Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un Plan Estratégico UNIÓN EUROPEA Fondo Europeo de Desarrollo Regional “Una manera de hacer Europa” Alcances del trabajo a realizar Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral comprendido en tres fases. Fase I Plan estratégico y despliegue Fase II Soporte Metodológico para la implantación de un proceso continuo de la estrategia Revisión estratégica Plan de trabajo Fase I Kick off – “How To” Metodológico 1 Versión del Mapa Corporativo Versión final del Mapa Corporativo Fase I: Plan estratégico y despliegue Despliegue estratégico a UNEs UEN 1 Visón Alto Nivel Refinamiento y despliegue de objetivos por “perfiles” UNE 2 UNE 3 UNE 4 Tareas a realizar: • “How to” de capacitación en la metodología • Entrevistas a equipo directivo y clientes • Diagnostico estratégico • Workshop Comité de Dirección • Lanzamiento grupos de profundización Productos: • DAFO • Vision, Mision Valores, Competencias claves • Análisis exahustivo del mercado • Reflexión alto nivel del portafolio de negocios • Lista de dilemas estratégicos • Objetivos Estratégicos Tareas a realizar: • Entrevistas Directores de UNEs • 1 Workshops de clarificación por cada una de las UNE • Desarrollo de grupos de profundización Productos: • Clarificación estratégica de UNEs • Objetivos estratégicos claves de cada UNEs y su alineación con el Mapa corporativo Tareas a realizar: • Priorización de iniciativas estratégicas • Definición de principales indicadores • Diseño del plan de comunicación • Despliegue a objetivos personales • 2 workshops con el Comité de Dirección Productos: • Mapa estratégico finalizado • Objetivos y principales indicadores • Objetivos para los perfiles clave (20-25) • Lista de iniciativas estratégicas con hitos concretos y responsables Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS • • • • • • • • • • • • • • Análisis Misión Visión & Desarrollo BHAG Temas nivel alto Cambio de estrategia Análisis externo / interno PESTEL, Capacidades comunes Planificación escenario Análisis DAFO Identificación cuestión Matriz priorización Crear el plan Mapa estratégico corporativo Descripciones tema Dirección / Aprobación Junta TRADUCIR LA ESTRATEGIA • • • • Déficit financiero (por tema) Mapa estratégico (por tema) Balanced Scorecard Objetivos / Déficit PLANIFICAR & FINANCIAR LAS INICIATIVAS • • • Construir iniciativas clave Priorizar carteras (por tema) Financiar iniciativas (Stratex) ALINEAR LA ORGANIZACIÓN • • • Comunicar la estrategia Alinear la organización Alinear los individuos MONITORIZAR LA ESTRATEGIA • • Reuniones de seguimiento Recolección conocimiento 1. Misión, Visión, Valores 2. Análisis del entorno 3. Identificación Cuestión Clave 4. Establecer la estrategia ¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ? Buena Estrategia x Buena Ejecución = Resultados excepcionales La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” … + Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media” – Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente Cinco conclusiones clave 1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables 2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero (o misión) de alto nivel 3 La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la formulación de la estrategia 4 Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al tipo de estrategia fijada ¾ Diferenciación basada en la innovación del producto ¾ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente ¾ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa 5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación estratégica y ejecución operacional Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia ÁREA DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OBJETIVO PLATAFORMA CUESTIONES ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS Reafirmar las directrices al nivel más Establecer la visión en términos que alto sobre el propósito y conducta sean propicios para la ejecución. de la organización Análisis de la misión Valores clave Declaración de visión 2. METAS ESTRATÉGICAS Definir con claridad las metas Establecer el modelo económico que financieras o misión al nivel más alto se utilizará durante todo el proceso de que impulsarán la estrategia gestión de la estrategia. Metas a 3-5 años Descomposición del Value Gap Modelo Financiero Temas estratégicos Grupos de profundización 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Identificar, mediante un análisis estructurado, los acontecimientos, fuerzas y experiencias que causan impacto y modifican la estrategia Definir dónde y cómo competirá la organización Exploración marco-entorno (PESTEL) Exploración marco-entorno (5 Fuerzas) Análisis interno (Cadena de Valor) Identificación de factores clave (DAFO) Donde Competir (nichos) Diferenciadores (propuestas de valor) 4. OPERATIVIZACIÓN YGESTIÓN DE LA ESTRATEGIA Comunicar de manera efectiva la intención 5 principios: Definir la manera óptima de implementar la estrategia y gestionar de cambio estratégico Liderazgo Gestionar y controlar el desarrollo de la el cambio Mapa estratégico estrategia Alineamiento organizativo Hacer la estrategia parte de todos Proceso continuo 1. MISIÓN, VALORES, VISIÓN Definir la correspondencia entre las fuerzas de influencia y el proceso de creación de valor. Verificar que los cambios en la estrategia están vinculados con los cambios en el proceso de planificación y ejecución. Establecer los límites de cambio permisible. Resumen de la declaración de misión, valores y visión IDENTIFICA • Que hacemos MISIÓN • Cual es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos COSAS A TENER EN CUENTA • Naturaleza a largo plazo pero que puede adaptarse si el alcance de productos/servicios cambia • Nunca se realiza completamente • Orientada al ámbito competitivo • En lo que creemos VALORES • Lo que representamos • Nunca cambia • Deberían ser específicos y significativos para su organización • No tiene que ser ‘políticamente correcto’ por fuerza pero la mayoría lo son hoy en día • Donde queremos llegar VISIÓN • Cual es la situación futura que deseamos alcanzar • Debería centrarse en la imagen no en la declaración • Puede ser alcanzada pero no fácilmente • Debe ser fuente de inspiración y alentar las aspiraciones Análisis de la declaración de misión La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element Measure Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión Área Propósito Pregunta 1.¿La declaración de misión describe un propósito fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de accionistas, clientes, empleados y distribuidores? 2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas? Lógica comercial 3. ¿La declaración define un sector empresarial? 4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)? Otros 5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización? 6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas? Analizar la visión La visión da orientación respecto a la futura dirección de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes : 1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto. “Cuartil más alto en rentabilidad” Punto B 2. Definición del nicho en el que se quiere competir. “Mercado nacional” Punto A 3. Un plazo de ejecución. “5 años” La Visión debe ser medible para que sea significativa Tres elementos importantes: 1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto. “Cuartil más alto en rentabilidad” Punto B 2. Definición del nicho en el que se quiere competir. “Mercado nacional” Punto A 3. Un plazo de ejecución. “5 años” Analizar los valores Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones. Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?” • No se crean realmente, y a menudo, no se descubren • No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma • Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes • Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos ¡Defina una aspiración para la organización! Criterios para definir la aspiración estratégica Desempeño organizacional pasado – ¿Qué esperan los accionistas de nosotros? – ¿Qué podemos entregar a nuestros accionistas? Tendencias del mercado – Donde nos dirigimos – ¿Hacia dónde se dirige el mercado? Benchmarking competitivo – ¿Cuál se considera la mejor práctica? Meta organizacional “Nos convertiremos en la compañía líder de Imagen y Comunicación en América (medido por la cuota de mercado)” “En 5 años nos posicionaremos como el número uno en el mercado de servicios on-line.” “Para 2010, seremos considerados la compañía líder prestando servicios al cliente de forma rápida, eficaz y fiable.” El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia VISIÓN “Ser el más grande, el mejor y el más rentable” La visión es la aspiración a largo plazo. La visión puede definirse de muchas maneras Es útil fijar la visión estratégica con puntos de referencia estratégicos VALUE GAP o ad e s de isto prev El value gap define la diferencia entre la aspiración de una organización y su situación real La esencia de una estrategia es la manera en que cierra el value gap La estrategia Definición de metas financieras de alto nivel La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel Ejemplo: “Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.” Valor ($) 5B 4B “value gap” 3B $ 2 mil millones 2B 1B Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Tiempo (años) Definir el Value Gap Caso práctico: Producción especializada El reto de planificación 300 $220M Beneficio neto 250 Gap de planificación: $92M 200 150 $128M (2009 nivel de