colaboradores
Programa de motivación e incentivos
Plan de mantenimiento preventivo
Tabla 1. Comparación de Indicadores.
Fuente: Elaboración propia
ANTES
DESPUES
Figura 10. Distribución de Planta.
Fuente: Elaboracion de Planta.
Antes
Después
Figura 11. Orden – 5S.
Fuente: Elaboración de Planta.
4.4.3. Verificar:
4.4.3.1.
Mejora de la Distribución de planta
La primera verificación que se realizó, fue la mejora que se
obtuvo con la distribución de planta, donde lo primero que se
hizo fue la redistribución de la disposición interna del área de
sellado, con el fin de evitar cruces entre sus operarios, además
de trasladar el proceso de extrusión a la planta de sellado,
teniendo una mejora del tiempo de ciclo del 19.47%.
4.4.3.2.
Implementación de las 5S’s
Antes
Índice de satisfacción
de cliente
Índice de costos de
calidad
Índice de merma
MTTR
MTBF
Índice de Rotación de
Personal
Índice de Clima Laboral
Eficiencia de Bolsas de
8 x 12
Eficiencia de Bolsas de
10 x 15
Eficacia de Bolsas de 8
x 12
Eficacia de Bolsas de 10
x 15
Efectividad de la
empresa
Productividad de la
empresa
44,5%
Despué
s
62.23%
11.61%
9,30%
6,97%
30.02%
4,56%
21,06%
4,98%
18,99%
7,04%
66,63%
53.68%
64,82%
64,86%
80,70%
78,61%
82,25%
21,17%
38,59%
21,38%
45,17%
12,98%
37,15%
5,4 S/und.
5,03 S/und.
4.5. Financiamiento
4.5.1. Costos de Fabricación
Se analizaron los materiales directos, indirectos, la mano de
obra directa e indirecta, además de los gastos generales de
fabricación.
Figura 13. Inversión del Proyecto
Fuente: Elaboración propia
4.5.5. Análisis Financiero
La evaluación financiera se realizó para el flujo económico y
financiero, para el escenario intermedio, la empresa podría
optar por financiar con recursos propios el proyecto, teniendo
resultados favorables, ya que el VAN es mayor a cero, el TIR
es mayor al costo de oportunidad de 18% y el beneficio / costo
es mayor a uno.
Figura 12. Estructura de Costos.
Fuente: Elaboración propia
4.5.2. Ahorro de Costos
Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró
reducir los costos de fabricación que se generaban por la mala
utilización de los recursos y el costo de trasladar los
materiales de una planta a otra, además de una reducción de
los gastos administrativos debido al alquiler que se pagaba por
la planta de extrusión:
Figura 14. Análisis Financiero y Económico.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2. Ahorro de Costos
Fuente: Elaboración propia
TRIM 0
Ahorro
Costos
S/.
TRIM
1
TRIM
2
TRIM
3
TRIM
4
TRIM
5
12,947
12,950
12,952
12,955
12,957
en
en
4.5.3. Aumento de Ingresos:
Mediante la implementación de los programas definidos en el
BSC para alcanzar los objetivos estratégicos orientados a los
clientes, además del aumento de la producción previsto debido
al aumento de la capacidad de planta, se espera un aumento de
los ingresos de la empresa.
Tabla 3. Aumento de Ingresos
Fuente: Elaboración propia
TRIM 0
Aumento de
Ingresos en
S/.
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3
13,688
13,707
17,509
TRIM
4
TRIM 5
17,709
17,735
4.5.4. Inversión del Proyecto
De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, se
obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación:
Finalmente, se obtiene que en ambos casos (financiamiento
propio o bancario) se considera que el proyecto de mejora es
viable de acuerdo a los indicadores del análisis económico y
financiero.
CONCLUSIONES
 En el índice de efectividad de la empresa, el primero
periodo de evaluación nos dio como resultado 12.98%, y
en el último periodo de evaluación, el resultado fue de
37.15%. La mejora se debió a la implementación del plan
de motivación e incentivos, por lo que disminuyo 2.11%.
 Para las bolsas de polietileno de 8 x 12, la eficacia en el
mes de marzo fue de 21.17%, y en la última evaluación en
el mes de setiembre, es de 38.59%.
 Para las bolsas de polietileno de 10 x 15, la eficacia en el
mes de marzo fue de 21.38%, y en la última evaluación en
el mes de setiembre, es de 45.17%.
 Para las bolsas de polietileno de 8 x 12, la eficiencia en el
mes de marzo fue de 64.82%, y en la última evaluación en
el mes de setiembre, es de 80.70%.
 Para las bolsas de polietileno de 10 x 15, la eficiencia en
el mes de marzo fue de 78.61%, y en la última evaluación
en el mes de setiembre, es de 82.25%.
 La productividad de la empresa INVERSIONES
MACPLAST S.A.C., en el mes de mayo es de 5.40
S/unidad y en la última evaluación en el mes de agosto, es
de 5.03. disminuyo 6.9% por las mejoras realizadas en la
empresa.
 La evaluación financiera se realizó para el flujo
económico y financiero, para el escenario intermedio, la
empresa podría optar por financiar con recursos propios el
proyecto, teniendo resultados favorables, ya que el VAN
es mayor a cero, el TIR es mayor al costo de oportunidad
de 18% y el beneficio / costo es mayor a uno.
 En ambos casos (financiamiento propio o bancario) se
considera que el proyecto de mejora es viable de acuerdo
a los indicadores del análisis económico y financiero.
BIBLIOGRAFIA.
Libros:
Bertha Díaz Garay, B. J. (2007). Disposición
de
planta. Lima: Universidad de Lima, Fondo Editorial.
Scherkenback. (1996). La Ruta Deming hacia la Mejora
Continua. México: CECSA.
Machuca, D. (1995). Dirección de Operaciones. En D.
Machuca, Planificación Agregada y Programación Maestra de
la Producción (págs. 63 - 117). México: Ed. MacGraw.