4 Los cinco juntos hemos repasado los textos. Hemos discutido

Manuel Iraolagoitia es el principal
protagonista y ha escrito la primera
parte del libro con las mismas
expresiones y léxico que emplea en sus
conferencias.
José Iraolagoitia no da puntada sin hilo
y ha aportado puntos de vista e ideas
insospechadas para los demás. ¡Es lo que
tiene la juventud, divino tesoro!
Juan Mari Uriarte ha rebuscado en baúles
y archivos para encontrar las imágenes
gráficas y ha puntualizado conceptos de
gestión y hechos con su elefantina memoria.
Mikel Ugalde es también eibartarra, como los anteriores, y
suya fue la idea de escribir este libro y de cómo estructurar sus
contenidos.
Unai Martínez es sólo de Bilbao y se ha encargado de recopilar y
organizar los materiales y de transcribir y dar forma a las entrevistas.
También se ha encargado de organizar y dirigir nuestras reuniones
porque todos somos inteligentes, pero él tiene las gafas más grandes.
Los cinco juntos hemos repasado los textos.
Hemos discutido vehementemente y también
nos hemos reído hasta llorar.
4
Cómo personas normales
pueden hacer cosas excepcionales
MICRODECO es una empresa excepcional. Pero
no lo fue siempre.
Visité por primera vez MICRODECO en 1992. Yo
trabajaba como profesional independiente asesorando a empresas en el área de calidad. La mayoría de
mis clientes eran del sector de automoción y andaban
de cabeza para cumplir con las crecientes demandas
de los fabricantes de automóviles. Pobres, todavía no
sabían bien la que se les avecinaba.
El sector de automoción es duro, duro, duro. No
sólo te miden el número de productos defectuosos en
partes por millón o PPM, sino que 5 PPM en casa de
tu cliente te puede suponer un zafarrancho como olvidarte de felicitar a tu mujer el día de su cumpleaños o
tirarle a la basura a tu marido ese chándal de cuando
jugaba a balonmano en el instituto.
Además los clientes te bajan –sí, te bajan– el precio que te pagan por tus productos un 5 ó 10 % cada
año y recorren el mundo buscando proveedores que
te puedan hacer la competencia. Y los encuentran en
la China o en la India o en países que hasta antesdeayer ni siquiera existían.
Claro que gracias a todo esto, las carreteras están llenas de coches maravillosos que antes, menos
hablar, hacían de todo y ya incluso te hablan.
MICRODECO me pareció una empresa NORMAL
dentro de su sector. Algunas máquinas modernas y
otras bieeeen amortizadas, ruido, trabajadores laboriosos, aceite por el suelo y en el aire, cajas con
piezas metálicas por todas partes, … Recuerdo que
Guillermo, el jefe de calidad, y Manolo, el gerente,
me trataron con exquisita amabilidad –casi me hicieron sentirme mal y todo–, también NORMAL entre
las personas de este sector acostumbradas a recibir
numerosas visitas. Me transmitieron su preocupación
por los cambios que ya se producían y por los que se
vislumbraban en su sector y su confianza en poderlos
afrontar. También NORMAL.
11 años más tarde, recibían el Prize en el European Quality Award y son una empresa de referencia
en el sector de automoción.
Para mí, lo más chocante de MICRODECO es
que es una empresa EXCEPCIONAL, pero sus personas son NORMALES.
En MICRODECO no hay un líder carismático de
personalidad arrolladora y verbo fácil como ves en
otros casos de transformación empresarial. No hay
tecnologías sublimes de ultimísima generación, ni puñados de doctores y másteres por Harvard.
Son gente NORMAL. Por eso merece la pena que
leas este libro. Porque como suele decir Manolo, “lo
que hemos hecho nosotros, es más fácil de lo que
parece”.
Mikel Ugalde.
Director de EUSKALIT,
Fundación Vasca para la Calidad
5
Manuel Iraolagoitia Oregui. Nació en Eibar en 1938. Padre de 4 hijas y un hijo. Carga las
pilas paseando por el monte y le apasionan los árboles y los perretxikos.
6
No queremos alardear
El motivo por el queremos contar nuestra experiencia no es porque quiera alardear de nuestros logros, sino porque estoy plenamente convencido de
que las empresas que no hagan algo parecido van a
tener un futuro bastante negro. En esta presión continua por la productividad, por la reducción de precios, llega un momento en que no podemos seguir
más al cliente. No basta con hacer bien las piezas
hay que añadir más por la vía de la gestión.
Euskadi tiene que luchar por
ser una potencia reconocida
a nivel mundial o al menos
europea.
A mí me llamó la atención un comentario de uno
de nuestros principales clientes actuales, le pregunté
en una ocasión si conocía el País Vasco y me dijo,
“estuve por aquí evaluando una empresa, pero no la
valoré positivamente, no valía”. Yo conozco la empresa y sé que es buena. Pero una cosa es que seas
bueno haciendo piezas buenas, pero igual no tienes
un buen nivel de gestión, no tienes indicadores claros,
no gestionas la mejora. Las empresas que concentran grandes pedidos se encuentran en el mundo con
otros muchos que hacen bien las piezas, pero ellos
te piden que hagas más cosas. Si tú no tienes ese
plus, ese algo de más que nos van a exigir a todos,
te quedas fuera.
2. Que los operarios también crean.
3. Apoyarse en un buen proveedor de tecnologías
para la gestión.
4. Hacer cambios en la organización, en nuestro
caso implantar las Minicompañías.
En este libro y en todas las conferencias que doy,
he querido transmitir que Euskadi tiene que luchar
por ser una potencia reconocida a nivel mundial o al
menos europea. Temo que si no seguimos dando pasos por encima de otros que se están incorporando
a estas tendencias vamos a tener problemas de subsistencia. Nuestro tejido industrial como el de otros
muchos es básicamente empresa PYME.
Desde el año 1994 intento transmitir la idea de
que no basta la antorcha de uno sólo o de unos pocos, sino que tienen que ser muchas antorchas. Tantas que alumbremos tanto en este rincón de Europa
que digan aquello está muy iluminado, vamos allí porque tendrán algo para ofrecernos, algo tendrán que
nos interese. Éste es el reto y en este camino cuando
estamos ayudando a los demás, también nos estamos ayudando a nosotros mismos.
Manuel Iraolagoitia
Mi enfoque, mis reflexiones son éstas, no sé si
son así, pero sobre esto he tomado decisiones, sobre
esto he trabajado. El recorrido de estos años ha estado basado en 4 pilares:
1. Creer la dirección en el cambio y la innovación.
7
1956. Manuel de pie a la derecha aprovechando las oportunidades
en Moutier (Suiza).
La Escuela de Armería de Eibar, cuna de emprendedores.
10
Aprovechar las oportunidades
Mi primer contacto con el decoletaje tuvo lugar en
el año 1956, cuando fui a Moutier (Suiza) a realizar una
estancia de seis meses a USINES TORNOS. Acababa
de terminar mis estudios en la Escuela de Armería de
Eibar. Tenía en aquel entonces 18 años y recuerdo que
padecíamos aquí una dictadura y no concedían visados
de salida, era casi impensable que me concedieran uno.
Dicho “milagro” fue posible gracias a que el Director
de la Escuela de Armería, D. José Ormaechea, al que
siempre estaré agradecido, consiguió un visado por
mediación del Ministerio de Educación de España para
que saliera como estudiante en prácticas al extranjero
y a que una empresa de Eibar, Máquinas de Coser
ALFA que tenía relación con TORNOS, aseguraba mi
contratación a la vuelta. Ir a Suiza en aquella época,
era como hoy en día ir a la luna.
Entonces las diferencias entre Suiza y España,
eran muy grandes en todos los conceptos, en el caso
que nos ocupa que es el decoletaje, las diferencias
eran abismales. En España no existía ningún fabricante de tornos automáticos, tampoco existían aceros de fácil mecanización, por lo que las producciones
que se obtenían no llegaban al 30 % de las de allí
y los conocimientos tecnológicos sobre el decoletaje
que teníamos eran muy bajos. Las pocas máquinas
que había no disponían de accesorios especiales, salvo la contrabrocha, no existían aparatos para fresar,
para contrataladrar, etc.
Afortunadamente aproveché muy bien la ocasión
que me brindó TORNOS y adquirí muchos conocimientos sobre el decoletaje, que me sirvieron para
ir desarrollándolos en la empresa que me contrató y
posteriormente en la propia.
da como la ciudad del decoletaje. El plazo de entrega
de las máquinas era de 2 años y todo lo que fabricaban lo vendían. En cada fábrica estaríamos alrededor
de diez extranjeros aprendiendo.
Es muy importante no
desaprovechar las ocasiones;
siempre va a haber alguno,
aunque tú no lo creas, que te
va a estar mirando.
En la estancia de Suiza yo trabajé duro. En los
seis meses que duraba la estancia, lo normal solía
ser realizar 25 estudios/programas de piezas, yo realicé unos 110, al final el profesor no sabía qué ejercicios darme. Es muy importante no desaprovechar las
ocasiones; siempre va a haber alguno, aunque tú no
lo creas, que te va a estar mirando.
Al terminar mi estancia en Suiza fui otros seis meses a Bélgica a aprender planificación y organización
de empresas y en 1958 volví a Eibar.
Me puse a trabajar en ALFA, S.A. y estudiaba de
noche Peritaje (Ingeniero Técnico) con otros dos compañeros, que a su vez también trabajaban en otras
empresas. Esta forma de proceder era muy habitual
en nuestra zona.
Quiero recordar que en aquel entonces Moutier
era un hervidero, pues había tres fábricas de tornos
automáticos (más de 3.000 operarios), siendo conoci-
11
En Eibar, los primeros
colaboradores.
12
Estreno en Ermua en 1967 con 600 m2 de Superficie.
Eibarreses emprendedores
Microdeco fue fundada en 1963, en Eibar, por
Juan Marcos López de Guereñu, Alberto Eibar y yo,
Manuel Iraolagoitia, con capital íntegramente Eibarrés.
Entonces no pensábamos en
dónde nos íbamos a emplear,
sino lo que podíamos fabricar.
En aquel entonces, en nuestra zona cuando terminábamos los estudios (sobre todo la Escuela de
Armería) no pensábamos, en general, en dónde nos
íbamos a emplear sino lo que podíamos fabricar. Como anécdota, en muchos casos no se iba a la banca a pedir financiación, se solía ir al almacenista de
maquinaria, José Charola e Hijos, se le explicaba lo
que se quería fabricar y éste les aconsejaba qué tipo
de maquinaría necesitarían, les fiaba la maquinaria y
discutían la forma de pago.
En nuestro caso, al terminar los estudios de Ingeniero Técnico que habíamos estudiado juntos y a
partir de mi aprendizaje en Suiza, como cosa lógica,
pusimos un taller de decoletaje. Me acuerdo muy bien
que a finales de 1962 le llamé al Sr. Mègel, entonces
era el patrón de TORNOS, para indicarle nuestro proyecto y pedirle ayuda para nuestros comienzos. Me
dijo que se acordaba perfectamente de mí (después
de 5 años y decenas de aprendices) y que tenía muy
buenas referencias del aprovechamiento de mi estancia y que no dudase, que haría todo lo posible por
ayudarme.
las máquinas en tres meses, que nos daba un plazo
de 2 años para pagar sin costo de financiación y nos
hacía un descuento del 10% para las tres primeras
máquinas que pedíamos. Como hemos dicho anteriormente, se ve muy bien que no hay que desaprovechar las ocasiones. Esta ayuda nunca se me olvidará mientras viva. Es por este motivo que tenemos
una relación tan íntima entre Microdeco y TORNOS y
siempre que podemos les correspondemos ayudándoles con todo lo que esté en nuestra manos, habiéndose acrecentado nuestra relación con el tiempo.
Al crear la fábrica, durante el día teníamos un
empleado-socio, Natalio Villanueva, nosotros tres seguíamos empleados en las mismas empresas anteriores y, después de trabajar, solíamos ir a Microdeco
hasta la media noche para llevar la parte técnica y
administrativa y, por supuesto, vigilar las máquinas
que estaban produciendo.
En 1967, al quedársenos pequeño el taller y no
haber terreno en Eibar para poder ampliar, nos trasladamos a Ermua, donde estamos ubicados actualmente. Al trasladarnos a Ermua se incorporó Juan Marcos
como Gerente. Al fallecer éste en 1982 dejé Máquinas de Coser ALFA (con mucha pena) y me incorporé
yo en su lugar como Gerente. Yo estaba bien situado
profesionalmente en ALFA, hubiera preferido no ir pero me dije: “tengo que ir ya que moralmente no puedo
dejar que aquello se deteriore”. Cuando llegué era el
empleado n.º 22.
Me llamó a los pocos días para decirme que en
lugar de un plazo de entrega de 2 años nos entregaba
13
Nuestros clientes son
proveedores de primer nivel.
14
100 Millones de piezas sobre ruedas
Nuestra especialidad es el decoletaje, que es una
palabra bastante reciente en España. Es de origen
francés y viene de decollage, que significa separar
una pieza de la barra que está girando. Hasta hace
bien poco aquí a esta especialidad se le llamaba Tornillería Fina.
Nosotros nos dedicamos a piezas de alta precisión (llamadas Piezas Técnicas) para el sector de la
automoción hasta un diámetro de 32 mm. También
fabricamos Ejes Largos para máquinas de oficina (fotocopiadoras, impresoras, etc.) de hasta 700 mm de
longitud y 26 mm de diámetro.
