(procomer) – costa rica

ESTUDIO
DE CASO
PROMOTORA DE COMERCIO
EXTERIOR DE COSTA RICA
(PROCOMER) – COSTA RICA
SISTEMA DE GESTIÓN Y PRÁCTICAS
PARA LA MEJORA CONTINÚA
Las imágenes digitales en la cobertura frontal: © iStock
Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos
que contiene no implican, de parte del Centro de Comercio Internacional, juicio alguno sobre la
condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la
delimitación de sus fronteras o límites.
La redacción de este informe no ha sido revisada en sus aspectos formales por el Centro de Comercio
Internacional.
PROMOTORA DE COMERCIO
EXTERIOR DE COSTA RICA
(PROCOMER) – COSTA RICA
SISTEMA DE
GESTIÓN
Y
PRÁCTICAS PARA LA MEJORA
CONTINÚA
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Resumen para los servicios de información comercial
Centro de Comercio Internacional (ITC)
Herramientas orientadas a resultados: Sistema de gestión y prácticas para la mejora continua en
Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)
Para más información sobre este documento técnico, sírvase contactar al Sr. Andrea Santoni,
Fortalecimiento de las Instituciones de Apoyo al Comercio (TS), santoni@intracen.org.
Español
El Centro de Comercio Internacional (ITC) es la agencia conjunta de la Organización Mundial del
Comercio y las Naciones Unidas.
ITC, Palais des Nations, 1211 Ginebra 10, Suiza (www.intracen.org)
Las opiniones expresadas en este documento son las de consultores y no necesariamente coinciden
con las del ITC, la ONU o la OMC. Las denominaciones empleadas en este documento y la forma en
que aparecen presentados los datos que contiene no implican, de parte del centro de Comercio
Internacional, juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de
sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites.
La mención de nombres de empresas y de productos comerciales no implica que tienen el respaldo
del ITC.
La redacción de este informe no ha sido revisada en sus aspectos formales por el Centro de Comercio
Internacional.
© Centro de Comercio Internacional 2015
Se pueden reproducir libremente breves extractos de este documento técnico, previa debida mención de
la fuente. Se solicitará una autorización para realizar una reproducción o traducción más extensa. Deberá
enviarse al ITC un ejemplar del material reproducido o traducido.
ii
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Índice
Nota vii
1.
Introducción
1
2.
Generalidades sobre la evolución de la mejora continúa en
PROCOMER
3
2.1
Evolución de PROCOMER desde el sistema de gestión de calidad al sistema integrado de
gestión
3
2.2
Alineamiento de marco estratégico, procesos, estándares de servicio y evaluación &
mejora, incluida evaluación de desempeño e indicadores
4
Sistema de gestión y prácticas para la mejora continua en
PROCOMER
7
3.
3.1
Uso de metas e indicadores para la medición de los procesos y servicios según el enfoque
de procesos de ISO 9001
7
3.2
Proceso de mejora continua de PROCOMER
10
3.2.1 Control de documentos y de registros
12
3.2.2
Auditoría interna de sistema de gestión
14
3.2.2
Procesos de mejora y evaluación del desempeño
16
3.3
3.4
Gestión de la voz del cliente (GVC)
4.1
3.3.1 Evaluación del a satisfacción del cliente
17
3.3.2 Uso de la metodología de Net Promoter Score (NPS)
20
Uso de la GVC para la mejora
4.
17
22
3.4.1 Control de servicios no conformes, incluyendo quejas
23
3.4.2 Medición, seguimiento y análisis de procesos del sistema de gestión de calidad
25
3.4.3 Acción correctiva, acción preventiva y proyectos de mejora
27
3.4.4 Gestión de la basada en gestión de la voz del cliente
28
3.4.5 Revisión mejoral del sistema
30
Impacto de los procesos de mejora continua vinculados a la unidad
de servicio al cliente en los procesos de servicio de la organización 32
Plataformas tecnológicas que impactan en la mejora de los servicio y ejemplos de mejora
asociados
32
4.2
Vinculación de los procesos de mejora continua con el proceso de servicios de inteligencia
comercial y ejemplos de mejora asociados
34
4.3
Vinculación de los procesos de mejora continua con el proceso de encadenamientos para la
exportación y con el proceso de promoción comercial y ejemplos de mejora asociados
42
iii
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4.4.
5.
4.3.1
Encadenamientos para la exportación
42
4.3.2
Promoción comercial
48
Vinculación de los procesos de mejora continua con el procesos de trámite y ejemplos de
mejora asociados
53
4.4.1
Regímenes especiales
54
4.4.2
Ventanilla única de servicios de exportación (VUCE)
57
Impacto de los proceso de mejora continua desde la perspectiva
gerencial y de los clientes
64
6.
Fuentes de información utilizadas
66
7.
Sobre el autor del caso
68
iv
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 1: Resultados de la evaluación de PROCOMER contra La metodología de evaluación comparativa del Centro de
Comercio Internacional (CCI).
1
Figura 2: Alineamiento entre las esferas estratégicas, tácticas y operativas en PROCOMER
5
Figura 3: Alineamiento entre las esferas estratégicas, tácticas y operativas en PROCOMER centradas en enfoque de procesos 6
Figura 4: Modelo PHVA de mejora continúa aplicado a un proceso dentro de un sistema de gestión
8
Figura 5: Mapa de Procesos de PROCOMER
9
Figura 6: Ejemplo de ficha de proceso. Este instrumento permite visualizar el objetivo de proceso, sus responsabilidades y
autoridades, entradas, salidas, indicadores de desempeño y metas a dar seguimiento por el sistema, así como la
documentación permitente asociada al mismo
10
Figura 7: Representación del proceso de mejora de PROCOMER como un ciclo PHVA. En naranja los componentes del
proceso de planificación, revisión y mejoramiento del sistema de calidad. En verde, los componentes del proceso de
medición, análisis y mejora del sistema de calidad. Ambos interactúan como un ciclo único generando mejora. Sus
componentes son discutidos en apartados posteriores del presente caso
11
Figura 8: El ciclo de control de documentos y registros responde a las prácticas establecidas por ISO 9001
13
Figura 9: El ciclo de control de documentos para documentos operativos y para aquellos requeridos por ISO 9001, según se
mapea en los documentos de PROCOMER
14
Figura 10: El ciclo de auditoría interna
15
Figura 11: Alineamiento entre la evaluación de la satisfacción del cliente y la estrategia
18
Figura 12: Etapas generales del procedimiento de evaluación de la satisfacción
18
Figura 13: Etapas detalladas del procedimiento de evaluación de la satisfacción
20
Figura 14. Net Promoter Score, ¿en qué nivel recomendaría nuestros servicios?
21
Figura 15. Net Promoter Score y tendencia en el tiempo
22
Figura 16. Mecanismos de mejora
23
Figura 17. Gestión del servicio no conforme
24
Figura 18. Análisis de datos y gestión de riesgo
26
Figura 19. Acción correctiva y preventiva: proyectos de mejora
28
Figura 20. Gestión de la innovación
30
Figura 23. Inteligencia comercial. Las líneas en verde y los puntos de control representados con estrellas amarillas representan
momento de interacción entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
35
Figura 24 Inteligencia comercial: indicadores de desempeño del proceso
35
Figura 25 Inteligencia comercial: atención y orientación de consultas en CACEX
36
Figura 26 Inteligencia comercial: seguimiento a la aplicación del Test Exportador
37
Figura 27 Inteligencia comercial: generación del Anuario Estadístico
37
Figura 28 Inteligencia comercial: capacitación para la internacionalización
38
Figura 29. Encadenamientos para la Exportación. Las líneas en verde y los puntos de control representados con estrellas
amarillas representan momento de interacción entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
43
Figura 30. NPS del Market place
46
Figura 31. Gestión del caso Market place como un servicio no conforme. La gestión de servicio no conforme registra y traza
este tipo de servicios hasta su solución final
47
Figura 32. Gestión del caso Market place como una acción correctiva (se muestra información parcial del registro). Las
acciones correctivas sistematizan el análisis de causa y la generación de un plan de acción a implementar
eficazmente para mejorar los sistemas de gestión
47
v
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 33. Promoción Comercial. Las líneas en verde y los puntos de control representados con estrellas amarillas
representan momento de interacción entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
48
Figura 34. Procesos comerciales. Indicadores de eficacia
50
Figura 35. Captura de servicio no conforme para su trámite en el sistema de calidad de PROCOMER (caso 10
52
Figura 36. Procesos de trámite (regímenes especiales y ventanilla única). Las líneas en verde y los puntos de control
representados con estrellas amarillas representan momento de interacción entre el proceso de servicio y los procesos
de mejora continua
53
Figura 37. Indicadores de procesos de trámite (regímenes especiales y ventanilla única).
55
Figura 38. Acción correctiva que dota de mayor cantidad de recursos humanos al proceso VUCE
61
Figura 21. Revisión del sistema
62
Figura 22 Ejemplo de mejora continua aplicada: determinación de la prioridad del proyecto Gurú desde la Gerencia
63
Figura 23 Indicadores de desempeño del proceso gerencial de mejora
63
vi
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Nota
Se han utilizado las siguientes abreviaturas:
BTM
Buyers Trade Missions
CACEX
Centro de Asesoría para el Comercio Exterior
CCI
Centro de Comercio Internacional
CEGESTI
Centro de Gestión Tecnológica e Informática Industrial
CENPRO
Centro para la Promoción de Exportaciones e Inversiones
COMEX
Ministerio de Comercio Exterior
CONICYT
Consejo Nacional de Innovación, Ciencia y Tecnología
CRM
Sistema de Gestión de las Relaciones con los Clientes
DNC
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
GEI
Gestionar los Gases de Efecto Invernadero
GVC
Gestión de la voz del cliente
ISO
Organización Internacional de Normalización
MEIC
Ministerio de Economía, Industria y Comercio
NPS
Net Promoter Score
OMC
Organización Mundial del Comercio
OPC
Oficinas de Promoción Comercial
PHVA
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
PINN
Proyectos de Innovación
PROCOMER
Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica
PYMES
Pequeña y mediana empresa
RUE
Registro Único de Exportador
SEVRI
Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional
SGP
Sistema Generalizado de Preferencias Arancelarias
SIG
Sistema Integrado de Gestión
SIL
Sistema de información para logística
UNCTAD
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo
VUCE
Ventanilla Única de Comercio Exterior
vii
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
1. Introducción
La metodología de evaluación comparativa del Centro de Comercio Internacional (CCI) ofrece a las
instituciones de comercio del mundo una evaluación independiente y objetiva de la eficiencia y el
desempeño institucional en relación con las buenas prácticas de otras organizaciones similares.
(www.tsibenchmarking.org)
La Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) ha sido evaluada con dicha metodología
de benchmarking. Dentro de un grupo de 33 organizaciones de comercio públicas del planeta,
PROCOMER ha conseguido una puntuación de 92.39%, lo que la ubica como una organización de
excelencia a nivel general y en cada área evaluada. Este resultado califica a PROCOMER como la
organización de referencia internacional para el benchmarking de otras promotoras de comercio del
mundo.
Su resultado sobresaliente es un testimonio de la visión, la innovación, el trabajo duro y el compromiso de
la dirección y el personal de PROCOMER, así como de esquemas de gobernanza claros y alineados con
la excelencia.
Figura 1: Resultados de la evaluación de PROCOMER contra La metodología de
evaluación comparativa del Centro de Comercio Internacional (CCI).
Fuente: Draft Assisted Assessment Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark Program.
En palabras de CCI en su Draft Assisted Assessment Report para PROCOMER, elaborado en setiembre
2014; los hallazgos encontrados se resumen de la siguiente forma:
“Hay muchos mensajes positivos en el resultado de PROCOMER: destaca el impulso de la mejora
continua en todo lo que PROCOMER hace; refuerza su modelo de buen gobierno y de su sistema de
medición de resultados integral; muestra que la inversión en esta organización vale la pena (y prueba que
no es necesario ser grande y rico para ser excelente). PROCOMER establece nuevos niveles de
aspiración para otros organismos similares. Es un modelo para otras agencias gubernamentales en Costa
Rica y otras organizaciones de promoción de comercio en el mundo, tanto en los países en desarrollo
como en los desarrollados”
International Trade Centre
Entre las muchas buenas prácticas identificadas durante la evaluación de PROCOMER, es de particular
interés la orientación hacia la mejora continua de la organización.
1
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
A partir del cumplimiento de la norma ISO 9001, PROCOMER ha sabido enriquecer a través del tiempo su
sistema de gestión y lo ha robustecido, logrando gestionar y estructurar procesos de mejora que centran
la operación de la organización en el cliente, utilizando un conjunto dedicado de herramientas y procesos
que incluyen aspectos de kaizen, gestión de riesgos, enfoque de proyectos y enfoques metodológicos de
seis sigma; entre otros. La gestión de la mejora continua busca aumentar la eficiencia y la eficacia de
PROCOMER, pero lo más importante es su relevancia para sus clientes.
El presente estudio de caso trata sobre el sistema y las prácticas de gestión de mejora continua de
1
PROCOMER, y ha sido desarrollado por CCI con el apoyo de CEGESTI como parte de los recursos
sobre buenas prácticas que se comparten en la biblioteca de la evaluación comparativa de instituciones
de comercio. El estudio de caso pone especial énfasis en el sistema que se ha puesto en marcha para
recolectar, analizar y utilizar los resultados para mejorar los aspectos gerenciales y operacionales de la
organización y se centra en compartir con los lectores a nivel internacional sus procesos de mejora
continua.
La información incluida en el caso ha sido recolectada a través de la Unidad de Servicio al Cliente de
PROCOMER, y ha incluido entrevistas con las contrapartes locales, investigación documental y de
registros.
Como se ha indicado previamente, el caso se centra en el proceso y en la disciplina robusta de mejora
continua desarrollado por la organización, los cuales son administrados por la Unidad de Servicio al
Cliente, aunque permean e impactan todos los procesos y unidades de la organización.
El caso se ha estructurado de forma tal que se comprenda el enfoque de mejora de PROCOMER desde lo
general a lo específico. En este sentido, parte de explicar de forma genérica el enfoque de procesos
2
basado en la norma ISO 9001 , el cual constituye la base para el sistema de trabajo de la organización.
En este nivel se explica como el enfoque de procesos de dicha norma ha sido traducido de forma efectiva
por PROCOMER en una sistemática de mejora continua alineada con el ciclo de planificar-hacer-verificaractuar, y de qué manera a partir de un modelo global de procesos se han estructurado sistemas de
indicadores y metas que alinean los procesos con la estrategia y el desempeño de las unidades y
personas, en aras de satisfacer al cliente y otras partes interesadas.
Dentro del conjunto de procesos de la organización, se hace énfasis en el proceso de mejora, por lo que
el caso profundiza en la estructuración del mismo, su simetría en relación con el enfoque de mejora de
planificar-hacer-verificar-actuar y detalla sus componentes.
Algunos elementos clave del proceso de mejora se exploran con mayor detenimiento. Primeramente se
detallan los elementos de gestión de la voz de cliente, donde se conoce en detalle la metodología de Net
Promoter Score, y se analiza en forma general la vinculación del proceso de mejora con cada proceso de
servicio, brindando casos concretos y opiniones que revelan el valor agregado de la interacción de estos
procesos de servicio con los de mejora, facilitando a su vez la comprensión de cómo un proceso de
mejora permea una organización.
Finalmente, se exploran los componentes gestión de la voz del cliente en relación al uso que se da a
estos para producir mejoras concretas. Dentro de los elementos del proceso de mejora que se detallan en
esta sección se incluyen aquellos orientados a la medición, seguimiento y análisis del sistema, que llevan
a vincular la implementación de los procesos de mejora con el logro estratégico y con la generación de
planes y proyectos en cualquier nivel de organización de forma muy estructurada, haciendo uso de
metodologías tales como la generación de acción de mejora, proyectos de mejora (incluidos aquellos que
buscan innovar o aplicar seis sigma), el análisis de datos y la mejora global del sistema. De la misma
forma, se incluye el análisis de ejemplos de aplicación de la sistemática de mejora y opiniones de clientes
y personal de la organización, que revele el alto valor para el servicio y la organización de los procesos de
mejora.
1
Fundación Centro de Gestión Tecnológica e Informática Industrial, San José, Costa Rica, organización dedicada a la generación de capacidades en desarrollo
sostenible.
2
Norma internacional ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.
2
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
2. Generalidades sobre la evolución de la mejora continua en
PROCOMER
2.1
Evolución de PROCOMER desde el sistema de gestión de calidad al
n3
sistema integrado de gestión
4
En Noviembre de 1996, se crea por Ley de la República la Promotora del Comercio Exterior de Costa
Rica, PROCOMER, la cual asume las funciones de la Corporación de Zonas Francas, el Centro para la
Promoción de Exportaciones e Inversiones (CENPRO) y la Secretaría Técnica del Consejo Nacional de
Inversionistas.
Actualmente, los servicios ofrecidos por la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)
están orientados a satisfacer las necesidades de las empresas costarricenses que desean incursionar
exitosamente en los mercados internacionales. Esto abarca compañías que poseen ya una vasta
experiencia exportadora, así como otras que inician sus esfuerzos de internacionalización.
PROCOMER tiene presencia tanto a nivel internacional como a nivel local. Para la primera, se cuenta con
Oficinas de Promoción Comercial en diversos países para apoyar la gestión de la institución en Costa
Rica. Asimismo, cuenta con oficinas regionales y en los principales puestos de aduanas del país.
La primera versión del manual de sistema de calidad de PROCOMER data del año 2004. En ese
momento, el sistema de calidad se desarrolló e implementó para cumplir los requisitos de la norma ISO
9001:2000.
Como parte de su fuerte compromiso con la mejora continua, en el periodo 2008-2009, PROCOMER
modifica la estructura de su manual de gestión y del sistema, fortaleciendo el enfoque de procesos. Así
mismo actualiza y fortalece el marco estratégico de la organización e integra el Sistema Específico de
Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI), lo que lleva a conformar un sistema de gestión integrado. En
el año 2014, el sistema integra las sistemáticas para la carbono neutralidad. Actualmente se han sumado
a estos enfoques, elementos estratégicos relacionados con la gestión de la innovación y de la
responsabilidad social empresarial.
Los objetivos del sistema integrado de gestión de PROCOMER son:
5
x
Proporcionar confianza a los clientes en cuanto al buen funcionamiento de la Institución.
x
Cumplir con los requisitos de los clientes y cualquier requisito reglamentario asociado.
x
Complementar los aspectos técnicos de sus servicios.
x
Dar énfasis al cliente y su satisfacción.
x
Gestionar los Gases de Efecto Invernadero (GEI) derivados de la operación de PROCOMER para
demostrar la Carbono Neutralidad.
x
Asegurar la gestión de la innovación en PROCOMER.
x
Asegurar la gestión de la responsabilidad social empresarial de PROCOMER.
MSC-01 Manual Integrado de Gestión, PROCOMER
Ley 7638 de Creación del Ministerio de Comercio Exterior y de la Promotora del Comercio Exterior
5 Son clientes las personas físicas o jurídicas que solicitan la prestación de un servicio de PROCOMER
3
4
3
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Dentro del presente caso de estudio, se describe el sistema de gestión y los procesos de mejora continua
de PROCOMER, considerados pilares fundamentales que permean toda la organización y que le han
permitido alcanzar los niveles de excelencia reportados por CCI, así como impulsar de forma integrada
evoluciones de mejora como las anteriormente indicadas.
2.2
Alineamiento de marco estratégico, procesos, estándares de
servicio y evaluación
& mejora, incluida evaluación de desempeño
aluac
e indicadores
s67
PROCOMER tiene una estructura de gobierno sólida, transparente y funcional, la cual es base para la
eficiencia y la eficacia de la organización.
Su estructura institucional como "entidad pública no gubernamental" permite que sea flexible y autónomo,
tanto administrativamente y financieramente. Su naturaleza "no gubernamental" ofrece a PROCOMER
flexibilidad, especialmente en lo que respecta a la gestión del personal, mismo que no depende del
servicio civil estatal, permitiendo mayor eficiencia en cuanto a contratación, despido, nivel salarial
desarrollo personal, entre otros sistemas de recursos humanos.
Dada su autonomía, PROCOMER es capaz de aprobar a través de su Junta Directiva, las decisiones
tales como el plan de trabajo, normas internas y reglamentos, la creación de nuevos puestos, así como el
nombramiento del Director Ejecutivo. Todas estas operaciones, incluyendo la asignación presupuestaria
anual, son aprobadas directamente por la Junta sin interferencia de la Contraloría General de la República
de Costa Rica.
