ANÁLISIS DE PUESTO

El cambio del comportamiento en el trabajo (Lazzatti)
La competencia es una característica personal que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Las competencias son causa del comportamiento (junto con el contexto y la motivación). El
comportamiento, a su vez, afecta los resultados. Y dentro de las competencias, las más profundas afectan a las más
observables. Sin embargo su investigación debe seguir el camino contrario.
Pueden agruparse en 2 categorías: las competencias funcionales, que consisten en los conocimientos y las
habilidades inherentes a la especialidad en un área funcional; y las competencias compartidas que comprenden
aspectos de comportamiento comunes a distintas áreas funcionales. Tanto unas como otras pueden clasificarse en
gerenciales y no gerenciales.
Por otro lado, en una organización existen dos niveles de competencias requeridas: las genéricas que son aplicables
a todos os miembros de la organización; y las especificas que son aplicables únicamente a ciertas personas de
acuerdo con su puesto.
Competencias genéricas:
 Cognitivas: capacidad de análisis y creatividad
 Personales internas: vinculación de la persona consigo misma
 Personales externas: aspectos relacionados con la respuesta personal a estímulos externos
 Interpersonales: identificadas con la inteligencia emocional en lo social y con la personalidad en los rasgos
de extraversión y afabilidad, y la motivación por el poder o la afiliación
 Éticas: honestidad/ integridad, justicia/ equidad, transparencia/ sinceridad
 Laborales: aplicación de las competencias al ámbito del trabajo en la organización
 Abarcativas: liderazgo, innovación, resolución de problemas/ toma de decisiones, administración o gestión
del tiempo.
Conocer la configuración particular de las competencias es fundamental para poder administrar eficientemente los
recursos humanos a través de modelos de competencias. La configuración particular de cada competencia debe:
1. Incidir en la selección del método de evolución en proceso de reclutamiento. Debemos seleccionar el
método sabiendo de antemano cuales son los componentes más importantes para esa competencia.
2. Ser una guía para el manejo adecuado de problemas de desempeño. Al notarse un problema en una
competencia debemos indagar la raíz del problema empezando siempre por aquellas características
personales que mas determinan esa competencia.
3. Elaborar el diseño mas adecuado para las actividades de capacitación.
Talento es lo que tiene una persona. El conocimiento es aquello de lo cual la persona tienen conciencia. Las
destrezas son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. El
conocimiento y las destrezas se pueden enseñar, pero el talento no. Se define fortaleza como desempeño
consistentemente casi perfecto en una actividad. La diferencia esencial radica en que: los talentos se refieren a las
competencias que posee una persona y no a las requeridas por determinada función o tarea. Implican una fortaleza,
un nivel casi perfecto de capacidad.
Inteligencias múltiples (Utrera)
Esta teoría cuestiona las visiones tradicionales de la inteligencia porque se centran primordialmente en los aspectos
cognitivos, descuidando el papel de la personalidad, las emociones y el entorno cultural en que se desarrollan los
procesos mentales. Dado que las personas poseen mentalidades diferentes, poseen también diferentes modos de
comprender la realidad. Gardner postuló la existencia de 7 categorías o inteligencias: Inteligencia lingüística,
inteligencia lógico matemática, inteligencia corporal cinética, inteligencia espacial, inteligencia musical,
inteligencia interpersonal e inteligencia intrapersonal.
Los criterios utilizados para saber si realmente se trata de inteligencias o simple talento o aptitud fueron:
 aislamiento potencial por daño cerebral;
 la existencia de idiotas sabios,
 prodigios y otros individuos excepcionales;
 una historia característica de desarrollo junto con un conjunto definible de desempeños expertos de estado
final
 una historia evolutiva y la plausibilidad evolutiva
 apoyo de los descubrimientos de la psicometría
 apoyo proveniente de trabajos de psi. experimental
 una operación central o un conjunto de operaciones identificables
 la susceptibilidad de codificación en un sistema simbólico
que las inteligencias se desarrollen o no dependen de 3 factores principales: la dotación biológica, la historia de
vida personal, y los antecedentes culturales e históricos.
Para presentar nuevas oportunidades de éxito a los alumnos se creo el MITA (enfoque de aprendizaje de
inteligencias múltiples). A través de sus 5 fases motiva a los alumnos a usar capacidades únicas y a explorar los
tópicos académicos para una comprensión más profunda, y para expresar el conocimiento en tareas de evaluación
múltiple.
Se entiende por inteligencia a la capacidad del individuo para resolver problemas, adaptarse y competir
socialmente; poder expresar lo que piensa y siente.
La inteligencia emocional en el trabajo (Weisinger)
Cuando la crítica es destructiva produce un colapso emocional, hacer que la crítica sea constructiva es uno de los
elementos clave de la inteligencia emocional; como también lo es el control del enfado.
La inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones, de forma intencional, hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a
pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Deriva de 4 elementos esenciales; cada componente básico
representa capacidades que combinadas dan lugar a la inteligencia emocional. Se organizan de modo jerárquico y
cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores:
 la capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión
 la capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida
que faciliten el entendimiento de unos mismo o de otra persona
 la capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva
 la capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual
Ser cc de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros,
puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio. El conocimiento subjetivo sobre
la naturaleza de nuestra personalidad no sólo guía nuestro comportamiento a través de diferentes situaciones, sino
que también nos sitúa en la perspectiva justa para elegir mejor. Para aumentar la autoconciencia es necesario que
meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de
nuestra vida laboral. Debemos examinar nuestros juicios, sintonizar con nuestros sentidos, conectar con nuestros
sentimientos y prestar atención a nuestros actos.
Conviene tomar cc de nuestras intenciones porque ello nos permite utilizar la información con el fin de diseñar una
estrategia más adecuada. El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas
y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. En el caso de nuestras
emociones, los componentes son: nuestros pensamientos o valoraciones cognitivas, nuestros cambios fisiológicos o
respuestas emocionales, y nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos. Los pensamientos que
surgen espontáneamente reciben el nombre de pensamientos automáticos. Son distintos de los diálogos interiores
que suponen cierta deliberación. El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el
dominio de las emociones. Los pensamientos automáticos suelen tener ciertas características en común: tienden a
ser irracionales, tendemos a darles crédito, a menudo son crípticos, suelen desencadenar otros pensamientos
automáticos, pueden conducir a un razonamiento distorsionado.
Con respeto a la ansiedad, el primer paso no es identificarla, sino tomar cc de que se está produciendo un cambio
en nuestro nivel de ansiedad. Al modificar los cambios disminuimos la ansiedad y el temor y, de esta manera,
evitamos que nos abrumen. Para llegar a manejar eficazmente las emociones necesitamos desarrollar buenas
técnicas de resolución de problemas; si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún
tipo de respuesta, entonces ninguna situación es en sí misma un problema. Lo que las convierte en problemas es la
ineficacia de nuestra respuesta. Tres técnicas adicionales de gran utilidad para el control de las emociones: uso del
sentido del humor, reorientar nuestra energía emocional, y tomarse un tempo de descanso. Incluso con las
emociones positivas es necesario el control; otro ingrediente importante de la inteligencia emocional es la
automotivación, que tiene que ver con situarnos bajo las emociones y utilizarlas para mantenernos centrados,
motivados y en movimiento. Existen 4 fuentes de motivación: nosotros mismos, amigos comprensivos, familiares y
colegas; un mentor emocional y nuestro entorno
La persona emocionalmente inteligente no sólo sabe que hacer ante los contratiempos sino que suele sacar ventajas
de ellos; un contratiempo es un desvío del curso trazado, un estorbo al progreso. Aunque la velocidad con la que lo
superamos y la manera en que lo hacemos varíe, las etapas por las que hemos de pasar son comunes para todas las
personas: Incredulidad, Ira, Deseo de volver atrás, Depresión, Aceptación, Esperanza, y Actividad positiva.
Metamanagement ( Koffman)
Aprender es incorporar nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera
de alcance. Para encontrar oportunidades de aprendizaje, uno debe buscar situaciones donde exista una brecha entre
lo que quiere lograr y lo que puede lograr. Para andar por el camino del aprendizaje, el caminante debe cumplir con
ciertas condiciones: establecer una visión, tomar cc de la brecha que hay entre su visión y su realidad, declararse
incompetente para satisfacer sus anhelos, y comprometerse con el aprendizaje. Para tener una actitud proactiva en
la vida, es fundamental tener una visión y fijar objetivos coherentes con esa visión; no tener una visión de futuro es
vivir de acuerdo con la programación social que uno tiene cargada en el icc. Es ser controlado por sucesos externos
en vez de responder con autonomía en base a valores internos.
Es imposible buscar nuevos conocimientos, a menos que uno tome cc y reconozca que no sabe. Peter Senge
enfatiza la importancia de esta tensión entre habilidad y ambición: la tensión creativa surge cuando se ve
claramente dónde se quiere estar y se lo contrapone con la realidad actual. El aprendizaje es proactivo: la energía
para el cambio surge del deseo de alcanzar la visión.
El ciego es al mismo tiempo incompetente, incapaz de realizar una determinada tarea, e ignorante de tal
incompetencia; no sabe y no sabe que no sabe. Cuando toma cc, el ciego se transforma en ignorante. La diferencia
entre el ciego y el ignorante es que éste último sabe que no sabe, es cc de su incompetencia. El ignorante enfrenta
una triple encrucijada: puede decidir convertirse en ausente y abandonar por completo el campo de acción. Puede
decidir convertirse en cretino y mantenerse en el campo de acción sabiendo que no sabe pero fingiendo saber. O
puede decidir convertirse en principiante y comprometerse con el aprendizaje y con el aumento de la efectividad.
Cuando uno permite que otra persona guíe su aprendizaje emitiendo juicios e impartiendo instrucciones, debe
enfrentar el dilema de la autonomía; uno delega parte de la autoridad sobre si mismo para obtener un mayor
dominio personal en el futuro. Es fundamental que el aprendiz establezca una relación de confianza con su coach;
con este objetivo debe evaluar 5 dimensiones: competencia, integridad, confiabilidad, ubicación, y respeto.
El peligro para un experto es caer en la incompetencia experta, es decir que habiendo alcanzado un cierto nivel de
competencia se ignoran los cambios en las condiciones del entorno. La maestría es la última etapa del aprendizaje;
los verdaderos maestros mantienen siempre el espíritu del principiante, abiertos y alertas a nuevas posibilidades
creativas que al experto se le escapan.
Los enemigos del aprendizaje: la ceguera, el miedo, la vergüenza, la tentación, el orgullo, la arrogancia, la pereza,
la impaciencia, la desconfianza y el enfado y confusión.
El saber útil es el saber cómo, no el saber qué. En un mundo donde la constante es el cambio, lo más útil no es
saber cómo hacer algo específico sino saber cómo aprender nuevas disciplinas. Cuando uno habla de un problema,
no está describiendo una realidad externa, sino que está haciendo una evaluación de sus capacidades en relación a
sus circunstancias y objetivos. Una explicación es una interpretación, una respuesta a la pregunta de un observador
que se enfrenta a una experiencia que le despierta curiosidad. El criterio fundamental para elegir explicaciones es la
efectividad; pero la efectividad no es una característica objetiva de la solución.
Una explicación generativa ayuda a quien explica a responder ante la situación en forma acorde con su interés y le
ofrece acciones que le permiten perseguir su meta. Una explicación tranquilizante ayuda a quien explica a calmar
su frustración por no ser capaz de alcanzar su meta, culpando a otros por la dificultad. Las explicaciones
generativas dan poder a quien explica, pero le exigen que frente a la situación asuma la responsabilidad de sus
acciones. Las tranquilizantes dan inmunidad a quien explica, pero le exigen que renuncie a su poder para modificar
la situación. La opción generativa consiste en hacerse cargo de la brecha entre los objetivos perseguidos y los
resultados obtenidos; en verse a sí mismo y a la explicación como partes del problema, como componentes del
sistema que genera los resultados no deseados.
Principios que sirven como guía para la resolución de problemas: Unicidad (cada problema es único y requiere una
solución especifica), Propósito trascendente (enfocarse en el propósito y extenderlo a través de una cadena de
medios a fines), Solución visionaria, Comprensión sistémica, Información limitada, Personas interesadas, y
Mejoramiento continuo.
Teoría de las restricciones: el concepto primario de la teoría es el de meta. La meta puede definirse como el
resultado hacia el que se dirigen los esfuerzos. El 2º concepto fundamental es el de condición necesaria: la
existencia de una circunstancia indispensable para obtener algún resultado o aquellos de lo cual depende todo lo
demás. Uno debe satisfacer todas las condiciones necesarias para poder alcanzar la meta. El 3º concepto es el de
restricción, aquello que impide que el sistema funcione en forma óptima para alcanzar la meta. Ningún esfuerzo
aplicado a un elemento que no sea la restricción operativa producirá un mejoramiento del sistema.
Análisis de puestos ( Arraigada)
Una descripción de puesto es un documento que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el
puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir
el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante
el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el
procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.
Beneficios para la conducción: mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad, permite realizar una
mejor selección del personal, facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos
Beneficios para los empleados: permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto, puede ser utilizado
como una guía para su autodesarrollo.
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos: seis pasos:
Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
Identificar los puestos que es necesario analizar (en el organigrama o análisis anterior).
Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos.
Reunir y organizar la información obtenida.
Revisar la información con los participantes.
Desarrollar una descripción y especificación de puesto.
Para la planificación se deberá tener en cuenta:
La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución.
Las unidades de organización que abarca el programa.
Entre los métodos más utilizados se encuentran: la entrevista, la observación, el cuestionario, técnicas de parte,
cada uno con ventajas y desventajas para la organización.
Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos: Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y
cuestionarios. El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.
Preparación previa por el analista: La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho
tiempo para el diseño y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas, si están bien planeadas en cuanto al tipo de
información que se quiere reunir.
Aceptación por los empleados: El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar
y responder a cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes si no
les precede una comunicación eficaz a los empleados. La mayoría de los analistas experimentados creen que el
método de los cuestionarios es el más eficaz. El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas
complementarias selectivas.
Reclutamiento y selección de personal (Arraigada)
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente, en suficiente número y con los
debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. Tan pronto como a un departamento
se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos
humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección
como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo o de una
contratación eventual. Si se observa que se necesita contratar a un nuevo colaborador, primero debe buscar el
candidato de forma interna.
