INTEGRACIÓN DE EQUIPOS. I. INTRODUCCIÓN

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.
I. INTRODUCCIÓN.
Ninguno de nosotros nacimos como hongos, sueltos, separados y
aislados. Todos nos abrimos a la vida en una familia, más como hecho
social, que como acontecimiento biológico. La familia viene a ser el
grupo original del hombre. La Psicología ha demostrado la influencia que
la familia tiene en la personalidad de sus integrantes. Hay mayor
probabilidad de que una familia bien integrada, propicie personalidades
fuertes, armónicas y bien desarrolladas.
Es un hecho que los grupos en que después participamos, no tienen una
repercusión tan notoria como la familia en el Desarrollo del individuo,
pero también influyen de manera significativ a.
En la vida moderna todos pertenecemos a diferentes grupos: familia,
escuela, empresa, equipo de trabajo, club recreativ o, equipo deportiv o,
asociación de vecinos, sociedad cultural, etc., pero no pertenecemos en
un 100% a ninguno de ellos, más bien nos incorporamos en forma parcial
y nos abrimos en grados diferentes dependiendo de la confianza e
interés que nos proporciona cada uno de ellos.
De acuerdo con Mauro Rodríguez Estrada, existen
tres posibles
manifestaciones del yo, que implican diferentes grados de apertura de
los individuos en los grupos o equipos en los que participa: el yo íntimo, el
yo social y el yo público.
•
•
•
El yo íntimo: Como su nombre lo indica es nuestra más genuina
realidad, cómo la vivimos nosotros e incluye afectos profundos,
nostalgias, ideales, anhelos, etc. Sólo lo conocen nuestros parientes y
amigos más cercanos.
El yo social: Comprende las experiencias y v alores compartidos con un
determinado grupo o equipo. Es una zona intermedia entre lo priv ado
y lo público.
El yo público: Es la parte más superficial, que queda a la v ista de
cualquier persona que se relacione con nosotros, como rituales y
saludos.
Hasta el momento, hemos hablado de la influencia que tienen los grupos
en el individuo. A su v ez, la persona que entra a formar parte de un
equipo
es portador de un microcosmos: tiene determinadas
expectativ as, temores, propósitos, intereses, motiv aciones conscientes e
inconscientes, etc., y con todo esto aportará parte de su yo al grupo o
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equipo al que pertenece, lo cual impactará significativ amente en la
formación, integración y desempeño de los mismos.
Es un hecho que c uando los individuos están en un grupo o equipo,
actúan en forma diferente a como actúan cuando están solos.
Las Organizaciones están integradas por div ersos grupos formales e
informales, como los equipos de trabajo. El conocimiento y comprensión
de éstos es fundamental para la explicación del comportamiento
organizacional.
II. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO.
El propósito de este trabajo es explicar cómo el individuo impacta en los
procesos de grupos y equipos, y cómo a su vez, éstos propician u
obstaculizan el crecimiento y desarrollo de las personas.
Para lograrlo empezaremos por definir qué es un grupo y su clasificación,
qué es un equipo, sus elementos básicos, su tipología y sus etapas de
desarrollo.
Posteriormente hablaremos sobre lo que el equipo puede proporcionar al
individuo, así como las condiciones que influyen en los mismos (externas,
recursos de los miembros del equipo y estructura).
Finalmente mencionaremos las características de los equipos de trabajo
efectivos.
III. DESARROLLO DEL TEMA.
1) Definición y Clasificación de los Grupos.
“Un grupo se define como dos o m ás individuos interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para alcanzar ciertos objetivos”.
Stephen P. Robbins.
Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son
aquellos grupos definidos por la estructura organizacional, con funciones
de trabajo designadas que les establecen tareas. En estos grupos, el
comportamiento que sus integrantes deben observ ar esta establecido
por las metas organizacionales y dirigido hacia ellas.
En contraste, los grupos informales son alianzas que no están
estructuradas desde un punto de v ista formal ni han sido determinadas
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por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo, que aparecen como respuesta a la necesidad del
contacto social.