La Junta Directiva es clave en la eficacia y eficiencia de PROCOMER, pues proporciona objetivos y
lineamientos estratégicos de dirección y administración a partir de una estructura de representación
equilibrada de los sectores público y privado, incluyendo la participación directa del Ministro de Comercio
Exterior.
En línea con el Plan Nacional de Desarrollo de Costa Rica que define la estrategia nacional en material de
comercio exterior, la Junta Directiva de PROCOMER identifica los objetivos estratégicos. Estos son
permeados a la Gerencia General de PROCOMER y llevar a la identificación de acciones concretas e
indicadores por gerencia, a partir de los cuales se desarrollan los planes operativos de las diferentes
áreas. Estos planes son seguidos en logro anualmente como parte de las prácticas de monitoreo
estratégico anual, y cuatrimestralmente se someten a análisis como parte de las prácticas de análisis de
datos, gestión de riesgo y revisión de sistema; a partir de los cuales se toman acuerdos y decisiones que
impulsan proyectos de mejora. La Figura 2 esquematiza el alineamiento global de la mejora continua en
PROCOMER con las estrategias de la organización y el Plan de Desarrollo país. La sección 3 del caso
profundiza en detalle sobre los componentes principales de los procesos de mejora.
6
Basado en ISO 9001:2008 “sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” y en “ISO DIS 9001:2015 “Sistemas de gestión de calidad. Requisitos”.
7
Draft Assisted Assessment Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark Program.
4
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 2: Alineamiento entre las esferas estratégicas, tácticas y operativas en PROCOMER
Plan Nacional de
Desarrollo define
estrategia nacional
de Comercio
Exterior
Junta Directiva
identifica objetivos
estratégicos
bianuales que son
trasladadas a la
Gerencia General de
PROCOMER
Análisis de datos y
gestión de riesgo
Cada una de las
gerencias de
PROCOMER
identifica acciones e
indicadores tácticos
Desarrollo y
ejecución de planes
operativos
Planeamiento estratégico en PROCOMER
Planes de mejora
Monitoreo
estratégico anual
Fuente: PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
PROCOMER ha definido los siguientes objetivos de gestión:
a) Brindar servicios de alto nivel que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
b) Ofrecer información que facilite la toma de decisiones a nuestros clientes.
c) Brindar servicios oportunos para los procesos de comercio exterior de nuestros clientes.
d) Mejorar los tiempos de respuesta para contribuir a la reducción de costos y tiempos al sector de
comercio exterior.
e) Asegurar la gestión adecuada de los gases de efecto invernadero (GEI) derivados de la operación
de PROCOMER.
f)
Asegurar la gestión de la innovación en todos los niveles de la institución.
g) Gestionar los esfuerzos de responsabilidad social empresarial de la institución.
El marco estratégico, incluido los objetivos, se llevan a la práctica por medio de procesos, los cuales
cuentan con indicadores de desempeño de su eficacia alineados con los planes operativos. De los
procesos, los cuales son representados en su forma más genérica en un documento de Mapa de
Procesos, se derivan los procedimientos del sistema integrado de gestión (SIG) que se establecen y se
gestionan por medio de estándares de desempeño que a su vez facilitan el cumplimiento con los Objetivos
de Calidad de la Institución. Estos objetivos de calidad, son medidos constantemente mediante el
Procedimiento Análisis de Datos y Gestión de Riesgos, asegurando así que la gestión estratégica se
alinee con la operación en aras de lograr la mejora continua. Igualmente el desempeño del personal está
alineado con los indicadores de eficacia definidos en las esferas estratégicas, tácticas y operativas, lo que
promueve la excelencia en el personal (ver sección 3.2.3), así como identificando y controlando riesgos
que se puedan presentar. La Figura 3 esquematiza el alineamiento global de la estrategia con el enfoque
de procesos de la organización, y de estos con los estándares y sistemáticas de evaluación de
desempeño existentes en la documentación y parámetros de evaluación de personal en PROCOMER. La
sección 3 del caso profundiza en detalle sobre los componentes principales de los procesos de mejora.
5
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 3: Alineamiento entre las esferas estratégicas, tácticas y operativas en
PROCOMER centradas en el enfoque de procesos
Fuente: PROCOMER. Elaborado por CEGESTI.
6
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
3. Sistema de gestión y prácticas para la mejora continua en
PROCOMER
3.1
Uso de metas e indicadores para la medición de los procesos y
servicios según el enfoque de procesos de ISO 9001
La norma internacional ISO 9001 especifica requisitos genéricos orientados a dar confianza al cliente en
relación a la satisfacción de sus requisitos, cuando la organización elabora productos o presta servicios.
La filosofía de dicho estándar se centra, entre otros principios, en centrar la gestión organizacional en la
voz del cliente, la mejora continua y el enfoque de procesos. Su adecuada implementación aporta otros
beneficios a la organización tales como la mejora de la comunicación interna, la mejor comprensión y
8
control de los procesos de la organización, y la reducción de los defectos y errores en la gestión.
El enfoque de procesos que promueve ISO 9001 permite alcanzar resultados coherentes y previsibles de
manera más eficaz y eficiente, pues permite que los procesos se interrelacionen como componentes de
un sistema, lo que a su vez facilita el cumplimiento de los requisitos del cliente y otras partes interesadas,
llevando a aumentar su satisfacción.
La gestión de los procesos de un sistema en su conjunto se alcanza utilizando una metodología de kaizen
o mejora continua denominada PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, ver Figura 4) que permite cumplir
con los requisitos, aumentar la satisfacción del cliente así como prevenir riesgos y resultados no
deseables.
La metodología de PHVA es aplicable a todos los procesos y al sistema en su conjunto, y considera los
siguientes aspectos clave (ver Figura 4).
8
x
Planificar: establece los objetivos del sistema y de los procesos que lo componen, y los recursos
necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
x
Hacer: implementa lo que se planificó.
x
Verificar: realiza el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los
productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, e informa
sobre los resultados.
x
Actuar: emprende acciones para mejorar el desempeño de los procesos, cuando sea necesario.
Basado en ISO 9001:2008 “sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” y en “ISO DIS 9001:2015 “Sistemas de gestión de calidad. Requisitos”.
7
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 4: Modelo PHVA de mejora continúa aplicado a un proceso dentro de un sistema
de gestión
Actuar: incorpora
mejoras cuando sea
necesario
Interacción
con otros
procesos
Elementos de entrada
Planificar: planifica
los procesos,
tomando en
consideración
riesgos
Hacer: Implementa
el proceso
planificado
Elementos de salida
Interacción
con otros
procesos
Verificar: Sigue/
mide el desempeño
del proceso
Fuente: ISO 9001:2008 e ISO DIS 9001:2015.
Como se representa en la Figura 3, PROCOMER posee un robusto enfoque de procesos implementado,
lo que le permite mantener la planificación de sus acciones en cualquier nivel y de forma alineada,
implementar dichas acciones, verificar su desempeño y de ser necesario, tomar acción de mejora para
fortalecer su sistemática y la satisfacción del cliente.
Como se ha mencionado en párrafos anteriores, el sistema de gestión integrado de PROCOMER no
solamente incluye los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de ISO
9001, sino que incluye también al sistema de gestión de riesgos SEVRI, los requisitos para demostrar
carbono neutralidad y las buenas prácticas en materia de responsabilidad social empresarial.
La interacción y secuencia entre los procesos del sistema integrado está definida en el Mapa de Procesos
9
de la organización (ver Figura 5).
9
8
GG-F-05.10 Mapa de Procesos.
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 5: Mapa de Procesos de PROCOMER
Fuente PROCOMER, GG-F-05.10 V3. Como se observa, existe un alineamiento entre los procesos
estratégicos, operativos, de apoyo, medición, análisis y mejora que permite entregar a satisfacción los
servicios de la organización.
Según el Mapa de Procesos, los clientes (exportador, productor, comprados, otros) acceden a los
servicios de PROCOMER a través de sus procesos operativos (inteligencia comercial, encadenamientos
para la exportación, promoción comercial y procesos de trámites) logrando como resultado la información,
encadenamiento, exportaciones o inversiones deseadas.
Para que los procesos de prestación de servicio operen, diversos procesos de apoyo realizan servicios
internos. Tal es el caso de Gestión Humana, Tecnologías de Información, Asesoría Legal, entre otros. Así
mismo, se cuenta con procesos de medición, análisis y mejora que dan seguimiento al desempeño de
todos los procesos, con el fin de generar acciones concretas de mejora. Este seguimiento, al igual que
todos los procesos, se encuentra alineado con los procesos estratégicos, desde los cuales se deriva el
sistema mismo.
Cada uno de los procesos del Mapa de Procesos, se describe en una ficha de procesos (ver ejemplo en
Figura 6) por medio de la cual se establecen los criterios y métodos de operación eficaz del proceso a
través de indicadores, que son controlados para cada uno de los procesos por medio del procedimiento de
10
11
Análisis de Datos y Gestión de Riesgos y el la revisión global del sistema . (Ver sección 3.4.5)
10
GG-P-07 Procedimiento Análisis de Datos y Gestión de Riesgos, GG-P-05 Planificación Revisión y Mejoramiento del Sistema
de Calidad
11
Procedimiento GG-P-05 Planificación Revisión y Mejoramiento del Sistema de Calidad
9
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 6: Ejemplo de ficha de proceso. Este instrumento permite visualizar el objetivo de
proceso, sus responsabilidades y autoridades, entradas, salidas, indicadores
de desempeño y metas a dar seguimiento por el sistema, así como la
documentación permitente asociada al mismo
Fuente PROCOMER
3.2
Proceso de mejora continua de PROCOMER
Dentro del enfoque de procesos previamente comentado, es de especial interés para el presente caso
comentar sobre dos de ellos: el proceso de planificación, revisión y mejoramiento del sistema de calidad; y
el proceso de medición, análisis y mejora del sistema de calidad. De forma conjunta, estos dos procesos
corresponden al proceso de mejora, capaz de administrar el ciclo PHVA en la organización a través de
sus sistemáticas de gestión e interacción concreta con cada proceso, fortaleciendo las sistemáticas de
PROCOMER a través del tiempo (ver Figura 7).
La gestión de la mejora continua busca aumentar la eficiencia y la eficacia de PROCOMER, impactando
directamente en la satisfacción de los clientes.
10
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 7: Representación del proceso de mejora de PROCOMER como un ciclo PHVA.
En naranja los componentes del proceso de planificación, revisión y
mejoramiento del sistema de calidad. En verde, los componentes del proceso
de medición, análisis y mejora del sistema de calidad. Ambos interactúan
como un ciclo único generando mejora. Sus componentes son discutidos en
apartados posteriores del presente caso
Procesos de Medición, Análisis y Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad
y Planificación, Revisión y Mejoramiento del Sistema de Gestión de la Calidad
Retroalimentación de la
estrategia para la mejora
Estrategia
Política de Calidad
Política Ambiental
Política de
Responsabilidad
Social
Política de
Innovación
Proyectos de mejora
Objetivos de
Calidad, Ambiente,
Responsabilidad
Social e innovación
Decisiones y acciones
de mejora
Identificación,
establecimiento,
implementación y
mejora de procesos
Elaboración,
revisión y
aprobación de
documentos
Control de
documentos y de
registros
Gestión de la
innovación
Revisión y mejora
del sistema
Información documentada
Auditoría interna de
calidad
Evaluación de la
satisfacción del
cliente
Control de servicio
no conforme
Acciones
correctivas,
acciones
preventivas y
proyectos de
mejora
Análisis de datos y
gestión de riesgo
Todos los procesos
Gestión Humana
Oportunidades
de mejora
Evaluación del
desempeño
Oportunidades
de mejora
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
Como se observa en la Figura 7, a partir de la estrategia empresarial se han generado y se mantienen una
seria de políticas que comprometen a la organización con la calidad, el ambiente, la responsabilidad social
y la innovación. En respuesta a estos compromisos orientados a satisfacer requisitos de las diversas
partes interesadas, incluido el marco legal y reglamentario, la satisfacción del cliente y la mejora continua;
se generan objetivos organizacionales que declaran las mejoras a nivel estratégico a alcanzar por la
organización, así como procesos que administran la forma de hacer el trabajo rutinario en la misma;
últimos que como se ha comentado en apartados previos, cuentan con indicadores de desempeño y
documentación asociada que asegura su implementación conforme.
11
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
La planificación que brindan los elementos anteriores se complementa con la generación, revisión,
aprobación, distribución y otros controles de documentos, lo que lleva a tener accesible en los puntos de
uso las prácticas apropiadas que permiten que lo planificado se implemente en todos los procesos.
La verificación de las prácticas implementadas se lleva a cabo por medio de diferentes mecanismos de
gestión regulados por procedimientos, entre las cuales cabe destacar la auditoría interna, las evaluaciones
de satisfacción de cliente, el control de servicios no conformes (práctica que incluye la gestión de quejas y
sugerencias), el análisis de datos y la gestión de riesgo de los procesos, así como la evaluación del
desempeño.
La toma de decisiones y acciones para la mejora pueden suceder en lo particular a raíz de cualquiera de
los mecanismos de verificación tanto basados en la solución de no conformidades reales como en
oportunidades de mejora que eviten no conformidades potenciales o fortalezcan la gestión actual.
Adicionalmente, a nivel global, las sesiones de revisión y mejora de sistema generan cambios para la
mejora en la organización en su conjunto al analizar todas las fuentes de información anteriores.
Las acciones y decisiones toman la forma de acuerdos a cumplir en plazos dados, acciones correctivas,
acciones preventivas o proyectos de mejora, incluidos aquellos que buscan generar innovación o aplicar
metodologías de robustecimiento de procesos como seis sigma.
Con el fin de conocer en forma general cómo funcionan los componentes del ciclo de mejora, se describe
a continuación cada uno de ellos, con el afán de que otras organizaciones de comercio los integren a sus
prácticas de administración organizacional.
3.2.1 Control de documentos y de registros12
Con base en la estrategia empresarial, es necesario que se deriven procesos y documentos que
describan el trabajo a desarrollar en estos como practicas estándares institucionales. Desde la óptica de
mejora, el procedimiento de control de documentos es clave por cuando define los controles requeridos
para la aprobación, identificación, revisión, archivo y actualización de documentos que componen el
Sistema de Gestión de Calidad de PROCOMER, y es una práctica que merece ser comentada y
compartida con otras organizaciones promotoras de comercio.
12
Procedimiento para el control de documentos GG-P-01
12
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 8: El ciclo de control de documentos y registros responde a las prácticas
establecidas por ISO 9001
Estrategia, políticas,
objetivos
Elaboración de
documentos por
parte de cada una
de las gerencias de
acuerdo al
planteamiento
estratégico
Revisión operativa
utilizando la
plataforma Intranet
por parte del
Gerente de Área
Cambios en documentos
Revisión de gestión y formatos,
que asegura además que
incluyan los estándares de
servicio y requisitos legales
aplicables.
Aprobación por parte de gestión.
En el caso de documentos
externos, se identifican
Publicación por parte de gestión
del documento en la intranet, o
página web en el caso de
externos, y comunicación a los
involucrados para que lo accesen
Procesos
Control documental y de registros en PROCOMER
Fuente PROCOMER Elaborado por CEGESTI
Como se observa en la Figura 8, la elaboración de documentos en el sistema de gestión integrado es
llevada a cabo por cada una de las gerencias de la organización. Antes de ser considerados como
instrumentos de aplicación oficial en PROCOMER, los documentos son revisados a nivel operativos por
cada gerencia y a nivel de gestión por el Gestor de Calidad, luego de lo cual son aprobados y pasan a ser
publicados para su utilización por parte de los procesos.
La legislación aplicable a PROCOMER se identifica y controla por medio de un procedimiento de
Identificación Requisitos Legales, y se toma en consideración para el desarrollo de los diferentes
documentos del sistema.
El Gestor de Calidad coordina la elaboración, revisión, modificación y actualización de documentos
(realizando la coordinación adecuada con las otras áreas de la organización involucradas). Se mantiene
un estricto control de forma tal que cuando se aprueban nuevas versiones de documentos, las versiones
obsoletas son retiradas de la intranet y cualquier punto de uso a fin de evitar error en la aplicación de
procedimientos y prácticas de organización. El control se extiende también a cualquier documento de
origen externo que pueda afectar la operación de PROCOMER, tal como legislación, normas u otros
acuerdos suscritos.
Así mismo, la persona responsable de prestar el servicio tiene como responsabilidad hacer uso de las
versiones vigentes de la documentación operacional necesaria para prestar el mismo, lo que lleva a un
sistema auto-controlado de documentación que asegura excelencia en la operación.
Como estándar de servicio en materia de control documental, se asegura que la gestión de cambios
documentales se dé en plazos no mayores a 24 horas después de su solicitud, excepto los cambios
sometidos a aprobación de Junta Directiva, tales como políticas u objetivos.
Los documentos del sistema y sus cambios son administrados por medio de un Listado Maestro de
Documentos. Además, el historial de cambios y modificaciones es visible en cada documento.
La información asociada a control de documentos así como a cualquier otra rutina dentro del sistema de
calidad de PROCOMER está respaldada por el departamento de tecnologías de información.
13
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Las rutinas para gestionar el control de documentos desde que estos son borradores hasta que se
convierten en reglas de organización están totalmente mapeada en el Procedimiento para el control de
documentos (GG-P-01) como se observa en la Figura 9. Este procedimiento permite dar una planificación
fina a la organización, permitiendo además la aprobación de documentos que planifican como se llevarán
a cabo las acciones a fin de alcanzar la estrategia de la institución.
Figura 9: El ciclo de control de documentos para documentos operativos y para aquellos
requeridos por ISO 9001, según se mapea en los documentos de PROCOMER
Actividades
8.2.1 Documentos Operativos PROCOMER
Responsables
Gerente de Área
Solicitante
Analista de Calidad
Gestor de Calidad
1. Inicio
2. Detección de Oportunidad de mejora en
GG-F-01.04 Solicitud de modificacion
3. Analizar la solicitud de la propuesta de
modificaicón o elaboración del documento
SI
4. Se acepta la propuesta de modificación?
NO
5. Comunicar al Solicitante y al Analista de
Calidad la no aceptación de la modificación
6. Solicitar al Gerente de Área la aprobación
de la modificación
7. Se aprueba el cambio documental
planteado?
8. Comunicar la no aceptación del cambio
documental al Gestor de Calidad y al
A
SI
NO
A
9. Enviar GG-F-01.04 Solicitud de
modificacion documental con aprobación
de la Gerencia respectiva al Analista de
Calidad
10. Se aprueba el cambio del documento?
SI
NO
11. Solicitar al Gestor de Calidad mejoras al
documento
12. Realizar los cambios en GG-F-01.05
Listado Maestro de Documentos y en los
archivos electrónicos correspondientes
13. Comunicar al Gestor de Área la
aprobación de la modificación y su entrada
en vigencia
NO
14. Se debe aplicar capacitación sobre los
cambios realizados?
SI
15. Aplicar actividades de capacitación
16. Comuncar a todos los funcionarios
involucrados la implementación de la nueva
versión del procedimiento
17. FIN
A
Fuente PROCOMER
3.2.2
Auditoría interna de sistema de gestión13
Como se observa en la Figura 7, una vez que los documentos son aprobados en el control documental,
pasan a ser implementados por los diferentes procesos de la organización, pero de acuerdo con el ciclo
PHVA de mejora, es preciso que la organización verifique el desempeño del sistema a fin de determinar la
necesidad de tomar acciones de mejora. La sistemática de auditoría interna es uno de los mecanismos de
verificación por seguimiento del sistema de gestión.
13
MSC01 Manual de Sistema Integrado de Gestión, GG-P-03 Auditoría interna de sistema de gestión de calidad
14
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Mediante el procedimiento de auditorías internas de la calidad, PROCOMER asegura que el sistema de
gestión integrado:
a) Es conforme con los requisitos aplicables
b) Esta implementado y que es eficaz
Figura 10: El ciclo de auditoría interna
Elaboración del
programa de
auditoría por parte
de la gerencia
general
Generación de
planes de auditoría
por parte de la
gerencia general
Ejecución de la
auditoría (en cada
una de las gerencias
hay un gestor de
calidad que apoya
en la ejecución)
Procesos del
sistema
Generación de
informe de
auditoría
Generación de
acciones
correctivas,
preventivas y
proyectos por las
gerencias a cargo y
gestores asociados
Gestión de la auditoría interna en PROCOMER
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
Como se observa en la Figura 10, las auditorias son programadas, documentadas y obedecen a la
metodología establecida por la Organización Internacional de Normalización (ISO) para el desarrollo de
auditorías internas. A partir del programa de auditorías que indica cuando y en que procesos se llevarán a
cabo las mismas, se desarrollan planes de auditoría que detallan los horarios y requisitos o criterios a
evaluar. La evaluación involucra a auditores formados de PROCOMER, quienes no pueden evaluar su
propio trabajo. En este sentido una fortaleza de PROCOMER es que se cuenta con gestores de calidad en
las diferentes áreas, los cuales apoyan la labor de auditoría evaluando otras áreas según programación.