beneficio neto) 100 50 2005 2010 La La aspiración aspiración de de la la producción producción especializada especializada es es generar generar $220M $220M en en Beneficio Beneficio Net Net para para el el año año 2010 2010 Ejemplo de descomposición del Value Gap Productivity Strategy Improve Cost Structure Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Increase Customer Value New Revenue Sources Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Internal Perspective Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Learning & Growth Perspective $ 2 mil millones Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Mejorar el valor para el accionista Productividad Mejorar la estructura de costes Crecimiento de ingresos Mejorar la rentabilidad del activo $ 750 millones $ 250 millones COGS $ 150 millones SG&A $ 550 millones Impuestos $ 50 millones Ampliar oportunidades ingresos $ 500 millones Aumentar el valor para el cliente $ 500 millones Teamwork Mapa de estrategia: Perspectiva financiera Productivity Strategy Improve Cost Structure Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Increase Customer Value New Revenue Sources Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Internal Perspective Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture Mejorar el valor para el accionista Productividad Mejorar la estructura de costes Mejorar la rentabilidad del activo • Reducir gastos en efectivo • Gestionar capacidad de activos existentes • Eliminar defectos, mejorar rendimiento • Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella Crecimiento de ingresos Ampliar oportunidades ingresos • Nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, clientes y mercados Aumentar el valor para el cliente • Mejorar rentabilidad de clientes existentes Leadership Alignment Teamwork Los temas estratégicos articulan la estrategia Los temas estratégicos: Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos Incluyen multitud de objetivos relacionados Procesos regulatorios y sociales Procesos de Innovación Procesos de gestión del cliente Procesos de gestión de operaciones Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales Financiera Cliente Interna Aprendizaje & Crecimiento Grupos de profundización ¿Qué son los grupos de profundización? - Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej. internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc) ¿Quiénes participan en los grupos de profundización? - Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er nivel de la organización. - Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy completo en el tema a tratar. ¿Qué se espera de un grupo de profundización? - Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido: - Identificando los condicionantes clave, - Definiendo con claridad la situación actual - Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación. - Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado Áreas de investigación del entorno Macro Externa Micro Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios Factores clave identificados Interna Herramienta de investigación PESTEL 5 Fuerzas DAFO Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Cadena de valor Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión Macroentorno: marco PESTEL Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras, procedimientos legislativos (promulgados o pendientes) que podrían afectar la organización? Marco PESTEL Político Económico Social Tecnológico Medioambiente Legal Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en día? Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos, preferencias y comportamientos? Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico podrían tener un impacto en la organización? Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales enfrenta la compañía? Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes y cómo podrían afectar los negocios? ¿Qué ¿Qué áreas áreas preocupan preocupan especialmente especialmente en en su su entorno entorno particular? particular? Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre los competidores existentes Poder de negociación de los clientes Complementos Amenaza de productos y servicios sustitutivos Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial Tecnología Diseño del producto Fabricación Marketing • Fuente • Función • Sofisticación • Atributos físicos• Materias primas • Patentes • Estética • Capacidad • Elección procesos producto • Calidad • Ubicación • Fuerza de ventas • Abastecimiento • Embalaje • Integración Distribución Servicio • Precios • Canales • Garantía • Publicidad, promoción • Integración • Rapidez • Inventario • Almacén • Proveedores de servicio cautivos vs. independiente • Transporte • Precios • Producción piezas • Marca • Montaje La La cadena cadena de de valor valor es es el el vehículo vehículo principal principal aa través través de de la la cual cual compite compite una una organización organización Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown Análisis DAFO básico Análisis DAFO Uno de los más usados y herramienta básica en el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave de la Escuela de Diseño. Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Interno Herramienta usada para relacionar: Capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con Externo Entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones) Análisis DAFO de Competidores Se puede utilizar para medir los factores añadiendo + o – valores Oportunidades/Amenazas Factor A Compañía 1 Es una manera eficaz de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia Compañía 2 Compañía 3 Compañía 4 Factor B Factor C DAFO y el BSC Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Debilidades Cliente Trayectoria de éxito Interna Bajos costes operativos Integración de procesos a través de regiones Aprendizaje y Crecimiento Ejemplo DAFO para una empresa de servicios de telecomunicaciones Financiera Fortalezas Tradición y cultura de éxito Falta de organización nacional en ventas Complicados procesos de elaboración de informes financieros Oportunidades Amenazas Subida de los precios de alquiler Aumento de los precios inmobiliarios Mayor demanda de servicios por los clientes Aumento de fusiones entre clientes Nueva tecnología para procesos de racionalización Tecnologías para ofrecer cursos a distancia a empleados Dificultad para contratar nuevo personal Productivity Strategy Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva Improve Cost Structure Improve Asset Utilization Price Quality Selection Functionality Service Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital – La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los de la competencia – Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio) Diferenciación – Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores – Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio. – Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia Ámbito (Ej. Enfoque de Porter) – Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas con respecto al segmento(s) servido. – Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente. Availability Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Culture Consolidación del sistema (Lock-In) Increase Customer Value New Revenue Sources Customer Value Proposition Customer Perspective Internal Perspective Liderazgo en precios Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Leadership Alignment Teamwork Productivity Strategy Cliente - Propuestas de valor en detalle Improve Cost Structure Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Increase Customer Value New Revenue Sources Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Internal Perspective Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Estrategias diferenciadoras Learning & Growth Perspective Atributos Producto / Servicio Excelencia operativa Precio Calidad Plazo de entrega Relación Selección 9 9 9 9 Servicio Relaciones Atención al cliente personalizada para producir resultados para los clientes y construir una relación a largo plazo Atributos Producto / Servicio Liderazgo de producto 9 9 Tiempo Innovación Relación Funcionalidad Marca Imagen Relación 9 Alignment “Comprador inteligente” Atributos Producto / Servicio 9 Leadership Imagen Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables Relación con el cliente Information Capital Organization Capital Culture 9 Marca “Marca de confianza” Imagen 9 Marca “El mejor producto” Diferenciador 9 Requisito general Productos y servicios únicos que “sobrepasan los límites anteriores” Teamwork Productivity Strategy Estrategias genéricas y propuestas de valor Improve Cost Structure Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Internal Perspective Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa estratégico PROPUESTA DE VALOR Increase Customer Value New Revenue Sources Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture ESTRATEGIA GENÉRICA Bajo coste total Liderazgo de costes Liderazgo del producto Diferenciación Soluciones para el cliente Diferenciación Sistema Lock-in Sistema Lock-in Leadership Alignment Teamwork Productivity Strategy Improve Cost Structure Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor para el accionista a LP Perspectiva Financiera Internal Perspective Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Learning & Growth Perspective Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Information Capital Organization Capital Mejorar rentabilidad del activo Nuevas fuentes de ingresos Aumentar el valor