Dentro de los grupos formales encontramos los equipos de trabajo.
“ Un equipo es un núm ero pequeño de personas con habilidades
com plementarias que están com prometidas con un propósito común,
con metas de desem peño y con una propuesta por las que se
consideran m utuam ente responsables”.
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith.
“ Un equipo de trabajo es un grupo de personas cuyos esfuerzos
individuales dan com o resultado un nivel de desem peño m ayor que la
sum a de sus aportaciones individuales”
Stephen P. Robbins.
“ Un equipo es un grupo laboral funcional y bien organizado, cuyos
miem bros tienen funciones m uy bien determinadas y una tarea clara y
definida"
Mauro Rodríguez Estrada.
2) Elementos básicos de los equipos.
Según Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, existen elementos básicos
de los equipos, estos elementos se muestran en el siguiente esquema.
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ELEMENTOS BÁSICOS DEL EQUIPO
BIL
I
HA
PRODUC TOS
DE TRABAJO
COLECTIVO
D
DA
ILI
AB
NS
PO
•Solución
de
problemas
•Técnica/
función
•Interpersonales
S
RE
DA
DE
S
RESULTADOS
DE DESEMPEÑO
•Mutua
•Número
pequeño
de personas
•Individual
•Metas específicas
•Enfoque común
•Propósito significativo
COMPROMISO
CREC IM IENTO
PERSONAL
Un equipo requiere de tres elementos fundamentales para su óptimo
desempeño.
a) Habilidades. El equipo requiere que sus miembros posean las siguientes
habilidades: solución de problemas, técnicas o funcionales, e
interpersonales. Estas habilidades permitirán que el equipo logre su
objetivo.
b) Responsabilidad. Para que el equipo tenga un desempeño eficiente
requiere de la responsabilidad de cada uno de sus miembros y ser
integrado por un número pequeño de personas.
c) Compromiso. Otro elemento fundamental del equipo es el
compromiso de sus integrantes, lo cual se logra con los siguientes
aspectos: contar con metas específicas, tener un enfoque común
para todos los integrantes, y que el propósito que se busca sea
significativ o para todos.
Los resultados que se pueden obtener al trabajar en equipo son:
a) Resultados de desempeño.
b) Productos de trabajo colectiv o.
c) Crecimiento Personal de sus integrantes.
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3) Tipos de equipos de trabajo.
Para Robert R. Blake, Jane Mouton y Robert L. Allen, un buen trabajo en
equipo da por resultado éxito, productividad y satisfacción. Surgen dos
aspectos principales del éxito: contenido y proceso.
El contenido es la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos., es la
suma total de conocimientos, habilidades, información y comprensión
que utiliza el equipo para conseguir sus resultados.
El proceso es la forma en que el equipo utiliza el contenido, es decir, la
dinámica que se desarrolla para fijar normas de desempeño, compartir
responsabilidades, fijar metas, div idir esfuerzos, interactuar y rev isar las
consecuencias de los actos del equipo.
Si bien es cierto que el contenido se puede mejorar, el proceso encierra
el mayor potencial de mejoramiento.
El siguiente cuadro, es una forma sistemática de analizar las pautas que
siguen los equipos. Utilizándolo, el equipo puede desarrollar una
percepción de dónde se encuentra actualmente y a dónde quiere ir.
9
1.9
Tranquilo y agradable
9.9
Penetrante, remunerador,
retador y comprometido
Interés por las personas
8
7
6
5.5
Interesante y
satisfactorio
5
4
3
2
1
1.1
Ruti nario, soso y
sin vida
1
2
3
9.1
Competitividad gana-pierde,
crítico y tenso
4
5
6
7
Interés por la producción
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8
9
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Su marco es de dos dimensiones. Una de ellas es interés por la
producción, es decir por obtener resultados. La otra es interés por las
personas (superiores, colegas, subalternos) con cuyo esfuerzo conjunto el
equipo obtiene resultados.
El interés no es una medida mecánica de producción o conducta de los
demás., más bien indica el carácter o la fuerza de los supuestos y v alores
colectiv os en que descansa cualquier enfoque de grupo.
