Monique es miembro de la tercera generación del holding

NEWSLETTER NOVIEMBRE 2014
EXPERIENCIAS
Una familia profesional
Perfil de Monique Kafie (MBA 14), marketing y project manager de Lacthosa
Cereales
“Si tu hijos no son buenos para el negocio, mándales a estudiar”
reza un antiguo dicho proveniente de Turquía. Lo solían usar
sobre todo los comerciantes preocupados de adiestrar a sus hijos
y enseñarles lo antes posible todos los secretos del negocio para
que fueran aportando a la economía familiar. En un mundo
reducido a un pequeño mercado del Imperio otomano, donde las
mercancías llegaban en caravanas, posiblemente no se
necesitaba más preparación que la observación y la práctica.
Sin embargo, el mundo de los negocios es hoy en día
infinitamente más complejo que el de aquellos tiempos y una
empresa familiar, para ser competitiva, ha de contar con
profesionales lo mejor preparados posible. Y si son de la propia
familia, aún mejor, porque teniendo en cuenta el sentido de
propiedad, tanto material como emocional, su compromiso con la
empresa siempre tiende a ser más elevado que el de los profesionales externos.
Es el caso de Monique Kafie. Esta hondureña recién graduada de la universidad
empezó a trabajar en la empresa familiar a los 21 años. “No era una opción más,
era sí o sí”, confiesa. Empezó en Lacthosa Cereales, una de las empresas que
gestiona el holding familiar encabezado por sus tíos y su padre, los tres hijos del
fundador. Monique quiso profundizar más en su preparación académica y, entre
varios, el programa que ofrecía ESADE fue el que más la llamó la atención. Sin
embargo, su padre no lo veía así.
Monique es miembro de la
tercera generación del
holding familiar, cuyos
inicios se remontan al año
1940, cuando su abuelo,
recién llegado de Palestina,
inició el negocio de textiles y
de distribución de leche en
polvo en Honduras.
El padre estaba muy contento con su
incorporación y le entusiasmaba verla trabajar
en la empresa familiar. Se mostraba satisfecho
con el trabajo que había realizado tras la
incorporación. Desde su punto de vista todo
marchaba bien y no quería verlo “caer”. Por eso
le decía: “Si tú te vas, la empresa se va a caer”.
Al inicio, el padre no comprendía su deseo de
marcharse a España para hacer un MBA justo
cuando se empezaban a ver los resultados de su
trabajo. “El trabajo es el mejor MBA que hay”,
decía.
Monique, sin embargo, seguía insistiendo. Le presentó toda la información sobre la
escuela, pero al ver que no funcionaba, cambió de argumentos. Le explicó a su
padre con todo detalle el recorrido que había hecho desde que se incorporó a la
empresa.
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Apuntó las cosas que no funcionaban previamente y las que funcionaban bien en
ese momento. Y, finalmente, expuso el plan sobre cómo iba a dejar las cosas para
que funcionaran perfectamente a pesar de su ausencia.
En la empresa familiar, donde de forma muy intensa y constante interactúan la
razón y el afecto, siempre es aconsejable recordar que antes de levantar la voz es
mejor reforzar el argumento. Monique era consciente de que a su padre le
preocupaba el bienestar de la empresa, pero finalmente “le convencí de que estaba
muy contenta con mi trabajo el tiempo que había estado. Le ayudé a verlo y le hice
entender que la empresa iba a funcionar aún mejor teniendo yo la experiencia y el
conocimiento de un MBA; y lo entendió”, recuerda Monique.
Lo primero que hizo antes de marcharse a España fue dejar muy bien armado el
equipo de trabajo, con el fin de que su ausencia se notara lo menos posible. “Con
mi incorporación había cambiado también todo el equipo de trabajo. Les enseñé
cómo quería que las cosas funcionaran. Mi padre estaba muy de acuerdo y me
apoyó.”
Su padre es el presidente de la empresa en la que trabaja Monique, “en mi trabajo
yo reporto directamente a un gerente y juntos vamos a informar al presidente”,
explica la project manager.
Monique es miembro de la tercera generación
del holding familiar, cuyos inicios se remontan
al año 1940, cuando su abuelo, recién llegado
de Palestina, inició el negocio de textiles y de
distribución de leche en polvo en Honduras. El
negocio empezó bien, puesto que permitió que
los hijos se formaran en la University of
Georgetown. Cuando regresaron empezaron a
trabajar con su padre: traían experiencia y
nuevas formas de entender el negocio. Hicieron crecer la empresa y diversificar sus
actividades, convirtiéndola poco a poco en uno de los mayores grupos
empresariales de Centroamérica, con una fuerte presencia en los sectores
alimentario, energético e inmobiliario.
“Hasta el momento la
empresa ha funcionado muy
bien y sin conflictos, porque
hay un líder que se entiende
muy bien con sus
hermanos.”
La continuidad de una empresa familiar depende del compromiso, que pasa por
asimilar la importancia de dejar la empresa a la siguiente generación en las mismas
o en mejores condiciones que en las que fue recibida. Entrando en la tercera
generación, generalmente la complejidad aumenta. Desde la empresa familiar, de
hermanos se pasa al consorcio de primos. La familia nuclear reivindica cada vez
más su propia identidad ante la de la gran familia de origen, y el consenso busca
sobreponerse a las individualidades.
La clave reside en la capacidad de la familia empresaria de encontrar en la
siguiente generación a un líder o a un equipo líder que disfrute de la confianza y el
apoyo de toda la familia. Actualmente, el líder del holding es el tío de Monique.
“Hasta el momento la empresa ha funcionado muy bien y sin conflictos, porque hay
un líder con el que se entienden muy bien sus hermanos”, explica Monique, y
resalta otra figura muy importante en toda empresa familiar: la abuela.
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La esposa del fundador era el verdadero CEO de la empresa familiar, entendido
como la chief emotional officer. Es la que aglutinaba la numerosa familia y les hacía
coincidir a todos en las comidas del domingo. “Que no se te ocurriera faltar”, añade
risueña Monique.
Son 12 primos por parte de su padre y de su tío, y todos están actualmente
trabajando en la empresa familiar. Cada uno tiene su rol en el grupo empresarial y
su cargo bien definido, y son conscientes de que el reto principal es cómo organizar
a la familia empresaria para el futuro del gobierno de la empresa familiar. Y, según
confiesa Monique, toda la familia está de acuerdo en que hay que hacerlo.
Una de las cargas que más acompaña a los empresarios familiares de las siguientes
generaciones es la tendencia generalizada de que sean vistos como “hijos del
dueño”. Por muy preparados y capacitados que estén, el estigma persiste y cuesta
mucho deshacerse de él. La mejor forma de hacerlo es con el ejemplo y el trabajo.
A pesar de su juventud, Monique ya cuenta con años de experiencia y, cuando
habla, lo hace con la convicción y la propiedad de alguien que ve muy claro el
camino a seguir. A ello hay que sumar la experiencia del MBA de ESADE que, en
sus palabras, le permite pensar más estratégicamente: “Estoy ya pensando en
dónde va estar la empresa dentro de cinco años”, afirma.
Es consciente de que por delante no tiene un camino fácil y, por ello, entre los
principales retos destaca mantener la unión, procurar que no haya conflictos en la
familia, definir el liderazgo y, finalmente, hacer que la empresa funcione como una
corporación, “como una familia profesional”.
Autor: Boris Matijas, FAMILY BUSINESS TRANSFORMATION