Diversificación y tipos de diversificación

DIVERSIFICACION Y TIPOS DE DIVERSIFICACION ¡Error! Marcador no definido.
La diversificación puede ser vista como un proceso de transformación empresarial fruto
de la persecución de unos objetivos internos de la empresa (filosofía, estructura
organizativa) y un adecuado ajuste al entorno en el que le toca operar. Estos dos elementos
condicionan su proceso de formación.
La consecución de una rentabilidad, beneficios y cifra de ventas (objetivos a corto plazo)
junto a la persecución del crecimiento estabilidad y desarrollo empresarial (objetivos a largo
plazo), necesitan compatibilizase entre sí y buscar un encaje con un entorno cambiante de
modo que el proceso de formación sea lo menos accidentado y contradictorio posible.
El objetivo de la diversificación es lograr una simbiosis idónea que garantice el mantenimiento y crecimiento de la empresa en el tiempo. Es en este sentido que la diversificación se
transforma en un objetivo principal de la empresa. El problema sin embargo es si la
empresa opera realmente en función de sus objetivos empresariales o por el contrario, en
función de un abstracto utilitarismo funcional que persigue la supervivencia como ultimo
fin.
La complejidad del entorno y sus restricciones obligan muy a menudo a la empresa a tomar
decisiones inmediatas sin la posibilidad de considerar todas aquellas variables que de una
forma intima se relacionan con sus objetivos. De ahí que aunque a largo plazo el objetivo de
una empresa sea la maximización de beneficios, a corto plazo no sea posible demostrar en
que forma las decisiones de una empresa se relacionan con este objetivo. Consecuentemente
la persecución de un modelo que optimice la dimensión empresarial seria no solo muy
costoso sino imposible de llevar a cabo dada la diversidad de entornos subentornos y
variables que habrían de tenerse en cuenta para calcular no solo la dimensión optima sino
la dimensión máxima de la empresa.
En este sentido el objetivo central de la empresa es la supervivencia. Esto implica que la
empresa opera bajo una óptica utilitarista y funcional que persigue un crecimiento
consciente de esta y que se materializa cada vez que a la percepción de una necesidad por
parte de la empresa, esta responde con el desarrollo de una oportunidad para llevarla a
buen termino. Este proceso de crecimiento desencadenara una verdadera necesidad de
diversificar particularmente cuando el crecimiento maximize el nivel de ocupación de la
capacidad de las instalaciones, investigación, financiación, distribución y dirección de la
empresa. En este punto la dinámica generada forzara al equipo de dirección a buscar otras
alternativas de inversión a medida que por cada unidad de crecimiento se necesiten y
dediquen mayores servicios de la dirección.
Esta transformación interna precisara una reformulación de objetivos en términos de
opciones entre:
a) Descentralización o Control
b) División de Trabajo o Especialización
c) Expansión
o Diversificación
-crecimiento en la -crecimiento en otras
misma direccióndirecciones-
La competencia suele conducir a la especialización como primera medida de
supervivencia e intento por lograr una posición de líder. Si bien la especialización potencia
el proceso de crecimiento de la empresa, aparte de proporcionar beneficios elevados a la
empresa, en particular si esta resulta ser más eficiente que sus competidores, una excesiva
especialización puede aumentar la vulnerabilidad de la empresa ante cambios de demanda y
tecnología.
A este punto la necesidad de una prolongación del crecimiento empresarial, en línea con su
función utilitaria, conducirá a la empresa a mejorar sus productos, procesos tecnológicos,
ampliación de sus territorios de venta y cuota de mercado, esencialmente, vía una política
de expansión o diversificación.
La expansión podrá materializase:
1- Dentro de los mercados tradicionales con productos tradicionales (misma base
tecnológica).
2- Dentro de los mercados tradicionales con nuevos productos (misma
base tecnológica).
3- Entrada en nuevos mercados con productos tradicionales
La diversificación podrá materializase:
1- Entrando en nuevos mercados con nuevos productos (misma base
tecnológica).
2- Entrando en nuevos mercados con productos basados en otra
tecnología.
La experiencia a demostrado que pocas empresas a lo largo del tiempo quedan limitadas a
sus actividades originales, la mayoría tienden a ampliar expander y diversificar su gama de
productos y actividades.
De todas las actividades que potencian el crecimiento, la diversificación, resulta la mas
arriesgada por el abandono simultaneo de productos y mercados con los que la empresa
estaba familiarizada. Sin embargo, la diversificación, resulta la opción empresarial mas
usada por las empresas occidentales en los últimos diez años.
Esta tendencia a la diversificación como opción estratégica preferente, a otras soluciones,
viene determinada por una conjunción de factores que en los últimos años han venido
actuando sobre la empresa al mismo tiempo.
