Ingresos y Costos Relevantes en la toma de decisiones

VI
INFORMES ESPECIALES
APLICACIÓN PRÁCTICA
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Ingresos y Costos Relevantes en la toma de decisiones .............................................................................................
VI-1
Últimos cambios ocurridos en las Normas Internacionales de Información Financiera......
VI-4
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF’s) Aplicables en la Contabilidad de las Empresas de Servicios (Parte I) ................................................................................................................................
VI-5
Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y el Plan Contable
General para Empresas (Parte Final) ...............................................................................................................................................................
VI-9
.................................................................................................................................................................................................................................................................................................
VI-12
Ingresos y Costos Relevantes en la
toma de decisiones
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título : Ingresos y Costos Relevantes en la toma
de decisiones
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 166 - Primera
Quincena de Setiembre 2008
La toma de decisiones puede definirse
como el proceso de selección entre
varias alternativas. En algunos casos, la
gerencia general es la delegada de tomar la decisión económica importante
relacionada con la producción, el mercadeo y financieras, las cuales generarán
eventualmente utilidad o pérdida para la
empresa. La toma de decisiones gerenciales es un proceso complejo proceso
de soluciónes empresariales mediante el
análisis de una serie de etapas sucesivas.
La toma de decisión gerencial se inicia
con la identificación del problema empresarial, pasando por una serie de etapas
de análisis hasta la evaluación después
de la decisión.
Las etapas para la toma de decisiones
empresariales las podemos señalar a
continuación:
1. Identificación del problema empresarial.
2. Búsqueda referencial de un modelo
existente aplicable al problema empresarial.
3. Definición del problema empresarial
y el modelo escogido.
4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos relacionados con
el problema empresarial.
5. Selección e implementación de una
solución consistente con las metas
establecidas por la gerencia.
N° 166
6. Evaluación después de la decisión
mediante la retroalimentación de la
información que suministre la gerencia de la empresa.
Las situaciones más comunes que se
presentan en la toma de decisiones son
los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Aceptar un pedido especial.
Fabricar o comprar.
Eliminar una línea de productos.
Mezclar productos o servicios.
Vender o terminar de procesar un
producto.
1. Aceptar un pedido especial
Algunas veces las empresas reciben una
orden especial de corto plazo para sus
productos, a precios más bajos que los
usuales. Esta es una medida de coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad
ociosa, por cuanto, de estar en una
situación normal de producción y venta,
la empresa no podría aceptar vender
sus productos a un precio más bajo que
el normal porque tendría como consecuencia la obtención de pérdidas, en el
caso de vender sus productos a precios
más bajos que el costo total.
Generalmente, se acepta precios más
bajos cuando suceden algunas de las
siguientes situaciones:
a. Cuando se opera en una situación de
dificultades.
b. Cuando la empresa tiene capacidad
ociosa.
c. Cuando la empresa se enfrenta a una
fuerte competencia.
Ejemplo
Una empresa con capacidad de fabricar
200,000 unidades está produciendo y
Primera Quincena - Setiembre 2008
vendiendo solamente 180,000 unidades
cada año a un precio regular de S/.4.00.
Si el costo variable es de S/. 2.00 y el
costo fijo anual es de S/. 180,000, el
reporte para la gerencia se presentaría
en forma siguiente:
Concepto
Total
Unitario
Ventas (180,000
unidades)
(-) Costo variable
(180,000 unid.)
S/.
720,000
360,000
S/.4.00
2.00
Margen de contribución
(-) Costo fijo
360,000
180,000
2.00
1.00
S/.180,000
S/.1.00
Utilidad neta
Informes Especiales
Contenido
La empresa recibe un pedido de 20,000
unidades a S/. 2.40 cada una por un
total de S/. 48.000. El comprador pagará
los fletes. La venta especial no altera la
gestión de venta normal. Sin embargo, el
gerente general está en duda de aceptar
dicho pedido, ya que el precio ofrecido
de S/. 2.40 es inferior al costo de fabricación que asciende a S/. 3.00 por unidad.
(S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00).
¿Debería la empresa aceptar el pedido?
Solución
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial,
aun con un precio más bajo que el costo
de fabricación; por cuanto recupera el
costo variable de S/. 2.00 por unidad,
quedando un margen de contribución de
S/. 0.40 por unidad vendida, monto que
sirve para cubrir los costos fijos, tal como
se demuestra a continuación:
Actualidad Empresarial
VI-1
VI
Informes Especiales
Detalle
Por
unidad
Sin ped.
especial
(180,000
unidades)
Con ped.
especial
(200,000
unidades)
Ventas
(-) Costo variable
S/. 4.00
2.00
S/. 720,000
360,000
S/. 768,000
400,000
S/. 48,000
40,000
2.00
1.00
360,000
180,000
368,000
180,000
8,000
0
S/. 1.00
S/. 180,000
S/. 188,000
S/. 8,000
Marg. contrib.
