PROCESO Valor añadido

Título: “Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas”
Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica
Española)
Fecha: 20-05-2005
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento recoge las bases y principios de los Sistemas de Gestión de Procesos
explicando de forma pormenorizada cada una de las etapas de desarrollo y los distintos
elementos que contienen.
A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor, esencial para caracterizar un proceso
se describe la relación entre procesos y calidad, como parte del sistema de gestión,
profundizándose en una estructura metodológica para la gestión y mejora continua de
procesos.
Cada vez más, las empresas que desean dar un servicio/producto excelente a sus clientes, a
la vez que mejoran sus resultados de negocio, adoptan un modelo de gestión por procesos.
Para el logro del éxito empresarial, los clientes deben estar dispuestos a pagar por el
servicio/producto que la empresa ofrece. Este deseo depende en buena medida de la
percepción del cliente sobre el valor de lo que se ofrece. La creación de valor para el cliente
y por lo tanto, el lograr su satisfacción, es un factor crítico en la supervivencia de cualquier
empresa.
PRODUCTOS
ENTRADAS
PROCESO
CLIENTES
PROVEEDORES
La creación de valor y el enfoque “horizontal” hacia el cliente son conceptos inherentes a
modelo cliente-proveedor. La implicación básica de este modelo subyace en el hecho de que
cualquier persona, como parte de un proceso, juega el rol simultáneo de cliente y proveedor,
teniendo por tanto ciertas necesidades o requerimientos de sus “proveedores” al igual que
ciertos compromisos con sus clientes.
Valor añadido
RECURSOS
Un proceso se puede definir, de manera sencilla, como conjunto de recursos y actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman elementos de entrada en
elementos de salida, con valor añadido para el cliente.
Para que una secuencia de actividades pueda ser considerada como un proceso, ésta ha de
ser: orientada a un objetivo concreto, sistemática, susceptible de ser medida, repetitiva en el
tiempo y generadora de valor añadido.
El modelo cliente-proveedor garantiza la efectividad y eficiencia del proceso de creación de
valor, a través del enfoque sistemático que permite:
Establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Integrar funciones y tareas de procesos.
Practicar la prevención en la resolución de problemas.
Mejorar los procesos de forma continua.
Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de gestión por procesos se
pueden resumir como sigue:
-
-
La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestión.
Los procesos configuran elementos con clientes y proveedores, consiguiéndose
mejores resultados en términos financieros y operativos.
La gestión por procesos permite a la empresa evaluar permanentemente el estado de
ejecución de las operaciones, habilitando el proceso de mejora permanente y
fortaleciendo a la empresa ante futuros cambios
El modelo de gestión por procesos supone el establecimiento de una estructura
óptima de gestión, al igual que facilita la comunicación y el entendimiento de la
misión, visión y líneas estratégicas de la empresa.
2. CALIDAD, PROCESOS Y SISTEMA DE GESTIÓN
Ante la pregunta acerca de cómo satisfacer (e incluso “superar”) las expectativas de los
clientes (externos e internos), muchas empresas han encontrado la solución a través de:
-
Un enfoque: la integración de la gestión de calidad en el sistema de gestión
Una estrategia: la gestión por procesos.
Conceptos tan vitales como la orientación hacia el cliente, el compromiso con la excelencia,
el liderazgo, el trabajo en equipo, etc. han de ser elementos comunes en el esfuerzo de
integración del sistema de calidad y el modelo de gestión.
Una gestión por procesos ayuda a mejorar los resultados de la empresa, al tiempo que
establece las condiciones necesarias para caminar hacia la gestión de la empresa por Calidad
Total. No en vano el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) considera como
componente principal la gestión por procesos.
En general los Sistemas de Gestión de Procesos se encuadran como piezas clave dentro de
los Sistemas de Gestión de la Calidad junto con:
-
Los empleados, convenientemente organizados, cualificados y formados para el
desempeño de sus funciones.
Los documentos del Sistema, controlados de acuerdo con la normativa establecida.
Los recursos, aportados para el adecuado funcionamiento de las actividades de la
empresa.
3. SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS (SGP)
Se presenta a continuación una metodología de tres etapas para la gestión y mejora de
procesos. Se trata de un ciclo de doble fase, la primera (etapas I y II) dirigida a la
planificación e implantación de procesos (y mejoras “a corto” en la implantación), mientras
que la segunda (etapa III) se centra en la mejora permanente del proceso ya desplegado.
