¿Cómo Lograr Mayor Efectividad Gerencial?

GERENCIA
¿Cómo Lograr Mayor
Efectividad Gerencial?
AUTOR:
ENEIDA SIERRA, PCC • COACH PROFESIONAL CERTIFICADA
La efectividad gerencial no ocurre por combustión
espontánea. Es necesario que los líderes
organizacionales creen estratégicamente las
condiciones organizacionales necesarias para que la
efectividad gerencial sea un hecho y no un
concepto teórico. Una forma de crear estas
condiciones es incorporando objetivos medibles de
efectividad gerencial en el plan de negocios o de
desarrollo organizacional, según sea el caso. De
hecho, hay empresas que han incorporado a sus
estrategias de negocios la maximización de su
efectividad gerencial. A esos fines, incorporaron a
su plan de negocios indicadores de medición para
asegurar el logro de los niveles deseados de
efectividad gerencial.
La fijación de objetivos de efectividad
organizacional requiere definir y compartir con los
gerentes, lo que significa efectividad gerencial para
la organización. Para algunas organizaciones
efectividad gerencial es lograr resultados
operacionales o financieros. Otros factores de
desempeño gerencial, tales como, la satisfacción de
los empleados con los estilos de supervisión y la
calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso
al momento de evaluar el desempeño de los
gerentes. En otras organizaciones efectividad
gerencial significa dedicar largas horas de trabajo a
realizar actividades y tareas operacionales, sin que
necesariamente los gerentes estén conscientes de
qué resultados vitales van a lograr al realizar las
mismas. Estos son gerentes que la mayor parte de
su tiempo lo invierten en la “trampa de la
actividad”. Hay un tercer grupo de organizaciones
donde la efectividad gerencial significa alcanzar los
resultados de negocios acordados y al mismo
tiempo lograr la satisfacción de sus empleados en
términos de prácticas de supervisión y calidad de
ambiente de trabajo. En este caso, lograr
resultados de negocio solamente no es suficiente.
Crear condiciones para lograr mayor efectividad
gerencial requiere alinear los sistemas sociales de
la organización que inciden en el desempeño de los
gerentes. Entre estos se encuentran los sistemas
de descripciones de puestos, evaluación de
desempeño, reconocimiento y compensación.
Todos son importantes, pero me referiré en este
momento al proceso de creación de puestos y
descripciones de tareas a nivel gerencial. Es en
este proceso donde se origina una buena parte de
las prácticas y estilos gerenciales que luego los
líderes de la organización tildan de inaceptables.
Para prevenir que esto suceda y promover la
efectividad gerencial, según definida por la
organización, la alta gerencia y el Departamento de
Recursos Humanos podrían implantar un proceso
de mejoramiento de la efectividad gerencial. El
mismo podría incluir un proceso como el siguiente:
1. Definir claramente qué es efectividad gerencial
para la organización y la filosofía y valores que
sostienen la misma. Para mayor efectividad,
involucre a las personas que les corresponde
poner en práctica dicha filosofía y valores.
2. Establecer claramente cuál es la contribución
que cada puesto gerencial hará a los resultados
globales de la organización, incluyendo los
relativos a la cultura organizacional deseada.
3. Establecer el grado de compromiso que debe
demostrar el ocupante del puesto gerencial y la
contribución esperada para el logro de los
resultados del negocio y la cultura
organizacional. Involucre al gerente en el
diseño o rediseño de su puesto.
4. Establecer un equilibrio adecuado entre la
autoridad conferida al puesto y los resultados
esperados de su desempeño.
5. Definir claramente las competencias (técnicas y
gerenciales) que requiere el puesto. Esto
incluye determinar el nivel de conocimientos
técnicos que el ocupante del puesto debe
poseer y las habilidades que debe tener. Estas
incluyen: comunicación, manejo de conflictos,
gerencia de cambios, fijación de objetivos,
planificación, solución de problemas, toma de
decisiones y trabajo en equipo.
6. Definir los indicadores de medición de
efectividad gerencial. Involucre a los
incumbentes de los puestos correspondientes.
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7.
Establecer un sistema de medición, evaluación
y retroinformación sobre el mejoramiento de la
efectividad gerencial.
8. Establecer una academia interna de
capacitación y desarrollo de líderes.
9. Identificar y celebrar los logros alcanzados en
materia de capacitación y efectividad gerencial.
10. Reconocer y recompensar a los gerentes y
líderes que alcancen mayores logros en su
proceso de mejoramiento de la efectividad
gerencial.
¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un
proceso como el antes indicado? Si alguien me
hiciera esta pregunta, posiblemente respondería
con otra pregunta, ¿cuánto le cuesta a una
organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿cuánto le
cuesta a una organización que un número
significativo de gerentes o líderes esté invirtiendo
su tiempo, talento y tesoro en actividades o tareas
que no añaden valor para fines del logro de los
resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le
cuesta el que dichos gerentes logren determinados
objetivos pagando un alto precio en términos de
malas relaciones con sus empleados y un ambiente
hostil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por
ausentismo y clientes disgustados como resultado
de las malas prácticas gerenciales? Considero que
un análisis de costo-beneficio de un proyecto de
efectividad gerencial, no sólo se pagaría con
creces; sino que eventualmente crearía una
ventaja competitiva significativa para la empresa.
Para ello, sin embargo, sería necesario incorporar
la efectividad gerencial como un valor de la cultura
organizacional. Luego medirla, evaluarla y
reconocer a los gerentes por los logros que vayan
alcanzando.
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