La auditoría genera un informe de auditoría en el que se documentan las no conformidades y
oportunidades de mejora, las cuales son administradas por medio de acciones correctivas y otros planes
de mejora, que se implementan y cierran hasta que se demuestre eficacia en el fortalecimiento de las
prácticas en uso por PROCOMER.
.
15
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
3.2.2
Procesos de mejora y evaluación del desempeño14
Como se observa en la Figura 7, las actividades de verificación para la mejora incluyen evaluación del
desempeño como un mecanismo para fortalecer la cultura interna de excelencia. Esta actividades,
administrada por el Proceso de Gestión Humana, está totalmente alineada con la estrategia y el enfoque
de procesos de la organización, y es insumo para la revisión del sistema para la mejora, y para la
generación de proyectos de mejora de la institución.
En entrevista con Randall Villalobos, Director de Gestión Humana y Erick Calivá, Especialista en
Formación y Desarrollo se comenta que la implementación de los procesos de mejora ha llevado a definir
e implementar procedimientos, instructivos y formularios de manera formal en el Proceso de Gestión
Humana, lo que ha mejorado de la misma forma la gestión de este proceso.
Como parte de las mejoras generadas en el sistema de gestión, el formulario de evaluación del
desempeño ha tenido cambios importantes en el último año, especialmente en materia de tabulación y
objetivos. El formato está alineado con la estrategia, las competencias institucionales y el desempeño
esperado de los procesos. Cuenta con instrucciones claras sobre qué criterios evaluar y como evaluarlos.
Cada aspecto a evaluar indica el objetivo, un peso, una meta, la meta cuatrimestralizada, un resultado y
un porcentaje de cumplimiento, siendo obligatorio el registro de la información de tales campos. Además,
las matrices personales de desempeño que genera el formato son trazables a las matrices de desempeño
de las unidades.
Esta información permite al jefe conocer de forma puntual cual es el peso y el cumplimiento que tiene el
funcionario en cada objetivo planteado. Adicionalmente se ha mejorado la escala de evaluación de las
competencias, dotando las puntuaciones con mayor detalle en la descripción, lo que fomenta mayor
precisión a la hora de evaluar.
Cada funcionario es evaluado en los aspectos pertinentes, calculándose además una nota global
compuesta en 70% por el cumplimiento de objetivos y en 30% por demostración de las competencias
institucionales.
La evaluación incluye el registro del compromiso del colaborador y las acciones a emprender para mejorar
desempeño, donde se establecen mejoras a nivel de crecimiento organizacional, vertical u otros. Las
capacitaciones requeridas identificadas alimentan el proceso de DNC (Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación), que establece la prioridad de las capacitaciones de acuerdo a la estrategia empresarial,
dando por resultado los planes de capacitación requeridos, siendo transparente el porqué algunas
capacitaciones son incluidas y otras no en dichos planes, lo que es visto como una forma de demostrar
respeto hacia todos los colaboradores.
Para cada capacitación se determina el impacto que va a generar la misma, y con base en esto se evalúa
la eficacia de la capacitación. Cada tres meses después de finalizada la capacitación que debe dar
seguimiento al impacto que ha sido declarado y valorar l eficacia.
14
Entrevista con Randall Villalobos, Director de Gestión Humana y Erick Calivá, Especialista en Formación y Desarrollo.
Entrevista con Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente
16
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
La evaluación del desempeño registra igualmente las fortalezas, debilidades, y expectativas de carrera,
pues la idea es facilitar con la aplicación del instrumento tanto el crecimiento vertical como horizontal. Se
ha reforzado el mensaje de que la capacitación no resuelve todo, por lo que otras acciones de desarrollo
son viables, tales como el coaching, el mentoring, el shadowing, el role playing, la auto capacitación o la
capacitación externa.
Para cada acción de desarrollo se establece cual debe ser el resultado de desarrollo y si la acción se liga
a mantenimiento, cierre de brechas del perfil, competencias, desempeño, crecimiento vertical u horizontal,
lo que facilita la generación de estadísticas sobre la competitividad de la organización en materia de
desempeño y competencias.
También se cuenta con el recurso de capacitación virtual denominado U PROCOMER que debe llevar
todo el personal a fin de conocer los temas básicos de PROCOMER, con el objetivo procurar una atención
integral al cliente
3.3 Gestión de la voz del cliente (GVC)15
3.3.1 Evaluación del a satisfacción del cliente
La verificación del desempeño también cuenta con sistemáticas de medición del desempeño para la
mejora. De estas, el procedimiento de medición de la satisfacción del cliente permite a PROCOMER
establecer los métodos para obtener y utilizar datos que midan el desempeño del sistema integrado de
gestión, basado en la percepción del cliente en relación a los servicios brindados y al cumplimiento de los
requisitos establecidos.
La evaluación de servicios está vinculada a la planificación estratégica, en la cual la voz del cliente está
presente desde el nivel estratégico, por medio de las consultas tanto de la Junta Directiva, que incluye
balance de participación de actores privados y públicos, como de consultas a clientes y cámaras.
La evaluación se hace tanto en caliente, con la finalización de los servicios, como en frio, por medio de
evaluaciones de valor global periódicas. Ver Figura 11.
El propósito del procedimiento de medición y seguimiento de la satisfacción del cliente es definir los
lineamientos generales para evaluar y dar seguimiento a la satisfacción de los clientes externos de
PROCOMER, por medio de la aplicación de encuestas de evaluación de la satisfacción de clientes en
todos sus servicios.
Como estándares de servicio del procedimiento se busca:
16
x
Asegurar el cumplimiento de un NPS
x
Asegurar el cumplimiento del 100% de las muestras estadísticas mensuales para la evaluación de
cada tipo de servicio de PROCOMER.
x
Asegurar la aplicación de una encuesta periódica anual para cada uno de los clientes prioritarios
que defina PROCOMER.
Institucional de al menos un 0.80.
15
MSC01 Manual de sistema integrado de gestión, GG-P-06 Procedimiento de medición y seguimiento a la satisfacción del cliente. Draft Assisted Assessment
Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark Program
16
Net Promoter Score
17
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 11: Alineamiento entre la evaluación de la satisfacción del cliente y la estrategia
Fuente PROCOMER
17
Cinco etapas se distinguen en el procedimiento, según se ilustra en la Figura 12. La Figura 13 muestra
una representación más detallada de la sistemática en uso por PROCOMER para evaluar satisfacción del
cliente.
Figura 12: Etapas generales del procedimiento de evaluación de la satisfacción
Fuente PROCOMER
Como parte de la etapa de planificación para la aplicación de encuestas de servicio, anualmente el Área
de Servicio al Cliente realiza un análisis de la cantidad de servicios ofrecidos por cada área de
PROCOMER para establecer una Matriz de Muestras Estadísticas para Evaluación de Servicios, en la
que se determina el tamaño de la muestra estadística adecuada para cada tipo de servicio.
En conjunto con las gerencias o jefaturas de área, se definen las herramientas para la evaluación de cada
tipo de servicio, las cuales son instrumentos estándar que cubren servicios tales como agendas de
negocios, misiones comerciales, ferias, cierre de negocios, proyectos, casos y consultas, capacitaciones y
gestión de trámites.
17
GG-P-06 Medición y Seguimiento de la Satisfacción de Clientes.
18
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Durante la fase de aplicación de las encuestas de servicio, el área de servicio al cliente aplica las
encuestas de acuerdo con los instructivos internos de aplicación de encuestas web, registrando la
selección de clientes contra criterios y los resultados en los sistemas de información y CRM de
PROCOMER, tanto para encuestas en caliente como periódicas.
Las encuestas aplicadas en caliente aseguran la identificación y trazabilidad del servicio evaluado. Cada
encuesta de servicio al cliente por tipo de servicio cuenta con un repositorio de respuestas en línea
(GoogleDrive®) con el que se asegura la recolección de las respuestas de los clientes, identificando el
servicio específico evaluado. De acá son transformadas en NPS por medio de formularios específicos
para ese fin.
Las encuestas periódica de servicio al cliente aplicadas se almacenan en un repositorio de respuestas en
línea (GoogleDrive®), en el que se identifica el nombre del cliente evaluado y la fecha de la evaluación.
Igualmente estas son llevadas a NPS por medio del uso de formularios específicos para este fin.
Con base en estos formularios se resumen los resultados, se analizan y se actualizan dos veces a los
Monitores de Evaluación de las áreas. De esta forma la entrega se resultados permite mantener a las
áreas y procesos actualizadas sobre su desempeño de forma constante y fácilmente accesible, a fin de
procurar mejora. Todas las Gerencias y Jefaturas de área cuentan con acceso a sus reportes de
evaluación de servicios para consulta continua y actualizada.
Finalmente, en relación al seguimiento de resultados de encuestas de servicio, ya sea el analista calidad o
el asistente de servicio al cliente ejecutan actividades de seguimiento para aquellos servicios con un
promedio de calificación menor a 7 en el momento en el que se detecte en los repositorios de respuestas
de las encuestas en frío o en caliente. El seguimiento también aplica a aquellas evaluaciones donde el
cliente así lo solicite. Este seguimiento se lleva a cabo según las prácticas de control de servicio no
conforme (ver sección 3.4.1).
Cuatrimestralmente se presentaran los resultados integrales de la evaluación de cada servicio al Staff
Gerencial con la finalidad de analizar tendencias y detectar oportunidades de mejora, por medio de la
generación de acciones correctivas, preventivas y proyectos de mejora. La Figura 13 resume la narrativa
anterior.
El análisis de satisfacción del cliente en relación a la toma de acciones utiliza también la metodología seis
sigmas como una estrategia basada en la medición que se centra en la mejora de procesos y la reducción
de la variación a través de los proyectos de mejora seis sigmas. Ejemplos de aplicación de metodología
de acción correctiva y proyectos de mejora se incluyen en secciones subsecuentes del presente caso.
Es importante recalcar también la utilización del CRM como herramienta tecnológica de facilitación de la
gestión, que además brinda evidencia sólida y cifras sobre cada actividad / servicio gestionado, lo que
facilita los análisis para la mejora. Por medio de este instrumento es posible cruzar datos de percepción
de clientes con medidas de desempeño de unidades, procesos o individuales, o bien en otras
desagregaciones, que hacen posible evaluar la contribución específica del personal con los resultados
reales obtenidos por la organización
19
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 13: Etapas detalladas del procedimiento de evaluación de la satisfacción
EVALUACION POST SERVICIO
Ejecución de los servicios
internos y externos por
parte de las diferentes
áreas
EVALUACION GENERAL DE
SERVICIOS
Unidad de Servicio
al Cliente segmenta
la base de datos de
clientes
Registro de la
entrega del servicio
(CRM)
Unidad de Servicio
al Cliente identifica
clientes prioritarios
a evaluar
Notificación al
cliente sobre el
cierre del servicio
incluyendo la
evaluación post
servicio (CRM)
Unidad de Servicio
al Cliente aplica
evaluación de
servicio general
Cliente completa la
evaluación
Mejoras
Unidad de Servicio
al Cliente recibe,
recopila y analiza
las evaluaciones
Unidad de Servicio
al Cliente comunica
los resultados de la
evaluación a todas
las áreas y procesos
Oportunidades de
mejora son
tramitadas por
medio de acciones
correctivas,
acciones
preventivas,
proyectos y gestión
del servicio no
conforme
Evaluación de la satisfacción del cliente en PROCOMER
Fuente: PROCOMER. Elaborado por CEGESTI.
3.3.2 Uso de la metodología de Net Promoter Score (NPS)
Más conocido por sus siglas en inglés NPS, el cálculo del Net Promoter Score utilizado en la evaluación
de la satisfacción del cliente de todos los servicios que presta PROCOMER se basa en una sola pregunta:
«¿Qué tan probable es que recomiende el servicio?». Para ello se les pide a los clientes calificar en una
escala de 0 a 10 el servicio. Las pautas de la aplicación de la encuesta y la definición de las metas es
definida anualmente por la Gerencia General, con base en los procedimientos de evaluación de la
satisfacción del cliente (ver sección 3.3.1)
20
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Para el cálculo del NPS se restan los porcentajes de clientes promotores (aquellos que califican el servicio
con 9 o 10) de los clientes detractores (aquellos que califican el servicio en el rango de 0 a 6). El indicador
mide por tanto satisfacción y lealtad al servicio, constituyendo un indicador sumamente ácido de
satisfacción (ver Figura 14)
Figura 14. Net Promoter Score, ¿en qué nivel recomendaría nuestros servicios?
Fuente PROCOMER
21
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 15. Net Promoter Score y tendencia en el tiempo
Fuente PROCOMER
Pese a la rigurosidad del indicador, cuyo valor puede ubicarse entre -1 y 1, PROCOMER presenta
valoraciones positivas del mismo a través del tiempo y tendencia a la mejora en la satisfacción del cliente
vía NPS a través de los años, como lo ilustra el ejemplo de evaluación de servicios de la Figura 15.
Ejemplos del uso de NPS para la mejora en PROCOMER se incluyen en secciones subsecuentes del
presente caso.
3.4 Uso de la GVC para la mejora
a18
La Gerencia de PROCOMER planifica e implementa procedimientos que permiten el seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
a. Demostrar la conformidad con los requisitos del servicio (mediante el procedimiento análisis de
datos y gestión de riesgos y evaluación de la satisfacción del cliente, entre otros).
b. Asegurar la conformidad del sistema de gestión integrado.
c.
18
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión integrado mediante el procedimiento de
auditorías internas de la calidad, el procedimiento de acciones correctivas y preventivas, el
procedimiento de medición de la satisfacción, el procedimiento análisis de datos y el
procedimiento de mejora del sistema.
MSC01 Manual de Sistema de Gestión Integrado, Draft Assisted Assessment Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark Program
22
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Todos estos procedimientos que se observan en la Figura 7 completan el ciclo PHVA en su fase de
verificación e implementan la toma de acciones para la mejora y el fortalecimiento del sistema. El rol tanto
de la gerencia como de la Unidad de Servicio al Cliente es fundamental en estos mecanismos,
permitiendo que se generen los proyectos de mejora e innovación de la organización de manera
sistemática. Dichos mecanismos se describen en los apartados subsecuentes (ver Figura 16).
Figura 16. Mecanismos de mejora
Fuente PROCOMER
PROCOMER optimiza su sistema de medición de resultados en infraestructura tecnológica,
principalmente el CRM, que registra los datos de la operación de los diferentes servicios, y que permite
obtener resultados para la toma de decisiones a nivel de proceso, unidad, gerencias y Junta Directiva,
facilitando la identificación de potenciales de mejora.
3.4.1 Control de servicios no conformes, incluyendo quejas19
Mediante el procedimiento de control de servicio no conforme PROCOMER se asegura de que el servicio
que no es conforme con los requisitos del servicio, se identifica y controla para prevenir su entrega no
intencionada.
Se denomina servicio no conforme a aquel en el cual se ha incumplido algún requisito del servicio por
parte de PROCOMER o un área interna (en caso de servicios internos). También se considerará servicio
no conforme, aquellos servicios que, según la metodología NPS sean detractores del servicio o tengan un
promedio de evaluación menor a 7.
x
19
GG-P-08 Procedimiento de control de servicio no conforme
23
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 17. Gestión del servicio no conforme
Ejecución de los servicios
internos y externos por
parte de las diferentes
áreas
Mejoras
Se identifican y documentan
servicios no conformes por el
personal
Se comunican a Gerencia General
para su gestión
Acciones correctivas, preventiva
o proyectos de mejora
Cada área determina e
implementa las acciones para el
control del servicio no conforme
en plazo máximo de 3 días
hábiles
Seguimiento a la ejecucion del
plan de acción por la Unidad de
Servicio al Cliente
Control del servicio no conforme en PROCOMER
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
Desde la óptica de gestión del servicio no conforme, se tiene como estándar del aseguramiento de la
gestión de los servicios no conformes, quejas, reclamos o sugerencias en un plazo máximo de 3 días
hábiles.
Como se identifica en la Figura 17, cualquier funcionario de PROCOMER que detecte un servicio no
conforme, queja, reclamo o sugerencia debe registrarlo. Este debe ser clasificado en alguna de las
siguientes categorías:
24
x
Omisión o mala digitación de formulario, gestión o trámite.
x
Error de carácter técnico (Revisión de criterios erróneos, revisión deficiente o no inclusión de
observaciones en la boleta, sellar incorrectamente el documento final).
x
Gestión o trámite fuera de plazo.
x
Extravío de documentación del cliente.
x
Entrega al cliente de información inadecuada, incorrecta o incompleta.
x
Mala interpretación de requisitos del cliente por parte de PROCOMER.
x
Otro.
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Cada caso de servicio no conforme es incluido y monitoreado por la Unidad de Servicio al Cliente en un
control del servicios no conformes, quejas, reclamos o sugerencias. La gestión para la solución de cada
caso debe hacerse en tres días o menos por parte del área asociada al caso con apoyo del gestor de
calidad del área, registrando las acciones tomadas que aseguren una gestión integral del problema.
Una vez cumplidas las actividades para atender el servicio no conforme, la queja o reclamo, el gestor de
calidad del área debe notificar el cierre de la gestión, lo cual igualmente es registrado. En caso de
presentarse reincidencia, se generan acciones correctivas o preventivas.
Cuatrimestralmente el Staff Gerencial es informado por Gestión de Calidad sobre los servicios no
conformes, quejas, reclamos o sugerencias registradas, y sus soluciones.
3.4.2 Medición, seguimiento y análisis de procesos del sistema de gestión de
calidad20 21 22
Como lo indica la Figura 7, uno de los mecanismos principales para la verificación, análisis y toma de
acción para la mejora de PROCOMER es el análisis de datos y gestión de riesgo.
PROCOMER aplica métodos para el seguimiento y la medición de los procesos del sistema integrado de
gestión.
Cada dos años, se define la Estrategia Institucional, identificando los objetivos estratégicos de los
servicios ofrecidos por la institución. A partir de la Estrategia Institucional vigente, cada Gerencia de Área
realiza la definición de sus planes anuales que incluyen la identificación de indicadores de gestión y
planes de trabajo, los cuales se documentan en una Matriz Integral de Gestión.
Las revisiones realizadas con este procedimiento demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar
las metas planteadas y para tomar acciones cuando no se alcancen los resultados planificados. Además
mediante este procedimiento, la Gerencia valida el cumplimiento de los estándares establecidos para
cada tipo de servicio.
Este procedimiento considera:
x
La revisión de la satisfacción del cliente.
x
La conformidad con los requisitos del servicio.
x
Las características y tendencias de los procesos y de los servicios.
x
Las oportunidades de mejora.
x
La eficiencia de los proveedores de los diferentes procedimientos.
La gestión y seguimiento de indicadores de gestión, planes de trabajo y gestión de riesgos cuatrimestral
de todas las áreas que se implementa como parte de este procedimiento genera entradas de información
clave para la revisión y mejora del sistema, para la determinación de proyectos de mejora correctivos o
preventivos, y para el establecimiento de proyectos de innovación, fortaleciendo el desempeño de
excelencia de la organización. La Figura 18 muestra el flujo de trabajo establecido por el procedimiento,
mismo que se comenta en la narrativa asociada.
20
MSC01 Manual de Sistema Integrado de Gestión. PROCOMER
21
GG-P-07 Procedimiento de Análisis de Datos y Gestión de Riesgos
22
GG-P-12 Procedimiento para la Planificación Estratégica
25
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 18. Análisis de datos y gestión de riesgo
PLAN ESTRATEGICO
Desarrollo de planes operativos
anuales por parte de las
diferentes gerencias y definición
de indicadores con metas
cuatrimestrales
Procesos
Revisión y
aprobación por
parte de la gerencia
general y junta
directiva de los
planes operativos
Seguimiento
cuatrimestral a los
planes operativos
por parte de las
diferentes gerencias
Mejoras a los procesos
No se cumple
Generación de
planes de mejora,
pudiendo llegar a
generar acciones
correctivas,
preventivas o
proyectos de
mejora
Oportunidades de mejora
Cumple
Continua con el
monitoreo en
cuatrimestres
posteriores
Comunicación
cuatrimestral de
resultados
Análisis de
desempeño global
en los diferentes
niveles de la
organización
Evaluación del
desempeño del
personal
Analisis de Datos y gestión del riesgo en PROCOMER
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
Como se observa en la Figura 18, con la integración de los lineamientos estratégicos de todas las áreas,
la Gerencia General valida o identifica la necesidad de actualización de los ejes estratégicos de la
institución e integra las temáticas de los proyectos o actividades estratégicas de todas las áreas. Este
ejercicio es documentado y puesto a disposición de los agentes interesados y el público en general.