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la
siguiente manera:



Transferidos
Transferidos con promoción
Ascendidos
Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisión de los
registros de personal o bancos de habilidades de los empleados. Revisión de los resultados de las evaluaciones de
desempeño. Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
El empleado siente que la empresa lo está tomando en cuenta.
 Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así
las sorpresas.
 Es más económico.
 Es más rápido.
 Desarrolla una sana competencia.
Entre las desventajas:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible.
 Pérdida de autoridad. Los ascendidos podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
 Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad.
 Imposibilidad de regreso al puesto anterior.
 La depresión y rotación: la depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado
para una posición vacante y es elegido un candidato externo.
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
 Candidatos espontáneos.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa.
 Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones
que por su especialidad son difíciles de llenar.
 Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.
 Compañías de identificación de nivel ejecutivo, son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a
posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago proporcionado por la empresa contratante.
 Instituciones educativas.
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
 Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias.
 Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
 Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago
 Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
 Frustración del personal interno.
Una vez que ha sido reclutada una serie de candidatos, se pasa a la selección del mejor. La selección busca
solucionar dos problemas fundamentales: Eficiencia del hombre en el cargo, y adecuación del hombre al cargo.
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee
referencias para las entrevistas.
Entrevista: Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organización. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida
por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. El departamento de personal envía al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para
evaluar las habilidades y conocimientos técnicos del solicitante.
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: Planificación de la entrevista, establecimiento de la
familiaridad o el rapport, organización y control de la entrevista, cierre de entrevista.
Las pruebas en el proceso de selección.
El proceso de validación de una prueba incluye: analizar el puesto, escoger la prueba, aplicar la prueba. Relacionar
las calificaciones de las pruebas con los criterios
Pruebas psicológicas: Se enfocan en la personalidad
Pruebas de conocimiento: Evalúan la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo.
Pruebas de desempeño: miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información
suministrada. Es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.
Decisión de contratar: se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es
necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Evaluación de los recursos humanos (3676)
La disposición correcta de la gente en los puestos y en el ambiente correcto, no solo constituye una condición para
el funcionamiento eficaz de una empresa, sino que es también un derecho para el que trabaja. La selección de
recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. El aporte del psicólogo es ampliar la visión sobre
los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en n contexto
específico. El mismo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana: en la tarea de evaluación debe
utilizar sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura
diagnostica y pronostica de los candidatos posibles. Debe acercarse a la organización, tomar contacto, identificar
sus características, sus necesidades, su escala de valores, sus criterios de evaluación y de selección. Se trata de un
conocimiento práctico.
¿Hasta donde puede el psicólogo laboral ceder su campo profesional al avance de las nuevas tecnologías y no ser
reemplazado por ellas? El uso de estos sistemas generará la posibilidad de ejercer esta función por cualquier
tecnólogo que tenga acceso a comprar en el mercado internacional estas nuevas tecnologías. ¿Qué es el PEP? Es un
instrumento que permite evaluar el perfil del postulante en base a los datos solicitados por la empresa. Basado en
tres necesidades básicas, inclusión, afecto y control.
Los software no se vinculan co las personas en el sentido psicológico y por lo tanto no pueden dar cuenta de las
situaciones que surgen en él y que son necesarias tener en cuenta en la evaluación de recursos humanos. Se asegura
una evaluación objetiva donde no entran en juego las impresiones personales, intereses y preconceptos del
evaluador. En realidad, a lo que apuntan estos métodos es a objetivar al sujeto, que solo parcialmente aparece
impreso en los resultados.
Selección de personal (Richino)
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y
la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la
organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la
entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o
confrontación, de elección, restrictiva.
El objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.
El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la
organización.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez
aprendida. Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. En general
puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un
pronóstico respecto de esas dos variables
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo
que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya
finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y el
perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo;
la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede
suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para el organismo. Las pruebas no
pierden su importancia y significado sino que sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de
decisiones respecto de los candidatos. Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen
médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
Selección de personal (Bartoletti)
Pasos a seguir en el proceso de reclutamiento:
 Le gerencia fija las directrices o políticas principales de reclutamiento: describen propósitos y objetivos
 Organización del reclutamiento y delegación de autoridad y responsabilidad de la función reclutamiento
 Listado de condiciones requeridas
 Buscar fuentes de reclutamiento
 Utilización de técnicas y medios para atraer candidatos
 Evaluación del programa de reclutamiento
Criterios de éxito o rendimiento: se denomina así al método que permite identificar niveles de ejecución y
probabilidades de realización eficaces; son puntos de referencia para decidir el corte entre quienes aprueban y
quienes no. La base de su determinación y medición es la descripción de puestos. Los criterios deben respetar la
equivalencia entre comportamientos por un lado y conocimientos, habilidades y aptitudes subyacentes por otro.
Pueden ser: excluyentes o eliminatorios en sí mismos; ponderables que exigen considerar la relación entre juicios
globales y factores puntuales; o indicativos.
Hay dos tipos de criterios o métodos predictivos fiables: criterios de éxito para reclutamiento y criterios de
predicción para selección. En la selección de criterios para la clasificación del nivel de rendimiento requerido se
debe determinar que hay que medir como indicador de éxito lo cual va a permitir diferenciar entre desempeños
eficaces, normales o ineficaces.
Estén algunas distorsiones a considerar: distorsión de oportunidad que es cuando hay factores no controlados,
distorsiones en calificaciones de los jefes, efecto de halo ya sea en más o en menos, el paso del tiempo y entonces
el criterio no mide lo que debe medir. La reducción del margen de error se obtiene con el uso de criterios múltiples.
Capacidad, aptitud y entrenamiento es lo que tratamos de medir en los candidatos, para lo cual es indicado tener en
cuenta la siguiente fórmula: capacidad = aptitud + entrenamiento.
Capacidad se define como la habilidad para realizar cierto trabajo o tarea, es el grado de perfección adquirido en el
trabajo, se adquiere por entrenamiento o aprendizaje y es evaluada por verificación del rendimiento
Aptitud se define como la predisposición natural para cierto trabajo, estado latente y potencial de la conducta.
Inducción del personal: enfoca y posibilita la interacción exitosa entre la organización y el ingresante en un
momento y un lugar de características muy significativas para ambo actores. Hay dos grados posibles: la Inducción
parcial que consiste en la reafirmación de normas e instrucciones directas de supervisores y la Inducción completa
o destrucción deliberada de valores y patrones de comportamiento anteriores y reafirmación de los nuevos por
diversos medios. El proceso de inducción es importante ya que dado que la organización constituye un sistema de
roles interdependientes, al asumir roles que dependen de factores de personalidad, interpersonales y
organizacionales pueden surgir discrepancias, sean de expectativas, de rol propiamente dicho, de desempeño, lo
cual genera el problema de la retroalimentación de dichas discrepancias y consecuentemente de buscar los medios
de corregir dichas desviaciones.
Administración de personal y RRHH (Werther)
Los análisis de puesto tienen una aplicación adicional: permiten formular niveles de desempeño en el puesto. Estos
niveles de desempeño tienen dos objetivos: en 1º lugar se constituyen en objetivos de desempeño a los que aspiran
los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legítima satisfacción. En 2º lugar conforman un parámetro que
permite medir el grado en que están lográndose las metas para las que se establecieron la labor. Estos niveles se
determinan con base en la información obtenida mediante el análisis de puestos y a partir de ese momento se mide
el desempeño real logrado en la labor diaria. Si las mediciones muestran desviaciones importantes respecto a los
parámetros que se establecieron, los expertos de recursos humanos y los gerentes de línea intervienen en el proceso
e instrumentan acciones correctivas.
Las descripciones de puesto, las especificaciones del mismo y los niveles de desempeño integran el sistema de
información sobre recursos humanos. Esta información se complementa y enriquece mediante planes de recurso
humanos, información suministrada por los solicitantes de empleo, resultados del desempeño, cifras de
compensación y muchas otras fuentes de datos esenciales.
Elementos organizativos: se refieren a la eficiencia de un puesto. Enfoque mecánico: requiere la identificación de
todos los mov. y labores de un puesto d trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el
esfuerzo necesarios para efectuar la tarea. El resultado es la especialización.
Flujo de trabajo: el producto o servicio que se desea obtener por lo general requiere que se logre un equilibrio entre
los distintos puestos, para que el trabajo se efectúe de manera eficiente.
Ergonomía: el diseño adecuado de la labor requiere tener en cuenta la relación física entre el operario y su labor. La
ergonomía consiste en el estudio de la interacción del ser humano con los equipos y herramientas que opera.
los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño
de puestos sobre la conveniencia de añadir autonomía, diversidad, relevancia y retroalimentación. Al mismo
tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un máximo de especialización, menos diversidad y mínima
autonomía. No existe una solución sencilla para esta disyuntiva, que en todos los casos requiere encontrar un punto
de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Técnicas para el rediseño de puestos: con frecuencia el punto de interés primordial es decidir si un puesto debe
poseer mayor o menos nivel de especialización. Bajo nivel de especialización: cuando los puestos no están
suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes
se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repetirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no
sea estrictamente necesaria. El riesgo que se corre consiste en que la labor puede volverse monótona. Alto nivel de
especialización: en muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados ofrecen limitado interés para muchas
personas educadas. Los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo; las más
comunes son: rotación de puestos, inclusión de nuevas tareas, enriquecimiento del puesto, grupos autónomos de
trabajo.
Capacitación en las organizaciones (ficha de cátedra)
Cuando se fijan los objetivos de capacitación deben basarse en una detección formal de necesidades; las cuales son
el resultado de una brecha entre los comportamientos esperados y los comportamientos reales. Las necesidades de
capacitación deben ser detectadas e interpretadas. Cuando se habla de capacitar se habla de hacer a un trabajador
apto, habilitado para alguna cosa. Para obtener mejores resultados las actividades de capacitación deberán ser
planificadas, pensadas a partir de las necesidades y las posibilidades reales de acción. Para ser considerada útil,
deberá producir cambios deseados en los conocimientos, habilidades, destrezas. Para ser considerada como
inversión debe contribuir beneficiando a los distintos involucrados. Para tener respaldo y continuidad debe
involucrar a personas.
La capacitación como proceso debe cumplir una serie de etapas:
1. detección, interpretación y evaluación de las necesidades
2. elaboración del plan de acción
3. ejecución y control
4. evaluaciones.
Mac Gehee sugiere un método triple para pensar acerca de las necesidades de capacitación. Análisis
organizacional: determinar en qué puntos puede y debe colocarse el énfasis del entrenamiento, estudiando la
estructura como un todo. Análisis de operaciones: determinar cuál deberá ser el contenido del entrenamiento en
términos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar su tarea en forma efectiva. Análisis del hombre:
determinar que conocimientos, habilidades, destrezas, deberá desarrollar un empleado para desempeñar las tareas
que constituye su actual trabajo, y en posibles futuras tareas y actividades. Este método permite diferenciar el
desempeño esperado y el real.
Existen 3 tipos básicos de capacitación: capacitación para el trabajo: capacitación de preingreso, inducción,
capacitación promocional. Capacitación en el trabajo: adiestramiento, capacitación específica, en temas de
relación e interpretación laboral para la tarea. Desarrollo: educación formal, actividades recreativas y culturales.
Existen los siguientes tipos de programas:
Programas centrados en las actitudes: querer hacer, desarrollo de las actitudes específicas para una función.
Programas centrados en las destrezas: saber hacer, desarrollo de destrezas específicas para una función.
Programas centrados en los conocimientos: saber, especialización. Desespecialización.
Las actividades son toda la acción que se lleva a cabo para alcanzar los objetivos del curso promoviendo el
aprendizaje de los participantes. Funcionan como disparadores del aprendizaje. Los contenidos son aquello que va
a ser considerado y puesto a disposición del aprendizaje durante el programa. Es importante integrar los contenidos
de tal manera que se perciba una unidad, un concepto organizador que permita reunir las partes.
Las actividades de evaluación pueden cumplir diferentes funciones de acuerdo con las características de la
información que procuran reunir. La Sociedad Americana para el Desarrollo y el Entrenamiento distingue:
1. la evaluación de reacción que permite conocer el juicio del participante acerca del programa. Debe
efectuarse durante el desarrollo del curso, observando la actitud o el tipo de participación, o en el último
encuentro.
2. la evaluación de aprendizaje: informa sobre los conocimientos, habilitados o actitudes adquiridas por el
individuo durante el curso.
3. la evaluación de la utilización: constituye el nexo entre el programa y la situación real de trabajo, procura
establecer si los elementos adquiridos se aplican a la práctica laboral
4. la evaluación de los resultados: intenta detectar la contribución del programa al logro de los objetivos de la
organización.
Evaluación de desempeño (Arraigada)
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. La evaluación del desempeño es un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos sanos para la empresa.
Beneficios para el individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades. Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su
identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados. Tomar medidas con el fin de mejorar el
comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar
a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Ventajas:
Mejora el Desempeño. Políticas de Compensación. Decisiones de Ubicación. Indicador de la Necesidad de
Capacitación y Desarrollo. Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional.
Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis
de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal para la toma de decisiones. Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafíos Externos: en
ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.
METODO DE LA ESCALA GRAFICA DE CALIFICACIONES: Enumera las características y un rango de
valores para el desempeño de cada característica con puntos. Las clasificaciones del grado de importancia se
señalan como tanto por ciento en la parte superior de cada categoría. Existe espacio para comentarios y evaluación
de atributos generales del desempeño.
METODO DE CLASIFICACION ALTERNA: Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el
peor, en cuanto a una característica particular. Los pasos a seguir son: se hace una lista de todos los subordinados
que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para
poder clasificarlos por orden; a continuación se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la
característica que se está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría
después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los
empleados.
METODO DE LA COMPARACION POR PARES: Sirve para aumentar la exactitud del método de
clasificación alterna. Tomamos cada una de las características y pareamos a cada uno de los subordinados con cada
uno de los demás para poder compararles.
METODO DE LA DISTRIBUCION FORZOSA: Es como clasificar usando una curva, es decir, se establecen
tantos por ciento predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño. La distribución
forzada significa que no todo el mundo puede obtener un 10 y que el desempeño de una persona siempre es
calificado en relación con el de sus compañeros.
METODO DEL INCIDENTE CRÍTICO: Se trata de llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del
empleado, anormalmente buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con
anterioridad. Este método no suele ser suficiente y se suele complementar con otros.