Nuestros equipos productivos son tornos automáticos de Cabezal móvil y Multihusillos, de la firma suiza TORNOS. Trabajamos en cuatro tecnologías:
1. La primera y más antigua son las máquinas de
Monohusillo de levas. En éstas sólo gira una
barra, es por eso que se le llama Monohusillo
y todas las herramientas trabajan sobre ella y
se llama también de levas porque todas las herramientas y el husillo están accionadas y controladas mecánicamente (esta tecnología nació
en Suiza a finales del siglo XIX para fabricar
piezas de muy alta precisión de relojería).
2. La segunda son los Multihusillos de levas. En
estas máquinas son 6 barras las que giran simultáneamente. Las herramientas trabajan a la
vez sobre todos los husillos, por lo que la producción es mucho mayor, aunque la precisión
que se alcanza no llega a las de la primera,
ya que al no poder generarse formas muchas
herramientas tienen que trabajar a plongé (de
frente). Se emplea para grandes series (esta
tecnología comenzó en USA a principios del
siglo XX).
3. La tercera tecnología corresponde a la de Monohusillos de CNC (el CNC, ha propiciado la
gran revolución en todo tipo de Máquinas Herramienta). Igual que la primera, sólo se trabaja
sobre un husillo, pero en este caso todas las
herramientas y el husillo están accionados y
controlados por el CNC. Tiene la gran ventaja
de poder generar formas, perfiles, cambios de
velocidad para cada herramienta, paradas del
cabezal, corrección de las medidas, cambios
rápidos, etc. Estas máquinas están sustituyendo a las de levas (esta tecnología surgió en
Japón en la década de los setenta).
Somos pioneros en utilizar
tecnología de Multihusillos
CNC
4. La cuarta corresponde a la de Multihusillo de
CNC. En esta tecnología somos pioneros, es
una mezcla de la 2ª y 3ª, pues casi se puede
llegar a las producciones de los multihusillos
de levas pero con prestaciones y precisiones
que se aproximan mucho a las de monohusillo
de CNC. Se emplean para realizar piezas de
alta precisión y grandes series (esta tecnología
surgió en Alemania y Suiza a finales de la década de los ochenta).
Nosotros no trabajamos directamente para fabricantes del automóvil (OEMs), trabajamos para proveedores del primer nivel de los mismos (Tier 1) que
aportan las últimas tecnologías al automóvil, como
pueden ser el Airbag, la inyección Common Rail, los
sistemas EGRs anti-polución, etc., y que, en general,
llevan ensambladas Piezas Técnicas de decoletaje.
Es muy probable que si dispones de un automóvil,
lleve una o varias piezas fabricadas por Microdeco.
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El primer taller, las primeras
máquinas.
Microdeco en
la actualidad.
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© Eusko Jaurlaritza - Gobierno Vasco
Creciendo sostenidamente
En este momento tenemos una superficie total
de 9.500 m2, de los cuales 5.200 m2 están edificados.
En los diez últimos años el número de personas que
trabaja en Microdeco se ha multiplicado por 2,4, pasando de 40 operarios en 1994 hasta 99 en 2006.
En el mismo período de tiempo la facturación se ha
multiplicado por 8,5.
También ha cambiado radicalmente nuestro mercado, pues hace 10 años el automóvil apenas representaba el 40 % de nuestra facturación y ahora pasa
del doble. Exportamos aproximadamente el 56 % de
nuestra cifra de negocio y si contamos las multinacionales que tienen fábrica en España y hacen sus ventas en el exterior, podríamos decir que estamos exportando más del 90 % de nuestra cifra de negocio.
Otro dato significativo es la alta cifra de inversión
realizada en los últimos años, que viene a ser entre el
16 y el 18 % de la cifra de negocio. El nuestro es un
tipo de negocio complicado de llevar, pues exige, para
seguir a los grandes clientes, realizar fuertes inversiones en medios tecnológicos muy avanzados, que
cuestan mucho dinero. Si no se invierte fuertemente
el negocio se queda desfasado y no puede cumplir
sus exigencias.
tenemos producto propio. Hasta hace poco el cliente
realizaba el diseño del plano y nosotros no interveníamos en su elaboración.
Juntándonos con el cliente
conseguimos sacar piezas
mejores y más baratas.
En este momento, la colaboración con el cliente
en la elaboración del plano es completamente diferente, sobre todo si es del mercado del automóvil.
Cuando tienen que diseñar una pieza de decoletaje
complicada (Piezas Técnicas), normalmente nos llaman para que les ayudemos en su diseño, aportando
nuestra experiencia en cuanto a tolerancias que se
pueden trabajar, rugosidades, tipo de materiales, etc.,
ya que juntándonos conseguimos sacar piezas mejores y más baratas.
Para seguir a nuestros
clientes tenemos que realizar
fuertes inversiones en medios
tecnológicos muy avanzados.
Nosotros nos dedicamos a la Subcontratación, esto quiere decir que el plano es de nuestro cliente y no
17
Los productos de precisión requieren sistemas de medida cada vez más sofisticados.
18
Automoción: de tantos por ciento
a partes por millón
Hasta comienzos de la década de 1980, la forma
de trabajar era como la de los médicos forenses, pues
se realizaba el Control Final al terminar la fabricación
(después de que estaba realizado el mal) y si salían
piezas defectuosas había que revisarlas todas, con el
consiguiente perjuicio tanto en costos como en retrasos (Los operarios realizaban un control cada cierto
tiempo, pero no se realizaban seguimientos de los
datos).
El control de recepción que realizaban (los clientes) a nuestras piezas era Estadístico, según las tablas de la American Military Standard, y los AQL (diferentes niveles de aceptación) eran muy altos. Creo
recordar que un AQL de 0,4 %, era de los más cerrados y exigía que para un envío de 10.000 piezas, había que controlar una muestra de 200 piezas. Si entre
ellas se encontraban hasta 2 piezas defectuosas todo
el lote se aceptaba; si se encontraban 3 ó más piezas
defectuosas se rechazaba y había que separar todas
las piezas una a una.
El sistema interno de Calidad que teníamos implantado era muy rudimentario. No realizábamos el
Control de Recepción, ni de la Materia Prima, ni del
utillaje y muy someramente el de las operaciones
subcontratadas. Casi todo se realizaba de “cabeza”
y a criterio de cada uno. No había procedimientos, la
comunicación era oral…
¿Que dirán los Directores de Calidad actuales?
Ya que ahora de un millón de piezas no nos aceptan
ni una sola pieza mala, aunque firmamos exigencias
inferiores a 20 PPM (partes por millón) que equivale
a un 0,002 %.
Ahora de un millón de piezas
no nos aceptan una pieza
mala
En 1986 nos empezaron a hacer nuestros clientes
(en especial los del automóvil) las primeras auditorías de homologación. Los fabricantes de automóviles
fueron eliminando sus controles de recepción y responsabilizando al proveedor de la correcta Calidad de
todos los suministros. Se empezó a exigir el CERO
DEFECTOS, ya que habían automatizado y robotizado sus cadenas de montaje. El pionero en nuestra
zona fue la Ford con su famosa norma Q-101. Dicha
norma recomendaba que se confeccionara un Manual
de Calidad, que se llevara la Trazabilidad, el SPC,
etc. Es decir, que se implantara un verdadero sistema
de Calidad.
En 1988 implantamos en Microdeco el SPC e instalamos un sistema informático francés, el Proqual, con 4
islas de recogida de datos en el taller y los datos pasaban automáticamente al departamento de control, donde se podía auditar si se estaba midiendo bien, tanto en
plazos, como en todos los puntos a medir y se evaluaba
si el SPC era correcto.
O nos metíamos de lleno
en la mejora de la Calidad
o nos quedábamos fuera
del mercado de grandes
contratistas.
Algunos expertos decían que se ahorraba dinero
por una disminución de los Costes de No Calidad, hecho que entonces desconocíamos. Más bien creíamos
que iban a aumentar los Costes de Calidad. El único
criterio que valía para convencer al Consejo de Administración de la necesidad de realizar dicha inversión,
era el de que o nos metíamos de lleno en la mejora
de la Calidad con un Sistema que fuera Homologable
o dentro de pocos años nos quedaríamos fuera del
mercado de grandes contratistas.
19
Betula Alba, Abedul, Urkia, Bedoll, Birch, Birke, Bouleau, ISO 9002.
20
Reforzándonos gracias a la crisis del 92-93
En 1992-1993, durante la crisis general en el País
Vasco (ya teníamos solicitada y aceptada una disminución de la jornada de trabajo por el Ministerio correspondiente) decidimos que en vez de parar varios
días a la semana, era mejor aprovechar la disponibilidad de todo el personal para preparar, entre todos,
los procedimientos, normas etc. y presentarnos a la
obtención del Certificado ISO-9002 sin acudir a la
ayuda de ninguna Consultoría externa.
Así en 1993 obtuvimos dicha Certificación, siendo
el primer decoletador del estado en lograrlo y entre
las treinta primeras empresas del conjunto de Euskadi. Celebramos dicha obtención en la misma fábrica,
en una reunión en la que plantamos entre todos un
árbol en el jardín (llamado el 9002), echando cada
uno una paletada de tierra, desde el Presidente del
Consejo hasta el último de los operarios.
DE MEJORA. Exactamente lo que habíamos hecho
con la obtención de la ISO 9002.
Os puedo asegurar que para Microdeco dicho año
fue de los peores que hemos tenido económicamente,
ahora bien, fue el más fructífero para que Microdeco
sea lo que es hoy en día.
En el 2002, por exigencia legal tuvimos que adaptarnos a la norma ISO 9001-2000. En 2003 obtuvimos
el certificado medioambiental ISO 14001. En el 2004
el ISO TS16949, el que exigen actualmente todos los
fabricantes de automóvil a los proveedores del primer
nivel.
Un problema es una
oportunidad de mejora
Os cuento la anécdota que nos ocurrió con un
profesor que nos estaba impartiendo clases sobre
Resolución de Problemas en Microdeco. Al empezar
la clase nos preguntó y nos hizo escribir a cada uno
¿Qué entendéis por un problema?, algunos escribimos: un proceso no controlado, otros, una cosa no
prevista en el procedimiento, etc. Cuando todos habíamos terminado de escribir y no acertábamos, nos
contestó UN PROBLEMA ES UNA OPORTUNIDAD
21
1994. En la protohistoria de la Calidad Total: Nos invitaron a dar nuestro
punto de vista.
En UBISA un operario nos habló de las 5S y..., no era una marca de detergente.
22
De la alegría a la inquietud: el viaje iniciático
Nosotros en el 93, cuando sacamos el ISO 9002,
siendo el primer decoletador nacional y de los primeros de Europa que lo conseguíamos, estábamos eufóricos, nos creíamos los reyes del mundo, el ombligo
del mundo, los mejores. Pero esta euforia duró muy
poco, unos seis meses.
En el 94, debo recordar que yo era el Gerente
y prácticamente hacía y deshacía todo (actualmente
es muy diferente), empecé a leer revistas especializadas, libros, a ir a conferencias (varias de Arriortua),
teniendo siempre las “antenas desplegadas”. Empecé
a oír y darme cuenta de la importancia que estaba
adquiriendo la CALIDAD TOTAL. No obstante, el dato
que más me llamó la atención y me hizo decidirme a
estudiar dicha forma de gestión fue el que leí en una
revista especializada; decía que en Corea el 87% del
personal de las empresas participaba en lo que entonces se llamaba Círculos de Calidad (equipos de
mejora), en Japón creo recordar el 65 %, en Alemania
el 27 % y en España el 7 % (solamente la Dirección
se ocupaba de la mejora). Entonces me dije, aquí ya
podemos ser premios Nobel, pero el 7 % no vamos a
poder con el 87 % y siempre vamos a perder.
Aquí podemos ser premio
Nobel, pero el 7% haciendo
mejora no vamos a poder
con el 87% que hacen otros.
Siempre vamos a perder.
gún curso sobre Calidad Total pues queríamos iniciar
ese camino.
Me dijo que el Gobierno Vasco, en colaboración
con las grandes empresas tractoras del país (Iberdrola, MCC, CAF, etc.) y con Euskalit, iban a organizar el
primer curso para los proveedores de estas grandes
empresas. Aunque nosotros no estábamos en la lista, Mikel habló con Félix Repáraz, Javier Hernando e
Iñaki Cortijo, responsables del Gobierno Vasco, y por
nuestro interés e inquietud nos incluyeron. Esto era a
principio de 1995, los cursos eran para Gerentes y se
llamaban FOAC (Formación para la Acción). Nunca
podremos valorar lo afortunados que hemos sido por
haber realizado dichos cursos.
La primera clase del curso fue visitar la empresa
UBISA, Premio Europeo de EFQM en 1992. Esta empresa pertenece a una multinacional belga y se dedica a la fabricación de alambre para reforzar los neumáticos de los vehículos y está situada en Burgos.
La impresión que me causó dicha visita fue la
misma que si se me apareciera la virgen, todo era
diferente a lo que yo conocía, los talleres estaban
impecables, los operarios se reunían en sus Salas
(Txokos) y solucionaban sus problemas, llevaban indicadores de sus procesos, libros de sugerencias, etc.
Aunque la gota que colmó mi estupefacción fue
cuando al final de la visita, un operario de línea nos
empezó a hablar de las 5S a los aproximadamente 50
gerentes que habíamos ido. A mí me sonaba a una
marca de detergente y creo que como a mí a la inmensa mayoría de los que allí estábamos. Mas nadie
nos atrevimos a preguntar.
