TIENDAS MÁS EFICIENTES EN ZONAS MARGINALES

TIENDAS MÁS EFICIENTES EN ZONAS MARGINALES
¿Círculo virtuoso entre colaboración social, estrategia de mercado y emprendimiento?
Identificar y desarrollar el potencial comercial de la población de bajos ingresos requiere nuevos
recursos, capacidades y alianzas comunitarias. Dos preguntas son el corazón del atractivo de hacer
negocios en mercados subdesarrollados: ¿por qué hacerlo? y ¿cómo hacerlo? En torno a estas
preguntas mucha literatura se ha desarrollado, Segmentos de ingresos (%) de algunos países de América
País
Nivel
Nivel
Base de la
de ella una importante conclusión que se rescata
Alto
Medio
Pirámide
(BdP)
es que los pobres, ubicados en la Base de la
Jamaica
1,0
10,0
89,0
Pirámide (BdP) de los consumidores por su bajo
Perú
0,1
11,1
88,1
poder adquisitivo, están dispuestos a adquirir los Honduras
0,3
12,7
87,0
mismos productos y servicios de la marca y Bolivia
0,7
16,5
82,2
Ecuador*
0,5
21,5
78,0
calidad consumidos por el grupo perteneciente al
0,5
31,1
68,4
siguiente nivel de la pirámide, a pesar de sus México
Colombia
1,4
42,1
56,6
restringidos ingresos. Este escenario plantea un
Tabla 1. Fuente: World Resources Institute, Jun 2006.
complejo e inevitable reto a las empresas, en *Modificada para incluir a Ecuador con datos extrapolados de la
de Condiciones de Vida - V Ronda - Oct 2006 del INEC.
especial si se considera que más del 65% (Ver Encuesta
BdP incluye a población con ingresos menores a 3.260 anuales
Tabla 1) de la población mundial está en PPP del 2005 / Aprox. para Ecuador $1750 del 2005.
condiciones de pobreza; un reto que lleva a repensar principalmente la estrategias de diseño y
distribución de productos y servicios y su cadena de valor.
Estos retos de la gestión comienzan a ser abordados en el Ecuador y un caso particular es el
programa “Tiendas Más Eficientes” canalizado por la Fundación Huancavilca. Esta ONG, desde el año
1994, se ha impuesto acercar a más de 1000 tiendas de barrio de una zona marginal de la ciudad de
Guayaquil a la empresa privada y a su oferta de productos y servicios.
ESCENARIO
En 1950, el Guasmo era una hacienda, ubicada en la periferia sur de la ciudad de Guayaquil, una
planicie improductiva que solía inundarse durante la época de lluvias. Cómo área abierta y con una
cercana vía de acceso que conectaba a Guayaquil con sus servicios portuarios, fue propicia para las
invasiones. En 1964, el crecimiento de la población hacia esa zona y la necesidad de vivienda de los
habitantes de menores ingresos de Guayaquil, llevó a la Junta Militar de Gobierno a declarar de
utilidad pública y de "urgente" expropiación esas tierras. La presencia de oportunistas y la
desordenada venta de terrenos originaron graves problemas de viabilidad, servicios básicos y
delincuencia en el sector, los cuales permanecen a la fecha. Hoy (año 2008) con una extensión de
2,000 hectáreas el Guasmo tiene una población aproximada de 500,000 habitantes distribuidos en
400 diferentes grupos, denominados cooperativas. Los límites de estas cooperativas tienen una
geografía irregular debido a que sus calles no son paralelas, ni transversales, fuera de las calle de
principal acceso.
Entre los principales problemas socioeconómicos que afronta la población del Guasmo se
encuentran: a) limitaciones económicas para acceder a una canasta básica de productos, b)
1
Este caso ha sido preparado por William Loyola, profesor de la ESPAE Graduate School of Management de
la ESPOL, con la colaboración de Rafael Coello, estudiante de la promoción MAE XXIV, para servir como
base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión
empresarial. El autor agradece el apoyo de la ex alumna Elma Ramirez en la etapa inicial de este estudio.
desnutrición infantil, c) limitadas oportunidades de empleo, d) servicio de aguas servidas de
inoperante, e) limitado acceso al crédito y cuando existe este se provee informalmente con altos
intereses, f) altos índices de delincuencia, pandillas y zonas de restringido acceso g) ausencia de
espacios para recreación y deportes, y h) limitados espacios de atención y diversión para la juventud.