METODO DE LAS FORMAS NARRATIVAS: El supervisor de la persona califica el desempeño del empleado
por cada una de las habilidades o los factores del desempeño y anota ejemplos críticos en un plan para mejorar
diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y dónde tiene que mejorar.
A continuación, se realiza una exposición del resumen de la evaluación del desempeño que se concentra en cómo
resolver los problemas.
METODO DE ESCALAS DE ESTIMACION ANCLADAS A CONDUCTAS (BARS): pretende combinar los
beneficios de la narración de los incidentes críticos y las calificaciones cuantificadas. Estas personas agrupan los
incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño (5 ó 10), definiendo a continuación cada
grupo (dimensión). Se usa una serie de incidentes (6 ó 7) como anclas de la conducta para cada dimensión.
METODO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Implica establecer metas mensurables específicas con
cada empleado, y después revisar en forma periódica el avance conseguido.
Errores y sesgo del evaluador.
* Error en la valoración del rendimiento que refleja sesgos constantes por parte de la persona que
realiza una evaluación. Uno de los más destacados es el error de halo. Éste es la tendencia a calificar
de la misma manera distintas dimensiones. Las causas pueden ser: 1) Un supervisor puede hacer un
juicio general sobre un trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las dimensiones a ese
juicio; 2) un supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel de
rendimiento de un trabajador en una dimensión que es importante para el supervisor.
* Error de restricción de la escala: El directivo restringe todas sus calificaciones a una pequeña parte de
la escala de calificación. El supervisor califica de la misma forma a todos los trabajadores. Existen 3
tipos:
Errores de indulgencia o restricción de la escala a la parte superior de la misma.
Errores de tendencia central o utilización en exclusiva de los puntos intermedios de la escala.
Errores de severidad o utilización exclusivamente de la parte inferior de la escala.
* Sesgo personal: También provoca errores en la evaluación. Consciente o inconscientemente un
supervisor puede calificar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los
demás, en función de su raza, origen nacional, sexo, edad, etc.
* Comparaciones: Hace referencia al grado en que las calificaciones del rendimiento otorgadas por los
diversos supervisores de una firma son parecidas. Lo que un supervisor considera como rendimiento
excepcional puede ser, para otro, rendimiento medio.
Una de las formas de resolver los errores y sesgos es desarrollar y comunicar estándares de evaluación
a través de Formación de Marcos de Referencia. Estos permiten mejorar las calificaciones del
rendimiento y permite desarrollar estándares de evaluación comunes a todos los supervisores lo que
permite comparar calificaciones de diversos supervisores esenciales para reducir los sesgos.
* Normas de desempeño poco claras: pueden existir evaluaciones injustas porque la escala de
evaluación sea demasiado abierta en la interpretación.
La perspectiva política de la evaluación se refiere a que el valor del rendimiento del trabajador depende
de la agenda u objetivos del supervisor. La medición del rendimiento es una actividad orientada a los
objetivos y el objetivo rara vez es la precisión.
El proceso de medición del rendimiento valora al individuo, sin embargo, es necesario valorar el trabajo
en equipo y la cooperación para lograr objetivos comunes.
Si la organización tiene una estructura por equipos, los directivos tienen que considerar la valoración del
rendimiento del equipo desde dos puntos de vista: 1) la contribución individual al rendimiento del equipo;
2) el rendimiento del equipo como una unidad.
8 obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:
- EL SINDROME DE “HAZ UNICAMENTE LO QUE TE PAGAN POR HACER”: Cuanto más se relacione
la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en
esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles
de medir.
- EFECTOS NEGATIVOS SOBRE EL ESPÍRITU DE COOPERACION: Los empleados pueden ocultar
información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar.
- FALTA DE CONTROL: Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que
afectan a su rendimiento.
- DIFICULTADES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: La evaluación del rendimiento de los empleados
es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos sobre todo cuando estas
valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
- CONTRATOS PSICOLOGICOS: Una vez aplicados los sistemas de retribución basados en el
rendimiento crean un contrato entre el empleado y la empresa. Un contrato es un conjunto de
expectativas muy resistentes al cambio.
- LA BRECHA DE CREDIBILIDAD: Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración
en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento.
- INSATISFACION Y ESTRÉS LABORAL: Los sistemas de remuneración en función del rendimiento
pueden generar una mayor productividad pero una menor satisfacción laboral. Los incentivos pueden
aumentar estrés y productividad.
- REDUCCION POTENCIAL DEL DINAMISMO INTRÍNSECO: Los sistemas de remuneración en
función del rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para
conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento.
De esta forma se reduce el dinamismo intrínseco que generalmente se presenta como una apatía
laboral de tipo cultural.
Criterios para diseñar un plan de retribuciones
1.- Equidad interna frente a equidad externa. La equidad interna es lo que se considera que es una
retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa es lo que se
considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa pero estos
objetivos suelen estar enfrentados. Hay que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el
sueldo para ajustarlo al mercado y qué grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un nivel
similar o por debajo al del mercado, dependerá de la importancia relativa de cada grupo para la
empresa. Se le da más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas, más pequeñas y
que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Más importancia a la equidad interna en
empresas más grandes, más antiguas y más establecidas.
2.- Retribución fija frente a retribución variable. Se elige entre pagar una elevada proporción del total de
la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún
criterio previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos
durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se pueden vender.
La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base del empleado.
3.- Rendimiento frente a participación. En el rendimiento una parte importante del salario está vinculado
a contribuciones individuales o del grupo. En la participación se paga un sueldo igual o parecido a todos
los empleados que realizan un mismo trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento como
mínimo satisfactorio. El aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la
empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene
Evaluación del desempeño humano (Chiavenato)
La responsabilidad por el procesamiento de verificación, medición y acompañamiento del desempeño humano se
atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. No
siempre la administración del plan de evaluación del desempeño es función exclusiva de la dependencia de
administración de recursos humanos. No siempre la evaluación del desempeño es función exclusiva de la
dependencia de administración de recursos humanos. La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es
responsabilidad de línea y función de staff (que proyecta prepara y controla el sistema) con ayuda de recursos
humanos; quien evalúa al personal es el propio jefe. Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación. En otras se
asigna una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos
departamentos; la evaluación es colectiva.
¿Qué hago con la gente? (Blake)
La capacitación es un recurso dinamizador de la organización; porque ella es un instrumento esencial en los
procesos de cambio que llevan a cabo las personas. El aprendizaje es un cambio adaptativo que se expresa a través
de una conducta de la persona, la cual tiende a perdurar y que se produce en su interacción equilibrada con el medio
tanto físico como social. La conducta tiende a perdurar por 2 motivos: 1º porque es inherente al aprendizaje el
hecho de que perdure. 2º por el carácter dinámico del aprendizaje, cada nueva estructura se constituye sobre las
anteriores a través de un proceso dialéctico. De este modo, la novedad comienza por oposición a los esquemas que
la persona ya ha construido, pero los procesos dialécticos son acompañados de procesos de equilibración donde lo
nuevo se afianza y permite la adaptación de la persona a las circunstancias. En 1º lugar la asimilación conservadora
permite la perdurabilidad de los esquemas o estructuras conceptuales sobre los cuales se constituirán los nuevos. En
2º lugar la asimilación es además repetitiva o funcional facilitando la aplicación de los nuevos esquemas a
situaciones semejantes. Otras dos funciones de la asimilación son: ser generalizadora, ser recognoscitiva y ser
recíproca, brindando flexibilidad a las personas.
Sin motivación el aprendizaje se dificulta, pero sólo con querer tampoco basta. Cuando una persona tiene
aspiraciones de progresar en una organización, sabe que deberá enfrentar situaciones para las cuales hoy no está
preparado. En estos casos, él mismo visualiza la necesidad de capacitarse. Tomar cc implica que uno trascienda la
esfera espontánea de la aprehensión de la realidad para llegar a la esfera crítica en la cual aquella se nos presenta
como objeto de nuestro conocimiento y sobre la cual podemos actuar transformándola. Tanto los dirigentes
empresarios como los capacitadores, tendremos que actuar sobre esto si pretendemos generar cambios
significativos. El método debe ante todo presentar experiencias susceptibles de hacer compatibles la experiencia del
trabajador con el material que se ofrece para el aprendizaje. La metodología no sólo debe ser instrumento del
capacitador sino de los participantes. No es cuestión de teoría o práctica, sino actividad del participante y del
instructor. El capacitador tendrá que aceptar que es la actividad del participante la que promueve el aprendizaje;
debe organizar equipos de trabajo y de discusión. El modelo lógico propio del pensamiento discursivo es para
mostrar la verdad no para conseguirla; cualquier acción de capacitación debería comenzar por un signo de
interrogación, se desarrollaría con una reticencia y terminaría en una exclamación. Los cambios en general y los
cognoscitivos en particular deberían ser más bien lentos que rápidos. El tiempo no ha de verse como una variable
del aprendizaje que siempre juega en contra de los proyectos que emprendemos; los cambios en la forma de pensar,
son cambios de paradigmas y limita el ritmo de avance.
La perspectiva ética en el análisis organizacional (Schlemenson)
La ética gira en torno a la necesidad de normalizar la conducta para que ésta se sustente en valores que posibilitan
la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactúan en un sistema social determinado. Los
valores que sustentan la ética tienen un carácter moral constructivo apuntalador de las condiciones que potencian
la continuidad de la especie.
Desde el punto de vista metodológico el análisis organizacional constituye un proceso de cambio pactado
contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional determinado y un analista indpendiente ( agente
de cambio externo) para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de ls componentes del sistema. El
contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que compromete la exploración conjunta de todos los
implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de todos los aspectos que afectan el desarrollo de la
organización y la realización de sus miembros. Todo ello involucra y compromete un sistema de valores. La ética
constituye un aspecto fundamental del método de investigación, del abordaje para el cambio y para la consultoría.
Sin un marco de referencia adecuado las intenciones de cambio se ven limitadas.
Características esenciales que hacen al rol del analista organizacional: independencia profesional, carácter analítico
de la función, relación colaborativa entre analista y cliente, neutralidad.
El analista es en 1º instancia, experto en un área muy específica del conocimiento. Su práctica previa le facilitó
investigar, y su formación, incorporar un bagaje significativo de experiencias que se suman a su propia intuición,
capacidad crítica, etc, necesarios para arribar a un buen diagnóstico de la situación planteada por el cliente, y para
desplegar una propuesta estratégica que acompañe el proceso de resolución y cambio que se le solicita.
Conceptualizar, abstraer, generalizar, no implica disociarse de lo concreto y de la realidad; sino que permite una
visión estratégica de los problemas. De esta manera la teoría nutre la práctica y ella sustenta el desarrollo de la
teoría. Una teoría es así una herramienta absolutamente práctica que va señalando el camino para el enfoque y las
indagaciones pertinentes. Tiene valor predictivo, permite anticiparse y encuadrar la observación de los hechos
dentro de un contexto de sentido en un grado de simbolización superior.
Las org. Constituyen una franja intermedia que regula las relaciones del individuo con la sociedad; como sector son
un gente mediatizador y promotor de bienestar y paz social, o de polución, tensión y conflicto. Por ello, la forma en
que se maneja esta zona intermedia y las políticas que la gobiernan hacen al interés general y comprometen a la
sociedad toda. El concepto de responsabilidad social, de naturaleza fundamentalmente ética, enfatiza la
consideración de lo social en el contrato organizacional que regula las relaciones de tales entidades con la
comunidad que los engloba. Para consolidar su desarrollo, el análisis organizacional debe ocuparse de formular los
principios éticos específicos que incumben a su labor y a su tipo particular de cliente. A fin de esclarecer este
propósito, es conveniente profundizar la consideración de los aspectos centrales del modelo de análisis
organizacional, que se orienta también a la prestación de servicios a clientes particulares.
LA EVALUACION DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN EL TRABAJO (Redondo)
En general existen dos grupos de variables relativas al estudio de las diferencias individuales
relevantes para el trabajo. El primer grupo abarca las aptitudes, capacidades, habilidades de todo tipo (físicas,
perceptivas, cognitivas y sociales), conocimientos, competencias, etc. Casi todas ellas posibles de ser desarrolladas
a través de la formación y la capacitación. El otro conjunto de variables incluye factores más personales como las
necesidades, intereses, preferencias, valores, actitudes y características de personalidad. La medida en que ambos
grupos de variables estén presentes en el sujeto a evaluar, es de especial importancia para la Psicología Laboral.
Aptitudes físicas y psicomotoras
Fleishman y sus colaboradores encontraron las siguientes aptitudes:
-Factores Psicomotores: control de precisión, coordinación múltiple, orientación de respuesta, tiempo de reacción,
rapidez de los movimientos del brazo, destreza manual, destreza digital, equilibrio brazo/mano, rapidez digital y
seguimiento de objetivos.
-Factores físicos: flexibilidad extendida, flexibilidad dinámica, fuerza explosiva, fuerza estática, fuerza dinámica,
fuerza del tronco, coordinación corporal gruesa, equilibrio corporal grueso y fuerza cardiovascular.
Factores cognitivos
1- No cabe duda de que existe una gran relación entre los factores cognitivos y el nivel de rendimiento laboral,
la cual varía en función de una serie de aspectos. Es necesario tener en cuenta que la correlación entre inteligencia
general y rendimiento laboral está modulada por la complejidad cognitiva del puesto de trabajo, la inteligencia
general es el principal determinante de las diferencias individuales en rendimiento laboral para los puestos de
trabajo que requieren actividades de procesamiento de la información.
2- Por otro lado, parece que la medida de habilidades específicas es más útil que la medida del factor general
cuando la finalidad de la evaluación es comprender o explicar el comportamiento laboral, más que
simplemente hacer una predicción del mismo.
3- Algunas investigaciones han encontrado que el conocimiento del puesto modula la relación
entre habilidades y rendimiento laboral.
Factores de Personalidad
No hay acuerdo sobre si la personalidad afecta o no en el rendimiento laboral. Hay diversos factores que pueden
generar esta falta de acuerdo:
- El criterio empleado para medir el rendimiento laboral. La clave puede estar en la distinción entre rendimiento
contextual y rendimiento en la tarea. El rendimiento en la tarea está prescrito por el puesto de trabajo e incluye
comportamientos directamente relacionados con los aspectos técnicos del mismo. El rendimiento contextual
implica conductas relacionadas con el entorno social y organizacional del puesto de trabajo. En este sentido vemos
que la personalidad es un buen predictor del rendimiento contextual, pero no lo es tanto del rendimiento en la tarea.
