Gestionar jugando: el sociograma como juego de relaciones de

Gestionar jugando: el sociograma como juego de relaciones de poder y
análisis de posicionalidades1
Algunos derechos reservados por Transductores
Imagen promocional del curso extraída del blog de zemos98.
Debíamos desde hace más de dos meses esta crónica, pero los sucesivos viajes y el chaparrón de
trabajo de septiembre nos ha dejado un poco secos de energías. Pese a ello, nos apetecía mucho
poder generar una pequeña crónica del trabajo realizado con ColaBoraBora y Zemos89, en el curso
de Gestionar Jugando. Como sabéis en este curso básicamente coordinamos el trabajo entre los tres
colectivos, de tal modo que cada día uno de nosotros era el coordinador y proponía las
metodologías de trabajo. Bueno pues esta pequeña crónica nos servirá para dos cosas:
• Primero, reflexionar sobre la metodología del sociograma como juego, y sus complejidades
en el trabajo en grupo.
• Segundo, a partir de esta reflexión, mirar atentamente algunos de los sociogramas
diseñados , y exponer cómo vimos el proceso, o cómo se traduce esto a la práctica.
Esperemos que este post no se alargue mucho dentro de nuestras tendencias a post- expandidos, de
todas formas por sugerencia de algunos amigos, os dejamos un pdf para leerlo tranquilamente.
1. El sociograma como juego de relaciones de poder: el lado oscuro de las metodologías(?)
Evaluando el curso con los coordinadores días después surgió la pregunta ¿ Es realmente el
sociograma un juego? . De la discusión se extrajo que realmente lo era debido a que había reglas,
unas normas sobre cómo realizarlo, un espacio de trabajo , unos actores, e incluso un posible tablero
de juegos, vamos el papel y las leyenda
s donde se dibuja el mapa. Entonces mi respuesta fue: “hum claro , en estos términos sí que lo es,
pero puede que sea el lado oscuro de los juegos”( o aí la recuerdo). Y creo que esta respuesta me
hizo obligarme a reflexionar más a fondo sobre este tema, y la cuestión de cómo se relaciona un
sociograma con el juego ( o no?). Aquí van algunas cuestiones al respecto.
En primer lugar , creo que el sociograma nos fuerza a entrar en una forma compleja y extraña de
mirar a los proyectos. Aquí no afrontamos un proyecto por su objetivos o contenidos . Es decir no
1 Texto enmaquetado en PDF para su lectura. Fuente original en el blog de Transducotres:
wwww.transductores.net/blog
importa en un primer momento si el proyecto es bien intencionado o tiene objetivos muy nobles.
Este paso nos obliga a desprendernos de nuestras relaciones de afecto o compromiso con los
contenidos de los proyectos y sus objetivos, algo que es muy difícil por una doble razón, que esbozo
aquí.
- Primero: siempre diseñamos proyectos donde dejamos parte de nosotros, es decir generamos
afectos, relaciones y producimos incluso amistades e interacciones con personas. Por ello es lícito
sentirse apegados a los proyectos, pero a veces es necesaria cierta distancia o auto-extrañamiento
sobre los proyectos, algo muy difícil de hacer por cierto. Normalmente muchos de nuestros
proyectos nos requieren mucho tiempo y trabajo (es decir energías) . Hecho que conlleva a veces
que después de cierto tiempo no queramos oír hablar de ellos, o nos distanciemos prudentemente.
Con ello sucede que de algún modo nuestro saber corporal nos está diciendo que es buena la
distancia.
- Segundo: Estamos ligados a diseñar y proyectar desde las lógicas de objetivos, contenidos y
grupos meta (Tarjet group). Buscamos en estas lógicas una efectividad y unos resultados
inmediatos. Hay que dar cuentas, pero también nos queremos dar cuentas a nosotros mismos. Esta
forma de abordar el diseño muchas veces no tiene nada que ver con la realidad, y se generan
tensiones entre las contradicciones de los proyectos, y sus descripciones y objetivos dentro de esta
gestión ( lo que esperamos como expectativas y los imaginarios del proyecto entra en choque con
las tensiones y complejidades de la realidad). Por ello complejizar este tipo de gestión vertical con
las relaciones de poder y las diversas posiciones que tienen los actores o agentes en un proyecto,
cuesta mucho, mucho. Resulta incluso violento de algún modo. Es desprenderse de la carcasa de
gestión vertical de proyectos, y entrar en las aguas oscuras de las contradicciones y complejidades
de la realidad. Esto no es fácil. Ala Plástica nos enseñó que ellos no usan el término proyecto , como
posicionamiento en contra de las epistemologías centro-europeas de proyectar sobre algo desde
arriba y que tiene un fin ya preconcebido. Ellos siempre hablan de iniciativas, que se generan como
rizomas, sin a veces tener metas muy específicas, estás se construyen colectivamente al iniciar el
trabajo.