Un equipo puede mostrar interés por la producción (o los resultados)
definiendo objetivos cuantitativ os, insistiendo en su obtención,
explorando nuev os medios de eficacia, o adoptando nuev os métodos
de manejar el contenido. Producción es cualquier cosa para cuya
realización una empresa emplea personal.
Puesto que los resultados se obtienen con otras personas y por medio de
otras personas, los supuestos que se hagan con respecto a las personas
son importantes en la determinación de su eficiencia. El interés por las
personas se demuestra de muchas maneras, incluyendo confianza y
apoyo mutuo, participación, comprensión, comunicación abierta,
respeto, y actitud hacia las condiciones de trabajo, las prestaciones y la
equidad en la remuneración.
Según sea la naturaleza del interés, los miembros del equipo responderán
con entusiasmo o resentimiento, participación o apatía, innov ación o
desgana, compromiso o resistencia, decisión o v acilación. El cuadro de
trabajo en equipo mide estos intereses en una escala de 9 puntos, en
que el interés más bajo es 1, el término medio 5 y el alto 9. El punto donde
se encuentran esos intereses define la calidad de la acción del equipo.
Aclarar las opciones asequibles le ayuda al equipo a entender dónde se
encuentra actualmente y qué opciones asequibles tiene.
Aun cuando hay muchas formas en que pueden juntarse estos dos
intereses, 7 combinaciones son especialmente importantes para
entender la cultura de un equipo. Estos son los estilos básicos:
A) 9.1. Máximo interés por la producción; mínimo interés por las
personas.
El interés individual y el colectiv o por los resultados predomina sobre el
interés por
la gente.
La cultura operativ a resultante será
probablemente de conflicto, imposición, antagonismo, competencia
y crítica.
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B) 1.9. Mínimo interés por la producción; máximo interés por la gente.
Fomentar la cordialidad se antepone a los resultados operativos. Los
equipos se preocupan por las recompensas, las prestaciones, las
condiciones de trabajo, la comunidad, la amistad y por evitar
conflictos.
C) 1.1. Interés mínimo tanto por la producción como por la gente.
Sobreviv ir es lo único a lo que aspira el equipo y sus reacciones se
encaminan a asegurar que se acaten las ordenes y los objetiv os que
vienen de la dirección.
Autoprotección, individualismo y baja
tolerancia a la frustración son probablemente las normas culturales.
D) 5.5. El interés promedio en ambas escalas produce una actitud
intermedia. El producto suele ser “grupismo”, se acoge el estatus quo,
y los miembros del equipo se v alen de reglas y políticas para minimizar
el conflicto y asegurar la aceptabilidad y el conformismo con la
organización y entre unos y otros.
E) 9.9. Ambos intereses se integran a alto nivel en un enfoque de equipo.
El equipo y sus miembros se orientan hacia las metas y buscan
resultados mediante participación y compromiso por parte de todos
los que pueden contribuir.
F) 9+9. Paternalismo. Es el alto interés por los resultados y por las personas,
pero en forma aditiv a. Esto significa que en lugar de una integración
de ambos intereses a un alto nivel, como el 9.9, el alto interés por la
producción es seguido por un alto interés por la gente cuando se
obtienen los resultados deseados. Así ambos intereses, aun cuando
presentes simultáneamente se aplican por separado.
La dominante búsqueda autoritaria de control de 9.1 se contrarresta
tratando bien al personal en cuanto a salarios, prestaciones y
relaciones de trabajo. Este estilo se orienta hacia el líder o hacia la
organización, con una fuerte corriente subterránea de control. Hay
recompensas por el acatamiento, y crítica o rechazo por el no
cumplimiento. La recompensa exime al líder de la culpa que se le
podría achacar por no haber logrado participación, y los miembros se
v uelv en obedientes por un precio.
G) Oportunismo. Varios estilos se usan en forma intercambiable, según la
persona de que se trate. Esto se ve típicamente en la conducta del
5.5 hacia los colegas, de 9.1 hacia los subalternos y de 1.9 hacia los
que ejercen autoridad.