(-) Costo fijo
Utilidad neta
Diferenc.
El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio
especial, la empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000,
(S/.0.40 x 20,000 unidades= S/.8,000), teniendo como condición que el costo fijo permanezca igual, es decir, en S/.1.00
por unidad.
2. Fabricar o comprar
Esta decisión gerencial está relacionada con factores cuantitativos y cualitativos. Los factores cualitativos incluyen la calidad
del producto y la necesidad de establecer relaciones de negocios
de mediano y largo plazo con los proveedores. Los factores
cuantitativos tienen ver con el costo del producto.
Ejemplo
Una empresa basa su producción en 16,000 unidades anuales
de un solo producto, cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:
Elementos
Por
unidad
Materia prima directa
Mano de obra directa
Costos indirecto de fabricación variable
Costo indirecto de fabricación fijo (150%
del costo de la mano de obra directa)
Total
S/. 10
8
8
12
S/. 160,000
128,000
128,000
192,000
38
S/. 608,000
La decisión de fabricar o comprar se debe investigar, junto con la
perspectiva más amplia de considerar cómo utilizar los recursos
disponibles. Las alternativas al respecto pueden ser:
1. Dejar la capacidad ociosa.
2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad
ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la
fabricación de otros productos.
3. Eliminar una línea de producto
La decisión de eliminar una línea de producción o de adicionar una nueva debe incluir tanto factores cualitativos como
cuantitativos. Sin embargo, cualquier decisión que decida la
empresa debe basarse en el margen de contribución o en la
utilidad neta.
Ejemplo
Un supermercado de Lima tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa
está considerando la decisión de suprimir la línea de carnes,
porque el estado de resultados muestra que se está vendiendo a
pérdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto
Hortalizas
Carnes
Enlatados
Total
Ventas
(-) Cost. variab.
S/. 20,000
12,000
S/. 30,000
16,000
S/. 50,000
24,000
S/. 100,000
52,000
Marg. contrib.
(-) Cost. fijos:
Direct.
Indirect.
8,000
14,000
26,000
48,000
4,000
2,000
13,000
3,000
8,000
5,000
25,000
10,000
Total costo fijo
6,000
16,000
13,000
35,000
Utilidad neta
S/. 2,000
S/. (2,000)
S/. 13,000
S/. 13,000
Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de
S/. 32.00 por cada uno. Los dos tercios de los costos indirectos
de fabricación fijos, que representan los salarios de los ejecutivos, alquiler, depreciación, tributos vinculados a la producción,
continúan independientes de la decisión. ¿Debería la compañía
comprar o fabricar el producto?
En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que está identificado con el producto, mientras
que el costo indirecto es el costo común a varios productos,
el cual se asigna tomando alguna base de referencia, como
puede ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra,
las horas máquinas, el número de corridotas, el número de
pedidos, etc.
Solución
Uno de los aspectos importantes de la decisión es la investigación de aquellos costos relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la capacidad
productiva permanecerá ociosa si no se utiliza para producir el
artículo, el análisis es el siguiente:
Solución
Costo total
Elementos
Precio de compra
Material directo
Mano de obra directa
Costo indirecto de fabricación
variable
Costo indirecto de fabricación
fijo que se pueden evitar no
fabricando
Costo relevante total
Diferenc. a favor de fabricar
VI-2
Instituto Pacífico
Por unidad
Total de 16,000
unidades
Fabric.
Comp.
Fabric.
Comp.
S/.
10
8
8
4
S/. 32
S/.
160,000
128,000
128,000
64,000
S/. 512,000
S/. 30
S/. 32
480,000
512,000
2
32,000
Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión que
el monto de los costos fijos comunes típicamente continúan
independiente de la decisión, y de esta forma no se puede
ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión,
como, por ejemplo, detallamos a continuación.
Concepto
Mantener
carnes
Suprimir
carnes
Diferencia
Ventas
(-) Costo variable
S/. 100,000
52,000
S/. 70,000
36,000
S/. (30,000)
(16,000)
Marg. contribuc.
(-) Costo fijo:
Directo
Indirecto
48,000
34,000
(14,000)
25,000
10,000
12,000
10,000
(13,000)
0
Total costo fijo
35,000
22,000
(13,000)
S/.13,000
S/.12,000
S/.(1,000)
Utilidad neta
N° 166
Primera Quincena - Setiembre 2008
VI
Área Contabilidad y Costos
Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la
empresa perdería S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la
línea de carnes debería mantenerse.