Una vez validada dicha visión estratégica por la Junta Directiva, cada Gerente o director de área, incluye
los proyectos estratégicos de su área en una matriz integral de gestión por medio de la cual la Gerencia
General asegura el establecimiento de los objetivos, indicadores, metas y presupuesto necesario a fin de
asegurar el logro de la estrategia. Esta misma matriz permite dar seguimiento al logro y a las acciones
tomadas en caso de desviaciones, así como comunicar la gestión a la junta Directiva.
Cada cuatrimestre, la Gerencia General valida el avance de la estrategia institucional mediante sesiones
de trabajo con gerentes, directores y los mandos medios que se amerite. Estos elaboran un informe
escrito adicional al seguimiento de la matriz integral de gestión, el cual detalla todas las actividades y
resultados obtenidos durante el cuatrimestre.
La gerencia general integra el contenido de todos los informes de área en un solo documento, el cual es
remitido a la junta directiva de la institución. El avance de la estrategia institucional se presenta a la Junta
Directiva anualmente y se publica para su comunicación interna y/o externa de acuerdo a los
procedimientos de la organización.
26
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
El análisis de desempeño global permite además la generación global en los diferentes niveles de la
organización está en línea con el desempeño individual de los funcionarios, administrado por el proceso
de Gestión Humana. Los hallazgos permiten tomar decisiones y acciones de mejora, incluyendo acciones
correctivas y preventivas según sea necesario.
Dentro de la sistemática anterior, el flujo integrado del sistema permite que con el apoyo del Encargado de
Control Interno se realice la identificación y gestión de riesgos asociados a cada área. Además, con el
apoyo del área de Administración y Finanzas, cada área define el presupuesto anual asignado y asigna el
porcentaje aproximado de su presupuesto a cada objetivo de su plan de acción. Si se detectan
incumplimientos a las metas, presupuesto o riesgos planteados, se deben documentar acciones de
mejora.
La gestión anterior permite generar mejoras concretas en la operación de PROCOMER y brinda insumos
para la planificación, revisión y mejoramiento del sistema de calidad, máxima rutina de evaluación del
sistema de gestión que se ejecuta con el liderazgo de la Gerencia General (ver sección 3.4.5)
3.4.3 Acción correctiva, acción preventiva y proyectos de mejora
Como mecanismo para toma de acciones de los diferentes mecanismos de verificación, así como del
análisis de datos y de la revisión de sistema (ver Figura 7), PROCOMER toma las acciones necesarias
para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales aplicando el procedimiento de gestión
de planes de acción, que define los requisitos para:
a) Revisar no conformidades reales o potenciales.
b) Determinar sus causas.
c) Determinar e implementar las acciones de corrección necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e) Revisar la eficacia de las acciones tomadas.
Como se visualiza en la Figura 19, cualquier funcionario de PROCOMER puede detectar no
conformidades reales, potenciales u observaciones a partir del desarrollo de sus actividades diarias.
Algunas fuentes de no conformidades incluyen: resultados de auditorías, revisiones gerenciales, reclamos
de clientes, sugerencias, hallazgos de personal, análisis de datos, resultados de análisis de servicio no
conforme, análisis del comité de innovación, otros.
Los hallazgos son analizados por el Funcionario, el Gestor de Calidad del Área y el Jefe de Área, si
procede, y se identifican las causas del hallazgo, el plan de acción y se define si corresponde a una
Acción Preventiva, Correctiva o Proyecto de Mejora. El problema, la causa y el plan de acción para
eliminar la causa de la no conformidad real o potencial se documentan en los formatos establecidos para
ellos en el sistema de calidad. Los planes de acción pueden involucrar el cambio en versiones de
documentos o la generación de nuevos documentos, lo que lleva a integrar la mejora con las prácticas de
control de documentos (ver sección 3.2.1)
Los planes de mejora son administrados por Gestión de Calidad por medio de un control maestro de
planes de acción, por medio del cual se brinda seguimiento a su implementación. Cuando se cumplen los
planes de acción, el Gestor de Calidad y/o Responsable del Plan, coordinan con un Gestor de Calidad
ajeno a su Departamento, o bien con el Analista de Calidad, para constatar la eficacia de la
implementación de los planes de acción. Si el plan demuestra ser eficaz al eliminar la causa de la no
conformidad gestionada por medio de la implementación del plan de acción, el proyecto de mejora es
cerrado en el sistema. En caso contrario se generan acciones relacionadas hasta asegurar eficacia.
27
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Lo anterior permite contar con una metodología sistematizada para documentar y tramitar la mejora en la
organización y demostrar que la misma ocurre como mecanismo necesario para poder cerrar los
proyectos de mejora.
Figura 19. Acción correctiva y preventiva: proyectos de mejora
Identificación de
oportunidades de
mejora reales o
potenciales
Análisis de la causa
Establecimiento e
implementación de
los planes de acción
Seguimiento y
control, evaluación
de eficacia
Mejora
Procesos del
sistema
Datos e información
de mejora para
análisis
Acción correctiva y preventiva en PROCOMER
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
3.4.4 Gestión de la basada en gestión de la voz del cliente23
La innovación es comprendida en PROCOMER como el proceso mediante el cual se identifican, analizan,
seleccionan e implementan ideas para generar nuevos productos, servicios o procedimientos (o mejorar
los ya existentes), y que tengan un impacto positivo tanto dentro de PROCOMER, como hacia sus
clientes. Dentro del sistema de gestión integrado de PROCOMER se cuenta con una política de gestión
de la innovación y un procedimiento para administrar la variable dentro del sistema.
PROCOMER puede ser considerado como el punto de referencia claro para el desarrollo de nuevos
servicios y la mejora a través de propuestas y la aplicación de nuevas tecnologías innovadoras. Aparte de
contar con métodos de verificación y toma de acción para impulsar la mejora y proyectos exitosos de
fortalecimiento de la organización centrados en el cliente, PROCOMER decidió incorporar la gestión de la
innovación para sistematizar dicha variable.
23
GG-P-09 Gestión de la innovación, Draft Assisted Assessment Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark
Program.
28
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
El sistema formal asigna los recursos humanos y tecnológicos para integrar la innovación como una parte
integral de la dinámica organizacional.
La gestión de la innovación está dirigida por gestores de la innovación interna (campeones) que han sido
certificados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Costa Rica y con referencia al programa de la
Universidad de Leipzig, Alemania. La Figura 20 esquematiza el proceso de innovación en uso por
PROCOMER.
La sistemática de innovación considera idea innovadora a cualquier idea o sugerencia de los funcionarios
o clientes que cambie el estado actual de procesos o actividades y que mejore su eficacia o eficiencia.
Los sistemas institucionales para la recolección de las ideas de innovación incluyen Yammer ®, pizarras
de innovación y correo electrónico. El Comité de innovación lanza continuamente retos de innovación en
los sistemas institucionales de innovación, según necesidades detectadas en cualquier punto de la
institución. Cualquier funcionario puede expresar ideas de innovación.
Las ideas de innovación generadas son recolectadas por el sistema y se someten a valoración interna. La
herramienta se utiliza para que los funcionarios voten por las ideas de innovación generadas
internamente. Las ideas generadas externamente a la organización son capturadas por las sistemáticas
de evaluación de la satisfacción del cliente y presentadas al Comité de Innovación para su valoración.
La evaluación de ideas se realiza en base mensual y es controlada por medio de registros de control de
gestión de ideas de innovación. Las ideas se evalúan contra criterios definidos que incluyen entre otros el
alineamiento con los objetivos estratégicos, la mejora de la experiencia de clientes, el fomento de ventajas
competitivas, el fomento del desarrollo humano, la reducción de costos o generación de ahorros, entre
otros criterios.
Una vez evaluadas y seleccionadas por medio de la aplicación de matrices de evaluación, el Staff
Gerencial valora las ideas presentadas y valida su implementación asignando responsabilidades y los
recursos necesarios.
El Comité de Innovación comunica al funcionario responsable de la(s) idea(s) ganadoras la validación de
la implementación de la misma. Posteriormente, el Comité de Innovación junto con el autor de la idea,
inician implementación de idea. Tanto el Comité de Innovación como el Staff Gerencial dan seguimiento a
la implementación de la idea, hasta que esta se ejecuta y el proyecto de innovación es cerrado.
29
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 20. Gestión de la innovación
Cualquier
funcionario
Ideas producto de
mecanismos de
evaluación de la
satisfacción del cliente
Ideas generadas con base o no
en los retos del Comité de
Innovación, en cualquier medio de
recolección de ideas de la organización
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Generación y
valoración de ideas
Evaluación de las
ideas de innovación
Comité de
innovación
Comunicación y
reconocimiento por
parte del Comité de
Innovación de las
ideas seleccionadas
Implementación y
seguimiento de la
idea de innovación
Evaluación de
eficacia y cierre de
proyecto de
innovación.
Comunicación de
cierre a la
organización
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
3.4.5 Revisión mejoral del sistema24
La Gerencia General revisa la conveniencia, adecuación y eficacia continua del sistema de gestión
integrado realizando revisiones semestrales del mismo. Esta revisión se realiza según lo establecido en el
procedimiento de Planificación Revisión y Mejoramiento del Sistema de Calidad, considerando:
24
x
La evaluación de oportunidades de mejora.
x
Las necesidades de mejora al sistema de gestión integrado.
x
Los resultados de auditorías.
x
La retroalimentación de clientes.
x
El desempeño de los procesos y la conformidad del servicio.
GG-P-05 Planificación Revisión y Mejoramiento del Sistema de Calidad, MSC-01 Manual Integrado de Gestión, PROCOMER
30
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
x
El estado de las acciones correctivas y preventivas.
x
El seguimiento a revisiones anteriores.
x
Los cambios que pueden afectar al sistema de gestión integrado.
Con la aplicación de este procedimiento, la Gerencia General se asegura de que las revisiones incluyan
entre sus resultados los siguientes:
x
La mejora de la eficacia del sistema de gestión integrado.
x
La mejora del servicio en relación con los requisitos del cliente.
x
La gestión de necesidades de recursos.
x
La gestión de los gases de efecto invernadero.
Con la aplicación de este procedimiento, la Gerencia General se asegura de que las revisiones incluyan
entre sus resultados los siguientes:
Como se observa en la Figura 7, la revisión y mejora del sistema es el centro de la mejora en materia de
gestión, pues constituye el foro donde se analiza el sistema en su totalidad, incluyendo todos los métodos
de verificación y mejora. Por medio de esta sistemática se toman acciones, decisiones, y se definen
proyectos de mejora o innovación que impactan la operación de la organización.
Junto con otros mecanismos como la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos de los procesos, las acciones correctivas y preventivas; las revisiones y
mejoras de sistema permiten la aplicación plena de la mejora continua en PROCOMER. La Figura 21
esquematiza el modelo de aplicación de la revisión y mejora de sistema en la organización.
31
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4. Impacto de los procesos de mejora continua vinculados a la
unidad de servicio al cliente en los procesos de servicio de
la organización
PROCOMER planifica y desarrolla los procesos de su Mapa de Procesos (ver Figura 5), considerando su
secuencia e interacción, criterios y métodos de seguimiento y recursos necesarios para su adecuada
implementación.
Al planificar y/o dar seguimiento al desarrollo de los procedimientos de la institución, cada Gerencia o
Dirección responsable asegura:
x
El establecimiento de objetivos de calidad y los requisitos de servicio mediante la definición de
“Estándares de Servicio” en cada procedimiento.
x
El establecimiento adecuado de los procedimientos y documentos.
x
La gestión de recursos requeridos para el servicio.
x
La identificación de actividades y criterios de verificación, validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo específicos para el servicio.
x
La identificación y uso de los registros que evidencien que los procedimientos y el servicio
cumplen los estándares establecidos.
Estos servicios se llevan a cabo de forma planificada y controlada, asegurando la evaluación periódica de
su desempeño con base en el Procedimiento Análisis de Datos y Gestión de Riesgos. Cada servicio está
identificado y es trazable gracias a los sistemas de información y los medios de archivo disponibles para
cada servicio, según lo establecido en cada procedimiento.
Los procesos de mejora continúan permean en cada uno de los procesos de la organización, agregando
valor en cuanto al control en la prestación de los servicios y la administración sistemática de la mejora. Lo
anterior es apoyado a su vez por la infraestructura informática de PROCOMER.
En la presente sección se presentan ejemplos de mejora producto de la aplicación de las rutinas de
planificación, verificación y toma de acción presentadas previamente en la sección 3. También se indica
en cada proceso los puntos principales de control que permiten determinar satisfacción del cliente o
conformidad del servicio, los cuales constituyen puntos de vinculación y control del proceso de mejora
aplicado a los procesos de servicio. Lo anterior se presenta con el fin de ejemplificar la aplicación práctica
de los procesos de mejora en la operación normal de la promotora de comercio, con el fin de motivar a
otras promotoras de comercio en el mundo a agregar valor a sus servicios por medio de la incorporación
de procesos de mejora en sus operaciones.
4.1
Plataformas tecnológicas que impactan en la mejora de los
servicios y ejemplos de mejora asociados
PROCOMER ha determinado, mantiene y provee recursos de infraestructura informática que facilitan la
prestación de los servicios, los cuales a su vez potencian la aplicación de los procesos de mejora a los
mismos. Los recursos principales utilizados por la organización son los siguientes:
x
32
SIL - Sistema Integrado de Logística: PROCOMER desarrolló el Sistema de información para
logística (SIL) para proporcionar información a las PYME sobre las rutas, puertos, día de salida,
puentes y el tiempo de tránsito para los diferentes tipos de productos y destinos de exportación.
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
SIL permite a los proveedores de servicios de logística que operan en el país actualizar
regularmente su información en el sistema. El aspecto interactivo de la plataforma permite a los
clientes potenciales buscar en línea la información logística necesaria para planificar su actividad
exportadora. A través del sistema, el usuario puede solicitar directamente las cotizaciones y
puede utilizar otras herramientas automatizadas para calcular el precio de sus productos en el
punto de destino.
x
VUCE - Ventanilla Única de Comercio Exterior: La Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE)
es un sistema digital implementado por PROCOMER para el procesamiento electrónico de
autorizaciones previas, permisos, certificaciones o aprobaciones requeridas por los distintos
órganos de gobierno para llevar a cabo las operaciones de importación y exportación. El sistema
incluye a las 16 organizaciones que intervienen en la importación-exportación en Costa Rica,
lideradas por PROCOMER. El sistema permite reducir entre el 70 al 90% el uso de papel y
garantiza servicios 24/7 los 365 días del año. El proyecto incluye 44 procesos diferentes, un
módulo a través del cual las empresas pueden procesar la "declaración única de aduana", así
como una base de datos centralizada exportador (en contra de las 12 bases de datos gestionadas
previamente por las diferentes instituciones). Actualmente la versión 1 de VUCE funciona, pero
está en progreso la liberación de las mejoras de VUCE en su versión 2, que permitirá ampliar las
facilidades a los clientes.
x
Plataforma de E-Learning: Para aumentar su alcance y para facilitar el proceso de
internacionalización de las PYME, PROCOMER ha desarrollado una gama completa de módulos
de e-learning que cubren diferentes temas relacionados con la importación y exportación o
regímenes especiales. Esta iniciativa fue desarrollada para reducir el costo y el tiempo de las
actividades de creación de capacidad y para permitir una mayor participación de las PYME
situadas en las zonas rurales.
x
El sistema de información comercial en línea: PROCOMER está proporcionando a los clientes con
un nuevo portal web que brinda de forma oportuna y actualizada la información estadística sobre
las importaciones y exportaciones. El sistema permite al usuario final realizar búsquedas
personalizadas de acuerdo a diferentes criterios.
x
Sistema de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM): La plataforma CRM se implementó
como parte de los objetivos estratégicos de la organización desde 2012. La gestión centralizada
de los registros de los clientes ha mejorado enormemente la eficiencia operativa, la transparencia
de PROCOMER y la eficacia, lo que permite a la organización analizar más ágilmente los
resultados de sus gestiones en diferentes niveles:
•
•
•
•
•
•
A nivel de gestión: Soporta la toma de decisiones estratégicas basadas en información
confiable
A nivel de cliente: proporciona mejor seguimiento a la satisfacción con la calidad de los
servicios y al impacto generado.
A nivel administrativo: apoya la mejora en la eficiencia de los procesos
En los interesados: Proporciona transparencia y rendición de cuentas
A nivel interno: fortalece la cultura de excelencia que distingue a PROCOMER en sus
acciones.
A nivel operativo: Acelera el proceso de toma de decisiones basada en evidencia sólida,
rápida e incluso la disponibilidad de los datos y se centra en las actividades más
prometedoras e importantes, fortaleciendo además los procesos de mejora continúa.
El CRM es el único depositario de la información del cliente dentro de PROCOMER. Esto ha permitido una
reestructuración total y la normalización del flujo de trabajo centrado en el enfoque de gestión de cliente y
del servicio. Es un requisito de trabajo básico, de uso obligatorio de acuerdo los términos de trabajo
organizacionales y elemento central en la cultura de la organización. El CRM es el registro que permite
que la información exista oficialmente en el sistema, por lo que está vinculado directamente con la
evaluación del desempeño.
33
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 2: CRM
Como parte de la planificación estratégica con vigencia inclusive a 2015, como parte de las principales
acciones institucionales asociadas con el fortalecimiento institucional, una de las acciones clave es la
conformación de una plataforma tecnológica que incluye al CRM, el Sharepoint y el ERP. Dentro de estas
plataformas, la Unidad de Servicio al Cliente ha participado más activamente en los esfuerzos orientados
a CRM.
Desde el nivel estratégico, PROCOMER identificó y desarrolló un proyecto de mejora que impactara
positivamente la prestación de servicios de la organización, eliminando las bases de datos de cada
unidad, fortaleciendo así una gestión integrada, trazable y con control de registro apropiada, la cual está
descrita en la actualidad en los procedimientos del sistema, que atienden al CRM como el repositorio de
información único de cliente.
Ejemplo de proyecto de mejora 3: Cero papel
PROCOMER ha identificado, planificado como proyecto e implementado la plataforma digital cero papel,
mismo que ha logrado fortalecer el uso de la firma digital en Costa Rica. El proyecto, administrado por el
departamento de Tecnologías de información nace como parte de las decisiones y acciones asociadas a
las matrices de análisis de datos a nivel estratégico dentro del proceso de mejora. Los servicios de
trámites especiales han sido de los primeros en liberarse dentro de esta iniciativa.
4.2
Vinculación de los procesos de mejora continua con el proceso de
servicios de inteligencia comercial y ejemplos de mejora
asociados25
El proceso de Inteligencia Comercial brinda atención y orientación a consultas de clientes, facilita
información de mercado, estadísticas e investigaciones a diversas partes interesadas y brinda
capacitación y asesoría. Como se observa en la Figura 23, los procesos de mejora cuentan con
evaluaciones de servicio a posteriori que valoran aspectos como el plazo, la calidad de la información
entregada y la calidad de la capacitación o asesoría.
Así mismo el proceso está sometido a evaluaciones globales de servicio al cliente, y a otras rutinas del
proceso de mejora tales como el análisis de datos, la auditoría, el control del servicio no conforme y la
revisión del sistema para la mejora. Para efectos del análisis de datos, el proceso es medido (ver Figura
24) por medio de NPS de sus diferentes servicios, así como por medio de indicadores de impacto tales
como el de utilidad de las alertas comerciales o presencia de visitantes en el SIL.
25
GG-F-01.11 Ficha de Procesos de Inteligencia Comercial, Procedimiento de atención y orientación de consultas en el Centro
de Asesoría para el Comercio Exterior (CACEX) IC-P-01,
Procedimiento para la elaboración del informe mensual de estadística de exportación. IC-P-02, Procedimiento para el
seguimiento del Test Exportador IC-P-03, Procedimiento para la elaboración del Anuario Estadístico IC-P-04, Procedimiento de
capacitación a empresarios en el proceso de internacionalización IC-P-05. Entrevistas a Nancy Mora, Asesora de Comercio
Exterior, Fabio Vargas, Coordinador del Centro de Asesoría de Comercio Exterior, entrevista con Norman Aguilar, Unidad de
Servicio al Cliente
34
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 23. Inteligencia comercial. Las líneas en verde y los puntos de control
representados con estrellas amarillas representan momento de interacción
entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Proceso de Inteligencia Comercial
Estrategia
Entes reguladores
Evaluación anual de
valor del servicio
Plazo, Calidad de la
información
Clientes
Evaluación de la
satisfacción
del cliente (post)
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Atención y
orientación de las
consultas
Plazo, Calidad de la
información
Entrega de
información de
mercado,
estadísticas,
investigaciones
Clientes, entes
reguladores
Evaluación de la
Satisfacción
del cliente (post)
Evaluación de la
Satisfacción
del cliente (post)
Capacitación y
asesoría
Encadenamientos
para la
exportación
Capacitación y asesoría
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
Figura 24 Inteligencia comercial: indicadores de desempeño del proceso
Fuente PROCOMER
35
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
La atención y orientación de consultas en el Centro de Asesoría para el Comercio Exterior (CACEX) busca
facilitar el acceso directo de los clientes a una amplia variedad de fuentes de información en los diferentes
formatos que existen, asesorar a los usuarios en todo lo que se relacione al comercio exterior, adaptar el
acceso a la información estratégica de acuerdo con las necesidades de los clientes y facilitar al usuario los
recursos de información, que le permitan elaborar proyectos o actividades específicas.