Los motiv os tienen que estar por encima de todo, tienen que ser el
númeron1, pero los objetivos son autoorientados más bien que
organizacionalmente productiv os. El desarrollo de un imperio, el
av ance en la carrera y otros intereses análogos se anteponen ante los
resultados del equipo.
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4) Etapas del desarrollo de los equipos.
Las etapas del desarrollo de los equipos según Stephen P. Robbins son:
•
•
•
•
•
Formación. Esta primera etapa se caracteriza por una gran
incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo.
Los miembros están analizando el terreno, para determinar qué tipo
de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los
miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte de un equipo.
Tormenta. Se caracteriza por el conflicto intraequipo. Los miembros
aceptan la existencia del equipo, pero se resisten a las restricciones
que éste impone a las individualidades. Más aún, hay conflicto
respecto de quién controlará al equipo. Cuando esta etapa se
completa es porque existe una jerarquía relativ amente clara de
liderazgo dentro del equipo.
Normalización. En esta etapa se desarrollan relaciones cercanas y el
equipo muestra cohesión. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y
camaradería. Esta etapa esta completa cuando se solidifica la
estructura del equipo y éste ha asimilado un conjunto común de
expectativ as respecto de lo que define el comportamiento correcto
de los miembros.
Desempeño. En este momento la estructura es plenamente funcional y
aceptada. La energía del equipo ha pasado de llegar a conocer y
comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.
Para los equipos permanentes de trabajo, el desempeño es la última
etapa en su desarrollo.
Disolución o dispersión. En esta etapa el equipo se prepara para su
desbandada. Un alto desempeño del trabajo ya no es la prioridad del
equipo. Más bien, la atención se dirige hacia la terminación de
actividades. Las respuestas de los miembros del equipo v arían en esta
etapa, algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del
equipo. Otros pueden sentirse deprimidos por la pérdida de la
camaradería y amistades que se lograron durante la v ida del equipo
de trabajo.
5) Necesidades básicas que satisfacen los equipos a sus integrantes.
¿ Qué le proporciona el equipo al individuo ?
La experiencia nos permite v er en el equipo al factor nato de las
siguientes necesidades profundas del ser humano.
•
Seguridad. Al unirse a un equipo, los individuos pueden reducir la
inseguridad de estar aislados. La gente se siente más fuerte, tiene
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•
•
•
•
•
menos dudas de sí mismo, y puede resistir mejor las amenazas cuando
forma parte de un equipo. Al proporcionarle bien definidas las
responsabilidades y actividades, no sólo propias, sino también ajenas.
Estatus. La inclusión en un equipo que se considera importante por
otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus
miembros.
Autoestima.
Los equipos pueden proporcionar a las personas
sentimiento de v alor propio. Es decir, además de proporcionar estatus
la membresía puede brindar un mayor sentimiento de v alía al ser
considerado positivo y v alioso.
Afiliación. Los equipos pueden satisfacer las necesidades sociales de
sus miembros al permitirles sentirse aceptados y formar parte de una
comunidad. La gente disfruta de la interacción regular que conllev a
la membresía en el equipo.
Poder. Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia
es probable obtenerlo por medio de la acción del equipo. Hay poder
en la multitud.
Logro de metas. En ocasiones se necesita más de una persona para
la realización de una tarea específica. Hay necesidad de reunir
talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo.
6) Condiciones que influyen en los equipos.
A) Condiciones externas impuestas a los equipos.
Cuando reconocemos que los equipos son un subconjunto de un sistema
organizado mayor, podemos extraer parte de la explicación del
comportamiento del equipo de una explicación de la organización a la
que pertenece.
Las condiciones externas impuestas a los equipos son:
•
•
Estrategia Organizacional. La estrategia que persigue una
organización en cualquier momento determinado influirá en el
poder que detentan div ersos equipos de trabajo, lo que a su v ez
determinará los recursos que la administración superior de la
organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen
sus tareas, dicha estrategia puede prov ocar entre otras cosas,
mayor o menor ansiedad entre sus miembros, así como un
incremento o disminución en los conflictos en el interior de
equipo .