A si por ejemplo, si la empresa dispone de un exceso de fondos por encima de las
necesidades de expansión, considerará diversificarse siempre y cuando la rentabilidad
ofrecida por la oportunidad de diversificación sea mayor que la que pueda obtener a través
de otras alternativas, como por ejemplo, inversión en bienes raides, en títulos, valores, pago
de dividendos, reducción de capital etc.
La empresa podría también podría considerar la opción de diversificación cuando la
legislación permita obtener ventajas fiscales o simplemente cuando su incidencia en los
activos circulantes así lo aconsejen.
La diversificación es muchas veces concebida como la salida más lógica a la progresiva
vulnerabilidad y riesgo de la actividad empresarial (a medida que esta se especializa) vía su
distribución entre varios productos y mercados.
La diversificación también permite eliminar excedentes de capacidad en diferentes arreas
contribuyendo así a un crecimiento mas racional de la empresa y a un mejor aprovechamiento de sus recursos.
Sin embargo las razones de la diversificación no siempre responden a motivos de
crecimiento y sus ventajas sino que a veces son resultado de la necesidad de supervivencia.
Asi por ejemplo la mera necesidad de mantener la reputación e imagen frente al exterior o
el lograr una línea completa de productos no solo como medio de conseguir mejores
resultados sino también como instrumento para no perder clientes, son motivos suficientes
para diversificar. Esta diversificación suele llevarse a cabo generalmente a través de
adquisiciones o fusiones.
Las fusiones o adquisiciones son comunes en mercados de productos maduros, donde el
progresivo endurecimiento de las condiciones de la competencia fuerza a muchas empresas
marginales fuera del mercado en la medida que les resulta cada vez más difícil afrontar los
elevados costes de inventario y marketing derivados del tener que servir zonas más amplias
y de menor poder adquisitivo sin poder al mismo tiempo repercutir estos mayores costes en
sus precios, debido a la gran competencia existente. Los que dejen el mercado serán
absorbidos por los nuevos entrantes como parte de una estrategia de diversificación que
busca añadir una nueva fase de crecimiento al producto maduro (ampliar su ciclo de vida)
vía innovaciones, modificaciones, segmentación o selección de mercados.
La supervivencia de las empresas tradicionales que permanezcan podrá ser solo
garantizada por una diversificación que incluya un cambio de un mercado en decadencia
por otro en crecimiento. El mercado viejo se mantendrá mientras se obtengan resultados
satisfactorios. La tendencia normalmente es la de crear filiales de producción y distribución
en otros mercados geográficos mas rentables evitando por un lado las posibles perdidas de
mercado (debido a la progresiva saturación de estos con productos maduros) y por otro
consiguiendo ampliar el ciclo de vida del producto vía su adaptación al entorno competitivo
antes de alcanzar la fase de saturación.
Esta diversificación geográfica permite a la empresa sobrevivir eficientemente en la medida
que esta se materializa como:
a)una inversión directa (100 por 100 o joint-venture) que evite una competencia en
precios o una perdida de mercados.
b)una venta de su tecnología a productores extranjeros mediante licencias. el abandono de
las exportaciones de productos viejos si posee una nueva generación de productos que
inhabilite a los anteriores.
La diversificación puede adoptar diversas formas que genéricamente han sido agrupadas en
cuatro categorías:
1- Diversificación Horizontal
2- Diversificación Vertical
3- Diversificación Concéntrica
4- Diversificación Conglomerada
La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en mercados
similares a los tradicionales de la empresa.
Un ejemplo de diversificación de este tipo fue llevado a cabo por la empresa italiana "La
Perla" dedicada casi en exclusiva al sector de la corseteria y que se diversifico en los
últimos años abordando nuevos productos relacionados con el mercado de la ropa intima
femenina como bañadores, pijamas, medias etc. Al encontrarse en el mismo entorno
económico desde el punto de vista comercial, la empresa explotó los mismos canales de
distribución que venía usando tradicionalmente. La diversificación sin embargo implicó
unos cambios en su extratégia comercial materializada en un mayor aprovechamiento de
su poder negociador con compradores en términos de gama de productos y volúmenes
mínimos de compra. Esta diversificación ayudó a "La Perla" a consolidar su presencia en
el sector de la ropa íntima y escapar de la excesiva especialización en la que se encontraba,
permitiéndole una más eficiente utilización de recursos y capacidad.
La diversificación vertical a diferencia de la anterior busca consolidar la demanda total de
un producto para la empresa. Asi el productor de café buscara consolidar su demanda
diversificándose verticalmente hacia la venta y distribución no solo de café en granos sino
de café molido, descafeinado, instantáneo, liofilizado etc. Esta diversificación aumenta el
grado de dependencia de la empresa en su sector ya que la hace mas sensible a cualquier
inestabilidad del mercado aun cuando refuerce su capacidad competitiva dentro del mismo
sector debido a la integración y economías de escala que genera. Sin embargo, en algunos
sectores los procesos productivos de los componentes de un mismo producto pueden diferir
bastante entre si lo que ocasiona que la decisión de diversificar verticalmente en vez de
producir las deseadas economías de escala produzca deseconomías de considerable
magnitud.