De acuerdo a datos del INEC del año 2001, el 46.7% de los habitantes de el Guasmo recibían algún
tipo de ingreso mensual que oscilaba entre $100 y $160, es decir entre $3,30 y $5,30 diarios,
cantidad que se encontraba por debajo del monto de la canasta de la pobreza de ($219,35) de
acuerdo a lo publicado por el INEC a julio de ese mismo año. Las fuentes de ingresos están
caracterizadas por diversas formas de subempleo, remesas del exterior enviadas por inmigrantes
(estimado en esa época en el rango de $50 a $300 mensuales) y el Bono de Desarrollo Humano de
$12 mensuales entregado por un programa de Gobierno desde año 2001 a las familias de escasos
recursos, del cual el 95% de las familias del Guasmo son beneficiarias.
La economía del
Ecuador ha sufrido
IPC
Ingresos
Mensual IPC Diario
%
Población
Anuales
ajustes en algunos
Nivel de Ingresos
Promedio Promedio Población
Estimada
Millones USD
rubros al año 2008.
Alto
3.098
103,3
0,5%
67.500
2.509
Las
mejoras
al
Medio Alto
1.146
38,2
6,5%
877.500
12.067
Medio Típico Alto
360
12,0
15,0%
2.025.000
8.748 salario mínimo vital
siguieron
Medio Típico Bajo
194
6,5
15,0%
2.025.000
4.714
el
Medio Bajo
74
2,5
40,0%
5.400.000
4.795 cercanamente
Bajo
31
1,0
23,0%
3.105.000
1.155 ritmo de la inflación
Tabla 2. Fuente: Negocios y Estrategias Consultores. Ingreso per cápita (IPC) a Mayo 2007. P oblación
desde
la
proyectada a Mayo 2007: 13'500.000. El nivel "Medio Típico" fue segmentado en dos grupos para
mejorar la apreciación de la población en la BdP.
dolarización, lo que
representó $35 mensuales de incremento acumulado desde el año 2004 al 2007; en el año 2008 el
incremento de $30 representó un 14% por encima de la inflación ubicándolo en $200 mensuales.
Otro ajuste relevante fue el del Bono de Desarrollo Humano que se incrementó en enero del 2007 a
$30. El ingreso familiar mínimo se ubicó a marzo del 2008 en $373.34. A pesar de estos ajustes es
posible afirmar, de manera general, que los pobres en el Ecuador no ha mejorado significantemente
su poder adquisitivo debido a la alta tasa de desempleo y subempleo (60% del PEA a Septiembre del
2007) y el mayor costo de la canasta de la pobreza ($343,29 a marzo del 2008). La Tabla 2 evidencia
los tres segmentos más sensibles que constituyen la población en la base de la pirámide en el
Ecuador.
Segmentación de la población urbana Guayaquil y Quito por IPC
En busca de generar ingresos para el sustento es común que las familias del Guasmo tengan algún
negocio en sus viviendas como tiendas de barrio, venta de licores, bazar, venta de comida (Fundación
Intervida, 2005). En promedio existen de 5 a 8 negocios cada dos cuadras, y aproximadamente 1600
tiendas en todo el sector.
El abastecimiento de productos de primera necesidad para los hogares del Guasmo se caracteriza por
dos elementos importantes: a) el consumidor en general no tiene la capacidad económica para
realizar el total de las compras semanales, b) también tiene limitaciones para comprar productos
empaquetados en presentaciones orientadas a consumo de largo plazo aunque le signifique un
ahorro y b) solía ser el último en una muy larga cadena de intermediación que provocaba un precio
más alto que el precio referencial de venta del productor. Esta última situación ha cambiado
2
progresivamente desde el desarrollo de un centro de acopio (1994), el establecimiento de un punto
de venta mayorista de la cadena de supermercados Mi Comisariato (1995), la creación del mercado
municipal como parte del programa Más Alimentos del Municipio de Guayaquil (2001), y el programa
de venta directa a las Tiendas Más Eficientes (2004).
CENTRO DE ACOPIO DE LA FUNDACIÓN HUANCAVILCA
En junio de 1992, un grupo de empresarios inició un proyecto para crear un centro de desarrollo
comunitario, que sería implementado en el Guasmo; con esta primera idea surge la Fundación
Huancavilca en febrero de 1993, como una organización no gubernamental (O.N.G), privada y sin
fines de lucro, dedicada a la promoción y desarrollo de los sectores marginales, a través de
programas de autogestión orientados a impulsar actividades económico-sociales. La fundación, ese
mismo año, realizó un levantamiento de información del sector el cual identificó los problemas y
necesidades más urgentes con el propósito de desarrollar soluciones para los mismos.