Dentro de los estándares de servicio establecidos en el proceso, catalogan los servicios por niveles con
tiempos de atención que van desde el inmediato a los cinco días hábiles, considerándose también casos
especiales en los cuales un tiempo particular debe ser definido. Todos los registros del servicio son
ingresados al CRM con el fin de mantener trazabilidad y visibilidad de las acciones, y contar con la base
registral para monitorear los servicios. La Figura 25 reproduce el diagrama de flujo asociado a la
prestación de este servicio. Como se observa, el sistema de gestión integrado brinda claridad sobre las
acciones asociadas a este servicio dando respuesta al que, quien, como, cuando y donde se deben
realizar las acciones.
Figura 25 Inteligencia comercial: atención y orientación de consultas en CACEX
Fuente PROCOMER
La elaboración del informe mensual de estadística de exportación es un rutina que dentro del sistema de
gestión integrado establece claramente los pasos a seguir para generar el Informe Estadístico Mensual.
De igual forma la elaboración del anuario estadístico se encuentra regulada por el sistema de gestión
integrado. Por su parte el procedimiento para el seguimiento del Test Exportador establece los pasos a
seguir para el seguimiento de los clientes que desean que PROCOMER los contacte luego que realizaron
el Test Exportador, según lo hayan indicado así en el llenado del formulario respectivo. La Figura 26
reproduce el diagrama de flujo asociado a la prestación del servicio asociado al seguimiento del Test
Exportador. La Figura 27 hace igualmente una reproducción de las acciones a emprender en el sistema
para la generación del anuario estadístico.
36
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 26 Inteligencia comercial: seguimiento a la aplicación del Test Exportador
7.2 Flujograma del IC-P-03 Seguimiento del Test Exportador
Responsables
Actividades
Cliente
Encargado del info
Asesor de Comercio
Exterior
1. Realiza el test exportador
2. Ingresa al info@procomer.com los
resultados de los clientes que desean que
PROCOMER los contacte
3. Se asigna el seguimiento
4. Realiza el analisis de los resultados del test
5. Realiza la referencia como actividad en
CRM
6. Contacta al cliente y ofrece el portafolio
de servicios de PROCOMER, según las
necesidades detectadas en el análisis
7. Escucha al cliente
8. Crear contacto (GG-F-11.04) o cliente (GGF-11.01) en CRM
9. ¿Tiene alguna necesidad de información o
de soporte de algun área de PROCOMER?
NO
SI
10. Se realiza el procedimiento IC-P-01 de
Atención y Orienteción de Consultas de
CACEX
11. Se crea y cierra actividad en CRM para
evidenciar el seguimiento del test
exportador
Fuente PROCOMER
Figura 27 Inteligencia comercial: generación del Anuario Estadístico
8.5 Flujograma del IC-P-04 Elaboración del Anuario Estadístico
Responsables
Actividades
Analista económico
asignado como
coordinador del
anuario
Responsables de las Participantes de la
Administrador
Empresa contratada
del sitio web
Estadísticas
Elaboración
Secretaría
1. Descargar datos del TICA
2. Depuración de la Base
3. Consolidación de la base de datos del libro
con el añor transanterior y año libro
4. Asignación de capítulos
5.Homologación de lineamientos para el
formato general del anuario
6. Elaboración de capítulos con base a los
lineamientos
7. Revisión de los capítulos
8. Diagramación de los capítulos
9. Revisión de la diagramación del anuario
10. Impresión del documento
11. Publicación del anuario en la web
12. Distribución del anuario
Fuente PROCOMER
37
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
El procedimiento de capacitación a empresarios en el proceso de internacionalización establece por su
parte los pasos a seguir para toda actividad de capacitación a grupos de empresarios que se encuentren
dentro del proceso de internacionalización liderado por PROCOMER. La Figura 28 representa el flujo de
actividades, el cual aparte de brindar claridad sobre el proceso es sumamente auto-explicativo.
Figura 28 Inteligencia comercial: capacitación para la internacionalización
8.5 Flujograma del IC-P-05
Capacitación a empresarios en el proceso de internacionalización
Ejecutivo de
Funcionario de
Funcionario de
Actividades
Capacitación/
PROCOMER / Ejecutivo
PROCOMER
Coodinador del CACEX
de Capacitación
1. Reunión anual con cada gerencia para
analizar planes y necesidades de
capacitación detectadas en los clientes
2. Definición de capacitaciones variables (Se
mantienen fijas las acciones relacionadas al
LADE y al Programa de
Internacionalización).
3. Programación, planificación y elaboración
de presupuesto de capacitación (se incluyen
las capacitaciones variables y fijas).
4. Se inicia la ejecución de las capacitación
programadas
5. Identifica necesidad de una capacitación
no programada
6. ¿Se cuenta con presupuesto?
SI
7. ¿Se cuenta con patrocinio?
SI
8 . Se crea la capacitación en CRM con base
al formulario GG-F-11.05 o GG-F11.06, según
el criterio técnico.
9. Diseña la invitación para la capacitación
10. Invita al sector de interés
11. Se inscriben en CRM los participantes de
la capacitación con base a los formularios
GG-F-11.01; GG-F-11.04
12. Se identifican en CRM los asistentes a la
capacitación
13. Cierre de la capacitación en CRM
14. Se analizan las evaluaciones de
satisfacción del cliente para definir mejoras
en el proceso y continuidad de
capacitadores.
15. Se registra en el formulario IC-F-05.01 las
necesidades de capacitación detectadas a
analizar para el siguiente periodo
Fuente PROCOMER
38
NO
NO
Diseñador
Web
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
En relación con el valor que la mejora continua como proceso sistemático de organización ha dado a
Inteligencia Comercial, Nancy Mora Asesora de Comercio Exterior y Fabio Vargas, Coordinador del
Centro de Asesoría de Comercio Exterior comentan que inicialmente el proceso fue similar a una
biblioteca, luego pasó a ser un centro de documentación, posteriormente un centro de información, y
desde hace 4 años se vio la necesidad de que se integraran servicios de centro de asesoría al
empresario. En esta evolución, el proceso de mejora continua ha brindado mecanismos de evaluación y
retroalimentación que facilitan la toma de decisiones hacia la mejora.
Se comenta que el nivel de retroalimentación del cliente es bastante alto. Actualmente los valores de NPS
en materia del servicio de información son cercanos al 0.93 aunque no siempre fue así. El establecimiento
del sistema les ha permitido aumentar el desempeño con el pasar del tiempo, así como fácilmente
distinguir cuando la evaluación de un servicio no corresponde al campo de acción de PROCOMER, por
ejemplo, cuando una evaluación refleja que el cliente desea obtener información privada, en cuyo caso, el
marco legal no lo permite.
Otro servicio clave del proceso es la búsqueda de oportunidades de inversión en el exterior, que incluye
investigaciones de análisis de mercados, participaciones en eventos y en algunos casos visitas al
mercado especifico por parte de los empresarios. Igualmente la evaluación del servicio les permite
obtener información para la mejora de los mismos, lo que a su vez les ha llevado a aumentar
sostenidamente la satisfacción del cliente.
A los servicios anteriores se unen la preparación de estadísticas para el sector exportados. Actualmente
se cuenta con un portal con todas las estadísticas desde 1998 con el fin facilitar la divulgación de la
información. La existencia de esta base de datos fue una mejora hecha con el fin de que el empresario
tuviera un lugar donde acceder a la información en un esquema de 24/7, los 365 días del año. La mejora
modificó el panorama previo, en el que se tenía que trasladar toda la información al CACEX para que el
cliente tuviera acceso a la información, lo que la hacía menos disponible.
Igualmente, el servicio de alertas que busca exhaustivamente noticias que puedan tener alguna
información de utilidad al sector exportador de Costa Rica se ha visto retroalimentado por las
evaluaciones de cliente, mejorando la calidad de la información que se suministra.
Producto de las evaluaciones de servicio, se vio la necesidad hace seis años de crear una plataforma de
información sobre transporte y logística denominada SIL (Sistema Integrado de Logística), la cual es única
en el mundo, donde se puede encontrar información sobre los oferentes logísticos del país y llevar a cabo
cotizaciones. Previo a la existencia de SIL, la información de transporte y logística era accesible solo a
través de directorios, no asegurando la obtención de los precios más competitivos al cliente.
Actualmente el sistema se encuentra en la versión 2, pero por medio del apoyo del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) se busca mejorar aún más la plataforma, asegurando mayor agilidad para facilitar de
mejor manera la toma de decisiones de la empresa con el fin de apoyar la colocación de productos a nivel
mundial.
Dentro de los aspectos a mejorar se incluyen los componentes de visualización con el fin de hacerla más
atractiva y dinámica para los usuarios, por ejemplo con la incorporación de mapas y rutas. Además se
incluirá un componente de regionalización tal que otras organizaciones promotoras de comercio puedan
incorporarse al sistema, generando una aplicación con potencial supranacional basada en acuerdos, que
inicialmente espera ser de carácter regional en América Central.
Esta visión de información regional integrada fortalecerá la transparencia a nivel regional al incluir
información de oferentes, rutas, eficiencia de rutas, entre otros factores, promoviendo un mercado más
competitivo.
El impacto de SIL hasta la fecha ha sido, aparte de facilitar la toma de decisiones en los clientes, la
generación de un mercado más competitivo al llevar a las empresas que tenían mercado cautivo a mejorar
su oferta basado en la trasparencia que brinda la plataforma.
39
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Gracias a la vinculación con los procesos de mejora, se ha visto una evolución en la forma y tipo de
información que se le brinda al sector empresario en general. La información es más estratégica, lo que
hace de PROCOMER un aliado para la toma de decisiones. La medición de los servicios y su gestión ha
permitido enfocar los esfuerzos y fortalecer la cultura de mejora continua.
Ejemplo de proyecto de mejora 4: Inteligencia comercial y turismo médico
En el programa para empresas de turismo médico, con base en evaluaciones de cursos se denota que
los temas son relevantes pero la evaluación en el tiempo ha ido cayendo, lo que indica que algo no
funcionaba bien.
Al analizar por sistema las causas, se determina que en casos particulares como las clínicas
odontológicas una característica común es que las mismas son unipersonales, tal que el médico tiene que
dejar el negocio para asistir a las capacitaciones, generando competencia entre la actividad productiva y
la generación de capacidades.
Este análisis lleva a lanzar los módulos del programa en forma de e-learning y a fortalecer los perfiles
asociados, lo que apoya la generación de capacidades de acuerdo al contexto y apoya directamente la
planificación estratégica de PROCOMER.
La cultura organizacional de PROCOMER está basada según los entrevistados en el servicio, con
enfoque hacia el cliente y hacia la mejora continua orientada a la satisfacción de las necesidades del
sector empresarial. El sistema de gestión de la organización es un mecanismo maduro que ha fortalecido
dicha cultura.
La evaluación global de los servicios ha sido dentro del sistema uno de los instrumentos de mejora más
interesantes. Generalmente uno de los comentarios que indican los clientes evaluados como más
relevante es el tiempo de respuesta. Actualmente los tiempos de respuesta de los servicios de Inteligencia
Comercial se ubican en el rango de 1 a 5 días. La escucha de la voz del cliente ha sido el factor clave
para mantener tiempos de respuesta competitivos, lo que ha llevado además a que se intensifique la
comunicación con el cliente. A nivel de evaluación global se obtiene como valor una perspectiva completa
del proceso que permite de identificar puntos de mejora que fortalecen la robustez del mismo.
Mejoras concretas en el último año basadas en las evaluaciones de servicio al cliente incluyen mejoras en
tiempos de respuesta como las citadas. El uso de CRM ha facilitado enormemente el manejo y
seguimiento de registros y el aseguramiento de que los mismos se brindan con la calidad esperada.
Antes, el trazado de los servicios era manual, por lo que no resultaba con el mismo nivel de eficiencia que
brinda el sistema en la actualidad. Desde el punto de vista estadístico, la utilización de sistemas
informáticos ha mejorado la descarga y disponibilidad de datos.
En el tema de capacitación, el sistema ha evidenciado la heterogeneidad de clientes y la necesidad de
abarcar dentro de los mismos aspectos específicos que le sirvan al exportador dentro de un enfoque
amplio. Las evaluaciones de servicio permiten conocer si se han cumplido las expectativas, si gustó o no
el instructor, la necesidad de re-enfocar en temas, o bien la necesidad de implementar cambios totales en
módulos.
40
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 5: Programa de internacionalización
Las evaluaciones de servicio permiten conocer si se han cumplido las expectativas, si gustó o no el
instructor, la necesidad de re-enfocar en temas, o bien la necesidad de implementar cambios totales en
módulos.
En el caso del programa “Creando exportadores, la retroalimentación del sistema de gestión llevó a que
se cambiaran ciertos módulos a otros con enfoque más internacional incorporando temas como
trazabilidad, comercio electrónico, compra venta internacional. Incluso el programa cambió de nombre
para denominarse “Programa de internacionalización”.
Se cambió además la metodología de los módulos por una más práctica, incorporando talleres de realidad
con las empresas donde resolvían situaciones propias del mercado, lo que ha resultado más eficaz.
Gracias al sistema se han identificado necesidades de formación de empresarios en banca y finanzas, lo
cual se impulsa conjuntamente con el Banco de Costa Rica, dado que el trabajo de PROCOMER ha
demostrado que no se tienen conocimientos adecuados en temas financieros y de crédito en muchas
pequeñas y medianas empresas que desean ser exportadoras.
Se reconoce que en las pequeñas y medianas empresas del país hay deficiencias en estructuras a nivel
contable, estrategia y planes de negocios, entre otros factores, por lo que el rol articulador de
PROCOMER con otros actores nacionales se considera fundamental a fin de generar un semillero de
potenciales exportadores a ser atendidos por la organización en el futuro cercano. Con esta filosofía, solo
en 2014 se capacitaron cerca de 50 empresas obteniéndose muy buenos resultados en el aprendizaje
obtenido. Se espera que el impacto de este tipo de iniciativas lleve a mayor colocación de crédito y a
hacer más competitivas a las organizaciones en mercados internacionales.
En relación a otros órganos de Estado, se han implementado proyectos e iniciativas orientadas a
concientizar sobre el enfoque centrado en clientes y competitividad país, tanto desde la asesoría como
desde otros flancos. En materia de consultas al servicio sanitario y fitosanitario, el rol de Inteligencia
Comercial con el Ministerio de Agricultura y Ganadería o con el Ministerio de Economía, Industria y
Comercio, entre otros, ha sido el de colaborar mediante sugerencias de mejora en materia de
sistematización de la información que permita acceder en tiempo real a la información para la toma de
decisiones desde el punto de vista empresarial.
Se menciona que gracias a la existencia del sistema de gestión, se tiene la cultura donde cada uno de los
asesores le da seguimiento a las metas con el fin de lograr los resultados planificados. Actualmente se
procesan cerca de 8000 consultas al año y la cantidad de personas capacitadas anualmente es cercana a
las 5000. El NPS del servicio de casos y atención de consultas se ubicó en 0.92 en 2014, pero la cultura
de excelencia aún encuentra espacio para la mejora, en base a la revisión de las hojas de monitoreo cuya
frecuencia de análisis es semanal.
41
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4.3
Vinculación de los procesos de mejora continua con el proceso de
encadenamientos para la exportación y con el proceso de
promoción comercial y ejemplos de mejora asociados
4.3.1
Encadenamientos para la exportación
n26
El proceso de Encadenamientos para la Exportación es uno de los dos procesos comerciales de
PROCOMER. Este proceso aplica a potenciales exportadores y suplidores nacionales diagnósticos de
producto, proceso o servicio con el fin de determinar si los mismos pueden escalar hacia el contacto con
compradores nacionales como parte de su desarrollo como potenciales exportadores, o si lo ameritan, el
desarrollo de proyectos de mejora antes de dicho contacto, los cuales se desarrollan y monitorean por el
proceso.
Como se observa en la Figura 29, el contacto puede llevarse a cabo de forma directa o por medio de
eventos. En ambos casos se identifican requerimientos de compradores y suplidores, dándose además
seguimiento a las negociaciones. Los procesos de mejora cuentan con evaluaciones de servicio a
posteriori que valoran la calidad de la información entregada, la calidad de los eventos y la validación de
los servicios entregados. Así mismo el proceso está sometido a evaluaciones globales de servicio al
cliente, y a otras rutinas del proceso de mejora tales como el análisis de datos, la auditoría, el control del
servicio no conforme y la revisión del sistema para la mejora. Para efectos del análisis de datos, el
proceso es medido por medio de NPS de sus diferentes servicios, así como por medio de indicadores de
impacto.
26
Entrevistas con Wilburth Carvajal, Gestor de Proyectos; David de Faria, Promotor de Proyectos, Procedimiento de desarrollo
de negocios y vinculaciones EE-P-01, Procedimiento de desarrollo de proyectos para la exportación EE-P-02, Ficha de Proceso
de Procesos Comerciales. GG-F-05.13, Entrevista con Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente
42
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 29. Encadenamientos para la Exportación. Las líneas en verde y los puntos de
control representados con estrellas amarillas representan momento de
interacción entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Proceso de Encadenamientos para la Exportación
Evaluación anual de
valor del servicio
Inteligencia
comercial
Potenciales
exportadores o
suplidores
nacionales
Aplicación de
diagnóstico de
producto, proceso o
servicio
Exportador o
suplidor nacional
Contacto con
compradores
nacionales
Potencial exportador/suplidor
Open house
Identificación de
necesidades de
mejora para el
desarrollo del
proyecto
Organización de
evento
Calidad de la
información
entregada
Ejecución y
seguimiento del
proyecto de mejora
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Contacto directo
PROCOMER
identifica
compradores/
suplidores según
requerimientos de
exportador/suplidor
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Calidad
del evento
Seguimiento a
negociaciones
Validación de
servicios entregados
Identificación de
requerimientos de
compradores y
suplidores
Promoción
Comercial
Procesos de Medición, Análisis
y Mejora del Sistema de
Gestión de la Calidad y
Planificación, Revisión y
Mejoramiento del Sistema de
Gestión de la Calidad
(evaluación de la satisfacción
del cliente)
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
El servicio de desarrollo de negocios y vinculaciones tiene como propósito el desarrollo de negocios y
vinculaciones entre suplidores nacionales y empresas del sector exportador.
En el servicio de negocios y vinculación se distinguen cuatro etapas:
x
x
x
x
Divulgación del servicio, búsqueda y análisis de demanda.
Búsqueda de suplidores nacionales, diagnostico de suplidores.
Seguimiento y concreción del negocio.
Satisfacción del cliente.
Los gestores de proyectos divulgaran el servicio a través de los diferentes mecanismos de promoción
usados por la Dirección de Encadenamientos para la Exportación de PROCOMER.
Se realizan dentro de las actividades clave del servicio, reuniones iniciales con empresarios o contactos
clave (gerentes, encargados de compras, ingeniería, logística o producción) de las empresas
exportadoras (o suplidores de empresas exportadoras). Además se recopila información básica de la
exportadora, registrándola debidamente en el CRM. El promotor encargado de visitar a la exportadora
realiza un análisis de apertura para determinar el nivel de apertura de empresas al desarrollo de
suplidores nacionales, compras locales y encadenamientos productivos en general.
Dentro de los instrumentos para la promoción de encadenamientos, aparte del contacto directo, se utilizan
open house o ferias de suplidores, eventos en los que se reúne un conjunto de suplidores nacionales que
califican para suplir a una exportadora determinada la cual abre sus puertas durante un tiempo
determinado, ofreciendo una visita a su planta de producción, brindando charlas acerca de su producto, su
proceso y su trayectoria en el mercado, necesidades, futuros proyectos, nuevas estrategias en el área de
compras, requerimientos, casos de vinculaciones exitosas con empresas locales y cualquier otro tema que
43
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
se considere relevante. El CRM es utilizado a través de la web como un portal de información para el
encadenamiento, donde se muestra información de las empresas que podrían ser invitadas a los eventos.