Lo primero que hice fue llamar a Mikel Ugalde,
Director de Euskalit. Desde su fundación, Microdeco
siempre había tenido relación con ellos, incluso la
primera conferencia que organizó Euskalit en 1994,
uno de los ponentes fuimos nosotros con la ponencia
“Rentabilidad de la Calidad”. Le expuse si tenían al-
23
Utrecht, 3 de febrero de 1994. Aprendiendo con Arriortua.
Luis Antonio y Manuel.
Juan Mari, Guillermo y Félix.
24
Muchachos ¡hay otro mundo!
Me acuerdo que llegué de Burgos a Microdeco a
las siete de la tarde y lo primero que hice fue juntar a
la Dirección (éramos 4) y les dije MUCHACHOS ¡HAY
OTRO MUNDO!
equipo se completaba con el Director Financiero, Luis
Antonio López de Guereñu que perdió el sueño muchas noches buscando los recursos para llevar adelante todo el proyecto.
Les fui explicando todo lo que había visto y estaba tan convencido de que ese era el camino a seguir,
que entonces mismo decidimos crear una nuevo Director Adjunto a Gerencia para la Gestión de la Calidad Total (Juan Mari Uriarte). Debemos de tener en
cuenta que en aquel entonces sólo éramos 40 operarios y el esfuerzo económico era importante. Quiero
recalcar que debe de ser el Gerente o el nivel máximo
el que acuda a estas visitas, ya que vivencias como
las de Ubisa hay que vivirlas de primera mano, porque el Gerente es el único que puede decidir cambios
drásticos.
Si el equipo hubiese sido de los de decir amén a
todo no hubiésemos llegado a donde hemos llegado.
Se pasaban casi todo el día preguntando, como si estuviesen aplicando los 5 porqués.
De los puntos fuertes que han sido necesarios para alcanzar en Microdeco la situación actual, el Primero ha sido CREER LA DIRECCIÓN.
El primer punto fuerte de
Microdeco ha sido CREER LA
DIRECCIÓN
El gerente tiene que vivir las
experiencias de primera mano,
porque es el único que puede
decidir cambios drásticos.
Juan Mari ha sido el abogado del diablo durante
todos estos años. A mí me ha dicho lo que nadie me
ha dicho en la vida, ha sido fundamental para contrastar, profundizar y reafirmarme en mi visión. Guillermo
Arzuaga ha sido otro pilar, porque aparte de llevar la
Calidad de Producto, con sus grandes conocimientos
de la empresa, de fabricación, de gestión, casi era
el que hacía de pacificador, tenía buena capacidad
de discernimiento para desbloquear situaciones atascadas. El mejor implantador que hemos tenido y tenemos es el Director Técnico, Félix Villanueva y el
25
Q
Fragmento del mapa de comunicación. Relación de
reuniones formales.
EUSKALIT, Fundación Vasca para
la Calidad nació en 1992 con la
misión de propiciar la innovación
y mejora de la gestión de las
organizaciones vascas mediante
la cultura de la Calidad Total.
Alrededor de 5.000 directivos
participan anualmente en sus
programas de formación. Su Club
de Evaluadores, constituido por
1.200 personas, presta el servicio
de evaluación externa a 50
organizaciones al año.
Presentando a los compañeros la implantación de su minicompañía.
26
Mejorando paso a paso
En 1995 y 1996 nos apuntamos a todos los cursos
que impartía Euskalit, acudíamos siempre Juan Mari y
yo, y a menudo otro Director. Lo aprendido allí lo transmitíamos al resto de la Dirección y a los mandos medios
y entre éstos y su director a los empleados, siempre que
fuera posible. Es decir, realizábamos una transmisión
en cascada. Además poníamos en práctica dentro de la
empresa todo lo aprendido.
Así recibimos formación sobre el modelo EFQM y
realizamos la primera autoevaluación de Microdeco. Y
sacamos unos 700 puntos: “premio mundial”. Quiere
decir que no sabíamos evaluar, pero lo hicimos y bien
que aprendimos, pues después de realizarla los facilitadores nos explicaban lo que habíamos evaluado
mal y después de corregirlo no pasábamos de 200
puntos.
En la primera autoevaluación
sacamos 700 puntos. Quiere
decir que no sabíamos
evaluar, pero lo hicimos y bien
que aprendimos.
En 1996 elaboramos la MISIÓN: el documento básico para que todos boguemos en la misma dirección.
No se le suele dar mucha importancia, en cambio para nosotros es un documento de los más importantes
y nos señala la ruta a seguir, y si entre nosotros hay
discrepancias hay que acudir a consultarlo. Yo personalmente la consulto muy a menudo. Si por cambios
en el entorno y entre todos vemos que ha quedado
desfasada, la modificamos. Siempre tiene que ser
nuestra guía y nos ayuda a no desviarnos.
Desde 1996, el gerente da la bienvenida a todo
operario que comienza a trabajar en Microdeco. Consiste en entregarle los documentos de Misión, de las
Políticas (Calidad, Formación, Personal, Medioambiente) y todas las que estén en vigor en ese momento, y dialogar con él, comunicarle que esperamos
de él en particular y desearle buena suerte.
También creamos el MAPA DE COMUNICACIONES interno, en el cual está indicado todo tipo de comunicación que realizamos en la empresa (ya sea visual, oral o escrita) y están incluidas las reuniones de
todos los departamentos y de todo el personal, tanto
los operarios, como los mandos o la dirección. Así sabemos cada día, cada semana, o cada mes o a más
largo plazo qué reuniones tenemos y de qué vamos a
tratar. Si no lo tuviéramos estaríamos perdidos, no podríamos seguir la marcha de la empresa, ni sabríamos
para cuando dar citas. Os puedo decir que hay que tener mucha disciplina para seguir bien dicho Mapa, mas
las ventajas que se obtienen son muy grandes.
Por último, señalar que debemos tener en cuenta
que la Calidad Total y la prima directa de producción
son incompatibles. En este año 1996 anulamos dicha
prima y en su lugar creamos el IGO “Incentivo General por Objetivos” y como su nombre indica, es una
bonificación en función de los cumplimientos de los
objetivos de Calidad y Productividad globales, recibiendo la misma todas las personas de la empresa
(no sólo las de producción).
En 1996 también realizamos la formación para el
Despliegue de Objetivos y realizamos las Políticas de
Formación y Planes Formación.
27
Antes y después de aplicar las 5S en un cajón de útiles cualquiera.
Las 5s
La metodología de las 5S (cinco
eses) nació en Toyota en los
años 60, es decir, en un entorno
industrial y con el objetivo de
apoyar la gestión visual de las
empresas.
Las 5S son las iniciales de 5
palabras japonesas:
–Seiri: separar los elementos
necesarios de los innecesarios
y eliminar estos últimos.
–Seiton: situar cada cosa
necesaria en un lugar
concreto.
–Seiso: suprimir las fuentes de
suciedad.
–Seiketsu: señalizar para
detectar anomalías.
–Shitsuke: seguir mejorando.
Un equipo de implantación de las 5S.
28
Las 5S ¡por fin!
En 1996 nos llamaron de Euskalit invitándonos a
participar en una experiencia piloto de 5 empresas
sobre la implantación de las 5S. Viendo lo de Ubisa,
nos faltó tiempo para aceptar. Euskalit nos puso una
Consultoría para ayudarnos en la implantación. En
esta experiencia participamos los operarios y el director del área a implantar, Juan Mari y yo. Invertimos más de 5 millones de pesetas de entonces y
más de dos mil horas de trabajo entre todos nosotros. Ahora bien, en el primer año ahorramos por las
mejoras más de tres mil horas, por lo que recuperamos lo invertido.
En Microdeco participamos
siempre en la implantación los
Operarios y la Dirección de
igual a igual.
En el caso de Microdeco en todas las implantaciones, por mucho, lo más importante es el participar
conjuntamente los Operarios y la Dirección de igual
a igual, aceptando muchas de sus sugerencias, sean
éstas parecidas o choquen con las del Gerente o
cualquier Director y siempre aportando todo el apoyo
económico necesario.
Las 5S es una disciplina
básica muy importante, que
aparte de hacer el lugar
de trabajo más agradable,
aumenta el tiempo disponible
para cada operario.
Como después de la implantación aumenta el
tiempo disponible para cada operario y a nadie nos
gusta estar quietos, rinden mucho más y se sienten
más satisfechos.
Con el contacto diario vieron que íbamos cumpliendo lo que prometíamos y además su lugar de
trabajo era mucho más cómodo y era como a ellos les
gustaba que fuera, entonces comprendieron que lo
que estábamos implantando iba en serio y nos creyeron los operarios.
El segundo punto fuerte de
Microdeco es CREER LOS
OPERARIOS.
Las 5S es una disciplina básica muy importante
porque tiene el valor de ser realizada con la participación de todas las personas y ven el resultado de la
misma en un plazo corto.
Esta disciplina nunca la planteamos como un
método para subir la productividad, sino para que
los operarios estuvieran en un lugar de trabajo más
agradable, más limpio, más ordenado y estén todas
las cosas donde ellos quieran que estén. Para que
trabajen más a gusto.
29
Las cosas no siempre salen a la primera. En Microdeco
1.Las primeras experiencias de autoevaluación fueron muy “optimistas” en puntuación.
2.El despliegue de objetivos fue un muro. Tuvimos que recurrir a ayuda externa.
3.En el año 2000 tuvimos un decaimiento general en la 5ªS: Seguir mejorando.
4.Cuando quisimos implantar el 1er Equipo de Mejora para trabajar los procesos, nos faltaba
metodología de implantación. Estuvimos un año dándole vueltas y acabamos en las
Minicompañías.
5.La primera vez que optamos a la Q de Oro no la logramos.
6.En 2005 tuvimos que revisar el proceso de Reflexión Estratégica, era muy poco ágil y consumía
mucho esfuerzo.
7.Ahora tenemos carencias con las “Cartas cliente-proveedor internos” entre Departamentos y
Minicompañías.
Pero hay que insistir:
A comienzos de 2006, mientras escribíamos estas páginas, los presidentes de las Minicompañías
han defendido, por primera vez, su trabajo en la Auditoría de seguimiento de ISO-TS 16949.
30
Un verdadero fracaso
En 1997 realizamos la segunda autoevaluación
según el modelo EFQM. Ésta ya la hicimos bien, obteniendo alrededor de 320 puntos, animándonos a
seguir ya que dicha puntuación indicaba que íbamos
por el buen camino.
También en 1997, con lo aprendido en el FOAC,
realizamos el primer despliegue de objetivos para el
ejercicio 1998. Fue un verdadero fracaso, pues no
sabíamos formularlos y menos seguir el avance de los
mismos. Entonces nos dimos cuenta de que nosotros
no teníamos tiempo para desarrollar solos las nuevas
tecnologías de gestión y que debíamos apoyarnos en
un proveedor externo, para así poder avanzar más
rápidamente, ya que en caso contrario no podíamos
seguir el ritmo que nos marcaba el mercado.
Bekaert Consulting (hoy ASENTA) colaboró con
EUSKALIT en la experiencia piloto de la implantación
de las 5S y estábamos contentos con su forma de
actuar. Acordamos, entonces, trabajar con ellos como
proveedor en Tecnologías de Gestión. Estamos muy
satisfechos de haber tomado dicha decisión.
En 1999 realizamos el Despliegue de Objetivos a
nivel de toda la empresa, esta vez acompañados por
Bekaert y aprendimos bien la metodología. Desde entonces la realizamos anualmente y solos, saliéndonos
muy bien y cada año mejor.
El tercer punto fuerte de
Microdeco es TENER UN
BUEN PROVEEDOR EN
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN.
31
Visita de las familias.
Piscolabis de fin de año.
32
Nunca mentir
En 1999 realizamos la primera encuesta de Satisfacción del Personal –dicha encuesta debe ser voluntaria y totalmente anónima–. En nuestro caso consta
de 11 preguntas, donde se les pide su opinión sobre
condiciones ambientales de la fábrica y de sus puestos de trabajo (seguridad, alumbrado, calefacción,
ruido, buen clima de trabajo, etc.), sobre si están satisfechos con la calidad de su desempeño (si tienen
cauces para desarrollar sus ideas, si se les atiende
bien, si se les explica su trabajo, si se les reconoce,
si la empresa ofrece garantías de futuro, etc.).
Las encuestas son una
herramienta de mejora y si
después de haberlas hecho no
se comunica su resultado y ni
en qué puntos vamos a realizar
acciones de mejora, es mejor
no hacerlas.
Debemos tener en cuenta, que las encuestas son
una herramienta de mejora y si después de haberlas
hecho no se comunica su resultado, ni en qué puntos vamos a realizar acciones de mejora, mejor es no
hacerlas.
Nosotros después de la comunicación, formamos
un equipo que analiza las tres preguntas que tienen
menor puntuación y estudiamos las acciones que vamos a realizar para mejorarlas, volviendo a comunicarles qué vamos a realizar y cuándo.
En la primera encuesta salió como punto débil,
que no tenían suficiente información sobre la marcha
de la empresa, pues solamente en la reunión de todo
el personal que se celebra al final de año, y antes
del piscolabis y de la entrega de los Reconocimientos
(individuales y colectivos), el Gerente daba un discurso en el que explicaba cómo había ido el año, tanto
en los cumplimientos de los objetivos de Negocio como los de Gestión, así como las perspectivas para el
próximo año.