- El modelo conceptual de la personalidad. Los resultados varían según el enfoque teórico y metodológico que se
siga para evaluar la personalidad. Es imposible predecir el comportamiento únicamente a partir de la personalidad.
Está demostrado que la personalidad tiene un mayor poder predictivo del rendimiento en aquellos puestos de
trabajo menos estructurados y dotados de mayor autonomía.
Intereses Vocacionales
Holland propone un modelo en el que distingue seis dimensiones generales de intereses (RIASEC):
Realista: Preferencia por el trabajo con cosas, objetos, aparatos, herramientas.
Investigador: Preferencia por trabajos científicos.
Artístico: Preferencia por los trabajos estéticos y que permitan la autoexpresión.
Social: Preferencia por trabajos que implican relación y ayuda a otras personas.
Empresarial: Preferencia por los ambientes corporativos, como compras, ventas, marketing.
Convencional: Preferencia por trabajos de oficina y tareas estructuradas.
La tesis general de Holland se basa en que el grado de ajuste entre los intereses del individuo y las características
del puesto de trabajo que desempeña, influye en su comportamiento laboral. A mayor ajuste, mayor será la
satisfacción laboral y el bienestar general, así como el rendimiento.
Comportamientos de liderazgo: Aproximación …. (Silva Peralta)
El capacitador en el área de recursos humanos. ¿Quién es el capacitador? El capacitador es una persona cuyas
responsabilidades están vinculadas a la concepción, la realización, la valoración y/o evaluación del proceso de
capacitación. Evans, Dovaston y Holland clasifican roles de los capacitadores según su jerarquía: los directivos que
negocian la capacitación en la compañía y gestionan los diferentes programas, los coordinadores que organizan y
sistematizan las acciones que se desarrollan en la compañía y los capacitadores que se encargan de la impartición.
Se destacan como diferentes responsabilidades de un capacitador: el análisis, la planificación, la ejecución y la
evaluación.
Liderazgo
Durante más de treinta años las teorías de liderazgo se concentraron en los rasgos de personalidad, las conductas
de líder y las contingencias. Los últimos modelos contemplan aspectos relacionados con la transformación de los
individuos, grupos y organizaciones. Un líder eficaz para Bass podrá discernir las necesidades y expectativas del
equipo apropiadamente y actuar en consecuencia. Los comportamientos de liderazgo transformacional se
relacionan al compromiso del líder con: (a) el éxito de la misión de organización, optimizando el individuo y los
grupos, (b) promoviendo el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional y (c) potenciando la innovación. Estos
líderes despliegan un sentido fuerte de confianza y estimulan a sus seguidores para alcanzar niveles morales y
éticos elevados. Por otro lado, el liderazgo transaccional se caracteriza por comportamientos asociados con
negociaciones constructivas y correctivas. Bass confirmó la existencia de una relación costo-beneficio en este tipo
de liderazgo. El líder reconoce y clarifica las tareas necesarias para alcanzar los resultados esperados, define las
expectativas con sus seguidores y promueve y refuerza comportamientos acordes a esas expectativas. Los líderes
transformacionales podrían ser transaccionales si las circunstancias así lo requieren. Éste es uno de los puntos que
se pretende analizar a través de los incidentes críticos de los capacitadores en el área de RRHH.
Ejemplos de comportamientos para cada una de las dimensiones transaccionales:
- Administración por Excepción Pasiva (AxEP): el líder espera que ocurra el error, actúa como consecuencia
de una irregularidad pero no se anticipa.
- Administración por Excepción Activa (AxEA): el líder supervisa los errores activamente para prevenirlos, se
anticipa.
- Reconocimiento Contingente (RC): el líder clarifica los objetivos y premia los logros de sus seguidores.
A continuación se presentan ejemplos de comportamientos para cada una de las dimensiones transformacionales:
- Influencia idealizada como Atributo (IIA): el líder transmite confianza y respeto.
- Influencia Idealizada como Comportamiento (IIC): el líder actúa según sus valores mostrando ética e
integridad.
- Motivación Inspiracion (MI): el líder inspira y transmite una visión entusiasta y optimista sobre el futuro.
- Estimulación Intelectual (EI): el líder anima el pensamiento innovador y la creatividad en sus seguidores y reexamina puntos de vista y asunciones.
Consideración Individual (CI): el líder trata a cada seguidor en forma personalizada potenciando
oportunidades para su desarrollo y crecimiento.
Dal Miglio y Tramontano destacan a la autocrítica como una competencia importante en el perfil de un capacitador.
Siguiendo a Liang una de las principales actividades del capacitador es la resolución de problemas que se relaciona
a los comportamientos de Administración por Excepción Activa, recurrente en incidentes tanto exitosos como no
exitosos.
Una pregunta importante a responder es si todos los capacitadores necesitan ser transaccionales y
transformacionales. Avolio y Bass (2004) han postulado que en circunstancias diferentes los liderazgos
transaccional y transformacional pueden ser exhibidos por una misma persona, según Bass un líder puede ser
transformacional-directivo y transformacional- participativo dependiendo de la necesidad de la situación concreta.
Las organizaciones reales necesitan de un capacitador que lidere creencias, valores, actitudes de cambio, que cree
oportunidades, que promueva las ideas, los pensamientos divergentes, que motive y desarrolle a sus capacitandos.
La educación en la empresa (Gore)
El desarrollo del conocimiento y la velocidad de su intercambio es tal que se ha transformado en un requerimiento
indispensable para producir. Si el triunfo de la duda sobre la certeza produjo la cultura y el triunfo de la cultura las
organizaciones, el triunfo de las organizaciones produce la complejidad y la sociedad de conocimientos. La
sociedad de conocimiento abre una etapa donde triunfo y riesgo son casi sinónimos y cuyo Management requiere
de un conocimiento capaz de desafiar sus propios supuestos, de revisar los modelos mentales y los valores que
guían la acción. Una cultura capaz de transformar conscientemente a la cultura. Esto lleva a dos paradojas: por un
lado, enfrentar la complejidad no la disminuye, la aumenta; y por otro, las organizaciones deberán ser capaces de
afrontar al mismo tiempo una mayor diversidad y diferenciación internas para responder a circunstancias
cambiantes y resguardar su identidad sin intentar la uniformidad y el control absoluto como estrategia. Cada org. Si
aspira a sobrevivir, deberá ser un circuito de aprendizaje con su entorno, al que deberá dar nuevas respuestas en
cada instancia; lo que requiere a su vez, un 2º circuito de aprendizaje para resignificar su propia experiencia y
desafiar los modelos mentales establecidos. El metamanagement es un saber de síntesis capaz de ligar
conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en un proceso de mejoramiento continuo. El
futuro del metamanagement no es el agregado de una nueva técnica, sino el cambio cualitativo producido por el
conocimiento con cc de sí. Aprender en la acción es meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué
es lo que estamos tratando de aprender. Sólo a partir de las experiencias seremos capaces de encontrar el sentido de
lo que se nos dice. Toda propuesta de educación es una propuesta organizativa y toda propuesta organizativa lleva a
una forma implícita de enseñar y de aprender.
El coste de la excelencia (Aubert y De Gaulejac)
Antes la excelencia designaba una calidad intrínseca a la persona, ahora pasa a calificar una manera de hacer las
cosas siempre mejor que los demás. Buscar la excelencia supone querer superarse, acercarse a la perfección,
vencerse a si mismo; lo cual es la expresión máxima del individualismo. La excelencia funde en su seno dos
corrientes de orígenes y fundamentos distintos: la moral protestante y la búsqueda de la calidad. Sería la expresión
de una búsqueda perpetua del más y mejor, tanto en la vida personal como profesional. La supervivencia
económica de las empresas pasa por lograr la calidad absoluta, y para ello todos han de movilizarse; no sólo se
intenta captar su energía física y emocional sino también su energía psíquica. La empresa se convierte en un centro
canalizador de energía. Así se produce la conjunción entre la excelencia ética y la calidad total: la moral protestante
lleva a la búsqueda de la excelencia a través del trabajo. Sin embargo esta búsqueda está limitada a la vida del
individuo, y por eso es necesario ser agresivo y competitivo para triunfar en los negocios. La excelencia entendida
como calidad total y como meta a una vida limitada temporalmente, ha sido adoptada por las empresas y la han
convertido en su fin último. La gestión para la excelencia necesita para su puesta en práctica, instrumentos tales
como la motivación, la movilidad, la participación… que combinados con la calidad, la excelencia y el proyecto de
empresa, acaban por crear un nuevo código de la gestión lleno de conceptos difusos que la mayoría de los
directivos incluye en su discurso.
El motor del mecanismo psíquico de una empresa managinaria es la pasión. La empresa tiene interés en suscitar,
alimentar pero también controlar la pasión que los individuos le dedican. La alienta porque contribuye a generar los
niveles de energía necesarios para hacer funcionar la empresa, y la vigila para evitar que en el individuo se
produzcan excesos devastadores que lo anularían como factor de progresión en la empresa. Las empresas
managinarias consiguen, mediante una serie de dispositivos, vencer esa aparente contradicción, suscitando
adhesiones apasionadas en la empresa y vinculando a su destino los intereses de cada individuo, que queda así
atrapado en un bucle del que no le es fácil salir. El motor del funcionamiento psíquico que buscan estas empresas
es el juego dialéctico fascinación- revuelta, idealismo- decepción, adhesión- frustración. La agresividad y la
angustia que genera esa contradicción constante producen esa progresión interna que lleva a cada individuo a
desear superarse y a volcar toda su energía en la empresa. Pasión bajo vigilancia, obligación de ser libre, condena al
éxito… son algunas de las órdenes paradójicas que jalonan el funcionamiento interno de estas empresas. Se afirma
una cosa, se afirma algo sobre la afirmación anterior, y ambas afirmaciones se excluyen. Estos 3 elementos
aparecen constantemente en estas. Aunque generan paradojas, no son generadoras de esquizofrenia. Si las órdenes
contradictorias que emite la organización crean una ligadura paradójica, el 2º nivel, el sistema facilita escapatorias
para librarse de ese encadenamiento. Para salir de la paradoja (el individuo) sólo ha de aceptar las normas del juego
que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la lógica del sistema y no de forma absoluta. Para ello son
necesarias 3 condiciones: aceptar las limitaciones, las órdenes y las tensiones que el sistema implica.
El hombre managerial nace en el punto de intersección de dos tendencias que se desarrollan paralelamente. La 1º es
el aumento del narcisismo, este individuo busca de forma desenfrenada su realización personal en lo que se refiere
tanto al cuerpo como a su yo. Un individuo obsesionado con su ser y su bienestar, encerrado en si mismo. Junto al
debilitamiento de los sistemas de valores tradicionales y la explosión del narcisismo, la empresa va ganando peso
como proveedora de sentido; como lugar social que ofrece signos, referencias, creencias y proyectos. La empresa
pasa a ser el lugar social centro gracias a un doble fenómeno: el del individuo que busca su realización en la
empresa, y el de la empresa que busca recursos ofreciendo un discurso seductor capaz de concentrar las energías y
ponerlas al servicio de sus propios intereses. Hay 3 puntos característicos del hombre managerial: el fanatismo, el
narcisismo, y el narcisismo ético, que es la forma que toma el narcisismo cuando elige a la empresa como
instrumento para su realización. Además necesita el éxito para sentirse vivo, necesita ser un ganador.
Las enfermedades de la excelencia: El Burn out, es la enfermedad del agotamiento de los recursos físicos y
mentales, que sobreviene tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin irrealizable, que uno se había fijado o
que los valores de la sociedad habían impuesto. Se trata de la enfermedad de la idealidad. El superyo deja de ser la
instancia distintiva del bien y del mal, y se presenta como un imperativo de éxito que si no se realiza, desencadena
contra el yo una crítica implacable; solo existe para ponerse al servicio del ideal del yo. Cuando el yo ideal se
desmorona y cae sobre el yo, el empequeñecimiento de este último y su incapacidad temporal para funcionar sin el
motor del yo ideal es lo que confiere al incendio su carácter devastador. Las fases del derrumbamiento: 1 el modelo
organizacional, el individuo y la org se presentan como entidades distintas. 2º fase, el contrato narcisista: entre el
individuo y la empresa. 3º fase, captación: del individuo por el modelo propuesto por la empresa. 4º fase, fusión. 5º
fase, ruptura. 6º fase, hundimiento. Otra patología es la de la organización límite, una enfermedad del narcisismo
que se caracteriza por una angustia de la depresión y sobreviene cuando el sujeto imagina que hay un riesgo de que
su objeto anaclítico le pueda faltar, de que se le escape. Lo que amenaza a la persona es la angustia d pérdida de
objeto
Fases del funcionamiento psíquico en las organizaciones jerárquicas autoritarias. 1º solicitación del Superyo de
cada uno por el modelo organizacional autoritario. 2º constitución de un yo superyoico. 3º constitución del estado
agéntico (el yo superyoico se ha fusionado totalmente con el modelo organizacional autoritario, el individuo se
convierte en agente de la org.
El malestar y su evaluación en diferentes contextos (Leibovich- Schufer)
El principal problema en la delimitación del estrés radica en que el término ha adquirido una gran variedad de
significados. Se considera que los estresares son un conjunto de factores físicos, sociales, culturales y personales,
susceptibles de ser responsables de una amplia gama de trastornos psicofisiológicos. El término estrés comenzó a
utilizarse en el ámbito de la biología y la medicina, y fue considerado básicamente como una respuesta. Más
recientemente lo han definido como un estímulo. A partir de los desarrollos teóricos de Lazarus y Folkman, en los
estudios sobre el estrés ha ido creciendo el interés por el análisis del impacto subjetivo que los eventos estresantes
tienen sobre el sujeto. El factor más importante ya no es el estresor en si mismo, sino la valoración que el individuo
realiza de este último. Se entiende al afrontamiento como aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales
constantemente cambiantes, que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que son
evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. Seligman estableció las nociones de
controlabilidad y predictibilidad de los estresares, demostrando que cuando los acontecimientos son incontrolables,
se experimenta un estado psicológico al que denomino desesperanza aprendida. Este autor llama incontrolable a un
suceso que el sujeto percibe como no susceptible de ser modificado a través de su comportamiento. Por otra parte,
postulará la idea de que si un acontecimiento es percibido por un individuo como impredecible, generará ansiedad.