En segundo lugar está la entrada al juego de las relaciones de poder en los proyectos. Juego
intangible, inmanente . Estrechamente relacionado con las políticas reales donde se juegan las
batallas más difíciles de la sostenibilidad y políticas de afecto en los proyectos.
Recuperando este último punto antes mencionado, sucede algo difícil de entender . Los proyectos
también son las suma de actores, relaciones de poder y contradicciones en un escenario
específico( tiempo y espacio real de interacción). Por ello el sociograma nos fuerza a entrar en estas
lógicas, y no sólo vislumbrar escenarios ideales, posiciones supuestamente simétricas o relaciones
horizontales. Más bien es todo lo contrario: nos indica las relaciones de poder y posicionalidades de
los actores/ agentes sociales implicados. Con ello vemos las redes que generan como espacio
precarios, como lugar inestables que en sus diversas articulaciones y ensamblajes ( en plan Bruno
Latour) generan nuevas relaciones y contradicciones. Aquí lo difícil es aceptar la contradicción
propia del proyecto como lugar de aprendizaje, con los afectos y relaciones de poder como material
con el que hacer políticas y aprender de ellos. Bajo esta perspectiva debemos entender los agentes
en posiciones cambiantes, en situaciones múltiples y como nodos. Este cambio de mirada conlleva
entender retos , distancias, relaciones fluidas o bloqueadas que se dan en la gestión, y por qué no,
las diversas oportunidades de seguir construyendo nuevas relaciones . De ahí el concepto de
posicionalidad como algo difícil de entender, como algo complejo. Supone aproximarnos a un
proyecto como redes de articulaciones y ensamblajes de actores en constante movimiento, y no sólo
como la distancia a salvar más o menos hacia un grupo meta, y las diversas interacciones realizadas
con éste grupo o mejor dicho, hacia este grupo.
Y en tercer lugar, está el trabajo con las relaciones de poder dentro de las mismas normas del
mismo juego como dispositivo . Vender un juego como lúcido no quiere decir que no responda a
relaciones de poder, y muchas veces las metodologías o dinámicas del grupo responden a relaciones
de poder sutiles, ocultas o difíciles de percibir bajo el camuflaje del buen rollo. el consenso o
eldiálogo entre personas ( véase el texto de Freeman que hemos descubierto hace poco). Con ello
generar un juego desde el lado oscuro supone asumir roles, ver distancias y relaciones de poder
reales en la misma dinámica. Puede ser que la gestión crítica tenga que ver más con este tipo de
políticas relacionales, y no sólo con la consecución de resultados y objetivos ( copiando este
concepto de políticas relacionales de Aída Sánchez de Serdio desarrollado en su tesis doctoral “La
Política relacional en las prácticas artísticas colaborativas: cooperación y conflicto en el desarrollo
de un proyecto de vídeo comunitari” (2007)descargable aquí: http://tdx.cat/handle/10803/1264). La
gestión política en estos parámetros quizás tenga sentido como la lucha por recuperar bajo un
mismo paraguas las diferencias de diversas posiciones de actores como una tensión irresoluble e
imposible de disolver, y con ello repensar las relaciones de estos actores en constante tensión, que
no disolución o consenso formal. De este modola gestión dura, el software,es precisamente articular
y aprender de estas relaciones y posicionalidades, no sólo en modo positivo o heroico sino como
bien definió Felipe de zemos98 tituló en una charla , “en qué la cagamos”...
Imagen del taller de San José,Costa Rica ( Septiembre 2011) con un sociograma expandido, y la
dinámica de presentación , discusión y generación de aprendizaje dialógico entre lxs
participantes
2. Ejemplos de experimentos en el lado oscuro del juego: sociogramas resultantes
A continuación después de la reflexión expandida, nos dedicaremos a navegar por algunos de los
sociogramas desarrollados y a exponer brevemente nuestros aprendizajes desde el lado oscuro.