También solía aprovechar dicha ocasión para motivar al personal, por ejemplo decía: somos los mejores; al que limpiaba los pasillos le decía mirándole a
la cara, que no me entere yo, que ninguno en Euskadi
limpia los pasillos mejor que tú; al que afilaba las herramientas: que no me entere que ninguno en Euskadi afila las herramientas mejor que tú; lo mismo al
que realizaba los cambios de máquinas, así a varios
y terminaba diciendo, que no os enteréis vosotros que
en Euskadi haya otro gerente que lo haga mejor que
yo, pues si es así me botáis.
Viendo que reclamaban más información, se decidió mantener el discurso de fin de año, y además realizar una reunión trimestral del gerente con todos los
mandos y el comité de empresa (unas 20 personas),
donde se explica la marcha global de la empresa en
todas las áreas. Esta información la deben de transmitir ellos mismos al resto del personal.
Ésta ha resultado ser una buena herramienta para
dialogar y que sepan de primera mano la realidad del
negocio, sin el empleo de radio macuto, y ha mejorado enormemente la confianza entre ambas partes.
Ahora bien, nunca pero nunca se debe mentir, ya
que si una sola vez nos cogen en una mentira, ya no
nos creerán más.
Las encuestas de satisfacción las alternamos con
las de liderazgo, de modo que cada año hacemos una
de las dos. Pasados los dos años entre encuesta y
encuesta y antes de realizar la próxima se les comunica si lo que se había prometido se ha realizado al
100 % o no.
33
1999. Nos reunimos todos para inaugurar el monolito.
El monolito en 2005.
34
Recibiendo la Q-plata de manos del
Lehendakari.
Q de plata. Primera meta volante en la carrera
hacia la Excelencia
En 1999 tuvimos una Evaluación Externa de Euskalit y nos concedieron la Q de Plata del Gobierno
Vasco a la Calidad de Gestión. Creo recordar que
fuimos los décimos en conseguirlo. Para nosotros obtener este premio nos confirmó definitivamente que
íbamos por el camino correcto. La alegría de todo el
personal fue inmensa. Fue el triunfo de la primera etapa en nuestra carrera hacia la excelencia.
También acordamos colocar en el jardín de Microdeco el Monolito de los Hitos (lo colocamos unos
meses después), lugar donde solemos poner una
placa por cada Certificación (calidad de producto) o
Premio (calidad de la gestión) que obtenemos. Este
monolito fue diseñado y realizado por un operario de
Microdeco.
Fuimos una buena parte del personal a recibirlo
a Bilbao (no fuimos todos ya que, por falta de localidades, no era posible). No obstante, sí lo celebramos todos otro día, ya que desde por la mañana nos
reunimos en Microdeco y el Gerente impuso a cada
operario individualmente la insignia de la Q de plata,
a continuación fuimos todos a visitar el museo Guggenheim, para terminar realizando una comida de
celebración en un restaurante.
Acordamos colocar en
el jardín de Microdeco el
Monolito de los Hitos.
35
Resolviendo problemas en equipo.
Organizando la actividad de la semana.
36
Desarrollar personas
En el año 2000 definimos las Matrices de Polivalencia de cada persona para su puesto de trabajo, esto es muy importante para realizar los planes
de formación internos. Consiste en que cada puesto
debe tener enumeradas las tareas que se realizan y
todas deben contener los pasos que hay que dar para
conocerlas.
Cada principio de año se juntan el Director correspondiente, el Jefe del Departamento (Presidente
de Minicompañía) y el operario, valorándose en qué
nivel está para realizar cada tarea y cuál debe ser el
nivel que debe alcanzar al final del año. Hay 5 niveles: 0, 1, 2, 3, 4. El 0 no conoce la tarea, el 1 tiene
conocimiento pero no sabe hacerla, el 2 lo sabe hacer
pero necesita ayuda, el 3 lo hace solo, el 4 lo hace y
encima puede enseñar. Como para cada tarea y cada
paso de nivel tenemos el tiempo de formación que
necesita, calculamos el de todos los operarios y tenemos la necesidad anual de formación interna.
El tiempo que invierte
Microdeco en formación suele
ser superior al 5 % del tiempo
total.
relación de los procesos críticos, grado de cumplimiento de cada uno de ellos, planetario de relación
entre ellos, etc.
En el año 2000 realizamos la primera Encuesta
de Liderazgo. Como decíamos anteriormente, todas
las encuestas deben ser voluntarias y anónimas, pero ésta en especial mucho más, ya que opinan de
sus superiores. Esta encuesta tiene dos partes (22
preguntas), la primera sobre cómo ejerce el liderazgo
su superior (11) y la segunda sobre cómo le afecta el
liderazgo al mismo entrevistado (11). En esta encuesta se miden los factores, (E) Empowerment, (P) Participación, (M) Mejora Continua, (R) Reconocimiento y
(C) Comunicación. En la primera parte de la encuesta
los empleados opinan de sus mandos, los mandos de
sus Directores y los Directores del Gerente. La segunda parte sirve para medir las cualidades para ser
líder.
Una vez realizada la encuesta, se analiza entre
el Director de RR.HH. y el Gerente, se ven las puntuaciones que tiene cada Director, se está con él y se
comenta la puntuación que ha obtenido. Se le indica
que proponga unas acciones de mejora para las tres
cuestiones que menos puntos ha obtenido. Después
cada Director con el apoyo de RR.HH. realiza lo mismo con cada uno de sus Jefes de Departamento. Una
vez recogidas todas las acciones de mejora que van
a realizar y el plazo, se da el OK por el Gerente y
RR.HH. y se realiza un seguimiento por RR.HH. hasta
su cumplimiento.
Para la formación externa, es la Dirección con los
mandos la que determina qué cursos se van a dar, ya
sean sobre nuevas herramientas de gestión, nuevas
tecnologías, idiomas, cursos en el extranjero, etc. Por
norma general, el tiempo que invierte Microdeco en
formación suele ser superior al 5 % del tiempo total,
es decir 85 horas por cada persona, procurando que
la formación la reciba el 100 % del personal.
También en el año 2000 empezamos a gestionar
la empresa por procesos, realizando el Mapa de Procesos, valoración de la importancia de cada proceso,
37
Recibiendo la Q de Oro de manos del Lehendakari.
Recibiendo la Q de Oro con el Lehendakari.
Reunión ordinaria de una Minicompañía.
38
La Minicompañía: un invento para liberar
del día a día a la dirección
En el año 2000 dimos un salto importante en la
estructura organizativa para consolidar todos los cambios que veníamos dando. Empezamos a implantar
las miniCompañías (mC), es decir, una forma organizativa en la que ellos autogestionan sus puestos de
trabajo, planifican su fabricación, controlan sus procesos con sus respectivos indicadores, se marcan sus
objetivos a partir de las directrices que les da la Dirección, establecen relaciones con los clientes externos
e internos, etc.
El 4º Punto fuerte de
Microdeco es GESTIONAR
LA FÁBRICA POR
MINICOMPAÑÍAS.
¿Por qué las mC? Creamos las mC para liberarnos la Dirección de las tareas de control y seguimiento de los problemas que acarrea el día el día (que los
asumen las mC) y poder dedicarnos a nuestras actividades propias (planificación estratégica, despliegue
de objetivos, seguimiento del panel de mando de la
dirección, etc.). Puedo indicaros que yo no realizaba
en el 2005 ni el 30 % de las labores que hacía en el
2000 y os aseguro que no he estado inactivo.
En este momento, entre mC y GO, están funcionando 9 unidades; cada unidad controla y es responsable de aproximadamente 15 indicadores. Es decir,
tenemos 135 indicadores de procesos activos y con
objetivos de mejora que están siendo controlados por
el personal. La Dirección sólo tiene que controlar su
panel de mando, este panel tiene 22 indicadores y es
un compendio de los 135, e intervenir cuando alguno
de ellos está en rojo.
¿Beneficios o ventajas observadas? La mC es
el cauce por el cual todos los operarios aportan su
conocimiento y mejoras. Debemos resaltar, que son
ellos los que mejor conocen su puesto y los que saben dónde se puede mejorar. Como llevan el control
de su mC, las ventajas que pueden desarrollar serían
dificilísimas de conseguir sin su aportación.
Y continúa la progresión en el ritmo de mejora…
En el año 2001 terminamos de implantar la 5S en todo el taller. También intensificamos la Formación en
Herramientas de Mejora.
Tenemos que resaltar que para que las mC funcionen bien, hace falta que el personal esté bien formado (invertir en formación) y muy motivado (que
crea en el proyecto, que se sienta satisfecho con la
labor que realiza), para lo que la Dirección tiene que
implicarse a fondo en el proyecto, aportando todo su
apoyo, tanto de tiempo como financiero.
En el año 2002, nos concedieron la Q de oro,
máximo galardón Vasco a la Calidad de Gestión, creo
recordar que fuimos la séptima empresa en lograrlo.
También esta vez lo celebramos por todo alto, con
entregas en persona a cada operario de las insignias
de la Q de oro, comida conjunta de todo el personal,
colocación de la placa en el Monolito de los Hitos,
etc.
En el año 2001 comenzamos a implantar los Grupos Operacionales (GO). La única diferencia de éstos
con las Minicompañías es que las mC son muchas
personas trabajando sobre un único proceso y los
GO, al revés, tienen muchos procesos para pocas
personas. Se emplean en oficinas (administrativas,
técnicas, logística, control de calidad, servicios auxiliares).
39
40
Nos dieron el Premio Europeo a la Responsabilidad
Social y no sabíamos lo que era esto
El hecho más sobresaliente en toda la Historia de
Microdeco aconteció en este año 2003. Al obtener el
año anterior la Q de Oro, fuimos animados por Euskalit a que nos presentáramos a la evaluación externa
de EFQM de Europa. Después de un gran trabajo de
actualización de nuestra Memoria nos presentamos a
dicha evaluación.
Nos vinieron a evaluar cuatro especialistas, siendo el Evaluador Senior un escocés, acompañado por
una belga, un alemán y un turco. Su forma de evaluar
era un poco distinta a la que habíamos tenido anteriormente, ya que en lugar de estar un 40 % con la
Dirección, un 30 % con los mandos y el otro 30 % con
el personal, los europeos estuvieron un 20 %, un 25
% y 55 %. Creemos que querían comprobar si estaba
muy desplegada la filosofía y los conocimientos en
todos los estamentos de la empresa.
Después de un, para nosotros, larguísimo tiempo
de espera, nos comunicaron que nos habían concedido el Premio europeo EFQM y nos reconocieron
que destacábamos en Responsabilidad Social Corporativa. Os tengo que decir modestamente, que en
aquel momento, yo no sabía exactamente lo que era
eso, aunque sí comprendimos la cantidad de cosas
que indicaron los evaluadores que hacíamos sobre
este área.
Todos íbamos en el mismo
barco, aunque cada uno con
diferente labor a realizar,
desde capitán a grumete.
Cuando nos enteramos que nos habían otorgado
el Premio Europeo, estábamos de vacaciones la mitad
del personal. Me llamaron de la empresa diciendo que
les habían comunicado de EFQM Europa que éramos
Premio. Volví lo antes posible (45 minutos). El júbilo
y alegría que encontré en la fábrica era indescriptible,
todos estaban felicitándose e intentando comunicar
la buena noticia a los compañeros que estaban de
vacaciones.
Desde que nos presentamos al premio, tenía
previsto que si nos lo concedían iríamos todo el que
quisiera a Helsinki a recibirlo (con todos los gastos
pagados), ya que era mérito y trabajo de todos el haberlo logrado no podía ser de otra forma. Lo demás
nunca se reconocerá que es mérito de todos (podrán
pensar ¿el trabajo es de todos, pero los honores de
los Directivos?).
Hicimos una consulta entre los que estábamos allí
y resultó que aproximadamente el 90 % estaba deseando ir. Pero yo había previsto que iría un 70 % y
tenía permiso del Consejo de Administración para el
gasto de ese porcentaje. Los números no salían, les
propuse sortear entre todo el personal quiénes iban
a ir, salvo yo claro, ya que tenía que recibir el Premio. Entonces propusieron que ellos pagarían la diferencia, pero que querían que fuéramos todos. Este
detalle me animó mucho. Y el porcentaje de viajeros
subió al 95 %. En total fuimos 126 personas entre
operarios, consejo, clientes y proveedores.
Ésta ha sido la inversión más rentable que hemos
realizado en motivación del personal, así como en
satisfacción del cliente (que se está notando fuertemente en la cifra de negocio), como en colaboración
con los proveedores, que también lo estamos apreciando en el día a día.
Ir todos a Helsinki ha sido
la inversión más rentable
en motivación del personal,
satisfacción del cliente, como
en colaboración con los
proveedores.
41
Excelencia
EFQM
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
RSC
Calidad
de
producto
ORIENTACIÓN
a
resultados
liderazgo
Calidad total
innovación
desarrollo
de
personas
Euskadi con 12 premios es una potencia europea.
42
Progresión en la gestión con el
modelo EFQM como referencia.
El modelo efqm prepara para lo que venga
En Microdeco hemos desarrollado nuestra forma de gestionar aplicando los principios de Calidad
Total y siguiendo el modelo Europeo de Excelencia
EFQM.
Empezamos como hemos indicado por la Calidad
del Producto, luego la Calidad Total, después la Calidad Total empezó a llamarse Excelencia y ésta cada
vez empezó a abarcar muchas más materias, incluida
la innovación.
Lo que tenemos seguro es que si cumplimos muy
bien el referencial EFQM nos moveremos en un entorno de gestión muy avanzado y todo lo nuevo que
salga demandado por la sociedad o por los negocios
se verá incluido dentro de esta envoltura de Excelencia.