A los componentes del proceso de estrés que tienen la capacidad de amortiguar o potenciar el impacto de los
eventos estresantes se los ha denominado moduladores del estrés.
En 1999 Lazarus propone que la principal fuente de variación en la activación del estrés y su influencia sobre el
funcionamiento humano es el modo en que el individuo avalúa subjetivamente la importancia personal de lo que
está sucediendo. Propone entender el afrontamiento como rasgo y proceso. Incluso, considera que algunas
estrategias se relacionan con variables de personalidad mientras que otras están mas determinadas por la situación y
el contexto social. Históricamente cada uno de los enfoques (ambiental, psicológico y biológico) se centralizaron
en una parte específica del modelo ignorando las otras. Mason identifico 3 definiciones de estrés o 3 maneras en las
cuales se utiliza el término: un estado interno del organismo (denominado tensión), un hecho externo o estresor; y
una experiencia que sucede a partir de los intercambios entre la persona y el medio ambiente. El estresor puede
tener un efecto limitado y fácilmente delineado o puede iniciar una cadena de reacciones a través de diferentes
dominios. Estas reacciones en cadena se denominan eslabonamiento.
¿Cómo decidimos qué medida usar? Mientras los sucesos de vida, la tensión crónica en el rol y los estresares
cotidianos suelen estar estadísticamente relacionados, son conceptualmente constructos distintos y suponer que uno
puede ser medido a expensas del otro es un grave error. Por ello existen instrumentos diferentes en función del tipo
de estrés a evaluar:
 entrevistas clínicas: son útiles cuando se está explorando un área del que no se conoce mucho o cuando se
estudia a sujetos que se encuentran en una situación delicada.
 Estresares de laboratorio: los estresares están claramente delimitados e identificados y las respuestas
específicas pueden ser cuidadosamente investigadas.
 Cuestionarios de autoreporte: se necesita un método para su construcción que refleje de manera efectiva la
opinión de los sujetos evaluados, teniendo en cuenta el tipo de estrés a medir y las opiniones de los propios
actores.
El estrés como fenómeno subjetivo debe ser entendido como la respuesta de un sujeto a la situación compleja en la
que se encuentra y que, en función de la personalidad, resulta psicológicamente significativa. Se presenta como un
modo de relación del ser humano y su entorno, que tiene distintas alternativas que se dan por la capacidad del
individuo en la percepción de su entorno.
No es lo que una persona hace sino cómo lo hace lo que determina que su desempeño sea efectivo o no. Y lo que
cada una hace es función de la clase de persona que es, o sea de su personalidad. La conducta se modifica de un
momento a otro y de un contexto a otro. Las variables de personalidad son patrones mas consistentes a lo largo del
tiempo. El concepto de vulnerabilidad en la personalidad esta directamente relacionado con el estrés. Los
individuos que aparecen definidos en el test como vulnerables son aquellos que, en situaciones que podemos llamar
de emergencia, actúan dependiendo de otros, se sienten desesperanzados o reaccionan con pánico. Son individuos
que muy fácilmente se sienten frustrados y sin repertorio de respuestas para ese tipo de situaciones. El
afrontamiento es la serie de esfuerzos cognitivos y conductuales, cambiantes, que un individuo realiza para poder
manejar las exigencias internas y externas de una situación percibida como algo que sobrecarga o que aun excede
nuestros recursos. Los esfuerzos entonces están dirigidos a la regulación del estrés emocional y a lidiar con el
problema que se quiere solucionar.
Resiliencia y subjetividad (Melillo- Suarez Ojeda- Rodriguez)
La relación del niño con la historia no es otra que esta doble situación en la que su subjetividad sedimenta las
formas, repetidas tanto como recreadas y renovadas, de relación con l otro a lo largo de su vida, a la vez que es
también el mundo que encuentra y crea en el cotidiano trabajo de su representación. La capacidad resiliente como
fenómeno subjetivo, no consiste en un sujeto que posee previamente esa capacidad y que se encontraría entonces
preparado para atravesar las adversidades de la vida. Son estas mismas circunstancias las que producen en él
condiciones subjetivas creadoras, que enriquecen sus posibilidades prácticas de actuar sobre la realidad en la cual
vive, y transformarla o transformarse. Esto es, capacidad de una actividad racional y crítica sobre sus condiciones
de existencia, que a la vez producen sobre él nuevas posibilidades subjetivas. A partir de estos procesos de
subjetivación y singularización, el individuo adquiere los recursos mentales y el conjunto de significaciones que le
permiten actuar sobre determinadas áreas de su vida social y su cultura. Es la relación social la que habrá de
constituir la individualidad, no se trata de individuos preexistentes que se relacionan. Para que la individualidad se
sostenga, son necesarias las relaciones sociales concretas, la presencia del otro en el lenguaje y en la acción.
Sectores sobre los que deberíamos actuar desde la perspectiva de la resiliencia:
 Pasivización de los individuos respecto de la cultura y la vida social
 Saturación del yo, que se hace posible por esta pasivización, en la que el individuo esta sometido a diversas
estrategias de información que generan la sensación subjetiva de un lleno sobre la vivencia de un vacío de
relación con los otros.
 Maquinización de los vínculos con el otro, por vía de una concepción utilitaria de las relaciones sociales.
 Superficialidad en los afectos, con una cualidad subjetiva que parece realista por lo desapasionada, práctica
en su relación con los otros por la ausencia de compromiso emocional, y eficaz por el manejo utilitario e
insolidario de sus relaciones con los demás.
 Sensibilidad impostada, adquirida en los modelos de sensibilidad que aportan los programas televisivos y
los videos.
 Compulsión a hacer ligada a los ritmos que impone el funcionamiento en la ciudad actual, la planificación
del ocio, los ritmos de trabajo, el transporte, la pedagogización de los juegos de los niños.
 Dominio del valor de cambio sobre el valor de uso, tanto en los objetos cotidianos de consumo como en el
trato con las demás personas, que suele orientarse bajo este rasgo por las mismas coordenadas.
 Irrealidad por el dominio de la imagen, en la que la subjetividad pervierte su percepción y análisis de la
realidad reemplazándola por la virtualidad.
La capacidad resiliente está ligada justamente al logro de potenciar la creatividad en la relación con los otros y a la
acción práctica de autotransformarse, más allá de las condiciones que impone la situación social o la cultura en que
se desarrollo el sujeto. Actuar sobre las capacidades resilientes tiene un doble carácter: mejorar en l individuo las
condiciones y posibilidades de apropiación cultural, y además actuar sobre la cultura misma a fin de desarrollar
esos mismos factores de resiliencia. La resiliencia no está en los genes, sino en las ideas y ambiciones humanas y
en el carácter del lazo social. La resiliencia es la capacidad de la idea crítica, aquella que percibe la realidad de su
existencia y a la vez se propone superarla. El imaginario de la adaptación, la resignación y la propuesta de aceptar
la realidad como destino son los obstáculos mayores para el desarrollo de comportamientos resilientes.
La teoría del genoma social muestra a la vez que estos comportamientos resilientes no actúan solamente
modificando la cultura y la sociedad, sino que enriquecen el genoma mismo
Organizaciones Toxicas: Jefes y Victimas . Lic. Silvana Belpulsi
El estrés no es un problema tan solo del individuo que lo padece, sino una evidencia de las características de la org.
que predispone a la emergencia de dicho trastorno. Los trastornos mentales son responsables de entre el 12 y el
13% de las discapacidades laborales. El cansancio crónico, los dolores físicos y los pedidos de licencias por estrés
son un foco importantísimo de riesgo en nuestro país. De ahí que nos refiramos a aquellas organizaciones en las
que se producen riesgos de tipo psicosocial como organizaciones "tóxicas", debido a que trabajar en ellas resulta
nocivo para la salud de muchos de sus trabajadores. A un tipo de organización tóxica psicosocialmente se
corresponde un tipo de liderazgo que también hay que calificar como altamente tóxico.
Otra racionalización con que las organizaciones evitan afrontar el problema es invocar la naturaleza conflictiva de
toda relación humana y de todo grupo. Otra defensa utilizada para negar el estrés es el argumento de que trabajar
con cierto estrés es beneficioso y ello "tonifica" saludablemente a toda la fuerza laboral renovando el vigor y la
savia de toda la organización. Se habla así impropiamente de estrés positivo.
Ya cuando el conflicto es utilizado como herramienta del management tóxico nos devuelve la peor de las
justificaciones éticas para una acción humana: la obtención del éxito gracias a la destrucción mutua de otros que
son alentados y a veces forzados a ello. La más común de estas estrategias es la de “divide y reinaras”.
En un principio el estrés recibió la denominación de Síndrome General de Adaptación. Conocedor de estas
bondades de la naturaleza humana algunas de las altas gerencias consideran oportuno poner en práctica un cierto
darwinismo social que implica la supervivencia del más fuerte. Uno de los postulados de semejante forma de
dirigir los recursos humanos de una organización, es asumir que en una organización es normal o hasta deseable
que se produzca estrés laboral, mobbing o burn-out. Este razonamiento “patológico”, contrario a cuanto establece el
moderno management científico está frecuentemente presente en los ambientes laborales tóxicos que provocan
polución mental.
.
Mecanismo que se pone en marcha a la hora de distribuir las culpas en este “neo management. “: el instigador
de este mecanismo selecciona a quien va a ser denostado por sus compañeros y linchado de manera simbólica,
como forma de conseguir la cohesión del grupo frente a un enemigo común y así superar la guerra de todos
contra todos. La mayoría que participa en estos linchamientos cree de buena fe en la culpabilidad de la víctima.
Con un slogan a la manera de: Conviene sacrificar a uno para garantizar la integración y mantener la
cohesión social del resto. Serán seleccionados como objetivos preferentes aquellos trabajadores que presentan
menor riesgo de respuesta para el instigador. Se trata de minimizar la posibilidad de una reacción de
afrontamiento o de represalias por parte de otros trabajadores que pudieran apoyarlos. Por ello, el mecanismo
victimario propio del neo management selecciona a sus víctimas. Como no hay razones reales ni tangibles busca
victimizarse a través de una doble vía: la acusación y el mecanismo de “error básico de atribución”. La primera de
las vías suele suponer un proceso destructivo de acusaciones que logre la percepción pública y generalizada de su
culpabilidad. La segunda vía es la del error básico de atribución, considerando al trabajador como merecedor del
castigo por alguna causa interna.
El mecanismo de «obediencia a la autoridad» explica cómo personas «normales» pueden llegar a involucrarse y a
colaborar activamente en graves agresiones siempre y cuando piensen que estos actos son ordenados, solicitados,
refrendados o autorizados por personas con algún tipo de autoridad, sobre quien la persona descarga la
responsabilidad de su propio comportamiento. Las organizaciones tóxicas requieren del apoyo de todo el resto de
los trabajadores para lograr que el mecanismo del chivo expiatorio funcione con éxito.
Son escasas las excepciones en las que otros trabajadores «se la juegan» amparando y dando cobertura psicológica
a las víctimas, asegurando su solidaridad y haciéndoles saber que pueden contar con ellos para lo que sea.
Hay una parte del desajuste que puede proceder de factores que atañen a las capacidades, destrezas y habilidades de
afrontamiento que tiene el individuo sobre las que también podemos intervenir. Además la percepción que las
personas tengan acerca de su eficiencia en el trabajo, se transforma en un mecanismo natural de protección contra
el síndrome de desgaste profesional y funciona como un efecto amortiguador. Las formas de organizar el trabajo,
las estrategias de dirigir e integrar a las personas (el management) y el clima laboral son variables del entorno
sobre las que se puede y se debe intervenir para prevenir el estrés y los demás riesgos laborales psicosociales.
PSICOPATOLOGÍA LABORAL: BURNOUT. (Redondo)
El concepto de quemarse por el trabajo (Burnout) surgió en USA a mediados de la década de los años setenta para
dar una explicación al proceso de deterioro en los cuidados y atención profesional a los usuarios de las
organizaciones de servicios. Ha quedado establecido a través de los años, como una respuesta al stress laboral
crónico integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja y
hacia el propio rol profesional así como por la vivencia de encontrarse emocionalmente agotado. Este síndrome
de agotamiento profesional fue conceptualizado como cansancio emocional, que lleva a una perdida de motivación
que suele progresar hacia sentimiento de inadecuación y fracaso. A lo largo de los años se ha establecido que el
síndrome de quemarse por el trabajo es una respuesta al estrés laboral crónico que ocurre con relativa frecuencia en
los profesionales de las organizaciones de servicios que trabajan en contacto directo con los usuarios y deteriora
significativamente su calidad de vida laboral y consecuentemente la calidad de servicio que ofrece la organización.
Se manifiesta por tres síntomas: agotamiento emocional; cuando aparece una disminución y/o pérdida de los
recursos emocionales. Despersonalización o deshumanización; cuando aparecen actitudes negativas o de
insensibilidad; y falta de realización personal: suele evaluarse el trabajo en forma negativa, con vivencias de
insuficiencia profesional y baja autoestima personal. Tres características son las que describen a este síndrome. La
primera de ellas es que no aparece de forma brusca, es frecuente que sea difícil precisar hasta que punto padece
el síndrome o es el propio desgaste profesional, y donde está el límite entre una cosa y la otra. La segunda
característica es la negación; se tiende a negar, ya que suele vivirse como un fracaso profesional y personal. Y por
último, la fase irreversible. Este síndrome tiene manifestaciones tanto a nivel mental, físico y conductual. Es
necesario entender la lógica de sujetamiento que opera en el sistema para interpretar de qué modo la
flexibilización del trabajo incorpora, bajo nuevas formas de explotación, las emociones, la afectividad y el
compromiso subjetivo como generadora de nuevas enfermedades.”
En el trabajo de Freudenberguer se señala que los sujetos afectados se caracterizan por manifestar sensaciones de
cansancio o fatiga, catarro crónico, jaquecas frecuentes, alteraciones gastrointestinales, insomnio, alteraciones
respiratorias, facilidad para enojarse, se frustran con frecuencia y les cuesta reprimir sus emociones, gritan
fácilmente, se vuelven suspicaces hasta el punto de rayar en la paranoia y la omnipotencia, se muestran tercos e
inflexibles y se niegan a verbalizar sus problemas; incluso parece que actúan como si estuvieran deprimidos.