Describiremos tan sólo dos de los cuatro sociogramas diseñados, para poder profundizar más al
respecto.
2.1 Sociograma “Pasión por la música”
Hemos deicidio empezar primero con un sociograma que responda una visión sobre proyectos
educativossin zonificar relaciones de poder o ejes. El mapa que describiremos representa el análisis
de“Pasión por la música” El sociograma en este caso buscaba estrategias de gestión para diseñar un
programa estable de visitas y trabajo educativo entre escuelas y teatros o espacios donde se
presenten piezas musicales. . El estado del proyecto era incipiente. El trabajo en grupo sirvió para
aclarar el mapa de agentes y posibles acciones, así como el trabajo de gestión posible y real con
diversos grupos. El mapa vinculaba al principio una estrategia de coalición con diversos actores a
través de unas jornadas y debates sobre escuela y teatros o centros de música. El objetivo primero
del proyecto era generar una herramienta de trabajo colaborativo entre artistas, gestores y directores
de teatros, las jornadas, con el fin de desarrollar un programa de visitas de escuelas en los teatros
en la ciudad de Sevilla. El sociograma sirvió para entender el trabajo articulador de estas jornadas,
al mismo tiempo que circunvalaba la relación bloqueada o falta de interés por parte del
ayuntamiento en este tema. La composición y evolución del mapa se estructuraba desde la esquina
superior izquierda, donde se situaba la persona iniciadora del proyecto (pasión), pasando por una
serie de herramientas y actores ( evaluación de impacto de programas en otros territorios, visita al
ayuntamiento, pre-proyecto, etc..), hasta llegar a la herramienta : jornadas y talleres, diseño de
programa . Así la idea de articulación se generaba en la parte inferior del mapa, al juntar a diversos
agentes posiblemente interesados en este trabajo ( colegios, orquestas, conservatorios, centros
educativos, etc..) en coalición con una posible asociación de artistas para genera una relación más
fuerte y articulada con el ayuntamiento y la Junta de Andalucía. Todo ello de cara a proponer un
diseño colaborativo de trabajo educativo y cultural. El objetivo de crear esta programación no
pasaba por ir directamente al ayuntamiento, sino más bien por generar una red de intereses y
formación en el tema, y consecuentemente, generar un programa con los diversos agentes
implicados desde abajo. El objetivo,si queremos decirlo así, permuta en varios. Ya no es el diseño
del programa, sino que es más bien un trabajo en red. Mediante la herramienta del programa y su
diseño se ayuda a construir una red fuerte que tenga peso para colaborar con la institución pública, y
recoja las demandas e intereses reales del sector o grupos potencialmente interesados. Este hecho
podría dar lugar a un trabajo de departamento educativo en el ayuntamiento y a un programa estable
a largo plazo. Desgranar los pasos nos presenta un objetivo que es más cercano , real y articulable
según las redes y posibilidades de trabajo en el escenario propuesto. El proyecto busca una mayor
articulación de actores e intereses comunes para poder emerger sobre posibilidades reales a medio
plazo, que no reducen el objetivo inicial pero que marcan un itinerario y estrategia política más
sostenibles y diversos objetivos a corto y medio plazo.
Sociograma de la derecha : “Pasión por la música”. Imagen retocada del Flicker de Zemos98.
http://www.flickr.com/photos/zemos98/6175851700/sizes/z/in/set-72157627735694116/
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2.2 Sociograma de zemos98
Después de esta descripción pasamos al sociograma de zemos98 esté mapa partía del análisis
complejo del festival de zemos98 ( que tiene ya 13 años de vida). La estructura se generó a partir de
varios ejes que situaban los actores. Un primer ejem horizontal marca en el extremos izquierdo el
colectivo zemos98, situando como agente en color rojo que lo demarca como el grupo motor, y a
mano derecha se sitúa en primer lugar el público accidental del festival, y un poco más alejado la
ciudadanía. Con esta división se posicionan los agentes más afines o próximos al colectivo ( en
discurso, interés o relación) y al final los más lejanos, de modo que se proyectaba la necesidad de
influir en última estancia en la ciudadanía a mediante el festival. Por su parte el eje vertical
generaba 4 zonas o sectores de organización de actores: en la parte superior izquierda se
presentaban los agentes dependientes (actores de los que depende el festival por los recursos que
aportan ). En el eje inferior izquierdo se presentaba la parte más organizativa de carácter interno,
dando cuenta también de las diversas relaciones de poder. En la parte derecha, la división se
establecía entre los agentes afines al trabajo, situados en la parte superior, y los agentes resistentes o
con mayores reticencias al festival, localizados en la parte inferior.. Al mismo tiempo se colocan en
estos ejes las herramientas ( en azul, con cuadrados), las líneas de relaciones fluidas ( en naranja, y
las de relaciones complicadas o bloqueadas, dibujadas en morado).
