simple, complicado y complejo

¿Planeación o reacción? Ésa es la cuestión
• Calcular el consumo del carro
*Simple
*Simplificar
*Aplicar
*Replicar
*
*Complicado
*Cómplice
*Complejo
pliegues
plic
inevitablemente
ple
COMPLICADO PERO SENCILLO
MAS NO SIMPLE
• Nuestra imagen y nuestras operaciones
• Son complicadas
• porque contienen muchos detalles.
• Son sofisticadas
•
complejas o avanzadas en la técnica.
• Son singulares
• únicas, extraordinarias, raras o excelentes.
La gestión
tradicional
Planeación y
reacción
Disrupción
Estrategia
Complejidad
• Comando y control
• Sin retroalimentación directa
de la realidad
• Vuelo por instrumentos (KPI)
No hay que confundir la Luna
con el dedo que señala la Luna.
Kohan Zen
Cuando el sabio señala la Luna,
el necio se queda mirando el dedo.
Confucio
Las empresas de alta performance son las mejores para matar
ideas que sus clientes no desean. Como resultado, en estas
compañías se encuentra muy difícil invertir recursos en tecnologías
disruptivas hasta que los clientes las desean. Entonces es
demasiado tarde.
Las capacidades de las organizaciones y los individuos son
definidas y refinadas por tipos de problemas que atacaron en el
pasado cuya naturaleza también fue formada por las
características de las redes de valor en la cual estas organizaciones
e individuos han competido a lo largo de la historia.
Christiansen, The Innovators Dilemma
Todo debería ser tan simple como sea posible, pero no más simple.
Planeación y método analítico
¿=?
La gestión y la planilla de cálculo
Albert Einstein
Del diccionario de la RAE:
1.
Arte de dirigir las operaciones militares.
2.
3.
Arte, traza para dirigir un asunto.
Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas
que aseguran una decisión óptima en cada momento.
• Henderson (1915-1992)
• On Corporate Strategy, 1979
• Porter (1947)
• Competitive Strategy, 1980
1.
La estrategia debe comprender y seleccionar de manera
correcta todos los detalles importantes para el éxito del
negocio.
2.
La estrategia debe tener sentido para todos los empleados, de
acuerdo con su propia visión del mundo, y debe coincidir con la
de los directivos.
3.
Las intenciones de la estrategia deben estar blindadas contra la
influencia no prevista de fuerzas políticas, tecnológicas o del
mercado.
Esto es demasiado difícil hasta de imaginar, entonces…
Planifiquemos estratégicamente
Adivinar el futuro es la segunda profesión más antigua del mundo.
Jorge Wagensberg
• Planeación estratégica
• Recursos
• Procesos
• Valores
• Cultura es lo que la gente hace
cuando nadie le dice lo que tiene que hacer.
• El fundador o director
• Estrategia deliberada y emergente
• Reglas operativas
• Las encuestas indican que más del 70% de las estrategias
consideradas correctas por la dirección fallan
•
(¿en la ejecución?).
• El divorcio entre estrategia y ejecución
• El cómo y el qué
• Objetivos contradictorios
• Maximizar la rentabilidad
• o el nivel de servicio
• o los costos financieros o…
• No es sólo complicado
• Es complejo
• Entidades que componen un sistema complejo
•Diversas
•Conectadas
•Interdependientes
•Adaptables
• Son impredecibles y generan funcionalidades
emergentes a partir de comportamientos simples.
“El macro es diferente y no deducible del micro”.
• Son resilientes y robustos pero también pueden
producir, debido a las distribuciones potenciales de
cola larga, grandes eventos.
Esto no es contradictorio, hemos experimentado cómo después
de cataclismos naturales la economía se restablece veloz y la
vida continúa. En 1985, a pesar del terremoto que asoló buena
parte de la ciudad de México, la gente y las organizaciones se
adaptaron rápidamente y continuaron funcionales.
• Los sistemas complejos producen novedad.
•
•
•
•
•
Diversidad
Conexión
Interdependencia
Adaptabilidad
Linealidad y predictibilidad
• Azar no es incertidumbre
• Los sistemas complejos no son normales
• En una distribución potencial
lo importante son los eventos
poco frecuentes
(las colas mueven al perro).
La disrupción no suele ser bienvenida. Representa conflicto, caos y peligro
potencial. Desalentamos comportamientos disruptivos en nuestros hogares
y en nuestras sociedades, para en cambio favorecer la pasividad y la
sumisión.
Pero la disrupción puede ser un positivo —a veces vital— catalizador
para el cambio. Desafía viejos supuestos, enciende conversaciones, activa
autoridades y expone nuevas posibilidades. La disrupción puede arrojar
una luz única sobre temas difíciles, dar una fresca urgencia y perspectiva a
los desafíos de nuestra comunidad global.
Para resolver los desafíos más insolubles [“intractable” en el original]
en salud y desarrollo, necesitamos disrupción positiva.
Está en el camino del verdadero progreso.
Melinda Gates
• Hacer las cosas “correctamente” no garantiza los resultados
• “Mejores” prácticas y world class
• Benchmark y frameworks de éxitos pasados
• Escuchar (y satisfacer) al cliente
• Aceptar que el mundo es complejo
• No complicar como respuesta a lo complejo
• Retroalimentar la realidad a la “estrategia”
• Interconexión y colaboración para evitar la frustración
• Influenciar en lugar de controlar
• Los actores en un sistema complejo no controlan absolutamente
nada, pero influencian absolutamente todo
• Planear y Reaccionar (explotación vs. exploración)
• La mezcla óptima entre planeación y reacción depende de la
cantidad de eventos dentro y fuera de nuestro control.
• Y es circunstancial.
• Aviones super maniobrables
no vuelan (no planean)
• No intentar realizar maniobras
veloces y demandantes
con un planeador
Un sistema que hace lo que tiene que
hacer para cumplir con los deseos del
conductor
Sistemas de soporte
“inteligentes”
Los antiguos que se tiraban
aleteando con plumas
pegadas desde lugares altos
no llegaban muy lejos
Cuando se entienden
las leyes del funcionamiento y
su aplicación
se puede llegar muy lejos y muy rápido
No creen que podemos hacerlas hasta que las hacemos
• 1989 – Desarrollo conceptual del S3
• 2003 – Primera instalación TMS S3 (14 años)
• 2006 – Último upgrade tecnológico S3
• hoy - S3 implementado hasta en Asia (25 años)
• 2012 - Implementación de procesos
integrados de SC
• 2013 - Sistemas de simulación estratégica y táctica
• 2014 - Integración corporativa de procesos, tecnología y cultura
para entornos VUCA
También somos nuestro experimento...
y funciona para nosotros y para nuestros clientes
Todos los modelos son falsos, pero algunos son útiles.
George E.P. Box
Aceptamos la complejidad y aprovechamos sus opciones.
Transición suave entre planeación y reacción
manuel.fuks@unogroup.biz