para el cliente Propuesta de valor al cliente Atributos del Producto / Servicio Functionality Perspectiva Interna Partnership Human Capital Culture Mejorar estructura de costes Perspectiva del Cliente Increase Customer Value New Revenue Sources Price Innovation Relaciones Availability Imagen Service Quality Innovation Processes Operations Management Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Supply Production Distribution Risk Management Marca Partnership Selection Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Proceso Social y Regulatorio Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Configuración de la Cadena de Valor Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital de Información Capital organizacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo Leadership Alignment Teamwork Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la formulación convencional Y elementos de ejecución Elementos formulación estrategia (convencional) Elementos ejecución estrategia (no convencional) •• Misión, Misión, Visión, Visión, Valores Valores •• Aspiración Aspiración estratégica estratégica Gestionar Gestionar el el cambio cambio (de-a) (de-a) •• Resumen Resumen análisis análisis entorno entorno •• Factores Factores clave clave •• Riesgos Riesgos críticos críticos yy supuestos supuestos Mapa Mapa estratégico estratégico •• Formulación Formulación de de propuesta propuesta de de valor valor •• Construcción Construcción plan plan estratégico estratégico Balanced Balanced Scorecard Scorecard Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia Traducción de Traducción de la Estrategia 2 la estrategia Liderazgo Liderazgo Ejecutivo 1Ejecutivo alineamiento de Alineamiento de la Organización 3 la Organización Trabajo de de Trabajo 4 Todos todos Proceso Proceso Continuo 5 Continuo Las organizaciones enfocadas a la estrategia Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de las empresas más exitosas: 1. 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado MEJORES PRÁCTICAS 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1. 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio En este contexto el líder debe: Crear el clima para el cambio Crear visión y estrategia Crear un Equipo de Liderazgo Cambiar la cultura Un programa exitoso de Balanced Scorecard comienza reconociendo que no es un proyecto de “indicadores” sino un proceso de “cambio”. Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo El Equipo Directivo es responsable de supervisar la definición y ejecución de la estrategia. Principio 1: Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Mejores Prácticas 1.1 Liderazgo de la alta dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica MKTG Formular y Comunicar la Estrategia Es un sistema para la gestión estratégica La metodología de implantación de la estrategia debe ser adoptada por la alta dirección DG FIN Equipo Directivo OP No se trata de un proyecto de métricas Unidos por una visión CON compartida de la Estrategia TEC I+D RRHH Supervisar la Implantación Estratégica Las organizaciones enfocadas a la estrategia 2. Traducir la estrategia en términos operativos 1. 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las cuatro perspectivas La Estrategia El BSC explica la relación de causa y efecto de su estrategia. Perspectiva Financiera “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán los accionistas?” • Rentabilidad • Crecimiento • Valor al accionista Perspectiva del Cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver al cliente?” • Precio • Servicio • Calidad Perspectiva Interna “Para satisfacer al cliente, ¿en que procesos debemos se excelentes?” El BSC está compuesto de líneas, objetivos, indicadores metas e iniciativas. • Tiempo de ciclo • Productividad • Coste Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” • Innovación • Aprendizaje continuo • Activos intelectuales Las organizaciones enfocadas a la estrategia Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología ACCIÓN Training strategic skills Global communications Expert systems Rewards dev/implementation ISO 9002 NA resin mfg cert Facilities upgrade Yield improvement program Communicate vision Scrap rework proc improvement Develop/cascade BSC IT strategy alignment Asia reformation facilities SCOP implementation ABM SV commercialization/facilities IT enhancement in value chain Side lam VP/partnerships Quality proc for root cause elim Cust complaint tracking process Quality needs identification Res sec and W&L and hurricane Reformulation Objetivos Perspectiva Emerging markets strategy Iniciativas Partner with the winners Balanced Scorecard/ Metas Iniciativas Mapa Estratégico SEGUIMIENTO Procurement redesign ENFOQUE Economic value added Asset productivity Financial Be the lowest cost