Imagen del sociograma zemos98
(link:http://www.flickr.com/photos/zemos98/6175322787/sizes/z/in/set-72157627735694116/),
Algunos derechos reservados por ZEMOS 98
Como vemos en este mapa se pueden empezar a sustraer más complejidades que desvelan el lado
oscuro y las relaciones de poder de los proyectos, no tanto por sus contenidos sino por las
distancias, relaciones, y huecos que se pueden detectar entre las diversas zonas. Así podemos
empezar a generar análisis de estas interrelaciones:
En primer lugar podemos observar la cantidad de relaciones fluidas que se estableces entre
zemos98 y los agentes dependientes, afines y sus actores de organización interna que son tanto los
miembros del colectivo como los colaboradores. Sin embargo estas posiciones no quitan para que se
produzcan tensiones de cara a la relación exterior del colectivo en su representación y relaciones
externas con agentes de los que dependen o afines, si aludimos a cuestiones de género y el modo de
interacción. Así la micro-política del grupo queda entrelazada con la macro-política y su relaciones
y tensiones en un mismo plano de trabajo. Esta complejidad también se describe en los agentes
dependientes, donde ciertas relaciones fluidas con zemos98, no tienen que comportar
necesariamente una relación similar entre los agentes situados en este sector.
En segundo lugar, en cuanto a las relaciones bloqueadas, o dificultosas, como es fácil de prever , se
sitúan en relación a los agentes no afines o alejados del colectivo o actores más afines. Es en este
sector donde podemos desgranar más complejidades del proyecto, si acentuamos qué tipo de actores
son resistentes al proyecto, en qué modo interactúan con él ( si es que lo hacen) y qué herramientas
son las que el colectivo aplica para entrar en relación con ellos. Con ello vislumbramos huecos y
relaciones poco fluidas, que bien podrían desbloquearse a través de estrategias de acercamiento a
los actores menos interesados (los públicos no interesados), algo que se viene realizando ya con la
herramienta de la encuesta de modo indirecto.
En tercer lugar podemos demarcar zonas de confort y disconformidad, al entender por ejemplo
cómo los agentes pendientes se generan en una área señalada en rojo que marca los recursos,
sostenibilidad y elementos que de algún modo estructuran la arquitectura de trabajo colaborativo
básico del proyecto ( y que se centran en las herramientas de programación y talleres). Por otro lado
el trabajo de zonas de alejamiento y huecos en los actores no implicados, o no afines, nos desvela la
necesidad de una mayor implicación de trabajo con estos actores, o su inclusión por medio de
modelos o herramientas de algunos de ellos para provocar un posible cambio de posición ( vamos
que puedan ser más afines en algún momento) . Este movimiento conllevaría contrarrestar estas
relaciones , sin por ello obviar que todo proyecto comporta siempre agentes antagónicos o
antagonismo diversos.
Como vemos en este sociograma, al colocar los ejes, forzamos a un nuevo juego de relaciones y
complejidades. El tablero y las casillas de este nuevo juego de mesa que se construye
colectivamente nos van forzando a entender las distancias, posiciones y herramientas que se
articulan en el delicado juego de lo que denominamos gestión cultural, o en términos mas
generalistas, de la gestión y políticas de proyectos. Con ello, se puede analizar la biodiversidad de
agentes, o el terreno y cultivo de actores que entran en un proyecto como el de zemos98. Podemos
pensar de manera compleja dónde están la necesidad de cultivar nuevas relaciones o de generar
recursos, herramientas y relaciones más plurales y complejas. Esta paso se puede realizar sin por
ello obviar las micro-políticas de los grupos ( su trabajo interno) y sus relaciones/tensiones con los
actores y redes en las que se implican , se mueven y entran en relación. El lado oscuro de los juegos
también nos da muchos otros colores y matices con los que trabajar .