ETAPAS
I. IDENTIFICACIÓN Y
ANÁLISIS DE
PROCESOS
DESCRIPCIÓN
Definir los procesos
PRODUCTOS
Inventario / Mapa / Manual
de Procesos (Fichas de
Información Básica)
Identificación
de
los
requerimientos de los clientes
II. CONTROL,
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DE
PROCESOS
Definir las métricas para medir
y seguir los procesos
Métricas: Indicadores
Revisar las medidas actuales
Implementación del sistema
“Reporting”
Obtener resultados sobre el
funcionamiento del procesos
III. MEJORA DE LOS
PROCESOS
•
Diseñar, desarrollar e implantar
acciones de mejora
•
Cuadros de
Seguimiento de
Indicadores
•
Cuadro de Mando
Integral
•
Encuestas de
Satisfacción del Cliente
Interno
•
Informes de Gestión
•
Proyectos de Mejora
Realizar el seguimiento y
evaluación de las acciones de
mejora implantadas
La implantación de los procesos requiere un enfoque end-to-end en toda la organización, de
manera que los esfuerzos sean “horizontales” más que funcionales/departamentales.
Entre los beneficios para la empresa asociados al despliegue de las etapas resumidas
anteriormente, se incluyen:
-
3.1.
Desarrollo de un método orientado al “qué”, “por qué” y “cómo” de la gestión más
que al “quién”.
Realización de la toma de decisiones en base a evidencias.
Mejor coordinación entre los grupos de trabajo en la organización.
Práctica de la prevención en la resolución de problemas.
Identificación clara de las prioridades de gestión.
Identificación y eliminación sistemática de problemas básicos.
Aseguramiento de los objetivos de calidad de forma rápida y eficiente.
Despliegue de un mecanismo para la mejora continua.
Identificación y análisis de procesos
El análisis de las actividades desarrolladas por las empresas permite identificar los procesos
y sus distintas agrupaciones. Esta identificación inicial permite ordenar jerárquicamente los
mismos partiendo desde los “macroprocesos”, a nivel estratégico, hasta los procesos de
segundo nivel (también llamados procesos: nivel “calidad”) que se incluyen en estos. El
último nivel serían los microprocesos que engloban las distintas maneras en que se pueden
desarrollar un proceso.
•
Inventario de procesos
Como resultado de la fase de identificación se obtiene el inventario de procesos y sus
correspondientes subprocesos. En él se recoge para cada uno de los procesos su código,
título y su propietario.
El propietario del Proceso es la unidad organizativa que tiene la responsabilidad global sobre
el mismo, asegurándose que es óptimo, y en caso contrario pone en marcha los cambios
necesarios, siendo, además, responsable de realizar un seguimiento continuo sobre el nivel
de desarrollo y rendimiento del proceso (indicadores, benchmarking, etc).
El Sistema de Gestión de Procesos define tres tipos de procesos de acuerdo a estándares
internacionales, lo cual posibilita la comparación con otras empresas. Los procesos se
agrupan de acuerdo a la siguiente tipología:
1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos que dan información o definen hacia
dónde debe dirigirse la empresa. Por ejemplo el producto principal del proceso
“Gestión Estratégica del Negocio” es el Plan de Empresa. Este documento recoge toda
la información estratégica (resultados de análisis interno, en el plano estratégico y
operativo, su concreción en objetivos y actuaciones en un horizonte anual y
quinquenal).
2. PROCESOS OPERATIVOS: son los que constituyen las líneas de negocio de la
organización recogiendo los requerimientos y expectativas de los clientes y
suministrándoles productos de calidad. En definitiva son la cadena de valor.
3. PROCESOS SOPORTE: procesos que proporcionan apoyo y recursos a los
estratégicos y operativos orientando principalmente su actividad a dar servicio al
cliente interno y sin los cuáles los procesos operativos no funcionarían.
Además la organización identifica entre los tres anteriores los PROCESOS CLAVE como
aquellos que inciden de forma directa en los resultados de la organización y que en definitiva
generan el valor añadido a los servicios/productos prestados. Su optimización y eficiencia
tienen un peso muy relevante en la consecución de resultados competitivos siendo estos
procesos los prioritarios en la comparación con otras empresas mediante proyectos de
benchmarking.