Adicionalmente, se promocionan los encadenamientos productivos mediante eventos empresariales
donde se exponen temas relevantes a la generación de negocios mediante cadenas de suplidores. Estos
espacios funcionan también como eventos de capacitación.
El instrumento denominado Marketplace responde al mercado digital. PROCOMER lo mantiene a
disposición de compradores de empresas exportadoras y de suplidores nacionales, a través de su sitio
web www.procomer.com, para vincular de forma continua 24/7 la oferta nacional a los requerimientos
transnacionales, en idioma inglés y con buscadores por producto, ubicación y palabra clave.
También se utilizan eventos de encadenamiento, que reúnen un conjunto de suplidores nacionales que
califican para suplir un grupo de exportadoras determinadas.
Independientemente del instrumento de promoción, se analizan las demandas y especificaciones de las
compañías exportadoras y otras empresas clientes de encadenamiento abiertas a participar en
vinculaciones con suplidores nacionales. Una vez identificada la necesidad de la exportadora y con las
especificaciones en la solicitud de la demanda, se procede a identificar las mejores opciones de oferta o
proveedores para recomendar con base en criterios definidos.
La categorización de suplidores nacionales se realiza por medio de una metodología sistematizada de
diagnóstico que revisa en forma general la posición competitiva de la empresa, su nivel de productividad y
su nivel tecnológico, pudiendo detectarse la necesidad de desarrollar proyectos de mejora que son
monitoreados antes de fomentar el contacto con compradores.
Posterior a estos pasos, se cuenta con metodologías de introducción del suplidor nacional a la empresa
exportadora, así como con mecanismos de seguimiento a las negociaciones. El seguimiento se lleva a
cabo por medio de visitas, contactos telefónicos y correo electrónico y es registrado el avance en forma de
bitácora de proyecto en la Oportunidad en el CRM. Con la primera orden de compra de la exportadora
marca la concreción del negocio.
La evaluación de la satisfacción del cliente se realiza por medio de la aplicación del NPS, según lo
establece el sistema de calidad de PROCOMER
En relación con el valor que la mejora continua como proceso sistemático de organización ha dado a
Encadenamientos para la Exportación, Wilburth Carvajal, Gestor de Proyectos; David de Faria, Promotor
de Proyectos comentan que desde su unidad, ellos sienten la presencia de los estándares de calidad y
controles como un conjunto de instrumentos con impacto real y beneficioso que facilita el trabajo
enfocado en la demanda que promueve el servicio.
Por ejemplo, la existencia del CRM permite incluir los datos desde que se tiene contacto con la partes, lo
que hace que existan de forma oficial, permanente y trazable en el sistema, haciendo más eficiente la
recuperación de información en cualquier momento que se requiera, evitando que las vinculaciones solo
existan en la memoria del promotor. Esta base de información también fortalece el servicio, pues en casos
como los eventos, permite identificar suplidores concretos a contactar de entre la lista de participantes por
parte de empresas concretas que podrían estar interesadas en sus productos o servicios.
Así mismo en momentos críticos de servicio como cuando se cierra un negocio, el servicio al cliente es
evaluado en cuanto a la calidad de la vinculación. Dado que la evaluación no es cerrada, es posible
explorar oportunidades de mejora y generar proyectos asociados. El uso de la métrica NPS permite
evaluar el desempeño de la organización, el proceso o el servicio en cualquier momento desde las hojas
de monitoreo, promoviendo igualmente la mejora continua por medio de la toma de acciones preventivas u
otros mecanismos de mejora.
44
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 6: Ferias y contraparte
Un caso interesante asociado a Encadenamientos para la Exportación refiere a una feria realizada en la
localidad de El Coyol, donde se incorporaron casi todas las empresas de un parque industrial.
Para la actividad, se utilizó una nave industrial como punto de reunión, por lo que los asistentes debieron
salir de sus respectivas empresas para asistir a la actividad. Al aplicar las evaluaciones de servicio, se
detectó que el hecho de que los participantes debieran salir de su “casa” para asistir al evento era causa
importante de pocos resultados a nivel de vinculaciones. Así mismo, al ser un evento multi-empresa, no se
contó con una contraparte compradora con alto compromiso.
Como aprendizaje de la experiencia se fortaleció la dinámica de open house y la existencia de la
contraparte compradora identificable, lo cual en eventos posteriores ha demostrado según indicadores su
eficacia.
Ejemplo de proyecto de mejora 7: Identificación de estado de servicio basado en evidencia
Dentro de los aprendizajes que el sistema de gestión ha dejado se incluye la identificación de estado de
un servicio con base en evidencias. Se menciona el caso de un cliente cuya oportunidad se identificó en
PROCOMER como cerrada y perdida, pero que en comunicaciones posteriores se identificó por el cliente
que la misma estaba en negociación, determinándose que la oportunidad había sido asumida como
perdida por la organización. Como mejora, el sistema de calidad de PROCOMER se fortaleció, y requiere
evidencia para establecer el estado de una negociación de forma sistemática.
Los mecanismos de seguimiento del sistema se consideran por los entrevistados como eficientes y
fluidos, siendo una ventaja el que sea digital.
La necesidad de proyectos de mejora nace de los diagnósticos, pero también se nutre de otras áreas
como por ejemplo de Promoción Comercial. Esto es posible porque la organización está estructurada con
base en un enfoque de procesos interrelacionados de acuerdo al enfoque de ISO 9001, lo que a su vez
eficientiza los recursos.
Es común que en el caso de empresas PYME se requiera de certificaciones o acreditaciones para
acceder a mercados nuevos, o bien de proyectos de innovación.
En muchos casos las empresas aplican a fondos no reembolsables, por ejemplo los del Ministerio de
Ciencia y Tecnología de Costa Rica. En este caso, PROCOMER apoya en la redacción de los proyectos
para que las empresas puedan aplicar a los fondos, de forma tal que incentiva que al final de los procesos
de madurez en dichas empresas, estas puedan entrar en los servicios de la promotora.
El casos como las iniciativas de proyectos de innovación (PINN) del Consejo Nacional de Innovación,
Ciencia y Tecnología (CONICYT) que ofrece programas de fondos no reembolsables, PROCOMER
cuenta con un rol activo de evaluación de los proyectos en lo concerniente a sistemas de gestión, lo que
fomenta que a futuro, las empresas que lleven el proceso con esas instancias gubernamentales estén
listas para los servicios de fomento de exportaciones de la entidad.
45
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Adicionalmente, PROCOMER es miembro y líder de la Comisión de Encadenamientos del país, en la que
se encuentran representados diferentes instancias públicas y privadas asociadas con el desarrollo
empresarial para la exportación, incluyendo ministerios, cámaras empresariales y universidades. El rol de
PROCOMER en este foro es alinear esfuerzos de las diferentes entidades que conforman la comisión, con
el fin de orientar esfuerzos a objetivos comunes que fortalezcan las PYMEs del país, ya que la aplicación
del sistema de gestión ha llegado a incentivar dentro de PROCOMER la importancia estratégica de los
servicios que se prestan para el desarrollo del país.
Ejemplo de proyecto de mejora 8: Market Place
El instrumento denominado Marketplace responde al mercado digital. PROCOMER lo mantiene a
disposición de compradores de empresas exportadoras y de suplidores nacionales, a través de su sitio
web www.procomer.com, para vincular de forma continua 24/7 la oferta nacional a los requerimientos
transnacionales, en idioma inglés y con buscadores por producto, ubicación y palabra clave.
Esta plataforma se desarrolló en una primera versión en el año 2014 buscando brindar de forma más
eficiente información al cliente cuando este la requiriera, fomentando además la independencia en la
búsqueda de información, sin embargo la aplicación de NPS con valoración de solo 0.06 reveló que la
aplicación requería mejoras significativas. Entre otros aspectos, la amigabilidad del sistema en el manejo
de fotos y el idioma inglés utilizado fueron detectados como barreras (ver Figura 30)
Se tramita la no conformidad como un servicio no conforme (ver Figura 31) dado que se contaba con 19
clientes con evaluación menor a 7 y bajo NPS. Se desarrolla un plan de acción correctiva (ver Figura 32).
Al ejecutar el plan de mejora un sondeo con los clientes un poco más detallado permite ahondar en las
mejoras requeridas.
Parte de las acciones que se impulsan incluyen llevar a cabo una ronda de evaluaciones a partir de las
cuales se tomen decisiones para cambios en el sistema, lo que lleva a generar una segunda versión del
mismo que mejorara la funcionalidad de las aplicaciones, los perfiles y los sistemas de filtros. Se detecta
además faltaba capacitación en los clientes para el uso de la herramienta, pues 37% no la conocía.
Figura 30. NPS del Market place
Fuente PROCOMER
46
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 31. Gestión del caso Market place como un servicio no conforme. La gestión de
servicio no conforme registra y traza este tipo de servicios hasta su solución
final
Registro de SNC, quejas, reclamos o sugerencias
Información sobre el cliente que presenta la queja
Nombre y apellidos
Empresa:
Varios
Teléfono
Varias
email
Varios
Varios
Código:
Clasificación:
06--2014--EE
Mala interpretación de requisitos del cliente por
parte de PROCOMER
Descripción del SNC, queja, reclamo o sugerencia
( ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién? e información relevante.
Al aplicar la evaluación del Sistema Market Place del área de Encadenamientos para la Exportación, se detectaron
al menos 19 clientes cuyo promedio de evaluación fue menor a 7. ver
Recepción
Colaborador que recibe la queja:
USC
Área:
GG
Fecha de recepción:
28-feb
Descripción del la resolución
(¿Cómo?)
Se crea el plan de acción AC-NC-EE-02-2014-01 Market Place para planificar las mejoras al sistema Market Place
Fecha de respuesta:
Firma Analista de
Calidad:
03-mar
Norman Aguilar Viquez
La copia impresa de este documento se considera una copia no controlada
GG-F-08.02
Ver. 0
Página 1 de 1
Fuente PROCOMER
Figura 32. Gestión del caso Market place como una acción correctiva (se muestra
información parcial del registro). Las acciones correctivas sistematizan el
análisis de causa y la generación de un plan de acción a implementar
eficazmente para mejorar los sistemas de gestión
Fuente PROCOMER
47
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4.3.2
Promoción comercial27
El proceso de Promoción Comercial es el segundo de los dos procesos comerciales de PROCOMER.
Este proceso aplica a potenciales exportadores al mercado internacional, a los que evalúa por medio de
un diagnóstico de exportación con el fin de determinar si los mismos pueden escalar hacia el contacto con
compradores internacionales, o si lo ameritan, el desarrollo de proyectos de mejora antes de dicho
contacto, los cuales se desarrollan y monitorean por el proceso.
Como se observa en la Figura 33, el contacto puede llevarse a cabo de forma directa o por medio de
eventos. En ambos casos se identifican requerimientos de compradores / exportadores, dándose además
seguimiento a las negociaciones. Los procesos de mejora cuentan con evaluaciones de servicio a
posteriori que valoran la calidad de la información entregada, la calidad de los eventos y la validación de
los servicios entregados. Así mismo el proceso está sometido a evaluaciones globales de servicio al
cliente, y a otras rutinas del proceso de mejora tales como el análisis de datos, la auditoría, el control del
servicio no conforme y la revisión del sistema para la mejora. Para efectos del análisis de datos, el
proceso es medido por medio de NPS de sus diferentes servicios, así como por medio de indicadores de
impacto, como se observa en la Figura 34.
Figura 33. Promoción Comercial. Las líneas en verde y los puntos de control
representados con estrellas amarillas representan momento de interacción
entre el proceso de servicio y los procesos de mejora continua
Proceso de Promoción Comercial
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Evaluación anual de
valor del servicio
PROCOMER identifica
compradores internacionales
según requerimientos de
comprados/exportador
Encadenamiento
Potenciales exportadores
Al mercado internacional
Validación de
servicios entregados
Aplicación de
diagnóstico de
exportación
Seguimiento a
negociaciones
Organización de evento:
BTM, agendas, misiones
de negocios virtuales,
ferias internacionales
Identificación de
necesidades de
mejora para
proyectos de
desarrollo
Calidad
del evento
Procesos
de
trámites
Calidad de la
información
entregada
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Ejecución y
seguimiento del
proyecto de mejora
Identificación de
requerimientos de
compradores y
exportadores
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Procesos de Medición, Análisis
y Mejora del Sistema de
Gestión de la Calidad y
Planificación, Revisión y
Mejoramiento del Sistema de
Gestión de la Calidad
(evaluación de la satisfacción
del cliente)
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
27
Entrevista con Javier Castillo, Jefe de Promotores Sectoriales, Entrevista con Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente,
Ficha de Proceso de Procesos Comerciales GG-F-05.13. Revisión de los procedimientos PC-P-01 Agendas de negocios, PC-P02 Misiones comerciales, PC-P-05 Procedimiento BTM, PC-P-06 Seguimiento de Negocios, PC-P-07 Coordinación Ferias
Internacionales.
48
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Dentro del proceso se incluyen diversos servicios, siendo los más relevantes los siguientes:
x
El servicio de agendas de negocios se orienta a la coordinación de citas de negocios entre
empresas exportadoras e importadoras en aquellos mercados en los cuales los sectores u
Oficinas Regionales, organizan citas de negocios con la Oficina de Promoción Comercial y
viceversa. Estas incluyen distintas modalidades tales como la visita al mercado o la modalidad
virtual (sin desplazamiento al mercado). El estándar de servicio para agendas de negocio se ubica
en un NPS de 92%, que en caso de no lograrse, activa los mecanismos de mejora de los
procesos de gestión de PROCOMER para su solución.
x
El servicio de misiones comerciales de exportadores, regula los eventos en los que se elaboran
agendas de negocios en un mercado en común para un grupo de empresas que buscan reunirse
con potenciales compradores. La misión comercial tiene como actividad principal las citas de
negocios. Igualmente, el estándar de servicio en este caso se ubica en un NPS de 92%.
x
Las buyers trade missions (BTM), son eventos promocionales que reúnen en Costa Rica a
empresarios extranjeros con empresas costarricenses como un primer paso para la consolidación
y cierre de potenciales negocios. Su NPS esperado es igualmente 92%.
x
Las ferias internacionales, son eventos generalmente periódicos, donde se exhiben productos,
agrupando a gran cantidad de expositores, oferentes, demandantes y observadores. Su NPS
esperado es 95%.
En relación con el valor que la mejora continua como proceso sistemático de organización ha dado a
Promoción Comercial, Javier Castillo, Jefe de Promotores Sectoriales comenta que hay una diferencia
radical entre el antes y después del sistema. Antes no había una estructura para trabajar de manera
sistemática. Cuando se empezó a desarrollar los procesos para las diferentes actividades, el solo hecho
de pensar cómo se hacían las labores con el fin de documentarlas llevó a visualizar múltiples debilidades
y oportunidades de mejora viables.
Adicionalmente, la definición de parámetros de medición de los procesos fue el detonante de la práctica
sistemática de la mejora en los servicios, la definición de responsabilidades y autoridades permitió el
empoderamiento y la rendición de cuentas, promoviendo así la excelencia.
Antes de la existencia del sistema, la información se llevaba en Excel o el Pipeline, por lo que era común
tener que correr cuando era necesario hacer informes y se debía preguntar a los involucrados sobre la
gestión realizada. Hoy en día con el sistema y los sistemas de soporte informático como el CRM, la
trazabilidad, recuperación de registros y transparencia se ha maximizado.
Igualmente, la ausencia en un inicio de procedimientos y métodos documentados para hacer la labor,
permitía visiones diferentes de valorar el logro, lo que ha cambiado con el sistema de indicadores, metas y
prácticas documentadas realistas, con responsables claros.
Aunque se tienen 3 años con un CRM ligado al sistema integrado de gestión, el aprendizaje producto de
la evaluación de servicios lleva a que aún se pidan ajustes para la mejora. Aun este año han tenido que
pedir modificaciones para mejorar la generación de reportes, especialmente en cálculos para la medición
de exportaciones, por lo que la mejora sigue.
Gracias al sistema, la definición de metas de desempeño se basa en el análisis de datos históricos e
información registrada de forma controlada y es posible desagregar las metas hasta llegar a las personas
responsables de hacer que estas pasen.
Antes de la existencia del sistema de gestión, datos tan relevantes como la identificación y cuantificación
de agendas de negocios debían estimarse.
49
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
A través del tiempo y por el impacto del servicio, se decidió clasificar los tipos de agendas de negocios
(por ejemplo entre aquellas que se refieren a la primera vez y las que se refieren a seguimientos),
diferenciando también las particularidades de servicio en cada caso.
Figura 34. Procesos comerciales. Indicadores de eficacia
Fuente PROCOMER
Igualmente la evaluación del servicio si bien ha fortalecido la prestación de los mismos a los clientes, ha
podido determinar límites y necesidades de comunicación sobre cuál es el servicio que brinda
PROCOMER. Por ejemplo, se han tenido casos de percepciones negativas asociadas calidad de las citas
generadas, sin embargo por medio de las herramientas del sistema se ha logrado determinar que los
resultados en algunos casos pueden basarse en factores como la iluminación de la sala de reuniones, los
cuales están fuera del campo de acción de la organización, cuyo servicio lo que busca es brindar atención
personalizada, la generación de contactos de valor y el cierre de los negocios.
Casos como el anterior ha llevado a que se establezcan mecanismos para clarificarle al cliente cual es el
servicio que se presta, e incluso controlar el discurso inicial asociado al servicio.
La implementación del sistema también ha sido beneficiosa en materia de perfiles de cliente, pues ha
promovido su mejora orientada a generar contacto entre importadores y exportadores. En casos
particulares como BTM, la mejora de perfiles ha sido significativa por medio de reuniones en focus group
que buscan conocer que es lo que realmente espera el importador y asegurando que el informante sea el
tomador de decisiones.
Anteriormente los esfuerzos se centraban en la cantidad de citas para el exportador, pero olvidaba la
efectividad de las mismas, lo que es finalmente el generador de valor, lo que llevó a modificar los
parámetros de servicio hacia la calidad de las mismas.
50
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
La implementación del sistema ha detectado que en eventos las urnas eran pequeñas, no se contaba con
identificación adecuada o la localización no era óptima. Dado que la participación en una feria es
estratégica para el país y lo que se busca es generar interés en el exportador para que participe en el
evento y e interés en el importador para que asista al mismo; comentarios de evaluación como los
anteriores han llevado a establecer proyectos de mejora para determinar el mejor diseño del stand, la
ubicación óptima y la mejor visibilidad. Lo anterior por medio de la generación de una acción de mejora
que reunió en focus group a persona de Comunicaciones, Marca País, Promoción Comercial y otras
áreas; y a partir de lo cual se decidió que la participación en eventos debía en adelante contar con una
estrategia de participación aparte de la estrategia de negocios.
La eficiencia de trabajo de PROCOMER ha llevado a que esta líderes acciones en las que intervienen
otras instituciones de Estado. Tal es el caso de las oficinas regionales, en las cuales confluyen
funcionarios de COMEX (Ministerio de Comercio Exterior) y MEIC (Ministerio de Economía, Industria y
Comercio), en las cuales, con el afán de mejorar la prestación de servicios propios, PROCOMER ha
promovido la generación de planes integrados que mejoren la coordinación entre instituciones.
Finalmente, el sistema ha sido muy relevante para Promoción Comercial, pues por la naturaleza del
proceso, sus oficinas se encuentran ubicadas en diversas localidades de Costa Rica y el mundo. Los
estándares que aporta el sistema en conjunto con el CRM, han permitido que independientemente de la
localización, se asegure un servicio estándar, coordinado, transparente y trazable.
Ejemplo de proyecto de mejora 9: estrategia de participación en eventos
Como aprendizaje de la aplicación del sistema de gestión, se ha reconocido que la participación en
eventos requiere una estrategia de participación, como se ha indicado en la entrevista a los
representantes del proceso de Promoción Comercial, resumida en el texto de la presente sección.
Como ejemplo de mejora se tiene una feria de productos frescos, para la cual la estrategia de
participación deduce que el mensaje sea que los productos son deliciosos por naturaleza, lo que marca
una línea de enfoque para la participación en el evento, involucrando a los exportadores en reuniones
previas donde se comparte y explica el mensaje.
Durante el evento se implementan investigaciones de mercado y benchmarking. El promotor que
acompaña a la delegación investiga el impacto de la participación por comparación con otras homologas.