Reglamentación formal. Mientras mayor sea el número de
reglamentos formales que la organización impone sobre sus
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•
•
•
•
empleados,
será
más
consistente
y
predecible
el
comportamiento de los miembros del equipo de trabajo.
Recursos organizacionales. Lo que un equipo realmente logra
está determinado por lo que esa capaz de realizar. La carencia
o presencia de recursos, como dinero, tiempo, materias primas y
equipo que son asignados por la organización, tienen mucho
que v er con el comportamiento del equipo.
Cultura Organizacional. Toda organización tiene una cultura no
escrita que define las normas de comportamiento aceptable e
inaceptable para los empleados ( la forma de v estirse, la
importancia de la honradez e integridad, etc.).
Ambiente físico en el trabajo. El ambiente físico en el trabajo( el
tamaño y la distribución física del espacio, la disposición del
equipo, la iluminación, la acústica, etc.) impuesto sobre el
equipo por las partes externas tiene mucho que v er con el
comportamiento del mismo.
Sistema de ev aluación y recompensa del desempeño. Puesto
que los equipos de trabajo forman parte del sistema
organizacional en el sentido más amplio, el comportamiento de
los miembros del equipo se verá influido por la forma como la
organización ev alúe el desempeño y cuáles sean los
comportamientos que se premian.
B) Recursos de los miembros del equipo.
En gran parte, el nivel potencial del desempeño de un equipo depende
de los recursos que sus miembros en lo individual aportan. Entre estos
recursos podemos encontrar:
•
•
Habilidades. Se puede predecir parte del desempeño de un
equipo al ev aluar las habilidades intelectuales y adecuadas
para la tarea que aportan sus miembros individuales. El
desempeño de un equipo no es simplemente la suma de las
habilidades de los miembros, sin embargo estas habilidades fijan
parámetros de lo que pueden hacer los miembros y con qué
grado de eficacia se desempeñaran en un equipo.
Características de la Personalidad. Los atributos que tienden a
tener una connotación positiva en nuestra cultura, también
tienen a estar relacionados positiv amente con la productividad,
la moral y la cohesión del equipo. Dichos atributos incluyen
rasgos como la sociabilidad, la confianza en sí mismo y la
independencia. En contraste, los rasgos que se consideran
como negativos (el autoritarismo, la prepotencia y la
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•
•
•
despreocupación) tienden a estar relacionados negativ amente
con las v ariables dependientes. Estos rasgos de personalidad
afectan en desempeño del equipo al influir fuertemente en la
forma como los individuos interactúan con otros miembros del
mismo.
Conocimientos. Los conocimientos y experiencia en div ersas
áreas, que cada uno de los miembros del equipo posea influirán
de manera positiva o negativ a en el desempeño del mismo.
Motiv aciones. Mientras más estimulados se encuentren los
miembros del equipo a trabajar en conjunto y alcanzar el
objetivo se obtendrá un mejor desempeño.
Expectativ as y temores. Las expectativ as y los temores iniciales
de los miembros del equipo respecto a su papel, aceptación,
niv el de apertura, influencia y coincidencia de necesidades y
metas determinará su desempeño.
C) Estructura de los equipos.
Los equipos de trabajo tienen una estructura que modela el
comportamiento de los miembros y hace posible la explicación y
predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del
mismo, así como el desempeño de éste como tal.
•
•
•
Liderazgo Formal. Casi todo equipo de trabajo tiene un líder
formal. Se le identifica por designaciones como la de gerente,
superv isor, líder de proyecto, etc. Este puede desempeñar una
actividad importante para el éxito o fracaso del equipo.
Papeles. Conjunto de patrones de comportamiento esperados
atribuido a alguien que ocupa una posición determinada en
una unidad social. Diferentes equipos imponen distintos
requisitos de papeles sobre los individuos, los cuales a
continuación se detallan.
Identificación con el papel. Actitudes y comportamientos
consistentes con un papel.