En cuanto al plano organizacional el síndrome se caracteriza por actitudes negativas hacia los sujetos que
constituyen el objeto de su trabajo y hacia el propio trabajo, ausentismo, uso de alcohol y drogas, pesimismo,
apatía, motivación laboral escasa o nula, baja implicación laboral, irritabilidad hacia los colegas y hacia las
personas destinatarias del trabajo, preocupación excesiva por el confort y bienestar laboral, tendencia a racionalizar
los fracasos culpando a los usuarios o al sistema, resistencia al cambio, creciente rigidez y baja
creatividad
Estrategias de intervención para la prevención y el afrontamiento. Según Phillips la primera medida para evitar el
Burnout es conocer sus manifestaciones. Según Peiró las estrategias para la intervención deben contemplar tres
niveles:
a) Considerar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales, y el desarrollo de estrategias
cognitivo-conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrés, evitar la experiencia de estrés
o neutralizar las consecuencias negativas de esa experiencia.
b) Potenciar la formación de las habilidades sociales y de apoyo social de los equipos de profesionales.
c) Eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar al desarrollo del síndrome.
Desde la perspectiva de las estrategias individuales, encontramos modelos de efectos directos, como el de
modulación, adecuados para explicar las relaciones que se establecen entre las estrategias de afrontamiento y el
síndrome de quemarse por el trabajo. Desde la perspectiva grupal e interpersonal, las estrategias pasan por fomentar
el apoyo social por parte de los compañeros y supervisores. El apoyo social presenta efectos directos sobre el
síndrome y efectos moduladores en la relación que se establece entre los niveles de estrés percibido y el síndrome.
Desde un enfoque interpersonal la búsqueda de apoyo debe ir orientada a la obtención de apoyo emocional
mientras que desde un enfoque más grupal, el apoyo social conlleva también connotaciones aptitudinales.
Desde la perspectiva organizacional, la dirección de las organizaciones debe desarrollar programas de
prevención dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la organización.
El fenómeno de la propensión a accidentes (Fleischman)
La propensión a los accidentes significa una idiosincrasia personal que predispone al individuo que la posee en
forma notable, a un índice más alto de incidentes. Se refiere sólo a las características personales; los factores
ambientales mas el factor personal de la propensión a los accidentes del individuo, determinan la susceptibilidad a
los accidentes de las personas en una situación dada.
Pueden obtenerse ventajas considerables si se diseñan técnicas que permitan descubrir la propensión de los
individuos a los accidentes en un situación dada, antes de que se encuentren realmente en esa situación y tengan
accidentes. La predicción sólo llega a ser factible cuando el criterio del atributo que debe predecirse es por si
mismo confiable y estable. Si la incidencia de los accidentes en periodos sucesivos de exposición es inestable,
entonces no cabe esperar obtener una gran eficiencia en las técnicas de predicción.
Un accidente puede definirse como: en una cadena de eventos, cada uno de los cuales son planeados y controlados,
se presenta un evento no planeado que, en virtud de que es el resultado de algún acto de desajuste por parte del
individuo, puede dar o no como resultado lesiones. Esto es un accidente. Lo que constituye el accidente en 1º lugar
es la ocurrencia del evento no planeado o imprevisto; en 2º lugar que el evento se debe a un acto de desajuste por
parte del individuo implicado, y en 3º, que las lesiones resultantes son consecuencia de ese evento no planeado y no
constituyen por sí mismas el accidente, son las consecuencias. Hay 2 susceptibilidades a tener encuenta: la del
individuo a tener un evento no planeado o un accidente en un ambiente dado; y la de ese evento a dar como
resultado lesiones subsecuentes en un ambiente determinado, de tal modo que se registre.
De la pena en el trabajo (Dejours- Molinier)
En la perspectiva psicodinámica del trabajo, el sufrimiento preexiste al encuentro con la situación de trabajo; y si el
trabajo está vinculado con el sufrimiento, nunca es sólo por su materialidad, sino también por las relaciones con los
demás que propone, impone o prohíbe. En nuestra perspectiva, la conquista de la identidad se juega
fundamentalmente en dos registros, el amor por una parte, como construcción de la identidad en el campo erótico;
el trabajo por otra como construcción de la identidad en el campo social. La construcción de la identidad en el
campo social implica no solamente la relación con los otros, sino también la referencia a lo real. El acceso a lo real
supone una instrumentación, inclusive un trabajo; lo que el sujeto trata de hacer reconocer es su hacer y no su ser.
el no reconocimiento de la validez del vínculo que ego mantiene con lo real es desestabilizante para la identidad y
hace sufrir al sujeto. Sigaut distingue la alienación mental (aquello que sucede cuando el sujeto está aislado tanto
de lo real como de los otros llevándolo a la locura), y la alineación social donde el sujeto conserva una relación
legítima con lo real pero los otros no la comprenden o reconocen y se le presentan dos salidas patológicas para su
sufrimiento: dudar de que lo considera verdadero debido a la falta de validación de los otros, corriendo el riesgo de
perder confianza en si mismo y deprimirse; o mantener su postura frente a los otros con la consecuencia posibilidad
de contraer paranoia.
Lo real se define como lo que resiste, lo conocemos bajo la forma de una resistencia del mundo a los conocimientos
y al dominio. La gestión concreta del desfasaje entre lo prescrito y lo real tiene que ver enteramente con la
concepción. El sufrimiento en el trabajo es la vivencia que surge cuando el sujeto choca con obstáculos
insuperables duraderos, después de haber agotado todos sus recursos para mejorar la organización real de su
trabajo con respecto a la calidad y la seguridad. Frente a la resistencia de lo real del trabajo, el sujeto puede
desplegar esfuerzos de imaginación y demostrar ingenio para alcanzar los objetivos fijados por la organización
prescrita del trabajo. La movilización de estas cualidades, aun cuando sea para hacer bien las cosas, implica la
transgresión. Mantener el secreto es bloquear la mejora de la organización del trabajo y desmovilizar a los agentes.
La visibilidad plantea a su vez la cuestión de la confianza como condición de la visibilidad. La forma específica de
esta retribución es el reconocimiento: en el sentido de admitir. De tomar nota de la contribución de los sujetos; y en
el sentido de gratitud. El reconocimiento esperado es en 1º lugar, el de los colegas, los pares que son los mejor
ubicados para apreciar la naturaleza y la calidad de la contribución. Por otra parte el reconocimiento también debe
referirse a la utilidad técnica, social o económica de las trampas y las contribuciones; el reconocimiento es por
parte de las jerarquías, aunque ello implica reconocer que la organización prescrita del trabajo falla
Reconocer lo real del trabajo desencadena inevitablemente la angustia de los dirigentes. Cada nueva disposición
reglamentaria responde a dificultades, pero también genera nuevas contradicciones. Todo el trabajo está así
tironeado entre el sufrimiento y las estrategias defensivas por un lado, y la discusión y las condiciones de
intercomprensión por otro.
Prevención de accidentes en el trabajo (Arraigada y Redondo)
El accidente es un hecho que no resulta de la voluntad consciente de un individuo que en forma deliberada le da
origen. El "incidente" suele confundirse con el accidente y refiere a "los acontecimientos imprevistos que
interrumpen un proceso, pero sin causar lesiones y/o daños a cosas y personas".
La accidentología reconoce como componentes generales:
1.- AGENTE: Herramienta, maquinaria, material, etc.
2.- TIPO DE ACCIDENTE: Forma en que se produjo la lesión.
3.- CONDICION INSEGURA: De la herramienta, máquina o material.
4.- ACTO INSEGURO: Práctica insegura del empleado.
5.- FACTOR PERSONAL: Razón de la práctica o acción insegura del empleado.
La comprensión del mecanismo causal de los accidentes o del proceso del mismo es de vital importancia para
decidir la instrumentación de estrategias preventivas. Suchman introduce el modelo epidemiológico, diciendo que
los accidentes no parecen ocurrir al azar. Independientemente de la condición de "riesgo universal", al que todos
los individuos están sometidos, ciertos atributos convierten a algunos de estos en más susceptibles, igualmente,
ciertas condiciones ambientales favorecen tanto la potencialidad del agente como el riesgo de exposición para el
individuo. El accidente y sus consecuencias responden a un proceso gradual del que éste representa una
culminación particular, a la que veríamos como lógica y esperable si estuviéramos al tanto de la suma de factores e
interacciones que lo precedieron. El proceso gradual del que hablamos es lo que denominamos: " historia natural
del accidente", entendiendo a ésta como un modelo que describe su desarrollo, permite seguir las interrelaciones
entre los distintos factores y hasta predecir sus resultados finales.
A los efectos operacionales el proceso del accidente se divide en tres etapas: en la etapa de pre-accidente actúan los
factores que predisponen y precipitan el accidente. En la siguiente etapa, aquellos capaces de agravar sus
resultados. Estos factores agravantes de los resultados también pueden actuar en la tercera etapa.
Analizando la posible intervención que un psicólogo puede efectuar en relación a la prevención de accidentes desde
sus posibles causas, es obvio que es nula en aquellas catalogadas como hechos fortuitos. En relación a la causa
catalogada por "protección insuficiente" debemos distinguir entre la responsabilidad atribuida a la organización que
no proveyó las medidas de seguridad obligatorias por ley, de aquella en que el trabajador, aún disponiendo de ellas
se resiste a usarlas. Aquí se deberá detectar cuál es la razón de esta conducta autodestructiva, ya que no se pueden
realizar generalizaciones. En muchos casos, la razón es socio-cultural.
Es probable que las personas que presentan más dificultad para adaptarse sean, precisamente, aquellas que no
cumplen los requisitos mínimos del perfil requerido para ese trabajo en particular. Y el método para prevenir esto
es un psicodiagnóstico laboral que debería ser obligatorio e insoslayable para aquellos puestos en que la vida
humana corre riesgos. Como toda evaluación laboral deberá ser precedida por la elaboración de un perfil.
Siguiendo a Allport, creemos que es la dinámica de la personalidad la que le otorga las características que le dan
estabilidad. Es a través de éstas que podemos organizar los perfiles laborales, sin por eso dejar de tener presente, en
todo momento que deben ser completadas con los datos particulares en ese individuo específico para no perder de
vista su singularidad. También debemos tener presente el medio en el que va a insertarse.
Consideramos que una persona, para realizar con eficiencia su trabajo, y reduciendo sus posibilidades de peligro
debe tener las siguientes características:
- Ausencia de problemas neurológicos: epilepsia, lesiones disfunciones.
- Rapidez de captación.
- Modalidad perceptiva equilibrada.
- Estilo de procesamiento mental analítico-sintético.
- Reflexivo pero no lento.
- Madurez de la personalidad: estabilidad del Yo, accesibilidad de los recursos, estabilidad emocional, seguridad en
sí mismo.
- Control emocional.
- Ausencia de sentimiento de culpabilidad.
- Adaptabilidad y criterio de realidad.
- Responsabilidad.
Para satisfacer el primer punto: Carencia de problemas neurológicos, obviamente nos remitimos a Bender y a un
examen neurológico completo. Para Rapidez de captación tenemos en cuenta los tiempos de reacción de RO, TRO
y Desiderativo, siempre en relación a la calidad de la producción. De poco sirven T.R. rápidos con baja calidad en
los símbolos del desiderativo, en los niveles formales de las respuestas de RO, o en las historias del TRO.
También consideramos importante la Modalidad Perceptiva, que creemos debe ser equilibrada para que haya
captación de detalles y partes de la realidad, y al mismo tiempo no se pierda de vista la captación global y general
de la situación. Esto lo analizamos junto con el Estilo de procesamiento mental, que deberá ser analítico-sintético.
Sus indicadores RO son las localizaciones de las respuestas que deberán equilibrar W y D. En TRO lo vemos en la
actitud ante las láminas, en la forma de armar la historia (significación general de la escena, inclusión de detalles
significativos, atención adecuada a los detalles), y en las características proyectadas a los personajes (si tienen
capacidad de reflexión y qué valor le asigna, si le sirve para ejercer un pensamiento productivo). En el
Desiderativo, nos detenemos en los símbolos elegidos y sus racionalizaciones: la posibilidad de diferenciar las
características del objeto, discriminando las centrales de las secundarias.
Todos estos indicadores nos permiten determinar si una persona es reflexiva y la confrontación con los T.R. nos
afirmarán o negarán su lentitud. La responsabilidad la detectamos a través de todo el material, por el cumplimiento
de las consignas, la terminación de las tareas, la búsqueda de logros con el mejor resultado.
En cuanto a Madurez de la personalidad, Adaptabilidad y Criterio de realidad nos remitimos a los típicos
indicadores para estos aspectos: en Desiderativo
- Capacidad de discriminar las características reales del objeto
- Congruencia entre las características reales y las adjudicadas.
- Distancia emocional adecuada.
- Adecuación en la diferencia de elecciones positivas y negativas.
En Rorschach;
- Porcentaje de P y respuestas D. Combinadas con X+% y F+%.
- Tipo vivencial. Manejo del color, acromáticos y sombreados en relación a F.
- FC > CF + C
- F > Color y sombreado
- Ausencia o pocos contenidos infantiles (ogros, hadas, dibujitos animados, etc.)
- Tipos de respuestas cromáticas, acromáticas y de sombreado, con predominio de control formal
- Ausencia o poco m y c.
Como indicadores de Inseguridad en RO:
- Imprecisión de las respuestas: X+% y F+% por debajo de 70.
- Insistir en la simetría
- Respuestas de tipo "o".
- Predominio de Dd y pocas o ninguna W.
- Crítica de sujeto.
El sentimiento de culpabilidad se manifiesta en general a través de los contenidos, que mencionan seres recibiendo
castigos o en actitud de pedir perdón. El shock y más aún el fracaso ante la lámina IV están en relación a este ítem.
CALIDAD DE VIDA LABORAL: BURNOUT Y … (Redondo)
Entendemos por Calidad de Vida Laboral una manera de transitar la situación de trabajo que incluye como factor
primordial ofertado desde la organización, la posibilidad de goce, desarrollo profesional, evolución personal y
cuidado por el favorecimiento de la instalación de redes sociales solidarias sostenidas por buenos vínculos afectivos
que permitan y faciliten al ser humano una buena conexión con su tarea por un lado, y por otro el establecimiento y
la solidificación de la pertinencia y pertenencia institucional. La Calidad de Vida posee dos dimensiones:
1- Dimensión social: estilo de vida, compuesta por elementos físicos, materiales y sociales.