Se determina, entre otra información lo mejor y lo peor en la feria, así como que se hizo bien y que no en
relación a los demás. Adicionalmente se establece el impacto de la estrategia de comunicación en el
evento. Todo lo anterior se acompaña de evidencias, incluyendo fotografías, las cuales se analizan por
sistema para determinar mejoras en el servicio basadas en la experiencia y el análisis estructurado.
Ejemplo de proyecto de mejora 10: Comunicación y cambios atribuibles a los compradores
Se aplica una evaluación de servicio en la cual el cliente se queja por los servicios específicos de
promoción comercial, indicando que la información recibida se dio en forma tardía (hasta un mes y medio
tarde). Adicionalmente reclama que PROCOMER solo se enfoca en los Estados Unidos y Europa. El caso
se atiende como servicio no conforme (ver Figura 35).
La tramitación de la queja investiga que los servicios al cliente debían tramitarse en 3 días. Sin embargo el
comprador atrasó la feria de negocios, por lo que el perfil del comprador y la agenda de negocios
respectiva se atrasaron en la entrega, no existiendo comunicación con el cliente para explicar los motivos.
Dado lo anterior, el sistema de registro se fortalece para que este tipo de incidentes se registren en el
CRM y se incluyen pautas de comunicación y meta de cierre de negocios diferenciadas (hasta 15 días) en
casos especiales como el anotado dentro del sistema.
51
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 35. Captura de servicio no conforme para su trámite en el sistema de calidad de
PROCOMER (caso 10
Registro de SNC, quejas, reclamos o sugerencias
Información sobre el cliente que presenta la queja
Nombre y apellidos
Empresa:
Productos Agricolas Del Campo L M S.A.
Teléfono
Cristian Leitón
Correo electrónico
(506) 8705-9851 // (506) 2477-7114
Código:
cleiton@delcampocr.com
Clasificación:
31--2014--PC Del Campo
Otro
Descripción del SNC, queja, reclamo o sugerencia
( ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién? e información relevante.
En evaluación de general periódicala nota promedio es 5,56. (NPS: 5)
Cliente realiza el siguiente comentario comenta: "En el caso mio muchas veces lo que sucede es
que los funcionarios no nos brindan una informacion rapida, una vez solicite el perfil de un cliente, me
dijeron que al otro día me lo enviaban y al final me llego la informacion despues de mes y medio , ya
esas situaciones lo ponen a pensar en la calidad.
Para mi lo mejor que tienen en Procomer pues son las ferias de negocios, creo que ahi se logra
bastante. Ademas creo que hoy -por su posicionamiento- en dia nosotros los exportadores pues nos
vendemos solos , ya Procomer no nos es tan funcional como antes.
Creo que mejoraria el tema servicios -de información- hacia los exportadores y la calidad de la
informacion. Ademas que Procomer se enfoque en la busqueda de nuevos mercados, ya que se estan
enfocando mucho en EUA Y Europa."
*
Colaborador que recibe la queja:
Colaborador que recibe la queja:
Fernando Madriz Oreamuno
Área:
GG
Fecha de recepción:
07/07/2014
Descripción del la resolución
(¿Cómo?)
PC contacta a cliente y refuerza registro de actividades de seguimiento y notificación a clientes
Fecha de respuesta:
Firma Analista de
Calidad:
28-jul
Norman Aguilar Víquez
La copia impresa de este documento se considera una copia no controlada
GG-F-08.02
Ver. 0
Fuente PROCOMER
52
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4.4.
Vinculación de los procesos de mejora continua con el procesos
de trámite y ejemplos de mejora asociados
Los procesos de trámites incluyen los regímenes especiales y la ventanilla única de comercio exterior
(VUCE). Estos procesos brindan asesoría en los trámites respectivos, tramitan las solicitudes respectivas,
y generan los registros de exportación o las autorizaciones de ingreso a los regímenes especiales así
como otra documentación asociada. En el caso de regímenes especiales llevan a cabo la verificación de
cumplimiento con los requisitos del régimen y deciden si debe abrirse un procedimiento administrativo.
Como se observa en la Figura 36, los procesos de mejora cuentan con evaluaciones de servicio a
posteriori que valoran la calidad y el tiempo de los trámites realizados. Así mismo el proceso está
sometido a evaluaciones globales de servicio al cliente, y a otras rutinas del proceso de mejora tales como
el análisis de datos, la auditoría, el control del servicio no conforme y la revisión del sistema para la
mejora. Para efectos del análisis de datos, el proceso es medido por medio de NPS de sus diferentes
servicios, así como por medio de indicadores de impacto, como se observa en la Figura 37.
Figura 36. Procesos de trámite (regímenes especiales y ventanilla única). Las líneas en
verde y los puntos de control representados con estrellas amarillas
representan momento de interacción entre el proceso de servicio y los
procesos de mejora continua
Procesos de Medición,
Análisis y Mejora del
Sistema de Gestión de la
Calidad y Planificación,
Revisión y Mejoramiento
del Sistema de Gestión
de la Calidad
Procesos de Tramites en Ventanilla Unica y trámites de Regímenes Especiales
Evaluación anual de
valor del servicio
Ventanilla
Única
Registros de
exportación y
permisos
asociados
Tramitación de
solicitudes
Asesoría
Calidad
Registros,
permisos
Clientes
Tiempos
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Procesos de Medición, Análisis
y Mejora del Sistema de
Gestión de la Calidad y
Planificación, Revisión y
Mejoramiento del Sistema de
Gestión de la Calidad
(evaluación de la satisfacción
del cliente)
Proceso de
Promoción
Comercial
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Regímenes
especiales
Solicitud de ingreso,
revisión y tramites
Asesoría
Calidad
Tiempos
Evaluación de la satisfacción
del cliente (post)
Autorización de
ingreso en
regímenes
específicos
Registros,
permisos
Clientes
Tiempos
Verificación de
cumplimiento de
régimen
Apertura de
procedimiento
administrativo
Tiempos
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
53
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
4.4.1
Regímenes especiales28
El proceso de regímenes especiales incluye todas las acciones referentes a:
28
x
Tramitar el ingreso al Régimen de Zonas Francas, para las industrias procesadoras de
exportación, industrias procesadoras, empresas comerciales de exportación, empresas
administradoras de parques, e industrias y empresas de servicios. También incluye los
lineamientos generales para realizar todos aquellos trámites que modifiquen los Acuerdos de
Otorgamiento, relacionados con las empresas beneficiarias del Régimen de Zonas Francas, los
lineamientos generales para tramitar las solicitudes de autorización de planta satélite y
autorización de planta secundaria, así como la autorización y recomendación o tramitación de
solicitudes de renuncia presentadas por las empresas beneficiarias del Régimen de Zonas
Francas.
x
Tramitar los ingresos al Régimen de Perfeccionamiento Activo, incluidos los lineamientos
generales para realizar todos aquellos trámites que modifiquen el otorgamiento del Régimen y que
deben ser autorizados por el Ministerio de Comercio Exterior o que deban ser autorizados por la
Gerencia de Regímenes Especiales, relacionados con las empresas beneficiarias del Régimen de
Perfeccionamiento Activo.
x
Realizar la medición de techo industrial, a las empresas procesadoras acogidas al Régimen de
Zonas Francas.
x
Tramitar la validación de la Solicitud de Ingreso o modificación al Régimen Devolutivo de
Derechos y tramitar la devolución de tributos del Régimen Devolutivo de Derechos.
x
Revisar los Informes Anuales de Operaciones, presentados por las empresas beneficiarias del
Régimen de Zonas Francas y establecer los lineamientos generales para la revisión de los
Informes Anuales de Operaciones, presentados por las empresas beneficiarias del Régimen de
Perfeccionamiento Activo.
x
Establecer los lineamientos generales para realizar las Auditorías de Cumplimiento, a las
empresas beneficiarias del Régimen de Zonas Francas, y
x
Establecer los lineamientos generales para realizar las Auditorías de Seguimiento, a las empresas
beneficiarias del Régimen de Zonas Francas.
GG-F-05.16 Ficha de Procesos de Trámite, RE-P-01 Ingreso Régimen ZF, RE-P-02 -Modificaciones Acuerdo ZF V12, RE-P-03
-Autorización Satélite y Secundaria, RE-P-04 - Autorizaciones ZF, RE-P-06 -Revisión Informe ZF, RE-P-07 - Renuncia al
Régimen de Zonas Francas, RE-P-08 -Ingreso PA, RE-P-09 -Modificaciones otorgamiento PA, RE-P-10 -Autorizaciones PA, REP-11 -Revisión informes PA, RE-P-12 -Asesoría Regímenes Especiales, RE-P-16 Medición de Techo Industrial, RE-P-18
Procedimiento Cumplimiento, RE-P-19 Procedimiento Seguimiento, RE-P-20 Ingreso al Régimen Devolutivo de Derechos, RE-P21 Devolución RDD. Entrevista con Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente. Entrevista con Andrea Céspedes,
Coordinadora de asesores de regímenes especiales.
54
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 37. Indicadores de procesos de trámite (regímenes especiales y ventanilla única).
Indicador
Indicador
Fórmula
1
2
Liberación
de
Actividades
cam paña
de
%
trám ites Trám ites dentro de
planificadas /
14 pos icionam iento de
atendidos dentro
plazo / Total de
Actividades ejecutadas
s ervicios y SIVUCE
de plazo
trám ites
*100
2.0
3
4
de
al
de
Fórmula
Nivel
s atis facción
cliente
Regím enes
Es peciales
% clientes
prom otores - %
clientes
detractores
Im plem entación
Total de proces os
proces os
Cero
im plem entados
Papel
Expedientes
digitalizados /
Digitalización
de
Total de
expedientes
expedientes
13
# de boletas de
Cuantificar caus as
devolución revis adas /
de rechazo de IAO
# boletas recibidas
Pues ta en m archa y
15 prom oción
de
VUCE2.0
Ejecutar
las
capacitaciones
16
(s olicitadas
y
program adas )
# proces os
im plem entados
Total pers onas
capacitadas
5
Actividades
Total de
planificadas /
# capacitaciones
Proyecto factibilidad
capacitaciones en 17
Actividades ejecutadas
en línea
acreditación MAG
línea
*100
6
# capacitaciones
de as es oría
Total de
capacitaciones
Actividades
Proyecto factibilidad
planificadas /
18 regionalización
Actividades ejecutadas
VUCE
*100
7
# capacitaciones
de
Plan
de
Form ación
Total de
capacitaciones
19 Us o VUCE 2.0
8
#
vis itas
diagnós tico
em pres as ZF
9
% de em pres as
de nuevo ingres o
capacitadas
de
a
Total em pres as
integradas a VUCE2.0
Total vis itas
20
Videocapacitacione
s VUCE2.0
Em pres as
capacitadas /
Em pres as de
nuevo ingres o
ZF*100
21
Brindar s ervicios en # trám ites en plazo / #
plazo
trám ites ges tionados
Nivel de utilidad # s atis fechos con
Verificación
10 del contenido de utilidad / # clientes 22
origen
capacitaciones
evaluados
de
Total de
capacitaciones
# verificaciones de
origen
11
#
vis itas
de Total de em pres as
23 Certificar origen
m edición de techo con techo m edido
# certificaciones de
origen
12
Autoges tión
de
#
auditorías Total de auditorías
24 trám ites con VUCE
realizadas
realizadas
2.0
# em pres as con
trám ites
autoges tionados en
VUCE2.0
Fuente PROCOMER
En relación con el valor que la mejora continua como proceso sistemático de organización ha dado a
Regímenes Especiales, Andrea Céspedes, Coordinadora de Asesores de Regímenes Especiales comenta
que el mismo ha contribuido enormemente en la agilización de los trámites que realiza la unidad,
permitiendo un proceso fluido desde las etapas de asesoría y solicitud de ingreso hasta la autorización
respectiva y el seguimiento posterior.
Dentro de los cambios más significativos se menciona la implementación de la estrategia de cero papeles
en 2014, lo que aparte de agilizar los trámites ha evitado que se traspapelen documentos, dando mayor
confianza a los clientes en el servicio. Igualmente el proyecto de cero papeles fue respaldado por los
órganos aduaneros externos, con lo que se promovió desde PROCOMER un cambio a nivel país.
Los sistemas de evaluación constante de los procesos de mejora han contribuido en el mantenimiento de
una comunicación fluida con los clientes, y la identificación de oportunidades de mejora en servicios como
la generación de informes anuales y auditorias.
55
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 11: Conciliaciones en sistema de informes anuales
La sistemática de evaluación de la satisfacción del cliente ha permitido capturar información para la
mejora de parte de los usuarios asociada al sistema de informes anuales. Según se reporta en las
evaluaciones, el sistema no permitía generar de forma automática las conciliaciones, por lo que se genera
un proyecto de mejora orientado a permitir este tipo de acción luego de analizar el proceso y las opciones
tecnológicas para implementar la mejora, dando mayor valor a la herramienta de cara a los clientes.
La aplicación del sistema de gestión ha llevado a que se fortalezca la comunicación con los clientes,
colocando de forma accesible información de utilidad que permita a estos opciones de autonomía en el
acceso a información. De esta forma, se han creado boletines bimensuales donde se recuerda
información relevante como el funcionamiento del sistema de claves y usuarios, incluyendo el paso a paso
de qué hacer cada vez que se vence la clave y el usuario; de manera tal que el cliente pueda resolver la
situación sin necesidad de esperar al próximo día hábil.
Estos mecanismos de información proactiva recuerdan también aspectos de naturaleza operativa, como
qué hacer cuando un inquilino de un parque industrial debe trasladarse, pero previamente ha realizado
mejoras a la instalación con materiales exonerados.
El seguimiento de tiempos está muy ligado al sistema de gestión de calidad, pues como se indica en las
Figuras 36 y 37, existen metas a cumplir para los diferentes trámites. La existencia de estos indicadores
ha elevado el nivel de desempeño desde 95% de cumplimiento a un 98% en el periodo 2009-2015. La
mejoría general en tiempos y calidad de trámites se ve respaldada además por la incorporación del
Sistema de Gestión de Trámites, una plataforma digital enlazada a otras plataformas, que aparte de
contribuir a asegurar el logro de tiempos, brinda transparencia y trazabilidad a todas las acciones de
trámites.
Los temas de asesoría son una evolución natural en el proceso, por cuanto muchos clientes requieren
saber qué acciones son viables desde el marco legal en relación a activos o procedimientos de empresa,
en las que el proceso puede dar guía. El sistema también ha llevado a modificar el esquema de
capacitación en trámites desde un enfoque magistral a una metodología de taller.
56
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 12: Capacitaciones en trámites
Inicialmente las capacitaciones en temas asociadas a trámites eran magistrales. Aunque la participación
en los cursos era a cupo lleno, persistían las llamadas telefónicas y los correos electrónicos con consultas
asociadas a temas impartidos en las capacitaciones.
Como parte del proyecto de mejora, una vez hecho el análisis, se decidió que en lugar de impartir una
presentación magistral se debía diseñar un plan modular tipo taller donde los participantes en equipos
resolvieran casos prácticos basados en escenarios escritos con base en información de la vivencia real de
los empresarios, obtenida por el sistema por medio de llamadas telefónicas, consultas por correo
electrónico y visitas de campo. El cambio se implementó a partir del año 2012.
Para la resolución de los casos, los instructores aportaban la información de marco legal atinente, de
forma tal que los participantes pudieran ligar los aspectos legales con la resolución de los casos, logrando
una experiencia vivencial en las capacitaciones.
Aunque no se cuantifica, se ha percibido desde la implementación de los cambios de método en
capacitación de trámites una reducción significativa en las llamadas y correos electrónicos asociados a
temas tratados en capacitaciones o las mismas son llevadas a cabo con base en fundamentos
compartidos en dichas sesiones por parte de los empresarios.
Para el año 2015 la metodología se mejorará, llevándola a cabo por parques industriales, a fin de facilitar
el acercamiento de más empresas, pues hasta ahora las capacitaciones se han llevado a cabo en hoteles
donde confluyen los participantes. Igualmente el proyecto de mejora busca contactar proactivamente y
capacitar en regímenes especiales a PYMEs fuera del Gran Área Metropolitana, con el fin de facilitar el
ingreso de este tipo de organizaciones al régimen, en acuerdo con la coyuntura política de desarrollo que
impulsa el Gobierno de Costa Rica.
La cultura de Regímenes Especiales, como la de todo PROCOMER, es de alto compromiso con la
excelencia. La cultura, respaldada por el sistema de gestión, ha permitido mejorar cada vez más los
métodos y calidad del trabajo, siento el personal consiente de la importancia que su trabajo tiene para el
desarrollo del país.
4.4.2
Ventanilla única de servicios de exportación (VUCE) 29
El proceso de Ventanilla Única de Servicios de Exportación (proceso VUCE) incluye todas las acciones
referentes a:
x
Brindar servicio de asesoría externa para crear, desarrollar y perfeccionar habilidades y destrezas
de los usuarios, pudiendo ser éstas: charlas, talleres, presentaciones, seminarios y demás
asesorías de carácter técnico sobre los trámites de exportación brindados en la Ventanilla Única.
29
VU-P-01 Registro de Exportador y su renovación, VU-P-03 Certificados de Origen, VU-P-04 Actividades de Servicios de
Asesoría, VU-P-06 Procedimientos de verificación a priori TLCCRCHI, VU-P-07 Procedimiento verificación a priori CARICOM,
VU-P-08 Procedimiento verificación a priori Venezuela. GG-F-05.16 Ficha de Procesos de Trámite. Entrevista con Norman
Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente. Entrevista con Marvin Salas, Gerente de VUCE y Guillermo Solís Coordinador de
Ventanillas Descentralizadas.
57
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
x
Registrarse como exportador ante la Ventanilla Única y renovar el registro.
x
Autorizar los diferentes certificados de origen, incluidos el SGP (Sistema Generalizado de
Preferencias Arancelarias) y los certificados con China, Venezuela y CARICOM de acuerdo a las
preferencias arancelarias otorgadas por otros países a Costa Rica.
x
Verificar el cumplimiento de las reglas de origen y demás disposiciones establecidas en el
Capítulo 4 del Tratado de Libre Comercio entre la República de Costa Rica y la República Popular
de China, de previo a la emisión de los certificados de origen.
x
Verificar el cumplimiento de las reglas de origen y demás disposiciones establecidas en los
Capítulos IV y V del Tratado de Libre Comercio entre el Gobierno de Costa Rica y la Comunidad
del Caribe, de previo a la emisión de los certificados de origen.
x
Verificar el cumplimiento de las operaciones de elaboración o transformación que confieren
carácter originario, y demás disposiciones establecidas en el Capítulo IV (Régimen de Origen) del
Acuerdo de Alcance Parcial Costa Rica - Venezuela, de previo a la emisión de los certificados de
origen.
En relación con el valor que la mejora continua como proceso sistemático de organización ha dado al
proceso VUCE, Marvin Salas, Gerente de Ventanilla Única y Guillermo Solís, Coordinador de Ventanillas
Descentralizadas; comentan que el mismo ha contribuido enormemente en la agilización de los trámites
que realiza la unidad, apoyando además el liderazgo de PROCOMER en gobernabilidad de la VUCE,
entidad en la que confluyen 16 instancias de gobierno asociadas con exportación.
Aunque en VUCE se tramitan los registros de exportador y las certificaciones de origen, ambos evaluados
por el sistema de calidad, también se llevan a cabo otros servicios compartidos por parte de los
Ministerios ligados a la ventanilla.
La VUCE es única en América Latina. La misma surge en 1996 impulsada por PROCOMER, a fin de
integrar en una sola ventanilla de Estado a las 16 instituciones que intervienen en la facilitación de
comercio en su totalidad (no solamente la exportación), lo que agrupa 44 procesos y ahorra a su vez
tiempo y dinero para todas las partes involucradas. La plataforma actualmente se encuentra en su versión
1 pero el plan de liberación de la versión 2 está en marcha, con múltiples mejoras recopiladas por medio
de las sistemáticas de mejora.
El tema de la gobernabilidad de la ventanilla única está dado por ley y establece a PROCOMER como la
entidad que lidera y coordina a las 16 instituciones involucradas en VUCE. Según el marco regulatorio,
las instituciones públicas deben prestar la colaboración a PROCOMER e incluso pueden delegar en forma
temporal o permanente a PROCOMER sus funciones.
Para el proceso de Ventanilla Única de PROCOMER la opinión del cliente es muy importante, por lo que
la existencia de los procesos de mejora brinda gran valor al capturar sistemáticamente su percepción y
generar mejora a partir de la captura. Así por ejemplo, aunque el servicio de ventanilla en general es muy
bueno según indicadores, se han reportado casos donde el cliente ha tenido que hacer fila durante 15
minutos para hacer pagos, lo que ha llevado a tomar acciones correctivas que indican como práctica la
prioridad que los clientes tienen sobre mensajeros en las cajas, a fin de evitar la espera.