La propuesta medular de funcionamiento del centro puede sintetizarse en cuatro ideas centrales: a)
trabajo comunitario participativo en zonas con escasas oportunidades de desarrollo, b) desarrollar el
interés de la empresa privada del país en este alineamiento comercial y c) lograr el apoyo de
autoridades locales y d) concretar el aporte de instituciones sin fines de lucro.
Los primeros fondos para el montaje y operación del Centro de Desarrollo Integral Comunitario
(C.D.I.C.) de El Guasmo fueron donados por la Fundación CODESPA y la Municipalidad de Guayaquil.
Esta última a través de la concesión de tierras en comodato a la Fundación Huancavilca. El primer
C.D.I.C se inauguró en el año 1995 se ubicó en el centro del Guasmo bajo la directa administración de
fundación.
Otras organizaciones sin fines de lucro que han colaborado desde esa fecha con el centro son la
Fundación Carvajal de Colombia, Futuro en Marcha de España, e instituciones internacionales como
el Gobierno de España, la Corporación Andina de Fomento (C.A.F), el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), el Fondo Ecuatoriano Canadiense de Desarrollo (F.E.C.D), la Unión Europea y varias
autonomías españolas.
En su estudio del sector, realizado en sus inicios, Fundación Huancavilca encontró de manera
específica, un problema de abastecimiento combinado con un alto costo de la canasta familiar
básica, por ello, se propuso acortar la cadena de intermediación, para ayudar al tendero de barrio a
acceder a precios más bajos en la compra de productos. Con este propósito la fundación decidió
diseñar un modelo para vender los productos a las tiendas por medio de un centro de acopio que
sirva como punto de encuentro para los tenderos. Este proceso consistía en recibir directamente los
artículos de las empresas productoras o distribuidores, almacenarlos y venderlos a los tenderos de
barrio, quienes acudían al centro comunitario para abastecerse.
En 1994, ya operaba un centro de acopio dentro de Fundación que trasladaba al tendero los
beneficios de una cadena de distribución compacta. En ese mismo año, se había constituido en la
fundación una asociación de tenderos, con la finalidad de formarlos en atención al cliente,
administración de precios, limpieza de locales, higiene de productos y liderazgo dentro de la
comunidad; este último tema fue incluido en consideración a la influencia de la tienda de barrio en la
3
estructura social de esta comunidad. En esta fase inicial la asociación censó a 272 tenderos del sector
de un universo estimado de 1600.
Como parte de este proceso y para evidenciar la aplicación de la formación impartida las tiendas eran
evaluadas periódicamente por el personal de la fundación. Aquellas tiendas que cumplían con los
lineamientos impartidos se categorizaban como supertienda, beneficiándose de mayores descuentos
en su compra.
Los resultados estuvieron a la vista, un censo realizado por Fundación mostró que el precio de la
canasta básica familiar de la zona había disminuido en un el 15%, lo cual mostró que su trabajo en la
intermediación había logrado precios más competitivos en el sector. No obstante, los márgenes para
la Fundación no eran suficientes ya que los costos de operación eran demasiado altos debido a la
falta de experiencia en la administración de inventario, logística y venta.
PUNTO DE VENTA MAYORISTA
En 1995, los problemas de gestión del centro de acopio se mantenían y empezó a operar con
pérdidas, poniendo en riesgo el capital social de la fundación, por lo que sus directivos decidieron
entregar esta función a una organización con experiencia en el manejo de bodegas y de centros
mayoristas: la cadena de supermercados Mi Comisariato.
A partir de ese momento las empresas auspiciantes debían realizar la distribución de productos al
punto de venta mayorista de Mi comisariato como alternativa para llegar a las tiendas de barrio del
sector. El supermercado acordó continuar con la venta al por mayor a los tenderos manteniendo
precios más bajos que en otras zonas de la ciudad. En este punto de venta mayorista, los descuentos
se realizan directamente sobre el precio del producto y no se requiere la tarjeta de descuento
utilizada en el resto de los supermercados de la cadena, la misma que tiene un costo anual para el
comprador final de $30.