producer Pick the winners globally Create new market demand Customer Price performance Partnering Integrate and align resources Internal Sales and customer development Focused technology development Perfect manufacturing • Representación visual de la estrategia • Medición del cumplimiento de la estrategia y definición del nivel de mejora esperado People and change management Learning & Growth Strategic competencies and skills Individual and team performance Customer sensitive culture • Programas de acción claves para alcanzar los objetivos Terminología del BSC Línea Estratégica: Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes Financiera Max. Retorno de Activos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Declaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico para su éxito La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos Crecimiento Rentable Cliente Líder de la Industria en Fidelidad del cliente Interna Entrega fluida de servicios entre grupos Comprender indicadores del cliente Procesos Efectivos de Servicio al Cliente Aprendizaje y Crecimiento Asegurar habilidades enfocadas al mercado Objetivos Entrega fluida de servicios entre grupos Indicadores % de promesas cumplidas Metas 97% (primera oportunidad) Iniciativas Automatización de despachos de servicio El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar las cinco elecciones Valor al accionista a largo plazo Financiera Nuevas fuentes de ingresos Mejorar estructura de costes Aumentar valor al cliente Mejorar rentabilidad del activo 1 ¿Cómo será nuestro modelo económico? 2 ¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? Propuesta de valor al cliente Cliente Precio Calidad Proceso de Innovación Características de atemporalidad Relaciones con el cliente Proceso de gestión de clientes Proceso operacional Marca Proceso Social & Medioambiental 3 Interna Construir la franquicia Aprendizaje y Crecimiento Competencias estratégicas Aumentar el valor al cliente Proporcionar Excelencia operativa Ser un buen ciudadano Tecnologías estratégicas Clima para la acción Liderazgo y gobierno Iniciativa ¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes? 4 ¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa? 5 ¿Cuál es la cartera de iniciativa y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia? El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia Plantilla mapa estratégico Estrategia Productividad Estrategia Crecimiento Valor para el accionista a LP Perspectiva Financiera Mejorar rentabilidad del activo Mejorar estructura de costes Nuevas fuentes de ingresos Aumentar el valor para el cliente Propuesta de valor al cliente Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Atributos del Producto / Servicio Perspectiva Interna Sociedad Relaciones Marca Imagen Proceso de gestión de los procesos Proceso de gestión de clientes Proceso de Innovación Proceso Social y Regulatorio Suministros Producción Distribución Gestión de riesgos Selección Adquisición Retención Crecimiento ID Oportunidad Cartera I&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital de Información Capital organizacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo El El mapa mapa estratégico estratégico representa representa la la estrategia estrategia completa completa de de la la organización organización Dos tipos de indicadores estratégicos Indicadores de Resultado Indicadores Inductores Objetivo Objetivo • Evaluar los resultados del desempeño al final de un periodo o una actividad Ejemplo • “Retención de clientes” • “Cobertura de habilidades estratégicas” Fuerzas • Generalmente objetivas y fáciles de obtener • Medir procesos, actividades y comportamientos intermedios Objetivos Aumentar confianza del cliente Mantener fuerza de trabajo estratégica Ejemplos • “Horas invertidas con el cliente” • “Horas de formación” Fuerzas • Naturaleza más predecible • Permite a las organizaciones ajustar comportamientos para conseguir cierto desempeño Obstáculos Obstáculos • Reflejan el éxito de actividades y decisiones pasadas, no actuales • Basados en hipótesis de relaciones de causa y efecto • Difícil de obtener información que los sustente Métodos para definir metas Métodos para definir metas Indicador 2004 Largo plazo • $39,774 • $111,482 • Tiempo de respuesta del centro telefónico • 90% en 90 segundos • 90% en 60 segundos • Nivel de retención de empleados • 85% • 90% • S/N en pendientes finalizados • 90% de conformidad • Derivada de una meta global de • Ingresos negocio • Líderes del sector • Mejora incremental basada en el desempeño histórico • Se establece una base y se definen metas a lo largo del tiempo Meta Indicador: • Nivel de satisfacción Pendientes: • Base establecida para el programa de cliente fantasma • Metas establecidas para el futuro