Tal como nos ha ocurrido a nosotros, aun sin saber cómo se llama un enfoque o perspectiva lo estaremos realizando (por ejemplo, la Responsabilidad
Social) o lo podremos formular rápidamente.
Nosotros tenemos los ejemplos del certificado
medioambiental ISO 14001 y el certificado de automoción ISO/TS 16949, estos dos certificados los obtuvimos (poniendo en limpio y ordenando lo que ya
estábamos haciendo) en un tiempo menor de un año.
Los que ya dispongan de estos dos certificados darán
fe de que es muy poco tiempo el que hemos empleado para su obtención.
Por cierto, las auditorías ISO-TS 16949, en este
momento, las están defendiendo los Presidentes de
las Minicompañías ante los auditores externos y no
sólo la Dirección como ocurría antes.
43
No sólo palabras bonitas, también resultados
En Microdeco entendemos que podemos hacer nuestra aportación de valor a la sociedad con un:
1.Crecimiento económico Sostenible de la Empresa,
2.Progreso Social interno y externo y
3.Respetando el Medioambiente.
dirigido a los Grupos de Interés para MICRODECO:
– Empleados
– Clientes
– Accionistas
– Proveedores
– Sociedad en general
Para ello hemos desarrollado nuestra forma de gestionar aplicando los principios de Calidad Total y el
modelo europeo de la excelencia EFQM.
¿Por qué la Responsabilidad Social Corporativa?
Debido a la situación éticamente deplorable,
debido a los escándalos financieros, intereses
egoístas, especulaciones salvajes, explotaciones
medioambientales, etc. (Todos recordamos los casos
Enrom, Word.com, Parmalat, Aznalcóllar, etc.), surgió
muy a finales del siglo XX una demanda social
para que la máxima rentabilidad económica de las
empresas se realice:
– Respetando el medioambiente.
– Fomentando el desarrollo y la cohesión social.
– Aplicando criterios éticos.
– Con transparencia en la información.
Últimamente, todas las grandes Empresas están
aplicando la RSC. Este furor no es debido a una
cuestión altruista, sino que en gran parte es debido
a que la masa social, digamos los accionistas, se
están apartando de las empresas que no la practican,
valga como ejemplo, que la bolsa de Nueva York
bajó mucho más con el escándalo de Enrom, que
cuando el atentado a las Torres Gemelas, con toda la
atención mundial que acarreó esta última.
44
Como ya he comentado, al concedernos el Premio Europeo RSC, no sabíamos lo que era, pero bien
que lo estábamos cumpliendo como lo reconocieron
los evaluadores por la cantidad de puntos fuertes que
identificaron.
Los evaluadores no sólo miran los Agentes sobre los
que hemos trabajado, pues esto no serviría para nada si
no fueran acompañados por unos buenos resultados.
Vamos a ir analizándolos por cada uno de los tres pies
en que se asienta la RSC en Microdeco y comprobaréis
la mejora de los resultados en los últimos años.
CRECIMIENTO ECONÓMICO SOSTENIBLE
(comentarios de los evaluadores europeos)
–Microdeco con su gerente a la cabeza, desarrolla
de forma sistemática un proceso de planificación estratégica a corto, medio y largo plazo
basado en una información relevante y completa
incluyendo la de los grupos de interés.
–Estos grupos de interés han sido previamente
identificados.
–Revisión del plan estratégico a 3 y 5 años
identificando ventajas competitivas actuales y
futuras.
–Definición de Factores Críticos de Éxito.
–Resultados económicos favorables y sostenidos en muchos años.
Éste es un indicador particular de Microdeco
(puede no ser aplicable en otras empresas).
Nosotros al introducir una nueva tecnología,
consideramos que para que esa tecnología sea
un éxito, a los 5 años de su introducción debe
alcanzar el 25 % de la cifra de negocio.
45
Progreso social
(comentarios de los evaluadores europeos)
–Desde el liderazgo se han creado mCs y GOs
para una mejor realización de las personas.
–Amplia participación de todos los empleados en
el desarrollo de Misiones, Estrategias y Planes
de Acción desde las mCs.
–Política de personal con la idea de “crear personas”.
–Atención a las demandas recogidas a través de
las encuestas de satisfacción del personal y encuesta sobre el liderazgo.
–Reconocimientos individuales y colectivos en
sugerencias y proyectos. Actos especiales para
conmemorar fechas históricas y premios.
–Asuntos medioambientales y sociales en beneficio de los empleados (parking con arbolados,
horario flexible, etc.).
–Gestión de los procesos por las personas en
mCs y GOs con indicadores y cuadro de mando
controlados y mejorados por ellos.
–Formación a empleados en innovación y tecnologías.
–El número de empleados se ha doblado en los
últimos 8 años.
46
Respeto por el Medio Ambiente
(comentarios de los evaluadores europeos)
–Gran esfuerzo para mejorar el medioambiente.
–Sistema de gestión medioambiental ISO 14001
–Sensibilización con el medioambiente (eliminación
de disolventes, clasificación y reducción de residuos,
purificación de aguas residuales, etc.).
47
Acto de relevo ante toda la plantilla.
48
El relevo generacional
Para mí el Relevo Generacional del más alto dignatario de la empresa, en nuestro caso la Gerencia,
en una Pyme familiar (3 familias en nuestro caso) es
la decisión más importante que debe tomar el Consejo de Administración, pues de ella depende en gran
medida la continuidad de la empresa. Este relevo se
tiene que empezar a planificar con varios años de
anticipación a la fecha en que se prevea que puede
ocurrir.
En nuestro caso en particular, teníamos decidido
desde 1982 que a igualdad de capacidad siempre optáramos por un familiar. En 1994, mi hijo José, cuando
terminó el COU, me comentó que “¿Qué carrera creía
yo, que debiera estudiar?”. Entonces dialogando, le
pregunté si le gustaría venir a trabajar conmigo (sin
indicarle a qué puesto) y el me contestó que sí.
Acordamos entre los dos que lo mejor sería para
él y para Microdeco que estudiara Ingeniero Superior
en Bilbao. Una vez realizado el ingreso en la carrera,
en una reunión del Consejo de Administración, propuse, que si le iba bien en los estudios, fuera mi hijo al
que le fuéramos preparando para mi relevo, siendo
aceptada mi propuesta.
fin, en el tercer año lo hacía sólo él, yo prácticamente
no intervenía mas que cuando hubiera dudas.
En estos tres años me acompañaba a visitar a
clientes, proveedores, a negociaciones de todo tipo,
a ferias, además de a todas las Juntas de Consejo
y Asambleas de Socios. Veía cómo informaba yo y
cómo tomábamos las decisiones. Yo a mi vez, me iba
informando con la Dirección, Consejo, con los Consultores y con los Clientes y Proveedores, sobre qué
opinión tenían de mi hijo y toda la que me llegaba era
muy buena. Así el 31 de mayo de 2005 yo me retiré y
se realizó el relevo con mi hijo.
Yo sigo informado de lo relevante de la marcha
de la empresa (no del día al día) al continuar siendo
Presidente del Consejo de Administración. La empresa gana, porque sigue disponiendo de mi experiencia
y conocimiento y cuenta con un relevo de gran potencia.
Viendo que iba muy bien en la carrera, y antes
de terminarla, preparamos entre los dos qué era lo
más interesante que supiera antes de su ingreso en
Microdeco. Por ejemplo, él eligió como proyecto de
fin de carrera “La implantación de la Calidad Total,
bajo el referencial EFQM en una Pyme hasta obtener
una Q de plata”. Terminó la Carrera de Ingeniero con
muy buena puntuación y se fue a Irlanda a aprender
inglés.
Al volver, en febrero de 2002 ingresó en Microdeco, a los dos meses fue a TORNOS (Suiza) para
aprender decoletaje con un programa de formación
específico para nosotros. Aprovechó para aprender
francés. En noviembre, preparamos un Mentoring para conocer mi puesto. El primer año todo el día estaba
a mi lado, veía y preguntaba (anotándolo) todo lo que
yo hacía. El segundo año lo hacía él, yo veía cómo lo
hacía y le indicaba y corregía si era necesario y, por
49
Esto no es una milonga
Paulino abajo, 2º por la izquierda y Unai, abajo en el centro, con un grupo de
compañeros.
Paulino Álvarez, 45 años, 23 en la empresa,
presidente de la Minicompañía de Línea Livbag
de reciente implantación. Unai, 30 años, 14 en la
empresa, es operario de máquina. Representan a
las personas de la organización que han construido
este éxito de excelencia en la gestión. Ellos son
parte del colectivo que venimos mencionando como operarios.
Ya desde el comienzo de la entrevista sus afirmaciones son convencidas, rotundas, son pensamientos propios asentados. No fruto de la circunstancia. Estas dos frases enmarcan su visión de la
trayectoria de Microdeco.
Empezamos a vivir cambios hace muchos años.
Algunos antiguos le damos valor a lo que ocurrió con
la crisis (del 92-93). Se apostó por la ISO 9000 en
52
una época en la que los recursos eran limitados. La
empresa se la jugó y le salió muy bien.
Usando las técnicas de gestión que nos han inculcado y con las que hemos tenido importantes avances
vemos que la empresa se está metiendo en unos estándares muy altos, codeándonos con Europa y ningún
alemán es ya mejor que nosotros, ni un francés, ni un
inglés, muchas veces les hemos dado cera, como dice
el otro. Es así de claro.
Ningún alemán, francés
o inglés es ya mejor que
nosotros.
Los comienzos del gran cambio: Las 5S
Al principio, cuando empezamos a implantar las
5S te supone un trabajo extra. Piensas, estoy haciendo un montón de cosas y esto no vale para nada.
Empiezas a creer igual un poco tarde, no sé si es
por los pasos del proceso. Si pintas unas rayas en el
suelo, las ves y ya está hecho. Pero hay aspectos en
los que tardas más en ver los cambios. Al principio lo
haces por disciplina.
Una vez que vas avanzando, notas el montón de
tiempo que perdías en nada y que ahora no lo pierdes. Antes estabas más alterado todo el día. Las 5S
sirvieron para dosificarte el tiempo.
Según fuimos involucrándonos también vimos
que, para todo el mundo, siempre había un sitio para
cada cosa y que cada cosa estaba en un sitio.
Con el tiempo ves que entras en una dinámica
para seguir mejorando en el día a día. Después ves
que todo no acababa ahí, que esto nos podía servir
para otras cosas hasta llegar a la implantación de las
Minicompañías dentro de la fábrica para autogestionarnos. Con aquel inicio hemos llegado a alcanzar
bastantes dosis de autonomía dentro de la empresa.
Nosotros mismos nos regulamos. Nos sirvió para gestionarnos en todo.
En la implantación de las 5S fue muy importante
el que el gerente estuviese en las primeras reuniones.
Sin el apoyo de la dirección no vas a ninguna parte.
El primero que tiene que creer en lo que está haciendo es la dirección. Te tiene que apoyar con ideas y
con recursos. Tanto él, como el resto de directores,
eso es básico. Si viene, explica y se larga, pues menuda embolada que nos está metiendo. Si no cree, al
final la sensación va a ser de que está vendiendo una
milonga, así que te la quedas tú.
Si está el lugar de trabajo
limpio, si está todo en su sitio,
vas al trabajo más a gusto.
Pero cuando ves que el gerente está contigo en
la explicación y que luego baja contigo al taller con
la planilla a colgar las etiquetas rojas donde hay una
fuente de suciedad, pues dices, esto tiene que ser
importante, la moto que me está vendiendo no tiene
que ser tan mala, porque el gerente viene conmigo y
le voy yo dictando al gerente qué es lo que tiene que
aceptar que está mal. Creo que es una manera de
convencerte tú también.
Le voy yo dictando al
gerente qué es lo que tiene
que aceptar que está mal.
Participar en la iniciativa y en la decisión
Si de arriba te inculcan de que en mayor o menor
medida tienes voz y voto se va rompiendo el hielo,
porque veo que si mi opinión es válida cuenta igual
que la del gerente. Lo que cuenta es la opinión válida no la opinión de quién. Eso ayuda mucho a que
la gente se vaya enganchando y vaya participando.
“¡Ah!, esto no es porque el gerente pega un golpe encima de la mesa y dice esto se hace así, ¡no, no!”. Si
digo yo algo lógico y al resto le parece también buena
mi idea, mi palabra vale más que la del gerente. Entonces para mí, eso es muy importante a la hora de
que la gente se vaya involucrando.
53
Por lógica uno pintará más que otro, pero al último mono se le escucha. Cada vez al operario, a la
gente, se le hace más partícipe en el proyecto. Han
montado una línea nueva, vale, pero todos los que
pertenecen a esa línea tienen cada uno un valor, una
importancia. Eso para algunas personas, a la hora de
hacer el trabajo es distinto a que le digan tú te pones
aquí le das al botón verde y cuando tienes un problema levantas la mano.
Es mejor trabajar así, siempre que puedas dar tu
opinión o lo que sea y se va a tener en cuenta. Me
costaría volver a un sistema de trabajo tradicional, el
período de adaptación sería mayor. Aquí soy algo más
que el número que te pone en la ficha de marcaje.
La implantación de las Minicompañías ha servido
para autogestionarnos. En las reuniones de comienzo
de jornada sigues el día a día con su problemática,
ves dónde tenemos que actuar.
Las 5S es una forma de que la
gente se conozca, de acercar,
de que se convenza de que
esto tiene que ser bueno.