•
Mapa de procesos
El Mapa de Procesos es una representación gráfica del conjunto de macroprocesos de la
organización mostrando la relación a nivel estratégico entre ellos. (Anexo II)
El esquema conceptual del Mapa de Procesos recoge los diferentes tipos de procesos tal y
como se muestra en la siguiente figura:
ENTORNO
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS SOPORTE
GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOS DE INTERÉS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
A partir de los requerimientos y expectativas de los clientes (organismos oficiales, agentes,
accionistas, filiales, etc) la organización desarrolla los procesos y sus productos de manera
que éstos satisfagan a los distintos grupos de interés.
El Mapa de Procesos se diseña en base a un ciclo en el que, partiendo de las necesidades y
expectativas detectadas en el mercado, se ejecutan los procesos operativos. Los procesos
operativos están enfocados y orientados por los estratégicos y obtienen recursos de los
procesos soporte con el fin último de obtener productos o servicios eficientes que satisfagan
a los clientes de la compañía.
El Mapa de Procesos recoge los Grupos de Interés tanto internos (empleados) como externos
(accionistas, proveedores, sociedad, etc.).
Los procesos se distribuyen con arreglo a una gestión basada en el ciclo: planificación,
ejecución, control y mejora continua, tanto en la realización del producto/servicio como en la
gestión de la eficiencia de los mismos. El esquema siguiente resume el Sistema de Gestión
de Procesos en el que se basa el diseño del Mapa:
Procesos
Estratégicos
ESTRATEGIA Y ENFOQUE
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
MEJORA Y DESARROLLO
PROGRAMACIÓN
Procesos
Operativos
EJECUCIÓN
Procesos
Soporte
•
Manual de Procesos
El Manual de Procesos es el soporte físico del Sistema de Gestión de Procesos en el que se
recoge el inventario, el Mapa de Procesos y las Fichas de Información Básica.
Partiendo del inventario se define cada proceso a través de su ficha en la que se recogen los
siguientes parámetros:
-
-
Código de acuerdo a su ámbito de aplicación
Título del Proceso
Tipo de Proceso
Unidad Organizativa Responsable (Propietario): unidad responsable del proceso, de
su funcionamiento, resultados (en términos de eficacia y eficiencia) y de su mejora
continua.
Unidades Participantes: unidades que participan en el desarrollo del proceso.
Proveedores: organizaciones que alimentan o abastecen al proceso con sus inputs.
Clientes: destinatarios del producto o servicio generado por el proceso.
Productos / servicios generados por el proceso y que se ofrecen al cliente de acuerdo
a unos requerimientos que éste demanda y cuya calidad está definida a través de
unos atributos.
Interrelación de procesos: representación gráfica que permite visualizar las
dependencias (entrada-proveedor o salida-cliente) o precedencia cronológica que
existe entre unos y otros procesos.
Normativa aplicable: Documentos en los que se establecen qué debe hacerse y
controlarse, cuándo, cómo, dónde y con qué medios, y quiénes son los responsables
de su elaboración, ejecución y mejora, para asegurar que el proceso se ajusta a los
requisitos del cliente con la eficiencia necesaria.
Indicadores: medidas del rendimiento y del nivel de orientación del proceso a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
-
-
-
3.2.
Control, seguimiento y evaluación de procesos
La verificación del correcto funcionamiento de los procesos se realiza a través de la medición
de los mismos mediante un sistema de control o métricas que faciliten su medida y
seguimiento. Los elementos fundamentales son los Indicadores, el benchmarking y las
Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno.
•
Métricas: indicadores
A través del Sistema de Indicadores se garantiza la capacidad de los procesos para cumplir
los resultados de las variables definidas en el proceso o en los productos. Los indicadores son
utilizados por la Unidad Responsable para la gestión de sus procesos facilitando el análisis de
datos y la toma de decisiones para la mejora.
El Sistema de Control contempla tres tipos de indicadores:
Indicadores de conformidad: miden el cumplimiento del proceso y sus productos con
respecto a los requisitos aplicables, tanto a través de la salida o resultado, como
mediante parámetros de regulación del proceso.
Indicadores de rendimiento: comparan la “productividad” actual del proceso con
respecto a su capacidad teórica.
Indicadores de satisfacción: evalúan directa o indirectamente la percepción del
cliente (interno o externo) sobre la calidad de la salida del proceso. Se obtiene a
través de encuestas o análisis de quejas o reclamaciones.
-
-
A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor por el cuál cada proceso es a la vez
proveedor y cliente de otros, se diseñan los indicadores adecuados que permiten medir el
desarrollo del mismo a partir de las necesidades, expectativas y requerimientos de los
clientes.