Productivity Strategy Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre estrategia y operaciones Improve Cost Structure Growth Strategy Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Improve Asset Utilization Increase Customer Value New Revenue Sources Customer Value Proposition Customer Perspective Price Quality Availability Selection Functionality Service Product / Service Attributes Internal Perspective Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Partnership Relationship Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth Brand Image Innovation Processes Regulatory & Social Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch Environment Safety & Health Employment Community Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Valor al accionista sostenible Perspectiva financiera Aumentar ingresos Mejorar productividad Categorías cartera de inversión Perspectiva del cliente Carteras estratégicas Tema 1 Tema 2 Tema 3 • Programas Innovación (T1) • Programas Clientes (T2) Perspectiva procesos Perspectiva organizacional Crear crecimiento a través de Innovación Crear demanda a través de sociedades con clientes Crear fidelidad a través de excelencia operativa • Programas Ex Op (T3) • Programas Adquisiciones • Otros Carteras no estratégicas Eficacia a través de la mejora continua Infraestructura Otros • Unidad AOP operativa/funcional • Inversiones infraestructura (también mandatos no estratégicos) Teamwork Propósito de las iniciativas Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño OBJETIVO Mejorar cumplimiento de órdenes Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INDICADOR / META Meta Tiempo de orden de embarque 18 Tiempo (minutos) Indicador brecha 12 Iniciativa Implantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07. 12 minutos Actual Meta Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo. Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado Proceso para ordenar iniciativas Reunir todas las iniciativas Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos Proyectos de calidad, actividades, etc. Proyectos de marketing, actividades, etc. Proyectos de desarrollo, actividades, etc. Proyectos corporativos, actividades, etc. Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: • Impacto Estratégico • Valor Presente Neto • Tiempo de implantación • Riesgo de implantación, etc Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas Habilidades estratégicas Comunicaciones globales implantación de recompensas Sistemas expertos ISO 90002 Mejora de instalaciones de prod. Mejora de rendimientos Mejora de retrabajo y mermas Alineamiento de TI Rediseño de las instalaciones Comunicar Visión Desarrollo y despliegue del BSC ABM implantación de SCOP Mejoras de TI en cadena de valor Asociaciones estratégicas Programa de atención al cliente Instalaciones de SV Reformulación Identificación de causas raíz Identificar necesidades de calidad Ganancias y Pérdidas Relaciones con ganadores Mercados emergentes Objetivos Rediseño del abastecimiento Perspectiva Iniciativas Actuales Ejemplo de alineamiento de iniciativas Valor económico añadido Financiera Productor con el menor coste Seleccionar a los ganadores globales Crear nueva demanda Cliente Desempeño del precio 3 iniciativas sin impacto en objetivos No van iniciativas en las perspectivas financiera y de clientes Profundizar relación Integrar y alinear recursos Desarrollo de ventas y clientes Interna Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta 9 iniciativas para un sólo objetivo Gestión de las personas y el cambio Aprendizaje y Crecimiento Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente Ninguna iniciativa para este objetivo Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia 1. 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia • Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común • Visión global consensuada • Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones Corporativ o Unidades de Negocio • Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de actuación • Fija su contribución al Grupo • Determina iniciativas en las que debe colaborar con otras unidades/áreas • Crea un idioma común entre gestores Áreas de Soporte • • • • Alineamiento con la estrategia global Definición de expectativas y responsabilidades Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio Facilita la fijación de ANS con los negocios El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones Las organizaciones enfocadas a la estrategia 4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para desplazar la estrategia de arriba a abajo CORP UN Proceso de arriba a abajo para compartir la estrategia y alinear la fuerza de trabajo • EDUCACIÓN • ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS PERSONALES • PAGO EQUILIBRADO