La involucración de las personas
Aquí después de las experiencias anteriores que
han habido, la gente está como más predispuesta. Cada vez que se viene con “vamos a probar esta cosa”,
pues dices “las 5 anteriores hemos visto que han costado pero han servido, aquí no tendremos mucho que
perder y sí que ganar”. Entonces la gente, está más
dispuesta, se involucra más.
El mantener funcionando las cosas que hemos
implantado tiene su esfuerzo. Somos todos humanos
y a veces por tendencia dejamos las cosas en un sitio
54
o en otro. Pero yo creo que las implantaciones que
hemos hecho no decaen porque hemos creído en ello
y lo hemos hecho nosotros. Todo el mundo ha visto
un beneficio muy claro en ello.
En la organización que tenemos ahora tienes una
serie de condiciones, una serie de tableros de mando,
una especie de procedimientos que tienes que realizar día a día; que cada semana tienes una reunión
de tu Minicompañía en la que puedes explicar, dar
tu valoración de cualquier tema y queda recogido en
un acta y eso llega a dirección, ves lo beneficioso del
sistema y te involucras.
Orgullo por el trabajo
Sin lugar a dudas hay orgullo por el trabajo que
realizamos. El trabajo hay que realizarlo, pero de estar a gusto a que no lo estés va un abismo.
Te quedas impresionado de lo que puedes mejorar a la hora de aplicar las técnicas de gestión. Son
4 ideas, pero reflexionando con ellas día a día lo que
puedes mejorar. Estas técnicas nos han servido para
vivir el cliente, para conocerlo, para ayudarle, si tiene
algún problema solucionarlo inmediatamente, directamente nosotros. Y hemos aumentado la productividad
en unos porcentajes que no se puede imaginar.
Cuando recibimos el premio europeo, antes pasando por la QPlata y QOro, eso de que vengan personas de fuera que no te conocen de nada y que te
van a inflar a preguntas y ves que lo que tienes no es
una sensación, sino que es una cosa que se vive dentro de la empresa, que todo el mundo quiere colaborar y que esto es muy valorado por los evaluadores,
es una experiencia que gusta.
Todos tenemos nuestro orgullo y eso de comentar con los amigos: “¡Buenoo! Si nosotros ya tenemos
hasta el premio europeo” pues para ellos al final es
una envidia sana. A mí me da orgullo decirlo porque
he sido partícipe de ello, al igual que yo el 90 % de la
empresa, porque yo también he colaborado en que el
premio sea mío. Es una satisfacción.
Sin esfuerzo no hay cambio
Guillermo y Juan Mari.
Guillerno Arzuaga, Director de Calidad y Juan
Mari Uriarte, Adjunto a Gerencia en Calidad Total,
transmiten la visión del Equipo Directivo.
Cuando inicias el cambio siempre hay experiencias que marcan. En nuestro caso fueron las 5S,
luego han venido otros logros importantes. Es como
cuando estás en el chaparrón de lluvia, te estás mojando, pero la gota más fría, la que más te impacta,
es la primera que te cae. Luego ya no sientes el frío
del resto. Con las 5S empezamos a saber lo que es
el cambio, a vislumbrar el cambio.
Y cuando han pasado todos por esta experiencia,
sigues ampliando el campo, empiezas a entrar en la dinámica de que si estás en un agujero, para salir de él
lo primero hay que hacer es un gran esfuerzo. Pero una
vez que estás fuera del agujero te das cuenta de que es
fuera donde tenías que estar y no en aquel agujero. Que
tenías que haber estado ahí desde el principio.
El primer esfuerzo, que es
el que más cuesta, hay que
hacerlo con mucha fe.
Por eso, el primer esfuerzo, que es el que más
cuesta hay que hacerlo con mucha fe. Cuando Manuel cuenta que fue a UBISA y que “se le apareció la
55
virgen”, allí encontró fe, encontró algo que le dijo: “Se
pueden cambiar las cosas”. Las 5S permitió transmitir esa confianza al resto. Con las 5S ves resultados
enseguida y eso ayuda a que los operarios también
crean que es posible el cambio.
Por eso para mí la industria lo primero que tiene
que hacer es mejorar sus procesos. Sobre esa base
uno puede pensar en innovar. Porque a quién vas a
convencer de que eres bueno si no tienes los procesos controlados.
No es el cambio por el cambio
Tener todos claro el objetivo
En la industria hay que hacer series y series iguales.
Lo que da de comer es hacer piezas. Pero no es sólo
la actividad pelada. A veces estamos más casados con
nuestros productos que con las necesidades de nuestros clientes. Estoy haciendo mis productos, pero además podría estar haciendo otras cosas que mi cliente
me agradecería más. Hay que congeniar con el cliente
y con los proveedores y ver si en ese feeling que se
monta nos va bien a todos. Eso da sentido al cambio.
Hasta que se empezaron a gestionar los procesos todo era sistema, era la voz del patrón que decía
cómo hacer las cosas. Luego venía el otro director y
además decía que hay que hacer esto otro. Con los
procesos se ha introducido el concepto de cliente, el
concepto de satisfacción del cliente.
A veces estamos más casados
con nuestros productos
que con las necesidades de
nuestros clientes.
Cuando reflexionas sobre la innovación en base a
ampliar negocio o a cubrir una necesidad latente o a
cambiar la forma de producir, de gestionar la estructura y te planteas un enfoque, no puedes empezar a
desplegarlo antes de tener los procesos de calidad
controlados.
A quién vas a convencer de
que eres bueno si no tienes
los procesos controlados.
56
Una dinámica de gestión no sustituye a la otra.
Por un lado está la orientación hacia le cliente y por
otra la misión, valores y estrategia de la organización
que son expresión de su voluntad. Tiene que haber un
equilibrio entre procesos y sistemas. Ni todo es ordeno
y mando, ni todo está sometido al proceso. En el día a
día siempre aparecen dinámicas contradictorias entre
lo urgente y lo fundamental, entre lo que queremos y lo
que nos presiona para una respuesta rápida que hay
que equilibrar. A esto nosotros le llamamos realizar
conciliaciones.
Desde la perspectiva de la producción, antes
conciliar era jerárquico, se podía entender como lo que
me decían que tenía que hacer y hacerlo, y si me está
costando mucho hacerlo pues es que cuesta hacerlo y
punto. Ahora también recibo directrices de lo que tengo
que hacer, pero los mensajes no son tan precisos
en términos operacionales, me dan más campo de
maniobra para organizar la tarea, tengo que pensar
más y decidir más sobre lo que tengo que hacer. Ahora
tengo que encontrarle un sentido a lo que hago, tengo
que saber para qué estoy haciendo lo que hago.
Por ello, la cuestión es que los operarios tengan
claro cual es el objetivo. En Microdeco todavía seguimos trabajando en esto y las Minicompañías ayudan
bastante a tener más claro lo fundamental.
Comunicación y autonomía
En la Memoria EFQM decimos que la comunicación son las 3C y la M: Conocer, Comprender, Consensuar y Movilizar. La comunicación se hace para
movilizar. Nosotros preferimos la comunicación verbal
frente a otros medios. La comunicación cara a cara.
La comunicación lleva así una pequeña parte de tensión, de presión, porque tenemos que tener un diálogo, un consenso, un acordar, hay que trabajárselo. Y
si al final llegas a un plan de acción y de movilización
mucho mejor.
Este modo de enfocar la comunicación lleva consigo una acción recíproca. Si yo doy la posibilidad de
convencerme a mí, vosotros me dais la posibilidad
de que os convenza a vosotros. Hay que convencer,
con argumentos, que eso que habéis decidido hacer
es coherente o no. En la coordinación encuentra su
aprovechamiento el aprendizaje colectivo, el contraste
de experiencias.
Esto está en la base del sistema de Minicompañías. Al final este proceso da cuerpo al equipo, con
unos objetivos comunes, con una visión compartida
de para qué están en la empresa, con su misión, con
su territorio bien definido, con el grupo de personas
que lo forman. Desarrollan su propia forma de organizarse. Toman decisiones en función de las necesidades que les van surgiendo. Ahí se constata la autonomía real.
Conocimiento y trabajo en equipo
En el trabajo en equipo lo que se tiene que pretender es aplicar el máximo conocimiento para la resolución de conflictos, para hacer las conciliaciones. Si
yo tuviese un operario que él sólo aportara más a la
actividad tengo en balde al equipo. Otra cosa es que
me pueda interesar mantener el equipo para que de
ese operario vayan aprendiendo todos los demás, o
porque necesite conciliar la complejidad de variables.
Al final, cuanto más conocimiento tengan estas
personas y más habilidades tengan desarrolladas
más facilidad tendrán para resolver los problemas.
En un mundo pragmático de resultados, yo creo que
lo que realmente le da sentido al trabajo en equipo es
la aplicación del conocimiento.
Transparencia y acercamiento
Además del conocimiento, la transparencia y el
acercamiento son valores imprescindibles para generar el clima de confianza y de coherencia necesario
que permita lograr la adhesión a todo este cambio
organizacional.
La transparencia es importante entendida como
la actitud de no ocultar las cosas y de hacer entender lo que es necesario. Si hace falta explicarlo otra
vez o de otra manera, se explica. No vale el “no os
explico esto para no meteros un rollo”. Esto es la
transparencia. No hay más transparencia en decirlo
todo, sino sobre todo en no mentir.
Además de la transparencia está el acercamiento.
Puedes ser muy transparente, pero si todo es lejano, si cuentas y te vas, te alejas. De alguna manera
tienes que transmitir más cercanía, más proximidad,
más accesibilidad.
La transparencia genera
confianza y el acercamiento
genera retorno.
Hay que jugar con las dos cosas: la transparencia
y el acercamiento. La transparencia genera confianza
y el acercamiento genera retorno.
Lo importante es transmitir la información que me
ayude a entender y realizar mi trabajo y sentir la cercanía y confianza que permita mi contribución abierta
al esfuerzo común.
57
Microdeco nos ha hecho progresar
En la relación entre Tornos y Microdeco ya desde
el primer momento existe algo verdaderamente particular, y es su ya larga historia. Hemos encontrado
contigo Manuel y todo el equipo, un terreno de total
entente en la relación. Todos los técnicos luchaban
entre ellos por decidir quién venía a instalar una máquina a Microdeco.
Pero más allá del amor por la precisión y el trabajo bien hecho, desde el comienzo, ésta resultaba ser
una estrategia muy bien definida, un hilo conductor
claro, mucho antes de que llegara la moda del management. Y nosotros no lo sabíamos. Sistemáticamente has venido 2-3 veces por año a Moutier aplicando
una estrategia que no solamente buscaba saludar a
tantos y tantos amigos, sino que perseguía conocer
las últimas novedades y tendencias del decoletaje, es
decir, vigilancia tecnológica.
Después comenzamos a sentir que Microdeco
se desarrollaba, que comenzaba a tener una Visión
de Calidad Total y nosotros nos decíamos “Sí sí, es
monsieur Manuel que hace management”. Microdeco
comenzó antes que el resto de las empresas. Siempre hemos estado por detrás de vosotros y, siempre,
Microdeco nos ha hecho progresar.
A continuación, habéis dado un paso suplementario con Tornos siguiendo vuestra estrategia de partenariado. Habéis realizado una serie de intercambios
formativos en Suiza con la segunda generación, para
adelantándoos, proporcionar a estas nuevas generaciones formación sobre nuestros nuevos productos,
impregnarse de nuestra visión y estrategia y crear
nuevos vínculos personales con nuestro personal.
Porque el futuro de la relación entre Tornos y Microdeco no pasa por Koller y Manuel, sino por las nuevas
generaciones también. Sólo 2 ó 3 clientes han realizado este tipo de intercambios.
Además, el mismo viaje a Helsinki nos proporcionó a Tornos la posibilidad de “vivir” verdaderamente
Microdeco, todo su equipo humano. Y a partir de aquí
60
Por primera vez un cliente como ponente.
hemos extendido estas experiencias de intercambio a
distintos grupos de Tornos y al conjunto del equipo de
Microdeco (4 grupos a lo largo de 4 años).
Éste podría ser el resumen del histórico de la
relación entre Tornos y Microdeco pero me gustaría
acabar resumiéndolo a través de un hecho insólito en
la historia de Tornos. Me refiero al International SalesMeeting mundial que tuvo lugar en Febrero del 2004
en Suiza y al que decidimos dar por primera vez entrada como ponente a un cliente ejemplar –como no
Microdeco– delante de toda la red comercial mundial
(aprox. 100 personas) y el cuadro directivo al completo. Expusisteis por vez primera el histórico de nuestra
relación a través de vuestra trayectoria y el por qué
de ésta. Estaríamos no más de 15 personas que os
conocíamos en la sala y de forma completamente espontánea todos en pie, fuisteis objeto de una ovación
sumamente emotiva. Y de nuevo, debo decir que nos
hicisteis progresar.
Unas observaciones acerca del futuro y
los desafíos para las Pymes como Microdeco
En cuanto al futuro, en mi opinión el primer riesgo económico es la deslocalización, la marcha de
plantas productivas a lugares donde la mano de obra
resulta más barata que la europea. Pero observo a
mi alrededor que empresas conocidas que partieron a
China para desde allí producir para Europa, están retornando debido a que la optimización global de costes no supera el 10-15 % y ésta no es una gran mejora sustancial. También observo que estos mercados
gigantescos resultan grandes oportunidades debido a
que ellos mismos comenzarán a consumir más de lo
que puedan producir.
Las pymes, deben buscar mercados-nicho, mercados donde ser el mejor y convertirse en un actor
inevitable. Para ello deben encontrar el tamaño crítico necesario para cada sector y nicho. No sé decir
si dicho tamaño crítico se basa en un volumen de
negocio mínimo, un número de personas mínimo, un
número de clientes mínimo, etc. Depende del sector y
país donde actuemos pero debemos encontrar nuestra masa crítica.