2- Dimensión psicosocial: la percepción y evaluación que hace el individuo de los elementos del estilo de vida.
La medición de la Calidad de Vida Laboral es subjetiva y se basa en la percepción que realiza el individuo de los
elementos presentes en su medio ambiente y la evaluación que realiza de los mismos. Esta evaluación se logra
comparando el estado actual del elemento evaluado, con las aspiraciones o metas que se desea lograr en relación a
él. Esta relación nos dará el grado de satisfacción o insatisfacción con los elementos presentes en los diferentes
niveles de los contextos que conforman el medio ambiente.
Surge el concepto de carga global del trabajo como el conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de
trabajo y que es resultante de factores del medio ambiente de trabajo y de las condiciones de trabajo. Las
dimensiones más significativas son: 1- Carga física y el esfuerzo muscular; 2- Carga mental; y 3- Carga psíquica.
La carga mental comprende los requerimientos y exigencias del puesto de trabajo en cuanto a actividades de tipo
cognitivo. Puede existir una sobrecarga o una sub-carga mental, y en ambos casos se afecta negativamente al
trabajador. Cuando hay sub-carga mental se tiende a perder la atención y a estar menos vigilante con lo cual hay
trabajadores que se adormecen durante el ejercicio de su tarea, con el consiguiente riesgo de accidente. Cuando hay
una sobrecarga mental los trabajadores experimentan un sufrimiento que puede traducirse en agresividad hacia sí
mismos, hacia sus compañeros, supervisores, clientes o usuarios y origina ausentismo, alta
rotación, baja
productividad, mala calidad del producto, desperfectos de máquinas o herramientas, errores en la tarea, conflictos
laborales o personales, etc.
La carga psíquica guarda relación con el contenido de trabajo y trata esencialmente de los aspectos afectivos o
relacionales propios de los requerimientos de los puestos de trabajo en cuestión. Actualmente se consideran
como principales factores de la carga psíquica: El grado de iniciativa que requiere o exige el puesto; El grado de
ambigüedad acerca de los resultados de la tarea realizada; El reconocimiento social de la actividad; La
comunicación; La cooperación; Relaciones o contactos con los usuarios, clientes y público en general; La
contradicción emergente de la situación provocada por las necesidades insatisfechas; La responsabilidad en cuanto
al manejo de dinero; La carga emergente producto de la crítica situación política, social y económica que vive el
trabajador en forma individual y colectiva.
Lo que produce el Stress es más bien el desajuste entre las demandas del entorno y los recursos de las personas para
afrontarlas. En general, los estresores laborales objetivos y percibidos, y las variables personales juegan un papel
relevante en el desarrollo del síndrome. Sin embargo, identificar los desencadenantes y facilitadores del Burnout
es una tarea de gran complejidad, ya que cualquier situación crónica molesta del entorno laboral puede ser un
estresor y por lo tanto un desencadenante del síndrome. Sin embargo es posible identificar conjuntos estimulares en
el trabajo que con frecuencia producen estrés y llevan a la experiencia de quemarse en los profesionales. También
se pueden identificar determinadas características personales que hacen más vulnerables a las personas ante estos
elementos. Peiró establece 4 categorías para el análisis de los estresores laborales: a) Ambiente físico de trabajo y
contenidos del puesto como fuentes de estrés laboral. b) Estrés por desempeño de roles, relaciones interpersonales y
desarrollo de la carrera. c) Estresores relacionados con las nuevas tecnologías y otros aspectos organizacionales. d)
Fuentes extraorganizacionales de estrés laboral: relaciones trabajo-familia.
Las experiencias de estrés provocan en el individuo respuestas fisiológicas, cognitivo-afectivas y conductuales
que, si se mantienen en el tiempo, ocasionan alteraciones en su adaptación. Si permanece en el tiempo lo que se
observa es la aparición de consecuencias negativas para el individuo, tales como enfermedad o falta de salud con
alteraciones psicosomáticas, y para la organización, en forma de deterioro en la calidad asistencial o de servicio,
ausentismo, rotación no deseada, abandono, etc.
Nuestra propuesta es: incorporar a nuestra vida cotidiana, actividades que permitan contrarrestarlo, disminuirlo y
controlarlo. Ello implica la utilización adecuada de nuestro tiempo libre como la posibilidad de compensar las
presiones que la vida nos impone con sus obligaciones y deberes.
¿Qué aporta el juego?
Distracción. Nuestras preocupaciones cotidianas tienden a alejarse del centro de nuestra atención cuando esta se
ocupa del juego. Aunque nuestra mente nunca se encuentra en completo reposo, sí podemos “cambiar de canal”.
Diversión. Cuando trabajamos y ello nos preocupa, corremos el riesgo de fatigar una porción reducida de nuestro
mecanismo mental; cuando jugamos, desplazamos la zona de excitación y reducimos el riesgo de una sobre
estimulación local. Un cambio de este tipo suele valer tanto como un buen descanso.
Abreacción. El juego nos permite abrir las válvulas y escapar de las disciplinas y la monotonía propias del trabajo.
Liberación. Cuando jugamos nos liberamos de la rutina de nuestra vida diaria. Por un momento eludimos las
reglas frustrantes y las convenciones que se nos imponen.
Autoexpresión. El juego nos da oportunidad para poner en práctica aquellas facetas de nuestra personalidad que
no pueden encauzarse dentro de los límites de nuestras ocupaciones. El juego suministra un campo seguro dentro
de cuyos límites podemos desarrollar nuestras capacidades. Se propicia el vigor trepando montañas, los
conocimientos lingüísticos resolviendo crucigramas y las cualidades deductivas se acentúan con el ajedrez.
Nuestras condiciones naturales para el trabajo en equipo se perfeccionan practicando algún deporte de conjunto, la
paciencia es privilegio de los pescadores, y la velocidad y seguridad de juicio mejoran cuando competimos en
carreras de regularidad.
Aprendizaje. Aprendemos jugando.
Alivio de la ansiedad. Cuando nos hallamos entregados al juego pueden generarse excitaciones y tensiones, pero
desde el momento que cesa la diversión dejamos de experimentarlas. Los estímulos placenteros ayudan a reducir la
ansiedad.
El engagement en el trabajo (Salanova)
Los empleados engaged son capaces y están dispuestos a adaptarse al rápido ritmo de cambio de la organización
actual, ven los cambios como retos y oportunidades para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo. Promocionar
una mano de obra engaged requiere que las organizaciones inviertan sistemáticamente en su capital humano. Tres
contextos de cambio en el sistema laboral: el contexto externo, contexto organizacional y contexto laboral. En el
contexto externo uno de los cambios mas evidentes es la aparición de una aldea global; personas en todo el mundo
se reúnen, están bien informadas unas de otras y se comunican intensamente. La forma en que hoy funcionan las
organizaciones está profundamente afectada por los cambios en el entorno, especialmente por el aumento mundial
de la híper competitividad, la aparición de la sociedad de la información, y por el envejecimiento y diversificación
de la mano de obra. Básicamente las org tratan de adaptarse al entorno externo cambiando su estructura o modo de
funcionamiento, u ofreciendo alternativas de trabajo o acuerdos de nuevas formas de trabajo a sus empleados. La
feroz competencia ha dado lugar a 3 tipos de cambios de org; fusiones y adquisiciones, reestructuraciones y
reducciones de plantilla, y las privatizaciones. Estos tienen en común que conducen a grandes sentimientos de
inseguridad entre los supervivientes que no han sido despedidos al menos esa vez. Estas prácticas tienen en común
el que hacen hincapié en el alto rendimiento y una mayor flexibilidad. Los trabajadores contingentes, son aquellos
que están contratados temporalmente u ocasionalmente con un contrato parcial, y suelen ser contratados por
organismos externos. Estos trabajadores tienen menos seguridad laboral ya que muchas org no los consideran como
parte intrínseca de la org. Las modernas TI permiten a los miembros del equipo colaborar al tiempo que se
encuentran en distintos lugares y usando dispositivos electrónicos de comunicación. En consecuencia el trabajo
electrónico en equipo surge como equipos virtuales distribuidos que se definen como grupos de personas que
trabajan de manera interdependiente con un propósito común a través del tiempo y el espacio, y utilizan las TI para
comunicarse y colaborar entre si. Las nuevas ideas de carrera surgen en torno a dos conceptos: el empowerment y
la empleabilidad. Empowerment significa tomar el control de nuestro propio destino, incluida la carrera propia.
Desde la perspectiva organizacional, el empowerment es el proceso de permitir o autorizar a los empleados a
pensar, comportarse, actuar, controlar y tomar decisiones de forma autónoma. Aunque el empowermente proviene
de la persona, la org tiene la responsabilidad de eliminar los obstáculos que limitan la capacidad de los empleados a
actuar de esta manera. Dar poder a los empleados se reduce a ofrecerles puestos de trabajo más retadores que
promueven su crecimiento y desarrollo tanto profesional como personal. Los empleados empowermente son más
empleables porque han desarrollado sus conocimientos, habilidades y actitudes de forma más completa, y por tanto
son más propensos a buscar puestos de trabajo alternativos. En cambio en el contexto laboral está relacionado con
los aspectos cuantitativos, así como cualitativos del trabajo. El primero se refiere al aumento en el volumen y ritmo
de trabajo, y el segundo se refiere a los cambios en el contenido del trabajo en sí.
De las org tradicionales a las org modernas. Doce cambios que inciden directamente en el trabajador, con la
finalidad de determinar las competencias psicosociales que los empleados necesitan para hacer frente a estos
cambios y prosperar.
 De la monocultura a la diversidad cultural
 De la jubilación anticipada a la jubilación tardía
 Desde el contexto estable de la org. al cambio continuo
 Del trabajo para toda la vida al trabajo temporal
 Del trabajo individual al trabajo en equipo
 De una estructura org. vertical a una horizontal
 Del control externo al autocontrol
 De la dependencia de la org. a la autorresponsabilidad
 De los esquemas y pautas fijas a lo ilimitado
 De las demandas físicas a las demandas mentales y emocionales
 De la experiencia al aprendizaje continuo
 Del trabajo extenso a la intensificación del trabajo.
Perfil de los empleados engaged: vitalidad y energía, dedicación y motivación intrínseca, e inmersión plena o
absorción en su trabajo. Muestran gran voluntad de aprendizaje y desarrollo continuo. Existe una reciprocidad o
relación dialéctica entre los empleados engaged por un lado y las org. saludables por el otro. El nivel de
engagement del empleado se ve reforzado por un ambiente específico de trabajo proporcionado por la org. sana,
mientras que al mismo tiempo, los empleados engaged son agentes activos que refuerzan la org. saludable.
La Psicología de la Salud Ocupacional utiliza una noción amplia de salud mental que no solo incluye el bienestar
afectivo de los empleados, sino también aspectos cognitivos, motivacionales y conductuales. En segundo lugar, no
se centra sólo en el estudio de los empleados en grandes empresas sino que también se centra en el estudio del
desempleo y la interferencia trabajo familia. En 3º lugar estudia su objeto desde perspectivas múltiples: el
empleado individual, el clima social del trabajo, y el ambiente intra y extraorganizacional. Por último, es una
disciplina científica pero también una profesión con aplicaciones a la gestión de los recursos humanos. Actúa en la
intersección de la ciencia y de la sociedad, lo cual implica que su futuro está orientado en ambos sentidos: hacia las
dinámicas internas de la ciencia, así como hacia el desarrollo externo de la sociedad en su conjunto. ¿Por qué la
PSO es útil en la gestión de recursos humanos? Porque está ofreciendo respuestas a demandas emergentes en
cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas. Estos cambios oganizacionales impactan
en os puestos de trabajo y por tanto también influyen en la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados, y a
la larga, si no se gestionan bien estos cambios, puede conllevar la aparición de organizaciones enfermas o tóxicas
que se caracterizan por su falta de efectividad y de adaptación al entorno. La PSO en la práctica ha adoptado un
modelo tradicional centrado en el trastorno, y que se ocupa en 1º lugar de ajustar aquello que va mal, como algo
opuesto al desarrollo de aquello que va bien.
La Psi positiva busca no tanto una confrontación sino mas bien un reconocimiento como un nuevo paradigma
viable y necesario hoy en día. El punto de partida de la Psi positiva incluye tres aspectos: una crítica a las
insuficiencias del modelo médico actual de la salud; un acercamiento a los resultados positivos, y la firme creencia
de que tales resultados podrán a largo plazo ser más eficaces en la reducción de los problemas psicosociales.
Lazarus resume las debilidades de la psicología positiva en conceptuales y metodológicas.
Entre las conceptuales una de las mas importantes es la referente a problemas filosóficos. Otra hace referencia a
que el movimiento de la Psicología positiva es vino viejo de botellas nuevas, en el sentido de que no existe nada
nuevo que no se haya dicho ya. Otra referencia a que el cambio a un pensamiento mas positivo no solo implica
querer cambiar, no se trata de un cambio incidental sino que se trata de un proceso complejo por el que el
pensamiento positivos tiene que sobresalir al pensamiento tradicional negativo mediante la adquisición de hábitos
de pensamiento. Finalmente la última hace referencia a la necesidad de integrar las dos caras de la misma moneda
para poder comprender el funcionamiento humano en toda su complejidad.
Entre las críticas metodológicas se destacan cuatro problemas intrínsecos a la Psi positiva: escasez de estudios de
causalidad, problema de la valencia de la emoción, el problema de las diferencias individuales; y el problema de la
medida de la emoción.
Psicología Ocupacional Positiva.