La diversificación de tipo concéntrico se realiza cuando la empresa decide producir nuevos
productos relacionados o no tecnológicamente con los anteriores y venderlos en nuevos
mercados similares o no tecnológicamente con los tradicionales.
Asi por ejemplo, en el sector de equipos de alta fidelidad (electrónica de consumo) Sony y
Matsushita optaron por una diversififcación concéntrica vía la compra de estudios de
grabación y compañías discográficas en la esperanza que inundando el mercado con su
propio equipo de software (películas y grabaciones musicales)se generaría una subsecuente
demanda para su propio equipo de hardware (aparatos de video, CD y cassettes)
maximizando Asi los efectos sinérgicos de carácter tecnológico, comercial y administrativo.
Sony compró CBS Records en 1988 por $2000 millones y Columbia Pictures por $3.400
millones en 1989. Sony esperaba que CBS Records le ayudara a vender mas aparatos de
lectura láser de discos y la Columbia Pictures mas aparatos de vídeo.
Si bien el argumento en favor de la diversificación es interesante y atractivo no por eso
pierde su naturaleza y carácter de riesgo. Si analizamos el argumento de sinergia en el
proceso de diversificación resulta difícil encontrar razones de entusiasmo por la idea de la
existencia de efectos sinérgicos entre hardware y software en el sector de alta fidelidad. Si
tales efectos existieran, Philips con su vasta diversificación en el área de grabación (Poly
Gram, Deutche Gramophon, Philips, Decca y London Records) sería hoy dueño y señor del
sector del mercado de aparatos reproductores láser de discos. El hecho de que no lo sea es
indicativo del riesgo implícito en todo proceso de diversificación.
El éxito de Sony con la compañía discográfica CBS no radica en que le haya permitido
vender mas reproductores láser sino en los contratos realizados con artistas claves como
Michael Jackson, Bruce Springsteen, Billy Joe, Gloria Stefan, New Kids on the Block y Los
Rolling Stones que permitieron la venta de millones de discos. Análogamente su aventura
con Columbia Pictures, difícilmente producirá sinérgicas que le permitan vender más de
ocho millones de vídeo reproductores. El proyecto de la nueva película de Steven Spielberg
"Hook" para diciembre del 91 con actores tan populares como Dustin Hoffman y Robin
Williams, junto con sus esfuerzos por reproducirla para la televisión de alta definición,
resultarán interesantes pero con una incidencia real sobre la venta de reproductores de
vídeo bastante limitada.
Por ultimo tenemos la diversificación conglomerada la cual se realiza cuando las empresas
invierten en la producción, distribución y venta de productos que no tienen ninguna
relación con los tradicionales.
Esta diversificación se materializa fundamentalmente a través de adquisiciones y fusiones
de empresas. Un ejemplo de diversificación conglomerada la tenemos con Tabacalera cuya
dirección apostó por diversificar la actividad de compañía hacia sectores totalmente ajenos
a su actividad tradicional como por ejemplo con la compra de compañías de alimentación
entre otras. La lógica detrás de una diversificación conglomerada esta en la búsqueda de
una estabilización de los resultados de la empresa a largo plazo. Esta puede obtenerse ya
que para una determinada rentabilidad de la inversión, este tipo de diversificación, permite
no solo reducir el riesgo, sino que para un nivel de riesgo dado se alcanza una mayor
rentabilidad de la cartera de activos. El atractivo radica en el beneficio para la empresa y los
accionistas.
La diversificación conglomerada permitirá a la compañía aumentar su capacidad
competitiva y crecimiento a largo plazo a medida que sus costes de capital disminuyen en
línea con la reducción del riesgo para los accionistas y estos disminuyan su propensión a
exigir primas cada vez más altas.
No obstante el riesgo implícito en este tipo de diversificación es muy elevado debido a lo
problemático de gestionar nuevos productos y mercados en los que la dirección carece de
experiencia concreta y el tiempo que la empresa tardara en generar beneficios. Un ejemplo
del riesgo implícito en este tipo de estrategias la tenemos en las acciones de la misma
Tabacalera Española la cual tuvo que dar marcha atrás en numerosas de sus aventuras de
diversificación.
Sin embargo la diversificación empresarial de tipo conglomerado resulta ser a la que más
recurren las empresas occidentales particularmente multinacionales y antiguos
monopolios.
Dr. Mario B. Curatolo