Mr. Koller, en el centro, en una visita a Microdeco.
En resumen, para poder hacer frente a los desafíos del futuro con garantías, debemos definir una
visión y estrategia claras, que nos permitan abordar
a través de las personas y su formación un tamaño
crítico mínimo.
Francis Koller
Director Comercial
61
Una organización con “voluntad colectiva”
El equipo de consultores de Asenta viene asesorando a Microdeco en diversas iniciativas para la
mejora de la gestión desde hace ya más de nueve
años. Cada una de las colaboraciones ha contribuido
a reforzar la confianza mutua y desarrollar una relación sólida entre ambas empresas.
Decimos con frecuencia que “los sistemas lo hacen
posible, pero son las personas las que lo consiguen”.
Esta afirmación es bien entendida en Microdeco. Para
nosotros, como consultores, el afán de mejora y el
compromiso que hemos encontrado en las personas
de Microdeco en todos los proyectos, ha sido fuente
de motivación para dar lo mejor de nosotros mismos.
El empeño, la disposición al aprendizaje y la dedicación son, como decimos nosotros, parte del ADN de
esta empresa ejemplar, en la que nuestra contribución
y esfuerzo ha sido siempre apreciado.
–Que no hay que dejarse llevar por las “modas”
en gestión.
–Que debemos abrirnos al aprendizaje, de otros
y con otros.
–Que es conveniente definir un Plan de Mejora
estructurado a medio plazo, sin obsesionarse
con los resultados inmediatos.
Finalmente, en esta pequeña contribución al relato de la experiencia de Manuel Iraolagoitia, queremos
expresar nuestro agradecimiento por la oportunidad
que nos ha brindado de trabajar a su lado y los buenos momentos que hemos compartido juntos.
Nuestra relación profesional con Microdeco es un
buen ejemplo de la complementariedad entre el método que aporta el especialista y la voluntad que pone
la empresa, con un compromiso compartido.
Microdeco es una organización con “voluntad
colectiva”, bien representada en los valores que ha
personalizado Manuel Iraolagoitia. Desde la humildad y espíritu de mejora, con perseverancia y rigor,
el esfuerzo ha fructificado en resultados tangibles y
consolidados.
La experiencia de Microdeco es fuente de aprendizaje, como referencia muy útil para directivos comprometidos con la mejora, el futuro de su empresa y la
sociedad en su conjunto. Y comprender, por ejemplo:
–Que la competitividad no depende sólo de decisiones sobre la estrategia del negocio, sino
también de la calidad de la gestión.
–Que el camino hacia la excelencia requiere un
cambio en los comportamientos, en todas las
personas.
–Que el Director debe liderar personalmente el
proceso de cambio.
62
Luis Mauleón
Director General
La colaboración empresa-administración
El premio Europeo de Calidad concedido a Microdeco, refleja una capacidad y un saber hacer a la
hora de trabajar que refleja un modelo de actuación
a seguir, en todos los ámbitos, ya que se trata de un
premio al trabajo bien hecho, al esfuerzo, y a la cooperación entre las partes implicadas en el logro de
un objetivo común, de un bien compartido.
depende de lo bien que lo estén haciendo las empresas. Cuanto más competitiva sea la empresa, cuanto
más implicada se encuentre en el desarrollo y en el
crecimiento, cuanto más invierta en mejorar su posición en el mercado más opciones de éxito hay y por
ello, más posibilidad de continuidad de los puestos de
trabajo y de bienestar social.
Microdeco siempre ha abierto sus puertas a la
colaboración empresa-administración a todos los niveles. Hemos tenido el placer de contar con la presencia del equipo directivo en actividades de difusión,
organizadas por el Ayuntamiento a través del Área de
Promoción Económica, Empleo y Formación, de diversos temas que afectan a la competitividad de nuestro
tejido empresarial como es la Responsabilidad Social
Corporativa o la Calidad.
El trabajo que este Ayuntamiento viene llevando a
cabo, en colaboración con las empresas, ha propiciado el diseño de un camino, creemos que adecuado,
para que el desarrollo socioeconómico de Ermua pueda seguir siendo próspero.
Es siempre un placer contar con la participación
de una empresa con una amplia y exitosa trayectoria
en calidad y abierta a hablar de dicha experiencia en
un foro con otras empresas que comparten las mismas inquietudes. Microdeco ha mantenido sus puertas abiertas ante cualquier demanda de información
que se realiza desde la Corporación. Esto es así con
prácticamente todas las empresas de nuestro entorno, a las que también agradecemos su colaboración.
Somos conscientes de que nos enfrentamos a un
reto importante, mejorar la posición de nuestras pymes en un marco de procesos de cambio rápidos tales como la deslocalización, o la acuciante necesidad
de inversión en I+D+i. Desde el Ayuntamiento tratamos de promover aquellas actuaciones que ofrezcan
a nuestras empresas la posibilidad de ser más competitivas. Para ello, es necesario que fluya la comunicación en ambos sentidos. Fruto de esta interlocución
van naciendo nuevos proyectos en los que nos embarcamos con la misma ilusión que Microdeco lo hizo
cuando se sumergió en el mundo de la Calidad.
Es incuestionable, por tanto, el valor que tiene
para nuestro municipio la relación con las empresas.
El hecho de que haya una comunicación directa, en
ambos sentidos, hace que definir las líneas de trabajo
se haga de una forma acertada y positiva tanto para
las empresas como para la propia comunidad. Todo
el beneficio que obtenga la empresa revierte directamente en un beneficio para la comunidad.
D. Carlos Totorica
Alcalde de la Villa de Ermua
Nuestro tejido industrial es la fuente de los recursos económicos de este municipio. El futuro económico del mismo depende totalmente del desarrollo de
dicho tejido. Que haya trabajo y riqueza económica
63
Los principios aplicados en su gestión cotidiana
En primer lugar es preciso indicar que la relación
de Carbureibar con Microdeco se remonta a casi 50
años, fuimos uno de sus primeros clientes.
En los últimos 12 años destacaría la calidad de
sus productos, la flexibilidad de su equipo y medios
y la orientación al cliente como puntos fuertes de su
relación con Carbureibar.
Microdeco se ha comprometido con la puesta
en práctica de los nuevos principios de gestión (trabajo en equipo, nuevas tecnologías, creatividad, innovación, talento de las personas). Principios que,
en la mayoría de las empresas se quedan en el
terreno de lo discursivo, en Microdeco no solamente han sido aceptados sino aplicados en su gestión
cotidiana.
racional ha sido partícipe en la implantación de esta
visión empresarial.
Por lo tanto, como cliente, considero muy importante la continuidad del estilo de gestión. Sin duda
alguna, los modelos empresariales dominantes actualmente, serán insuficientes en un futuro, ya que se
introducirán variables más intangibles que no podrán
tratarse con las habituales reglas de gestión, pero estoy convencido que con la sólida base y experiencia
el relevo generacional de Microdeco será capaz de
adaptarse exitosamente a las nuevas necesidades.
Por la tipología de piezas que nos suministra y teniendo en cuenta las altas exigencias de las mismas,
la calidad es básica en nuestra relación con Microdeco y otros proveedores. Sin embargo, en el caso
concreto de Microdeco, además de lo anteriormente
indicado, su sentido de colaboración y competitividad
sobre la base de cómo hacer mejor las cosas, cómo
mejorar nuestra actual relación, en definitiva cómo ser
más flexibles y competitivos, hacen que sean un partner fundamental para Carbureibar.
Sería fácil el nombrar infinidad de conceptos pero en un mercado global, con aparición de mercados
emergentes, con deslocalizaciones, considero que
los retos a los cuales se enfrentan las empresas son
principalmente la capacidad de innovación de los productos y proceso, la flexibilidad de adaptarse a las
necesidades de mercados y clientes y la necesaria
productividad.
Las empresas tienen muchas razones para ser
competitivas, como el conocimiento, saber hacer, experiencia, calidad, etc. y sin perderlos ni olvidarlos
debemos seguir desarrollándolos.
La visión empresarial que Microdeco ha tenido sin
duda alguna ha creado una sólida base en el estilo
de gestión y relaciones con el cliente. El relevo gene-
64
Javier Egurrola
Director Gerente
CARBUREIBAR (Grupo Pierburg).
microdeco MACROEJEMPLO
En los 9 años que llevo en EUSKALIT ha habido
empresas como MICRODECO que con su disposición
a compartir su experiencia y conocimientos en decenas de jornadas de puertas abiertas y conferencias me
han facilitado mucho mi trabajo.
Ha demostrado que creyendo de verdad en las
personas de la empresa y aplicando con rigor, tesón y
convencimiento verdadero metodologías y herramientas de gestión que son accesibles a todo el mundo se
pueden obtener resultados espectaculares. Que esto
de la Calidad Total y la Excelencia no es una entelequia
abstracta, que son cosas que se pueden hacer en Ermua sin tener que pasar por Harvard, Tokio o Finlandia
(aunque ellos estuvieron en Helsinki…) y que permite
crear empleo y vivir mejor. Y sólo hay que empezar un
día, no hay ningún secreto. Al contrario, lo divulgan a
los cuatro vientos
Pero oye, que ni por esas. Con algunos, es que no
puedo. No hay peor sordo…
Llevo nueve años oyendo excusas y justificaciones
del siguiente pelaje:
–Siempre es más fácil perteneciendo a un gran
grupo multinacional, el día a día de la pyme es
diferente…
–Claro, con una tecnología que nadie más tiene
no hay competencia y así…
–Si la plantilla es muy joven se puede intentar algo, pero a los míos ya no los mueve ni Atila…
–Esto funciona sólo en cooperativas o en la Administración Pública o en Educación…
Incluso un día, a la salida de una conferencia en la
que Manuel había expuesto una vez más sus “secretos”, recogí estas respuestas entre algunos asistentes,
que se beneficiaban del cóctel con el que cumplíamos
nuestra cuota de responsabilidad social corporativa
dando de comer al hambriento:
¿Y por qué lo que ha hecho MICRODECO no es
aplicable en su empresa?
–Pues porque están en Ermua. El entorno es completamente diferente al mío, de Eibar…
–Todo eso ya lo hice yo hace cuarenta años, lo
tengo superado, ahora lo que toca es…
–A mí ya me da todo igual, total, me jubilo en diez
años…
–Si esto ya lo ha hecho alguien, no me interesa, si
no soy el primero no veo la ventaja…
–Si esto se ha podido hacer aquí, no se, tiene que
haber truco en los indicadores…
–Estos planteamientos sencillos no me convencen. Sólo si son ininteligibles me meto con ellos
para no tener que cambiar nada…
Y si llegados a este punto del libro, usted amigo
lector se está preguntado cómo es el discurso semiótico de la narrativa de Manuel, qué paradigma pretendemos trascender o cuáles son los vectores que fluctúan
sobre el entorno y la gobernanza, sepa que nunca va
a iniciar la travesía como MICRODECO. Es mejor que
abandone este libro en un asiento de algún transporte
público y siga leyendo Ciencia Ficción.
Y si por el contrario la lectura le ha parecido interesante y puede que hasta entretenida, y se le han
debilitado algunas de las excusas y justificaciones que
todos tenemos, y sólo le falta meter los dedos en la
herida como a Santo Tomás para creer que todo esto
es posible, póngase en contacto conmigo y le explicaré
cómo saber más sobre MICRODECO.
Patxi Pardo
Responsable de comunicación de EUSKALIT
Q
65
La responsabilidad del Gerente
(Manuel Iraolagoitia)
Siempre he entendido que me ha tocado ser a
mí el capitán del barco. Está claro, tengo que tomar
las decisiones, las mejores que yo entienda para la
gestión de Microdeco.
El que está dirigiendo aunque tenga sus dudas, ése
es el que no tiene que dudar, ése es el que tiene que ir
creyendo y agarrarse a la misión. Yo me la leía tres o
cuatro veces a la semana y me decía “nadie me saca
de aquí. Tenemos que conseguir esto y tenemos que
conseguir esto”. Luego, para empujar el cambio a cada
grupo de interés le tienes que convencer de que lo que
estamos haciendo es lo más importante para él.
Una cosa está clara, cuando ya inicias la estrategia de trabajo más participativo de todo el personal el
camino se hace mucho más llevadero y al gerente se
le abren espacios de tiempo para dedicarse a pensar
más en la estrategia, en el equilibrio de la organización, etc., y correr menos con el día a día. Todos vamos en el mismo camino y cada uno tiene clara su
misión.
Esto no está reñido con una gestión prudente. En
Microdeco siempre que hemos hecho nuevas implantaciones, lo hemos hecho con grupos pequeños, nunca nos hemos echado a la piscina con todo. Y cuando
veíamos que triunfaba, que resultaba, entonces ibas
ampliando al resto de la empresa.
Formar una visión para el cambio
Cuando en el 93 sacamos la ISO hice unas reflexiones interiores muy fuertes. Empecé a vislumbrar
otra forma de gestionar, empecé a dar mucho más valor a la continuidad de la empresa. Empecé a ver que
tenía que cambiar toda la forma de la organización,
que los operarios iban en el mismo barco, que la empresa era un ente vivo, no sólo de negocio; había algo más que negocio. En ése período es cuando más
vueltas le di a esta visión del futuro de Microdeco.
Recuerdo todavía cómo se me fueron dibujando los
planes de negocio a 5-7 años y cómo podría llevarlos
a cabo.