El foco en mejorar el desempeño organizacional se amplia también a la mejora de la calidad de vida laboral y
organizacional en un sentido más amplio, en donde tiene cabida la mejora de la mejora de la salud psicosocial, del
bienestar y la satisfacción de los trabajadores. La mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida
laboral y organizacional en este sentido más amplio. Es necesaria una visión global y científica de todo el espectro
del funcionamiento de las personas y de los grupos en las organizaciones para poder aplicar una gestión efectiva de
los recursos humanos. Y este es el enfoque de de la Psi. Positiva aplicada a la salud ocupacional. El objetivo de la
POP es describir, explicar y predecir el funcionamiento optimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar
la calidad de vida laboral y organizacional. El punto de mira de la POP esta en descubrir las características de la
buena vida organizacional o la ida organizacional positiva. Para conseguir estos objetivos, la POP se debe centrar
en los múltiples niveles del funcionamiento óptimo y la vida organizacional positiva, tales como: nivel individual,
interindividual, grupal, organizacional y social. Desde esta perspectiva es importante conocer como se desarrolla la
motivación intrínseca y el engagement, que papel juegan las creencias positivas sobre las propias competencias,
como conciliar los ámbitos trabajo= familia, en que se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad en el
trabajo, como pueden las organizaciones contribuir al crecimiento y el bienestar psicológico de las personas y los
grupos que las componen, etc. Las líneas de trabajo futuras de la POP se agrupan en tres ámbitos: la investigación,
la práctica profesional, y la docencia y formación.
Trabajo y desgaste mental (Dejours)
La angustia resulta de un conflicto intrapsíquico, es decir una contradicción entre dos nociones inconciliables. La
ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos que han estado
esencialmente desconocidos hasta nuestros dias. En el conjunto de las situaciones de trabajo en donde varios
obreros participan de la misma tarea, el riesgo es colectivo. Si el mismo es combatido con medidas y consignas de
seguridad, es casi siempre prevenido de manera incompleta por la organización del trabajo ya sea por la limitación
de las inversiones necesarias o porque el riesgo es mal conocido. Lo que caracteriza el riesgo residual que no es
totalmente borrado por la organización del trabajo, es que él debe ser asumido individualmente. De esta oposición
entre la naturaleza colectiva y material del riesgo residual y la naturaleza individual y psicológica de la prevención
surge el problema de la ansiedad en el trabajo. Al margen del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido:
mal conocido en sus detalles, solo se sospecha que ocurra. Este riesgo es fuente de una ansiedad específica que esta
enteramente a cargo del trabajador. La ansiedad es la respuesta, a nivel psicológico a todo lo que contiene el riesgo
y no esta controlado por la prevención colectiva. Otra prueba sobre la intensidad de esta ansiedad esta dada por los
trastornos en el sueño y sobre todo por el uso de medicamentos psicotrópicos. La ansiedad se encuentra contenida
por los sistemas defensivos. El miedo es una causa de inadaptación profesional en la construcción. Las actitudes de
negación y de desprecio hacia el peligro son una simple inversión de la proposición relativa al riesgo. Crear la
situación o agravarla es en cierta medida ser dueño de ella. Esta estratagema posee un valor simbólico que contiene
la iniciativa y el dominio de los trabajadores sobre el peligro y no lo contrario. El primer carácter de la fachada
resulta en realidad del sistema defensivo destinado a controlar la ansiedad. La segunda especificidad es su carácter
colectivo; para funcionar, este sistema tienen en efecto, la necesidad de encontrar confirmaciones.
La ideología defensiva es funcional a nivel del grupo, de su cohesión; y lo es también a nivel del trabajo, es la
garantía de la productividad. De esta manera, la aparente icc de los obreros es el precio que deben pagar para
superar la carga de ansiedad que supone el trabajo. La última característica de la ideología defensiva es que para
constituirla es necesaria la participación de un grupo, no solo una colectividad trabajando en un mismo lugar, sino
un trabajo que exige una distribución de las tareas entre los miembros de un equipo.
Las diferentes formas de la ansiedad:
1. la ansiedad relativa a la degradación del funcionamiento mental y del equilibrio psico afectivo: el 1º tipo de
ansiedad resulta de la desestructuración de las relaciones psico afectivas espontáneas con los compañeros
de trabajo, o de su intoxicación por la discriminación y la sospecha. El 2º tipo se refiere a la
desorganización del funcionamiento mental.
2. la ansiedad relativa a la degradación del organismo: resulta del riesgo que pesa sobre la salud física. La
ansiedad es el brote psíquico del riesgo que hace correr al cuerpo la nocividad de las condiciones de trabajo
3. la ansiedad engendrada por la disciplina del hambre: a pesar de un sufrimiento mental del cual ya no se
puede decir que se lo ignora, las trabajadores permanecen en sus puestos para sobrevivir
La sicopatología del trabajo estudia la relación psíquica del trabajo. En el comienzo de este conocimiento se
encuentra el interés por conocer las consecuencias del trabajo sobre la salud mental de los trabajadores, ya sea que
estas consecuencias sean nefastas o que sean favorables. Además se preocupa por las condiciones para la
transformación del trabajo. La sicopatología del trabajo se interesa sobre todo en la investigación del sufrimiento.
El sufrimiento, estado de equilibrio inestable, implica una confrontación entre los factores patógenos provenientes
de la organización del trabajo y los procedimientos defensivos elaborados por los mismos trabajadores. Si el trabajo
puede ser patógeno, también puede ser fuente de placer e incluso contribuir en forma original a la lucha para
conquistar y defender la salud. Esta dimensión puesta en evidencia por la sicopatología del trabajo hace posible un
acercamiento al problema de la transformación de la organización del trabajo. La defensa colectiva exige la
participación de todos los trabajadores sin excepciones, y ejerce un poder de exclusión y de selección frente a los
trabajadores que se resisten a las reglas de conducta establecidas por la defensa colectiva. Cuando estas defensas
funcionan bien llegan a controlar en forma eficaz al sufrimiento. Cuando funcionan demasiado bien ellas pueden
incluso producir una suerte de anestesia, una insensibilidad al sufrimiento que ya no es mas percibido
conscientemente por los trabajadores. En estas condiciones las defensas estabilizan la situación, y obstaculizan los
esfuerzos necesarios para repensar y transformar la relación con el trabajo. A partir de ese momento las defensas
excesivas toman la forma de una resistencia al cambio. Cuando estos procedimientos defensivos sirven de base a la
construcción de un sistema de valores, que llevan a promover la defensa como un fin en si mismo, ocultando así su
vocación principal de defensa contra el sufrimiento, o cuando logramos transformar la defensa en deseo, en meta,
ya no se trata de una defensa colectiva sino de una ideología defensiva del oficio cuyo impacto sobre las relaciones
sociales es altamente problemático.
La organización del trabajo puede ser transformada basándose en las capacidades creadoras, o sobre las aptitudes
de los trabajadores para la investigación sobre su trabajo, a pesar de que a menudo estas actitudes sean frenadas y
aplastadas. Es esta misma actividad la que expresa socialmente la movilización de los procesos sublimatorios, que
son centrales en la cuestión del placer y de la salud mental en el trabajo. La forma de la descompensación mental o
somática no depende de la actividad de trabajo, sino de la forma en que fue elaborada la relación del sujeto con su
trabajo.
Ataque de pánico (Corrales)
El diagnostico de ataque de pánico surge alrededor del año 1980 como una propuesta de la psiquiatría
estadounidense. Sin embargo Freud ya había delimitado un fenómeno similar al que llama neurosis de angustia: un
padecimiento que se presenta sin palabras que lo explique. Esta centrado exclusivamente en manifestaciones
somáticas que se relacionan con la angustia. La palabra angustia alude a una sensación de opresión que se ubica
principalmente en la región torácica y llega a afectar las funciones de los órganos de esa zona. En cuanto a la
denominación de neurosis designa una afección que no puede ser explicada como resultado directo de un
traumatismo, una inflamación o una lesión anatómica. De modo que, a primera vista aparece como inmotivada.
Freud observa que la neurosis de angustia puede presentarse tanto a través de un estado permanente como de un
ataque. En el caso de la expectativa angustiada, un monto de angustia se halla flotante, disponible para enlazarse a
cualquier acontecimiento penoso que se presente, produciéndose una automática selección de representaciones.
Tanto la expectativa angustiada como la sensibilidad acrecentada pueden observarse actuando conjuntamente en
una afección denominada hipocondría. En ese caso, el enfermo esta especialmente atento a su estado de salud
tratando de captar hasta el mas mínimo signo de alguna patología que pudiera aparecer en su propio cuerpo. Esto lo
vuelve especialmente afecto a la consulta médica. El estado de angustia permanente se trata de una verdadera
compulsión; a pesar de que la persona pudiera llegar a reconocer que los pensamientos carecen de fundamento, no
le es posible cambiarlos ya que escapan a cualquier control de la voluntad.
El ataque de angustia puede manifestarse a través de un inesperado sentimiento de angustia o de una sorpresiva
sensación al percibir la alteración de una o mas funciones corporales. En un 1º momento, la angustia se expresa
masivamente en el cuerpo sin que se produzca simultáneamente un proceso psíquico, más allá de la percepción de
las manifestaciones somáticas. En un 2º tiempo, surgen representaciones que intentan explicar lo que sucede en el
cuerpo. Entonces se asocia la aparición de los síntomas con la posibilidad de morirse o de volverse loco. A
continuación se suele desarrollar alguno de los dos grupos de fobias típicas, aunque en ocasiones pueden
presentarse simultáneamente. En el 1º grupo, la angustia libre se orienta a reforzar las aversiones propias de todo
ser humano tales como el miedo a las arañas, a los reptiles y ciertos insectos. En el otro grupo, suelen prosperar
fobias relacionadas con el espacio, ya que pueden aparecer tanto la claustrofobia como la agorafobia.
Últimamente se ha optado por el nombre de ataque de pánico, que si bien es muy descriptivo, no insinúa ninguna
etiología. Para su explicación se pueden reconocer dos tendencias hegemónicas: la mágico religiosa y la empírico
racional.
En lo que respecta al pánico, la última edición del DSM IV contempla dos diagnósticos incluidos dentro de los
trastornos de ansiedad. Ellos son: la crisis de angustia (ataque de pánico) y el trastorno de angustia (trastorno de
pánico). Con relación al ataque, consigna que se trata de la aparición transitoria y aislada de miedo o maletar
intensos. Se inicia repentinamente y alcanza un pico de máxima intensidad en los primeros 10 min. A ello se le
deben sumar por lo menos 4 de los 13 síntomas que detalla a continuación. Propone calificar el ataque de pánico
como inesperado cuando sucede si que se pueda ubicar un hecho puntual que haya actuado como desencadenante.
Y situacional cuando este aparece inmediatamente después de la exposición a un estimulo que puede ser claramente
determinado o cuando ocurre como una anticipación a su presencia. En referencia al trastorno de pánico, plantea
que este diagnostico se aplica cuando se ha producido, durante un periodo mayor a un mes, una serie de ataques
inesperados. A ellos debe haberles sucedido por lo menos una de las manifestaciones luego citadas.
En lo que se refiere al tratamiento propuesto por la psiquiatría, éste se basa mayoritariamente en la administración
de psicofármacos; busca influir en los determinantes bioquímicos que han afectado la conducta. En lo que se refiere
al tratamiento psicológico, se ofrecen profesionales especializados que buscan intervenir sobre los miedos,
inhibiciones y cogniciones. Lo hacen desde la teoría conductista o desde el cognitivismo. La terapia conductista
presenta dos alternativas: una es la desensibilización sistemática y la otra, la implosión o desbordamiento. Desde la
teoría cognitiva, la causa se adjudica a una interpretación errónea de la experiencia vivida; la técnica consiste en
identificar los pensamientos negativos que guían la conducta inapropiada. El psicoanálisis disiente con la
psiquiatría porque considera que el padecimiento difícilmente se adapta a ser clasificado con estrechez. Por eso,
afirma que no es posible encuadrarlo a partir de un listado de síntomas generales porque cada cual lo vivencia
desde su propia singularidad
Estrés epidemia del siglo XXI (Lopez Rosetti)
La cadena de estrés constituye una serie de sucesos que, cronológica y causalmente ordenados, terminan por
desarrollar una enfermedad física con todo su cortejo de síntomas. La cadena del estrés se inicia siempre con una
percepción. Percibir correctamente es una de las claves para conducirse frente al estrés. Allí radica la importancia
de percibir la realidad, empleando un adecuado equilibrio racional emocional. Los pensamientos distorsionados dan
lugar a errores de evaluación y a desajustes con la realidad y, muchas veces, desembocan en falsas expectativas que
generan frustraciones. Justamente el estrés representa, entre otras cosas, un desajuste entre la expectativa y la
realidad. Al inicio de esta cadena sigue, si no se lo corta a tiempo, el segundo eslabón, el de las conductas y los
hábitos. Cuando alguien percibe o valora los hechos del mundo interior o exterior como amenazantes, desencadena
una multiplicidad de cambios de conductas y de hábitos, según el sujeto. Todas esas modificaciones no son
solamente consecuencia del primer eslabón del estrés sino que, una vez instaladas, favorecen la permanencia del
proceso estresante, debido a que originan una interacción problemática y desfavorable con el medio ambiente. Si
esta cadena del estrés continua, no tardara en aparecer el tercer eslabón, el de los síntomas físicos y psíquicos. Si a
esa altura no hemos sabido escuchar las voces de aviso de nuestro cuerpo, se alcanzara el cuarto eslabón, el de la
enfermedad.
Llamamos huelle digital del estrés al conjunto de los estresares y síntomas que nos definen y personalizan.
Cualquier circunstancia que sea evaluada por nuestra mente desde lo racional y lo emocional como una amenaza
constituye un estresor, puede ser positivo o negativo. Las fuentes de donde surgen pueden ser de origen interno o
externo. Debemos interpretar los síntomas como una información y un dato útil que os indica que algo esta
sucediendo en nuestra mente o en nuestro cuerpo que reclama nuestra atención.
En la zona verde del semáforo del estrés estamos en condiciones de movernos con soltura, libremente y sin riesgos
de que el estrés genere alteraciones o enfermedad. En la zona amarilla nos hallamos en un punto donde la
flexibilidad o el grado de seguridad es menor. Allí podremos descubrir signos y síntomas diversos si sabemos
escuchar a nuestro cuerpo. En la zona roja el estrés muestra la complejidad de sus síntomas, que pueden ser
mentales, emocionales o físicos.
Vivir con estrés equivale a vivir con una calidad de vida disminuida. Las emociones, sensaciones y síntomas que
acompañan al estrés son incompatibles con el bienestar.
Por síndrome se entiende al conjunto de signos y síntomas que caracterizan a una enfermedad o anomalía. Todos en
mayor o menor medida y durante un lapso corto o prolongado, podemos padecer este síndrome que tanto afecta
nuestra calidad de vida, entorpece nuestra paz y tranquilidad y, por ultimo compromete nuestra salud.