La nueva forma de bodegaje más eficiente provista por un tercero (Mi Comisariato) fue atractiva para
algunas de las empresas afiliadas, pero otras empresas lo vieron como un canal tradicional que no
agregaba valor. Las tiendas también sentían la amenaza de ser desplazados por el punto de venta
mayorista quien además de atenderlos también atendía al público. Atentos a esta situación,
Fundación Huancavilca realizó gestiones que motivaran la distribución directa de las empresas
afiliadas hacia tiendas del sector para sí fomentar el desarrollo de un canal alternativo de distribución
y mantener la presión sobre los precios en el sector.
PROGRAMA MÁS ALIMENTOS DEL MUNICIPIO DE GUAYAQUIL
En el año 2001, el Municipio de Guayaquil desarrolló, con el apoyo y asistencia técnica de Fundación
Huancavilca, el programa “Más Alimentos”, con cobertura en los sectores marginales de Guayaquil,
entre ellos El Guasmo. La experiencia y participación de la Fundación Huancavilca ayudó al Municipio
a comprender la cultura propia de estos sectores y a elaborar mecanismos de entrega de víveres al
consumidor final.
Este programa facilitó aún más el acceso a productos de primera necesidad con precios bajos y peso
completo a las familias de escasos recursos. Esto se logra permitiendo el acceso a productores y
mayoristas a la red de mercados municipales creada por el mismo Municipio de Guayaquil. Los
4
mercados municipales empezaron a recibir los artículos en respuesta a un llamado de colaboración
con las zonas vulnerables de Guayaquil realizado personalmente por el Alcalde de la ciudad. En este
proceso el Municipio cumple un rol facilitador entre el productor o mayorista, los dos mercados
municipales del Guasmo y el consumidor final, al proveer un lugar de almacenamiento y venta de
bajo costo y controlar su calidad, peso y precios.
Si bien existió una importante transferencia de conocimientos de la Fundación al Municipio sobre el
sector, no se encuentran otros intercambios relevantes que puedan comentarse, además de que los
consumidores y tenderos incorporaron a través de los mercados municipales un medio adicional de
compra y que esto permitió a la Fundación el desarrollo de una relación más cercana con el
Municipio de Guayaquil.
Es interesante notar que las asociaciones de transportistas de tricimotos de la zona del Guasmo
extendieron su servicio de transporte de pasajeros para ofrecer el servicio de compra de productos
en el mercado para entregarlo a los tenderos. La telefonía celular juega aquí el rol de habilitador
clave, ha permitido el desarrollo de las relaciones entre los minoristas del mercado, los
emprendedores del transporte y los tenderos; ahorrando tiempo y asegurando abastecimiento de
perecibles día a día.
PROGRAMA TIENDAS MÁS EFICIENTES (TME)
El Municipio de Guayaquil en iniciativa conjunta con la Fundación Huancavilca decidió poner en
marcha el programa T.M.E. en el año 2004, en colaboración con un grupo de empresas privadas:
Kellog´s (cereales), Indulac (lácteos), Nirsa (pescado enlatado), Cervecería Nacional (bebidas
alcohólicas y agua envasada), Banco Solidario, Proesa/Itabsa (tabaco), Pronaca (cárnicos), Kimberly
Clark Ecuador (productos de papel), Bellsouth (Telefonía) y Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos
(azúcar). Como parte del esquema de colaboración, estas empresas reciben de la Fundación
Huancavilca una base de datos de aproximadamente 360 tiendas afiliadas al programa con
información sobre los productos más vendidos y además realiza actividades de supervisión de la
distribución y comercialización de sus productos. Este proyecto tiene como finalidad que el tendero
expenda productos de calidad, que muestre a sus clientes una lista de precios y que reciba
directamente de la empresa los productos sin intermediarios, dijo Viviana Almeida al diario El
Universo cuando fue entrevistada en febrero del 2008. En el año 2009 las empresas auspiciantes del
programa TME eran: Compañía de Cervezas Nacionales, Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos,
Unilever Andina Ecuador (margarinas, helados, productos de limpieza), Industrias Lácteas TONI
(lácteos), PRONACA y Kimberly Clark Ecuador.
El programa TME, se fundamenta en un modelo de responsabilidad social empresarial sustentable
que busca un acercamiento entre la empresa privada (productor) y la comunidad más pobre, a través
de un proceso de comercialización con la tienda a quien el productor beneficia con porcentajes de
descuento (promedio del 2%) que se traducen en precios más bajos para el consumidor final que en
el resto de la ciudad. Este programa llevaría los productos comercializados en mercados municipales
también a los tenderos a través de la misma red de distribuidores directos.