68
También, no sé si por mi concepción ética y moral,
me planteo otras escalas de valor. El dinero es importante, si no haces una empresa productiva no tienes
nada que hacer. Está ahí y hace falta, pero hay otro
tipo de valores que nos dan también muchísima alegría y satisfacciones. La labor bien hecha, las decisiones compartidas, las decisiones que hacen que el bien
sea para muchos y no sólo para pocos. Casi todas mis
ideas son de colaboración, de contar con todos.
Es cierto el dato que leí de los coreanos, el 87 %
participando en actividades de mejora. “Éstos si nos
van dar caña”, así que, no dudé un momento. Entonces me encontré con la experiencia de UBISA, es
cuando vino el “Muchachos, hay otro mundo”. Desde
entonces hemos ido haciendo las cosas de otra manera y todos juntos.
Decisiones a corto y a largo
Es verdad, que todo gerente tiene la obligación
de ver rápidamente ciertos resultados. Cuando vas
al Consejo con ideas que todavía no te pide nadie
lo primero que te preguntan es “cuánto va a costar”,
“cómo lo vamos a hacer, qué riesgos tenemos”. Preguntas normales que te hace un Consejo. Entonces
les decía: “mira no sé lo que cuesta, pero los que no
tengan estas metodologías de gestión y sus reconocimientos en 5 ó 6 años van a tener problemas de
subsistencia. ¿Cuánto vale eso?”.
Cuando uno entra en esta dinámica, está tomando hoy decisiones que darán resultados de aquí a 2 ó
3 años. Ahora estamos recogiendo resultados de toda
la labor que hicimos en la nueva forma de gestionar,
por las cuales nos concedieron la Q de plata, Q de
Oro y Premio Europeo, de las visitas que nos hicieron
entonces los clientes y de las acciones que hicimos,
de ahí nos está viniendo. Dentro de 2 ó 3 años llegarán los resultados de lo que en este momento la
dirección de Microdeco esté gestionando.
Al principio cuesta entrar en esta lógica. Pero
cuando vas completando ciclos, vas encadenando
resultados uno detrás de otro. Vas teniendo más confianza en tomar decisiones hoy que darán resultados
mañana. Entonces nadie te va a decir, hemos invertido X millones, ¿qué hemos sacado?
Si te dicen que si te visita un cliente y que, teniendo las 5S en marcha, tienes un 50 % más de
probabilidad de que te dé el pedido, si no empiezas a
implantarlo, ¿cuándo te va a pedir? Nunca.
Yo cómo voy a saber en este momento lo que vale el que uno que viene a ver el taller me diga: “qué
bonito, oye vamos a pensar en hacer cosas juntos”.
Eso qué vale. No lo sé medir. El futuro me tendrá que
dar la respuesta.
Cuento una anécdota que me ocurrió en Galicia. Estoy en la lonja del pescado de O Grove, en
la subasta (cantan tan rápido que no sabes ni quien
“para”). Al salir veo a un pescatero cargando su furgoneta, –“Qué, qué tal le ha ido la compra”. Y me
dice: –“Eso le contestaré mañana cuando venda”.
Entonces, le pregunto –“Qué tal le fue la de ayer”. Y
me dice: –“Muy bien”. Eso es así, hasta el futuro no
sabes lo que va a resultar de lo que estás invirtiendo
hoy, sobre todo en gestión.
Movilizarnos todos
Para mí la relación de Microdeco con los colaboradores más directos, los operarios, es fundamental,
vamos en el mismo barco, la empresa es mucho más
que una cosa personal mía. Se va haciendo entre todos. Nosotros hemos conseguido que el 100 % de
los trabajadores de Microdeco estemos colaborando
en áreas de mejora y estamos alcanzando cosas imposibles de lograr si no interviniéramos todos. Cuanto
más participamos todos, más aumenta la productividad y somos más competitivos.
Yo estoy de acuerdo con el concepto de la excelencia que tiene Koldo Saratxaga, quien dice, se
puede creer que llevar a cabo el cambio es sencillo,
pero si no interviene todo el personal es dificilísimo, y
si no entra el gerente a tope, imposible.
Los operarios valoran especialmente la seguridad,
la continuidad. Lo único que les suelo decir al personal cuando implantamos una nueva tecnología de
gestión es “muchachos si hacemos esto tenemos muchas más posibilidades de que nuestros hijos sigan
trabajando en esta empresa que si no lo hacemos”.
Si un operario no se siente
seguro en el puesto de trabajo
no va a participar en las
mejoras.
Si llega una crisis económica en que el barco
empieza a hacer un poquito de agua, la primera tentación que nos viene es “todos estos a la calle”. En
principio, para mí es una solución incorrecta. Porque
perdemos un montón de inversión (la formación), en
segundo lugar perdemos su confianza y la seguridad
que les da la empresa y todo esto redunda en una
disminución de la motivación y de su participación.
Tenemos que intentar entre todos (analizando el
problema) aguantar y salvarnos todos y si no fuera
posible, la mayor cantidad posible. Yo lo veo así.
El conocimiento y el aprendizaje
Me suelen decir los que me conocen mucho “tú
eres un ingenuo, tú crees a todos”. Soy de los que
cuando mis consultores o la gente que conozco o como fue UBISA, me explican algo que es nuevo para
mí, lo tomo en cuenta y si me parece bueno lo admito
y trato de aplicarlo.
Los gerentes tenemos que luchar contra la soberbia. No admitimos fácilmente que hay otras formas
de gestionar mejores que las que yo estoy haciendo. Con esa actitud no reconocemos que un operario
cualquiera nos puede enseñar muchas cosas y ha-
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cerle caso, “¡Bah!, éste qué sabrá, ...”. Humildemente,
como un verdadero aprendiz, debemos tratar de sacar
el mayor provecho de las cosas nuevas que vienen.
Esto es lo que más nos cuesta a los gerentes, el abrir
ventanas al conocimiento, el desplegar las antenas.
los japoneses y los americanos, cuáles son las nuevas tendencias, ¡Que nos cuesta mucho salir de lo
que conocemos!.
Luego queda la reflexión, discernir cuando hay un
negocio y cuando no lo hay, cuando es buena una
nueva forma de gestión, cuando va a venir algo o nos
lo van a pedir. Y luego, tienes que decidir y acertar
en la decisión.
Tenemos que aceptar que en
cualquier momento alguien
nos puede enseñar algo,
luego queda la reflexión y la
decisión.
El camino está lleno de dudas,
no sabes si lo que te dice el
olfato será la solución buena.
La intuición y la experiencia cuentan, pero es
muy importante, también, tener en cuenta todo lo
que me explican. En euskera hay un concepto “berezkua” que quiere decir que “es innato”, que sólo
lo tiene él dentro de sí mismo. Quiere decir que hay
una parte del pensamiento, del conocimiento del gerente que es intuitiva, que siente él en su interior. Ha
sido normal gerenciar con ese olfato desde siempre.
La intuición es una cosa valiosa que hay que tener
y mimar. Pero, eso solo no es suficiente hoy en día.
Nunca puedes frenar, decir ya está. Siempre tienes
que pensar que hay algo que se está gestando por ahí.
Siempre hay algún “profesor” que está más adelantado
que yo y que me empieza a contar cosas nuevas.
El problema es que nos hacemos fuertes en nuestras certezas, en lo que sabemos y tenemos experiencia, aquí en el centro de la imagen. Y creemos que
somos el ombligo del mundo. Aquí, yo esto lo llevo de
cine, mis resultados son fabulosos.
Pero ¿qué te va a pasar mañana, qué va a venir,
qué se ve en el horizonte, por qué están triunfando
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No queremos salir de aquí porque en los bordes
de nuestros conocimientos y experiencias somos más
vulnerables y nos podemos equivocar. En los bordes
hay equívocos, incertidumbre, hay riesgos. Pero los
que se mueven en los bordes están viendo los nuevos horizontes y ya están trabajando sobre los mismos y yo no. Y van a surgir uno y luego otro y otro
que sepan más que nosotros y nos sobrepasen.
Lo peor es que nos cerremos en ser el ombligo
del mundo y pensemos que como nosotros no hay
nadie y que nadie me va explicar cómo mejorar mi
negocio. Puede ser que sea así, pero lo que tienes
se te va a morir en 4 ó 5 años y luego ¿qué? Lo que
tienes que hacer es seguir con la evolución, ya que si
no, no hay futuro.
Las empresas al final tienen un nacimiento y un
morir, sólo duran si se rejuvenecen, si vuelven a realizar un ciclo y otro y otro y otro.
En los bordes
hay riesgos
equívocos,
incertidudmbres
Los directivos
son muy dados a
quedarse en sus
certezas
Nuestros
conocimientos y
experiencias nucleares
Aquí se están formando
nuevas tendencias.
Y otros las están
trabajando y tú no.
Aquí están mis
certezas. Soy
el ombligo del
mundo
Hay que tener la humildad de
reconocer que otros saben más
que tú, por encima y por abajo.
Humildad para aprender.
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Mirando al futuro
(José Iraolagoitia)
Microdeco ha tenido un importante éxito como
consecuencia del esfuerzo continuado de la última
década. En este momento aborda su 5º reto, hacer
bien la sucesión en la gerencia de la empresa a través de mi persona.
Por ello, en el futuro próximo mi aportación a la
gestión se caracterizará por:
1.Alcanzar mayores cotas de Satisfacción del
Cliente. Mediante la mejora de la calidad y
precios de nuestros productos y servicios,
apoyarles proactivamente y así obtener nuevas
oportunidades de negocio.
Apoyar proactivamente a
nuestros clientes y obtener
nuevas oportunidades de
negocio.
2.La consecución de los objetivos de los indicadores del cuadro de mando general de la estrategia. Porque en la complejidad creciente, en
ese caos semicontrolado y semiestable que caracteriza hoy a la gestión estratégica, es preciso no perder de vista la consecución de lo que
es real para nosotros: aceite, metal, viruta.
3.Mantener las antenas bien desplegadas, contar
con todos y aprender de todos, la humildad del
aprendizaje continuo. No caer en la Autocomplacencia.
Captar datos, configurar con ellos información
y compartiéndola en el momento y lugar oportunos, generar avance, conocimiento y nuevas
oportunidades. Soportar toda esta sistemática
de trabajo tanto individual como colectiva en
metodologías y nuevas tecnologías para la información y comunicación.
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Es preciso no perder de vista
la consecución de lo que es
real para nosotros: aceite,
metal, viruta.
4.El Modelo EFQM, como disciplina. Una disciplina interna que ayuda a llenar la organización
de tensión positiva para seguir avanzando en
nuestro camino.
5.Impulsar un equipo de Dirección bien equilibrado y complementado con personalidades muy
prácticas orientadas a la táctica y la acción, y
otras más relacionadas con la reflexión, la búsqueda de teorías, enfoques y concepción de
estrategia.
6.Consolidar nuestros cambios estructurales en
torno a las Minicompañías. Considerando la organización multiforme y heterogénea, un organismo vivo y complejo continuamente variando.
Seguiremos fortaleciendo el desarrollo de los
equipos de trabajo autónomos y creando espacios de intercambio tanto internos como externos
para la expresión de la creatividad, la individualidad y la proactividad y para estimular y canalizar
una mayor aportación de las personas y de los
grupos de trabajo al esfuerzo común.
No vamos a priorizar la actuación reduccionista
del atajo y la obtención de resultados basados
en actuaciones fugaces, superficiales y coyunturales, sino que vamos a seguir estimulando
la esencia de Microdeco –sus personas– mediante actuaciones estructurales y serenas que
desarrollen nuestra capacitación.
Seguiremos estimulando
y canalizando una mayor
aportación de las personas
y de los grupos de trabajo al
esfuerzo común.
7.Equilibrar pares de fuerzas:
Negocio - Gestión:
Recogiendo información del exterior y definiendo el posicionamiento de la empresa,
concebir el “Cómo llegar” a ese posicionamiento mediante la dinamización constante y
estructurada de toda la organización, de los
equipos, ofreciendo recursos, transmitiendo
metas, explicitando enfoques claros, canales
abiertos, metodologías de trabajo y removiendo obstáculos para que las personas puedan
actuar con autonomía y coordinación. Aportando incansablemente apoyo, apoyo, apoyo para
al final dar las gracias.
Presente – Futuro:
8.En definitiva, posibilitar que Microdeco sea un
compañero de viaje positivo y conveniente en
la vida de todas las personas que trabajan aquí
diariamente, un espacio sereno y apasionado
para el desarrollo integral de las personas, llevando así a configurar formas renovadas de liderazgo compartido.
Posibilitar que Microdeco
sea un compañero de viaje
positivo y conveniente en la
vida de todas las personas
que trabajan aquí.
Quisiera terminar estas propuestas de
presente y futuro con las palabras que dije el día
del relevo en la gerencia: Que Microdeco sea
un barco que nos permita cruzar tempestades,
oleajes, calmas chicha, pero sobre todo que
nos permita descubrir océanos nuevos tanto
profesionales como personales y, añado
hora, y que lo podamos hacer compartiendo
travesías con otras muchas empresas que están
recorriendo estos océanos.
Combinar tareas clásicas de dirección
aplicadas a la gestión de los procesos y optimización del día a día, con la tarea de liderazgo mediante la creación de movimientos
de cambio, de transformación para construir
nuevos sistemas y modos de organización que
potencien los entornos positivos y abiertos de
trabajo; nuevos procesos y tecnologías que
aumenten nuestra productividad y eficiencia
económica y nuevos productos y servicios que
incrementen la satisfacción y el valor para el
cliente
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