Lo anterior ha sido aplicado también a las capacitaciones. El ciclo de talleres de los miércoles dirigidos a
las agencias aduanales, con base en la retroalimentación de los servicios, ha pasado a ser dedicadas al
análisis de casos reales, donde con instrumentos legales y de procedimiento se logra generar vivencia en
los participantes, lo que resulta más eficaz para el aprendizaje. Adicionalmente se invitan representantes
de las 16 entidades de la VUCE para aclarar dudas concretas basadas en realidad.
58
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Ejemplo de proyecto de mejora 13: VUCE 2.0
El proyecto de mejora de la plataforma VUCE 2.0 se encuentra planificado y en marcha. Este ha implicado
la asesoría para el mapeo de los procesos de cada ministerio y su alineamiento, con el fin de impactar en
el servicio de cara al usuario al hacerlo más fluido. A la ventanilla única se integran 16 instituciones de
facilitación del comercio, incluidas todas las aduanas y puertos, y por su naturaleza como instrumento
para el comercio internacional, debe estar disponible 24/7 los 365 días del año.
La implementación de la VUCE en su plataforma actual VUCE 1.0 y en la versión 2.0 prevista tiene una
orientación a la transparencia y trazabilidad de trámites por medio de la integración y la digitalización de
servicios. El cambio logrado ha sido el paso de la utilización de firmas y sellos por un clic para generar
revisiones y aprobaciones. Sin embargo, un reto que persiste es que las entidades de gobierno mantienen
su esquema de trabajo de lunes a viernes, aunque el comercio es continuo, y la mayoría sigue tramitando
en forma física, pues solo un 26% de los trámites son de naturaleza digital. Con VUCE 2.0 se espera
alcanzar una digitalización de trámites entre el 70% y 80%, lo que facilitará el comercio del país.
Cuando se pensó en evolucionar a VUCE 2.0 se contrató a Georgia Tech para hacer un análisis de
impacto de VUCE 2.0 y se llegó a resultados que indican que se tendrá un ahorro de parte de las
empresas de hasta el 90% al permitir que el empresario haga su propia tramitología en el esquema 24/7,
incluyendo la realización de pagos electrónicos, los cuales no son posibles en VUCE 1.0. Esta autonomía
en la realización de trámites sumada a la trazabilidad, permitirá al cliente evaluar el trabajo de las aduanas
y facilitar la selección de aquellas que sean más eficientes y sumen menor costo a la tramitación
respectiva.
La opinión del cliente también ha generado ideas de mejora preventivas, como son el desarrollo futuro de
una aplicación para teléfonos móviles que permita al cliente trazar como va su trámite y la duración real y
estimada del mismo. También se espera generar aplicaciones que reporten el estado de cuenta de
transacciones realizadas por los clientes y los tiempos asociados. Igualmente, la capacitación constante a
importadores, exportadores, aduanas y otros actores, es parte de los esfuerzos de mejora que se
fortalecen con la información que brinda el sistema de gestión.
Un tema importante en materia de ventanilla única es alcanzar el cero papel, sin embargo documentos
como los certificados de origen o los fitosanitarios que tienen que viajar al país destino deben continuar
emitiéndose en físico de acuerdo al contexto actual. En diciembre 2014 se logró inter-operar los sistemas
ERP con VUCE 2.0 para evitar re-digitar datos, tomando como piloto empresas del sector de café.
Si se alcanza la inter-operación internacional, se podría llegar al punto de que los países estén
interconectados en este aspecto, promoviendo la meta del cero papel. Actualmente la Organización
Mundial del Comercio (OMC) apoya el mapeo del estado de cada ventanilla única en América Latina, con
el fin de determinar opciones de inter-operar cada plataforma. El VUCE 2.0 se ha diseñado para ser interoperable previendo este escenario futuro.
Igualmente, tomando en consideración que las PYMEs del país representan cerca del 30% de las
exportaciones, se tiene como idea de mejora desarrollar una aplicación informática en alineamiento con
los estándares de la Unión Postal Internacional para que las micro, pequeñas y medianas empresas
puedan utilizar la infraestructura de correos para exportar, evolucionando así la economía con nuevas
formas de productos y encadenamientos.
59
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
El VUCE 2.0 fue entregado en marzo 2014 y ya ha ido liberando algunos procesos, pero 2015 es, según
planificación, un año clave para liberación de varios de sus servicios. Con trabajo dedicado del
departamento de Tecnologías de Información, cerca de 9 procesos de exportación están listos para
liberarse y las pruebas para pagos electrónicos se han superado.
Ejemplo de proyecto de mejora 14: Registro Único Exportador
De VUCE 2.0 el Registro Único de Exportador (RUE) es un proceso liberado. Este servicio no lo
contempla el VUCE 1.0 aunque 11 instituciones requieren información asociada a registros. De esta forma
el VUCE 2.0 se armoniza con la Ley 8220 de Costa Rica que prohíbe el exceso de trámites al ciudadano.
La plataforma permite ahora una sola entrada de datos, facilitando los trámites al cliente. Los trámites de
las 11 entidades se irán liberando según plan de mejora, siendo el ideal que el ciudadano no deba ir a
ninguna oficina pública para realizar trámites, lo que impacta también en el costo.
Ejemplo de proyecto de mejora 15: Determinación de recursos necesarios con base en análisis de
datos
Se detecta en 2013 un aumento en los tiempos de entrega de trámites de VUCE en Oficinas Centrales.
De la meta de 90% de los trámites en 2.5 horas se tiene un logro de 86.50% en el primer cuatrimestre.
Dentro del análisis de causa preliminar se determina que la disminución en desempeño se debe al
desarrollo del proyecto VUCE 2.0, sin embargo el análisis de la causa raíz refleja que las 3 personas
asignadas a las labores no son suficientes para la carga de trabajo (ver acción correctiva en Figura 38).
Las acciones a tomar incrementan los recursos humanos asociados al proceso a fin de solventar la
deficiencia, lográndose en el segundo cuatrimestre un cumplimiento del 100% con la meta, siendo eficaz
la acción para eliminar la causa de la no conformidad y los problemas derivados de la misma.
60
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 38. Acción correctiva que dota de mayor cantidad de recursos humanos al proceso
VUCE
Fuente PROCOMER
61
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 21. Revisión del sistema
Acuerdos de
revisiones previas
Mejoras a los
procesos
Resultados de
auditorías
Resultados de
evaluaciones de
satisfacción del
cliente
Mejoras a los
servicios
Revisión del sistema por parte de
la gerencia general y toma de
acciones y decisiones
Resultados del
análisis de datos
Mejoras al sistema
Acciones
correctivas,
preventivas y
proyectos de
mejora
Decisiones
asociadas a recursos
Revisión y seguimiento al sistema en PROCOMER
Fuente PROCOMER. Elaborado por CEGESTI
El Sistema de Gestión de Calidad en PROCOMER es revisado por el Representante de la Dirección y el
Gerente General en un intervalo máximo de 12 meses. La revisión incluye la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar ajustes en el sistema de gestión, incluyendo la
Política y los Objetivos de la calidad.
Los temas analizados en la revisión se registran, así como el análisis y los resultados, incluyendo
decisiones y acciones de mejora.
Los resultados de la revisión por la dirección incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con la
mejora de la eficacia del sistema de gestión y de sus procesos, la mejora del servicio en relación a los
requisitos del cliente y necesidades de recursos. Estos resultados quedan documentados igualmente en
los registros de la revisión.
Ejemplo de proyecto de mejora 1: Evaluación global periódica de servicios
Con base en la aplicación de la evaluación global periódica de servicios se detectan en 2014
oportunidades de mejora en relación al servicio al cliente, la comunicación y el seguimiento vinculados
con la cultura de servicio al cliente en todas las áreas de PROCOMER. Como decisión de la revisión y
mejora del sistema se decide generar el proyecto Gurú, a implementar en 2015, con la idea de que todos
los funcionarios de PROCOMER se conviertan en gurús de servicio integral al cliente.
A nivel estratégico la alta gerencia y funcionarios de los diferentes procesos identifican áreas específicas
de acción (ver Figura 22) con el fin de mejorar aún más la atención al cliente en todos los servicios y en
todos los niveles. El proyecto involucra mesas de trabajo, capacitaciones, mejora en perfiles de puesto,
días de campo y otras actividades para relanzar el tema de servicio integral en PROCOMER. El proyecto
crítico para la Gerencia incluye a todas las Oficinas de Promoción Comercial (OPC) y regionales.
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Figura 22 Ejemplo de mejora continua aplicada: determinación de la prioridad del
proyecto Gurú desde la Gerencia (vista parcial)
Nivel
Estratégico (Staff)
Tipo de cliente
Alta gerencia
Datos de
interés para
toma de
decisiones
Objetivo
Acción concreta
(Etapa I del proyecto)
Resultado esperado
Diseñar las
acciones
Sesión de trabajo fuera
concretas del
de la empresa,
Proyecto Gurú en
coordinación logística
función de la
por parte de
Estrategia
PROCOMER. Tipo de
I nforme con acciones
Corporativ a para
activ idad: Mesa
concretas y prioridades
el cumplimiento de
redonda,
estratégicas para la
los requisitos de los
mejora del serv icio al
Datos
Preparación de
cliente
financieros y Definir prioridades informe con acciones
estratégicos estratégicas en
concretas y
torno al
prioridades
cumplimiento de los
estratégicas para la
requisitos de los
mejora del serv icio al
clientes
cliente
Realizar reuniones
Presentación de
I nforme de seguimiento
de seguimiento y
informe de seguimiento de los resultados de las
presentación de
de los resultados de las etapas del proyecto
resultados de las
etapas del proyecto mensual
etapas del
Fecha
Responsable
propuesta
Prioridad
feb-15
Consultor y
Equipo Gurú
Crítica
feb-15
Consultor
Crítica
Febagosto
2015
Equipo Gurú
Alta
Fuente PROCOMER
Siguiendo la misma pauta del enfoque por procesos que enlaza los esfuerzos de la organización, la
planificación, revisión y mejora del sistema como proceso es evaluado contra indicadores de eficacia
orientados al logro de la planificación estratégica, los objetivos estratégicos y el cumplimiento de objetivos
operativos. Ver Figura 23.
Figura 23 Indicadores de desempeño del proceso gerencial de mejora
Indicador
Fórmula
Meta
Cumplimiento de planificación estratégica
Planificación estratégica Bianual
1
Cumplimiento de objetivos estratégicos
Promedio de cumplimiento de actividades
relacionadas a cada objetivo estratégico
100%
Cumplimiento de objetivos operativos
Promedio de cumplimiento metas de objetivos
operativos
> 90%
Fuente PROCOMER
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
5. Impacto de los proceso de mejora continua desde la
perspectiva gerencial y de los clientes
s30
La puntuación de excelencia lograda por PROCOMER, que la ubica como una organización de
excelencia a nivel general y en cada área evaluada, y como referente internacional para el benchmarking
de otras promotoras de comercio del mundo es compartida por todos los entrevistados, así como por la
Gerencia y los clientes.
El desempeño sobresaliente de la organización testifica su visión innovadora, de trabajo duro y el
compromiso de la dirección y su personal con la mejora, los cuales han venido a ser catalizados con la
implementación del sistema de gestión.
En entrevista con Albán Sánchez, Asistente de Gerencia y Gerente General a.i para la evaluación, el éxito
de PROCOMER en su gestión obedece a varios factores clave. Entre ellos cabe resaltar el que se tiene
como nodo común subyacente a todos los procesos a la tecnología, que concentra la información dentro
de un enfoque cliente céntrico, facilitando la trazabilidad, la transparencia, la eficacia y la eficiencia de las
acciones.
En PROCOMER, la tecnología tiene un fin que es determinado desde la esfera estratégica.
El desarrollo del marco estratégico es incluyente, como lo es cada uno de sus procesos. Esto hace que el
norte estratégico y los procesos no sean impuestos y se sientan más cercanos desde la óptica de los
colaboradores.
La cultura busca la excelencia. Esta excelencia se apoya en la claridad de metas y de lo que se espera de
cada colaborador, en la planificación, en los indicadores de impacto y la claridad de los planes de trabajo
y de los procesos.
La existencia de una cultura de excelencia hace que no se esté seguro en un estatus quo determinado, lo
que motiva personalmente a demostrar excelencia.
Sin embargo se necesita seguir mejorando, por medio de la incorporación, por ejemplo, de los proyectos
de innovación o la proyección de la mejora continua hacia otras instancias de gobierno con las que se
colabora, como retos futuros.
“En PROCOMER, la tecnología tiene un fin que es determinado desde la esfera estratégica”
“La existencia de una cultura de excelencia hace que no se esté seguro en un estatus quo determinado, lo
que motiva personalmente a demostrar excelencia”
Albán Sánchez, Asistente de Gerencia, PROCOMER
30
Entrevista con Albán Sánchez, Asistente de Gerencia. Entrevista con Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente. Opiniones
de clientes sobre el servicio y la organización.
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
Características como las denotadas anteriormente son igualmente percibidas por los clientes, cuyos
comentarios, reproducidos en los recuadros hace ver que PROCOMER se distingue como una
organización orientada a la gestión centrada en el cliente y a la satisfacción de sus necesidades,
alineada, estructurada, con personal excepcionalmente competente y profesional, capaz de comunicarse y
dialogar con los clientes y otros actores en pro del servicio y con un fuerte enfoque en la cultura de
excelencia, la gestión por procesos, la virtualización, la retención de la memoria institucional y la
generación de acciones de mejora continua con base en un maduro sistema de gestión integral.
“Bueno nosotros hemos tenido muy buena relación con PROCOMER, en estos momentos no tendría nada
que mejorar la verdad son excelentes, sus servicios son muy buenos, la atención que nos han brindado
siempre ha sido excelente, la verdad PROCOMER con los años se ha alineado muchísimo y eso ha sido
grandioso. Por el momento sumamente satisfecho y muy agradecido con Uds.”
Compañía Inversionista Las Brisas Sociedad Anónima (Luis Rojas)
“Realmente es extraordinario, en el caso nuestro nos han ayudado muchísimo, si comparo a PROCOMER
con cualquier otra institución del estado, pues no tendría palabras para decir que PROCOMER es la mejor
sin duda alguna, son excelentes, profesionales y eficientes. No tengo de verdad palabras, solo decir que
son más que excelentes”.
Productos De Concreto, S.A.(Oscar Arce)
“No tengo más que agradecer, muy satisfecho con los resultados que hemos obtenido gracias al apoyo de
PROCOMER, y seguimos trabajando de la mano con Uds., para seguir obteniendo grandes cosas. Una
empresa es realmente buena cuando cuenta con funcionarios tan profesionales, y además que son
realmente buenos en su trabajo, y esto es lo que hace a PROCOMER una empresa que crece y mejora
año con año”.
Ríos De La Península Ltda -Jader Peraza
““En general son muy eficientes; los servicios que ofrecen son muy útiles para conocer el espacio
comercial, ponerse en contacto con clientes potenciales y para mapear los mercados en otros países. Son
una gran ayuda y por ahora no tengo ninguna mejora en mente para PROCOMER”.
Plásticos Uchosa Centroamericana S.A.-Jordan Salazar Cartín
“PROCOMER Excelente!!!! Sin más que decir!”.
Truchas Reales de Costa Rica S.A.-Wendy Bonilla
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
6. Fuentes de información utilizadas
Entrevistas realizadas para el desarrollo del presente caso
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Albán Sánchez, Asistente de Gerencia.
David de Faria, Promotor de Proyectos.
Erick Calivá, Especialista en Formación y Desarrollo.
Fabio Vargas, Coordinador del Centro de Asesoría de Comercio Exterior
Guillermo Solís Coordinador de Ventanillas Descentralizadas.
Guillermo Solís Coordinador de Ventanillas Descentralizadas.
Javier Castillo, Jefe de Promotores Sectoriales
Marvin Salas, Gerente de Ventanilla Única
Marvin Salas, Gerente de VUCE
Nancy Mora, Asesora de Comercio Exterior
Norman Aguilar, Unidad de Servicio al Cliente
Randall Villalobos, Director de Gestión Humana
Wilburth Carvajal, Gestor de Proyectos
Documentos consultados para el desarrollo del presente caso
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Draft Assisted Assessment Report (PROCOMER), setiembre 2014. ITC Benchmark Program.
EE-P-01Procedimiento de desarrollo de negocios y vinculaciones
EE-P-02Procedimiento de desarrollo de proyectos para la exportación
GG-F-01.11 Ficha de Procesos de Inteligencia Comercial
GG-F-05.10 Mapa de Procesos de PROCOMER
GG-F-05.13 Ficha de Proceso de Procesos Comerciales.
GG-F-05.16 Ficha de Procesos de Trámite
GG-P-03 Auditoría interna de sistema de gestión de calidad
GG-P-05 Planificación Revisión y Mejoramiento del Sistema de Calidad
GG-P-06 Procedimiento de medición y seguimiento a la satisfacción del cliente.
GG-P-07 Procedimiento Análisis de Datos y Gestión de Riesgos
GG-P-08 Procedimiento de control de servicio no conforme.
GG-P-09 Gestión de la innovación
GG-P-12 Procedimiento para la Planificación Estratégica
IC-P-01 Procedimiento de atención y orientación de consultas en el Centro de Asesoría para el
Comercio Exterior (CACEX)
IC-P-02 Procedimiento para la elaboración del informe mensual de estadística de exportación. ICP-03 Procedimiento para el seguimiento del Test Exportador
IC-P-04 Procedimiento para la elaboración del Anuario Estadístico
IC-P-05 Procedimiento de capacitación a empresarios en el proceso de internacionalización
ISO DIS 9001:2015 “Sistemas de gestión de calidad. Requisitos
Ley 7638 de Creación del Ministerio de Comercio Exterior y de la Promotora del Comercio
Exterior.
MSC-01 Manual Integrado de Gestión, PROCOMER
Norma internacional ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.
PC-P-01 Agendas de negocios
PC-P-02 Misiones comerciales
PC-P-05 Procedimiento BTM
PC-P-06 Seguimiento de Negocios
PC-P-07 Coordinación Ferias Internacionales
Procedimiento para el control de documentos GG-P-01
RE-P-01 Ingreso Régimen ZF
RE-P-02 -Modificaciones Acuerdo ZF
ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
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RE-P-03 -Autorización Satélite y Secundaria
RE-P-04 - Autorizaciones ZF
RE-P-06 -Revisión Informe ZF
RE-P-07 - Renuncia al Régimen de Zonas Francas
RE-P-08 -Ingreso PA, RE-P-09 -Modificaciones otorgamiento PA
RE-P-10 -Autorizaciones PA
RE-P-11 -Revisión informes PA
RE-P-12 -Asesoría Regímenes Especiales
RE-P-16 Medición de Techo Industrial
RE-P-18 Procedimiento Cumplimiento
RE-P-19 Procedimiento Seguimiento
RE-P-20 Ingreso al Régimen Devolutivo de Derechos
RE-P-21 Devolución RDD
VU-P-01 Registro de Exportador y su renovación
VU-P-03 Certificados de Origen
VU-P-04 Actividades de Servicios de Asesoría
VU-P-06 Procedimientos de verificación a priori TLCCRCHI
VU-P-07 Procedimiento verificación a priori CARICOM
VU-P-08 Procedimiento verificación a priori Venezuela.
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ESTUDIO DE CASO – PROCOMER – COSTA RICA - 2015
7. Sobre el autor del caso
Roger Forbes Álvarez es Licenciado en Ingeniería Industrial (UCR), Máster en Psicología Organizacional
(ULCR) y Técnico en Gestión de Talento Humano (ULCR). Coordinador del Área de Negocios
Responsables de CEGESTI consultor en sistemas de gestión, responsabilidad social e inversión
responsable, con experiencia en diversos países en América Latina, Europa y África, tanto en proyectos
intergubernamentales orientados al desarrollo, como públicos y privados. Autor de diversos manuales y
artículos en gestión empresarial y responsabilidad social.
CEGESTI es una organización privada costarricense sin fines de lucro, con sede en San José, dedicada a
la generación de capacidades en desarrollo sostenible en América Latina. Para más información sobre
CEGESTI visite www.cegesti.org.
El caso ha sido validado con la Unidad de Servicio al Cliente de PROCOMER previo a su publicación.
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El FSC es una organización no gubernamental independiente, sin
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bosques del mundo.
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reciclable.
En colaboración con:
Dirección sede:
ITC,
54-56, rue de Montbrillant,
1202 Ginebra, Suiza
Dirección postal: ITC,
Palais des Nations,
1211 Ginebra 10, Suiza
Teléfono:
Fax:
E-mail:
Internet:
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