4. Mezcla de productos o servicios
Si una empresa elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un
problema de mezcla de productos. Cada producto individual
puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de
las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema
de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos
múltiples en una instalación común.
Ejemplo
Una firma internacional de auditoría y consultoría presta servicios en las áreas como: auditoría, asesoría tributaria y servicios
de asesoría gerencial (SAG). A continuación, se detallan los
costos e ingresos relevantes para el caso en estudio.
Concepto
Honorarios
Costos variables
Marg. contrib. (MC)
Índice marg. contribuc.
Auditoría
Asesoría
Tributaria
Asesoría
Gerencial
10,000
6,000
4,000
1,200
16,000
10,000
4,000
2,800
6,000
40%
70%
37.5%
De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de auditoría y consultoría dedica sus energía a la asesoría gerencial,
lo cual genera un margen de contribución de S/. 6,000, con
respecto al margen de contribución de los otros servicios
de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un análisis más acucioso de los
datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es
preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al
mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se
observa en el índice de margen de contribución, S/. 0.70 por
cada sol de ingreso.
Supóngase que la firma de auditoría y consultoría tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel señor. En
promedio, las obligaciones de auditoría requieren de 50 horas,
asesoría tributaria, 40 horas y asesoría gerencial, 100 horas.
Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de
compromisos de auditoría será igual a 120, auditoría tributaria,
80 y asesoría gerencial, 50.
Solución
Concepto
Margen contribución
Dividendo entre las horas
por contrato
Marg. contribuc. unitar.
Auditoría
S/. 4,000
50
S/. 80/ hora
Asesoría
Tributaria
S/. 2,800
40
S/. 70/hora
Total horas disponibles
(-) Contratos de auditoría (120 x 50)
Restantes horas disponibles
(-) Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40)
Restantes horas disponibles
Dividido entre las horas por contrat. asesoría gerenc.
Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial
N° 166
Primera Quincena - Setiembre 2008
Asesoría
Gerencial
S/. 6,000
100
S/. 60/hora
10,000
6,000
4,000
3,200
800
100
8
Resumen de la Mezcla Óptima de Productos
Contrato
Cantid. de
contrat.
Auditoría
Asesoría Tribut.
Asesoría Gerenc.
Marg. de contrib.
por contrat.
120
80
8
Marg. de contribuc. total
S/. 4,000
2,800
6,000
Total
S/. 480,000
224,000
48,000
S/ 752,000
5. Vender o terminar de procesar un producto
Cuando dos o más productos se fabrican simultáneamente de la
misma manera, por una operación de procesos comunes, o en
serie, se llaman productos conjuntos. El término costo conjunto
se utiliza para describir todos los costos de fabricación en que
incurre antes del punto llamado punto de separación.
Ejemplo
Una compañía industrial produce tres artículos A, B y C por
medio de procesos conjuntos. Los costos de producción conjunta
para el año fue de S/. 240,000. El producto A se podría vender
en el punto de separación, o procesarlo adicionalmente. El proceso
adicional no requiere instalaciones especiales y todos los costos de
procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta
y el costo necesario para evaluar la política de producción de la
compañía, considerando el producto A, son los siguientes:
Unidades producidas
6,000
Valor de venta en
el pto. de separac.
Costo adic. y valor de
vent. desp. del proc. adic.
S/. 120,000
Ventas
Costo
S/.180,000
S/. 50,000
Pregunta
¿Se debería vender el producto en el punto de separación o
procesarlo adicionalmente?
Solución
Para responder a la pregunta debemos hacer el análisis en
base a tres enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el
enfoque costo de oportunidad.
Enfoque: Proyecto total
Concepto
Vender
Procesar
Diferencia
Ventas
Costos
S/. 120,000
0.00
S/. 180,000
50,000
S/. 60,000
50,000
Utilidad neta
S/. 120,000
S/. 130,000
S/. 10,000
Enfoque: Incremental
Tomando como referencia la columna del proyecto total,
tenemos:
Utilidad incremental en ventas
Costos incrementales por proceso adicional
S/. 60,000
50,000
Ganancia incremental
S/. 10,000
Enfoque: Costo de oportunidad
Utilid. en ventas después del procesam. del
prod. A
Menos: Costos
Agregados al procesamiento
Costo de oportunidad, utilidad neta anterior
Diferencia a favor de procesamiento adicional
S/. 180,000
50,000
120,000
170,000
S/. 10,000
Conclusión
El producto A se debería procesar, tal como se evidencia en los
tres enfoques indicados.
Actualidad Empresarial
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