El siguiente cuadro resume cada una de las fases necesarias para la definición y diseño de
indicadores que permiten reflejar la situación actual de cada proceso:
PROCESO
PROVEEDOR
Transmitir necesidades
Análisis global y
determinación de
puntos débiles en los
procesos
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Personas
Indicador
Bursátil
Cash Flow
Ingresos
Regulados
Ingresos
actividades
No Reguladas
Calidad
Percibida
(R + NR)
Volumen Total
Contratos y
Servicios (NR)
Volumen
inversión
Internacional
(NR)
Inversión
en Red
(R)
Calidad
(eficiencia)
Operación y
Transporte
Eficiencia en
Costes
Sistema de
Gestión del
Cliente Interno
Innovación y
Mejora de
Procesos
Comunicación
y Clima
Trabajo en
Equipo
Cultura y
Competencias
Objetivos Esenciales
Recoger expectativas y
requerimientos
INDICADORES DE
RENDIMIE NTO
INDICA DORES DE
CONFORMIDAD
(eficacia y eficiencia)
Cuadro de mando integral
Perspectiva
Financiera
CLIENTE
Incorporar indicadores de
Ges tión al CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
INDICADORES DE
GESTIÓN
INDICADORES DE
SATISFA CCIÓN
La fase clave en el diseño de indicadores es la recogida de expectativas y requerimientos de
los clientes o partes interesadas (en caso de proceso-proveedor) o el de transmisión de
necesidades (en caso de proceso-cliente).
Dichos requerimientos configuran la fuente de parámetros a medir y que son en definitiva los
que proporcionan una visión clara sobre la ”salud” del proceso. Cualesquiera que sean los
indicadores elegidos, se deben implantar siempre bajo la óptica del cliente final, pues él es
quien al final recibe el producto.
Para el control de los indicadores es indispensable definir los siguientes parámetros: el valor
actual (obtenido para el periodo de control previo de la fórmula establecida para el
indicador), el valor objetivo (establecido como valor a conseguir en el nuevo periodo a
comenzar) definido con carácter anual y frecuencia o periodicidad de la medición.
El valor objetivo del indicador se establece mediante dos criterios:
-
-
Valor de referencia o de “base cero”: Se fija a la vez que se establece el indicador y
normalmente su valor es el correspondiente al ejercicio al no tener validez el uso de
datos estadísticos anteriores.
Valor histórico: Tiene la base en la evolución histórica de los resultados que se
obtienen del indicador, fijando criterios de mejora y valorando la tendencia
estadística del mismo.
Una vez conocidos los indicadores de un proceso, la Unidad Organizativa propietaria del
mismo efectuará su medición y seguimiento con la periodicidad establecida.
3.3.
Mejora de los procesos
PROYECTOS DE MEJORA
La Dirección responsable del proceso a mejorar es la encargada de seleccionar a los
miembros del equipo, que son personas implicadas en el propio proceso. Si el equipo de
trabajo lo necesita, se le imparte la formación necesaria en gestión de procesos, trabajo en
equipo y metodología de resolución de problemas (diagramas causa-efecto, brainstorming,
diagramas de flujo, etc.…) para conseguir los mejores resultados.
De todas las acciones de mejora aprobadas se mantiene un inventario en el que se indica
para cada una de ellas:
-
Objeto de la mejora
Ámbito de aplicación (procesos en los que se va a implantar)
Responsable de la implantación
Plazos previstos
La eficacia de la mejora se evalúa a través de la medición, evaluación y seguimiento a través
del Sistema de Control definido anteriormente.
Al finalizar el año cada Unidad Organizativa responsable realizará una evaluación final del
cumplimiento de sus proyectos, pudiendo proponer acciones adicionales en el caso de que no
se hayan cumplido plenamente los hitos del proyecto.
PROYECTOS DE BENCHMARKING
Los proyectos de benchmarking permiten medir o comparar los procesos, los productos
(bienes o servicios) y sus resultados con los de otras empresas que son reconocidas como
las mejores en esos campos. La comparación con otras empresas permite identificar puntos
débiles y facilitan la búsqueda de oportunidades de mejora.
La unidad organizativa propietaria del proceso o producto es la responsable de dichos
proyectos. La implantación de las acciones de mejora diseñadas a partir del benchmarking se
llevan a cabo a través de proyectos de mejora.