La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia Proceso de abajo a arriba para interiorizar y ejecutar la estrategia Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora” Comunicar urgencia o necesidad de cambiar: Plataforma en llamas − Retos financieros • Falta de Innovación • Altos Costes • Mala Calidad − Retos competitivos • Competidores tradicionales • Nuevos competidores − Retos tecnológicos • Método/Proceso • Aplicaciones Tecnología de la Información Los Los retos retos empresariales empresariales se se centran centran en en la la necesidad necesidad de de cambiar… cambiar… la la concienciación concienciación refuerza refuerza el el compromiso compromiso organizacional organizacional “Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a favor del cambio − Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico − Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria No se puede cambiar lo que no se reconoce − Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes − Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión • Identifica los desniveles y oportunidades perdidas • Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico” − Socializar los argumentos a favor del cambio • Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de cambiar Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica 2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado 5.1 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN 5. HACER QUE LACONTINUO ESTRATEGIA SEA UN PROCESO PROCESO CONTINUO Sistemas de informes del BSC 5.1 de de informes delestratégica BSC 5.2Sistemas Reuniones revisión 5.2 de revisión estratégica 5.3 Reuniones Vincular presupuestos y estrategias 5.3 Vincular presupuestos 5.4 RRHH y TI vinculados ya estrategias la estrategia 5.4 TI vinculados a la estrategia 5.5 RRHH Gestióny de procesos vinculados a la estrategia 5.5 delas procesos 5.6 Gestión Compartir mejoresvinculados prácticas a la estrategia 5.6 mejores prácticas 5.7Compartir Oficina delasgestión estratégica Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Año Actual Q1 Planificación Estratégica Corporativa Planificación Estratégica Unidades de Negocio Q2 Próximo Año Q3 Q4 Actualización Estratégica • Clarificar la Visión • Actualizar la Estrategia • Mapa Estratégico/ BSC Alineamiento Financiero • Presupuestos • Iniciativas Alineamiento de RRHH • Metas Personales • Incentivos • Desarrollo personal Planificación del Capital Humano Comunicación Estratégica Control de Gestión y del Aprendizaje Revisiones Estratégicas Gestión de Iniciativas Gestión Conocimiento Q2 Actualización Estratégica Alineamiento de la Organización • Rol Corporativo • Alineación Unidad de Negocio • Alineación Unidad de Soporte Planificación Financiera Q1 Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y I. DESARROLLO DE LA planificación ESTRATEGIA 1. 2. 3. 4. II. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. 2. 3. 4. Mapa estratégico / Temas Indicadores / Objetivos Iniciativas estratégicas Financiación / Stratex III. ALINEACIÓN & ENLACE 1. 2. 3. 4. Alineación de la organización Gestión de procesos clave Plan capacidad recursos Plan de apoyo RR.HH. / TI Misión, Visión, Valores Metas estratégicas Análisis estratégico Formulación de la estrategia IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE Ciclo de gestión de la estrategia 3. Pruebas y adaptación de la estrategia PLAN ESTRATÉGICO • • • Mapa estratégico Balanced Scorecard Stratex PLAN OPERATIVO • • • • Proyección ventas Requisitos de recursos Cuadros de mando Presupuestos 2. Control de la estrategia 1. Control de las operaciones Ciclo de gestión de las operaciones EJECUCIÓN Proceso Iniciativa Resultados V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. El Guardián del proceso 2. El Integrador 3. El Arquitecto 4. La Infraestructura Demostración de una reunión estratégica Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general). Competitividad en costes Perspectiva Financiera Perspectiva de Cliente Garantizar la Sostenibilidad Financiera de SMH como un todo Ser competitivo con los costes operativos Contribuir para proteger los segmentos de mercado de precios medio y alto • • • • • Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Lanzar Estilos / Productos nuevos continuamente Leyenda Por encima del objetivo En línea con el objetivo Por debajo del objetivo Datos no disponibles Conquistar clientes de mercado sensibles al precio Imagen Diseño Variedad Precio Calidad Posicionar el Producto como accesorio de Moda Garantizar alineamiento interno con el nuevo mensaje que el producto debe transmitir Garantizar la producción en masa dentro de los parámetros de Calidad Innovar en Tecnología a través del mantenimiento y desarrollo de competencias técnicas EXEMPLO ILUSTRATIVO Innovación