TME también tiene como finalidad agremiar a los tenderos para la búsqueda de mejoras en sus
tiendas y capacitarlos constantemente como forma de ayudarlos a crecer en su negocio. TME
establece en su diseño que las tiendas deben guardar una distancia de mínimo diez cuadras para
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evitar la competencia entre ellas, y lograr ser preferentes entre el resto de tiendas del sector. El
mantenimiento de la higiene en los productos de venta, fachadas limpias, mejor atención al cliente y
mejores precios como objetivos del programa, incentivaron la voluntad de los tenderos a entrar en el
proceso de reclutamiento.
El proceso de selección fue realizado por Fundación en base a requisitos similares a los de las
supertiendas. Un límite de 360 tiendas fue solicitado por el Municipio de la ciudad, organización que
en el momento de inicio del programa era el único apoyo financiero para el mismo.
Dos testimonios brindados por tenderos de barrio afiliados describen en parte los beneficios de este
modelo de negocios:
“Ahí he aprendido cómo ahorrar, a llevar correctamente las cuentas y salir adelante con este pequeño
negocio”, manifestó Luis Vázquez al diario El Universo en febrero del 2008.
“El otro día le dije a Luis (coordinador de la fundación) que me intereso bastante por los precios; yo
manejo precios, se puede decir de mercadeo, el mercado usted sabe que pide un precio barato y el
precio aquí también debe ser barato para que la gente no suba al mercado (municipal) sino que se
quede aquí. Por ejemplo, un atún que en todas partes le venden en 0,85, yo le vendo en 0,80, la
Bonella (margarina) que en otras partes la venden en 0,25, la vendo a 0,20, me gano 2 a 3 centavos
en cado uno, pero en bulto, en volumen tenemos la ganancia”, declaró en una video entrevista uno
de los propietarios de tienda en enero del 2008.
Estimaciones del tamaño del mercado de Tiendas Más Eficientes
En base a información públicamente disponible, conversaciones directas con los tenderos,
observación en el campo, prácticas de la industria y extrapolaciones lineales es posible estimar el
tamaño de este mercado y las implicaciones para los grupos de interés (productores y tenderos).
Partiendo de que el mercado atendido es una población de bajos recursos económicos, que desea
adquirir los mismos productos básicos que el resto de la sociedad a menor precio y en
presentaciones
de
menor tamaño, esto
debido a su limitado
poder adquisitivo; y
considerando que el
flujo de sus ingresos
económicos tienen en
general
una
característica irregular,
se revela que la forma
en que la tienda de barrio añade valor a sus clientes es por medio de desagregar los productos en
presentaciones pequeñas con el propósito de reducir el precio por unidad y al conceder una pequeña
línea de crédito de corto plazo con el fin de sincronizar los pagos por las compras al flujo de los
ingresos del cliente. En la dimensión social la tienda de barrio es un lugar para socializar lo propio y lo
ajeno, dejar recados y encargos, solicitar protección o pedir que miren la casa en ausencia y es el
reflejo del estado de la economía barrial.
Los valores de compras y ventas son estimados obtenidos por observación en campo y entrevistas a
tenderos y distribuidores de productos. Es posible que los estimados no coincidan con los que la
Fundación Huancavilca tiene en sus registros.
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En el contexto del tamaño del mercado, en una aproximación conservadora, cada una de las tiendas
compra un promedio de $157 diarios en productos y recarga en promedio un margen de entre el 8%
y 15%, lo que representa utilidad bruta mensual promedio para el tendero de $542. Se estima que
los gastos de operación de la tienda pueden estar en un máximo de $100 mensuales, esto deja al
tendero en promedio ingresos netos de $442 mensuales. Ver Tabla 3.
Por otro lado, se estima que las 360
tiendas compran de manera agregada
un promedio de $56.548 diarios, lo que
representa un canal de venta con un
mercado de alrededor de 20 millones de
dólares anuales. Considerando las
prácticas comerciales locales se estima
un margen promedio del productor o
mayorista del 17.5%, lo que le
representa beneficios brutos de entre 3
y 4 millones de dólares anuales.
Adicionalmente, de la mezcla de
productos ofrecidos por las tiendas se
estima que el 80% de las ventas
corresponde a productos procesados
por la empresa privada y que el número
de oferentes (empresas) que pudiese
satisfacer el portafolio de estos
productos a las tiendas puede estar
entre 10 y 20; a partir de estos supuestos puede calcularse entonces que el Guasmo a través de las
Tiendas Más Eficientes representa en promedio utilidades brutas de entre 142 mil y 285 mil dólares
anuales para cada oferente de productos procesados. Ver Tabla 4.
PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN DE LA BdP Y LA CADENA DE VALOR
Cómo hacer negocios en la base de la pirámide sigue siendo un problema para la mayoría de las
empresas; las investigaciones se orientan a proponer nuevos modelos de negocios que combinan los
recursos y experiencias de ONGs con las competencias de las corporaciones privadas, la activa
participación de emprendedores del sector y el apoyo de agencias de desarrollo. (Prahalad, 2005). En
estos modelos la filantropía empresarial es reemplazada por una propuesta rentable de desarrollo
económico y social sostenible para la comunidad pobre, a la que se venden productos diseñados para
sus necesidades, esto apalancado en el prestigio, conocimiento, relaciones y capacidad para
promover iniciativas de desarrollo que tienen las ONGs en su zona y en la optimización de costos por
medio de la creación de oportunidades para la directa participación de emprendedores de la
comunidad. La Figura 1 resume los intercambios relevantes entre los grupos de interés con excepción
de las Agencias internacionales de desarrollo.
7
En el modelo propuesto por Prahalad
(2005) se hace referencia a 12
principios para la innovación para la
co-creación de beneficios en la Base
de la Pirámide (numerados del 1 al
12 en la Figura 2). Con el propósito
de facilitar la identificación de la
responsabilidad funcional y de los
actores relacionados estos principios
de innovación han sido categorizados
como iniciativas habilitantes en un
modelo adaptado de cadena de
valor. La estructura de la cadena de
valor propuesta considera al área
funcional Innovación de productos
separadamente de la función
“Mercadeo”
(Francés,
2006);
mientras que en las otras funciones:
Producción, Logística (Interna y
Externa), Mercadeo y Servicios Postventa se ha imputado las Innovaciones de procesos requeridos
para participar en la BdP. Ver Figura2. Esta perspectiva de los principios de co-creación de valor de
Prahalad resalta que las ONGs (identificadas con la “O”) requieren competencias y capacidades en 9
de las 12 iniciativas.
8
Mientras que en los modelos planteados el énfasis está en: a) las innovaciones que pueden
incorporarse en los intercambios entre la organización y los grupos de interés y b) en el alineamiento
de la cadena de valor de la organización en estos intercambios; otros modelos, como el del SEKN
(Social Enterprise Knowledge Network), Austin et al (2005), enfatizan dimensiones o factores
diferentes como Propósito, Propulsores de Integración, Procesos y Estructura y Fuerzas Contextuales.
Los modelos sugeridos ofrecen esquemas para el análisis de este caso o casos similares, sin embargo
no deben entenderse como el instrumento para evaluar una correcta o incorrecta gestión, sino más
bien como herramientas para explorar posibilidades de creación de valor.
9
Análisis de las Iniciativas de Innovación de la Fundación Huancavilca
En el contexto de los dos modelos mencionados (Actores e intercambios en la co-creación de
beneficios (Figura 1) y Cadena de Valor adaptada a los principios de innovación de la BdP (Figura 2)
analice, diagrame y narre sintéticamente su evaluación con respecto a las siguientes alternativas
estratégicas tomadas por la Fundación:
1. Centro de Acopio
2. Punto de venta mayorista
3. Programa “Tiendas Más Eficientes”
Su trabajo debe revelar, para cada alternativa estratégica, los intercambios particulares de
beneficios, los principios de innovación a que se recurrieron (indicando el número del principio) y la
forma particular que ellos tomaron.
Finalmente, usted está invitado a sugerir un diseño de iniciativa estratégica realista para la Fundación
Huancavilca que tomando en cuenta los principios de innovación de la BdP y el modelo de la Cadena
de Valor co-cree mayor valor que los hasta ahora descritos en este caso.
Referencias
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el sector privado y organizaciones de la sociedad civil. Washington DC: Inter-American Development
Bank & David Rockefeller Center for Latin American Development Studies, Harvard University.
Brugmann, J. & Prahalad, C.K. (2007). Cocreating Business’s New Social Compact. Harvard Business
Review, 2, 80-90
El Universo (2008, Febrero 26). Tenderos que se preparan para ofrecer un mejor servicio. El Universo.
Descargado el 25 de marzo de 2008, de http:// www.eluniverso.com
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. Pearson – Prentice Hall.
Instituto Nacional de Estadística y Censos. (2001). VI Censo de población y V de Vivienda. Disponible
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Disponible en http://www.inec.gov.ec
London, T. & Hart, S. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: beyond the transnational
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