Percepción del papel. Visión de un individuo respecto de
cómo se supone que actúe en una situación dada.
Expectativ a del papel. La manera como otras personas
creen que uno debería actuar en una situación
determinada,
Conflicto de papeles. Situación en que un indiv iduo se ve
confrontado por expectativ as divergentes de papeles.
Normas. Estándares aceptables de comportamiento dentro de
un grupo que se comparten por los miembros del mismo.
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•
•
•
Estatus. Posición y rango socialmente definido dado por otros a
equipos o miembros del equipo.
Tamaño. Con respecto al tamaño de los equipos de trabajo, se
puede decir que son preferibles los equipos con un número
impar de miembros a aquellos con un número par, ya que esto
elimina la posibilidad de empates en una votación. Asimismo los
equipos compuestos por cinco a siete son los ideales, puesto
que son los suficientemente grandes como para formar una
mayoría y permitir insumos diversos, y son lo suficientemente
pequeños como para ev itar los resultados negativos
frecuentemente asociados con los equipos grandes.
Composición. La mayoría de las actitudes de equipo requieren
div ersas habilidades y conocimientos. Es más factible que los
equipos heterogéneos tengan div ersas habilidades e
información y sean más eficaces.
6) Herramientas de diagnóstico de equipos de trabajo.
A) Diagnóstico de tipología de los equipos.
Como se mencionó anteriormente Robert R. Blake, Jane Mouton y Robert
L. Allen, propusieron una tipología de los equipos de trabajo basada en
dos aspectos fundamentales, el interés por las personas y el interés por la
producción para lo cual crearon una serie de cuestionarios con el
propósito de identificar el tipo en el que se ubica un equipo de trabajo.
A continuación presentamos el cuestionario que estos autores realizaron
para diagnosticar que tan cerca esta un equipo de trabajo del idóneo
propuesto por ellos (9.9 Equipo altamente interesado por las personas y
por la producción).
Los demás cuestionarios se pueden encontrar en el libro: “Como trabajar
en equipo”.
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Diagnóstico del trabajo en equipo
Las siguientes afirmaciones y escalas le ayudarán a usted a determinar
hasta que punto su equipo de trabajo contiene elementos de una cultura
9.9 (alto interés por la producción y alto interés por las personas).
Califique las afirmaciones de 1 (nada característico) a 9 (altamente
característico) como descripción de su equipo.
1. Órdenes: Se dan instrucciones claras para desempañar las
responsabilidades, pero con la oportunidad de aclarar los puntos que
parezcan oscuros; todos entienden lo que hay que hacer y por qué es
importante.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
2. Reuniones: Se llega a pasos de acción utilizando los recursos de todo el
que tenga algo que aportar.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
3. Conflicto: Los puntos de desacuerdo se hacen explícitos y se
identifican sus causas a fin de resolverlas.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
4. Objetivos: Los miembros del equipo toman parte en fijar, revisar y
ev aluar los objetiv os en los cuáles influye su propio desempeño.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
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8
9
Altamente
Característico
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5. Innovación: La creatividad y la innov ación se v en estimuladas por la
disposición a experimentar.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
6. Comunicación (franqueza): Todos los miembros están bien informados
y toman parte tanto e el análisis de los problemas como en la toma de
las decisiones; las diferencias se discuten abiertamente y se analizan
para llegar a una sana comprensión.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
7. Descripción del trabajo: Las responsabilidades se diseñan según la
naturaleza de las tareas y las capacidades de los miembros en forma
de maximizar la interacción entre los que comparten la acción.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
8. Delegación: El grado de autonomía que se concede para
desempañar las labores se ajusta a las capacidades individuales de
responsabilidad e interdependencia.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
9. Calidad: Los miembros del equipo están absolutamente resueltos a
cumplir normas de ata calidad; se logra y se mantiene un rendimiento
superior porque todos están motiv ados para superarse.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
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8
9
Altamente
Característico
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10. Evaluaciones del desempeño: Las ev aluaciones del desempeño se
basan en criterios previamente adoptados por consenso, con revisión
de las capacidades y los puntos débiles, basándose en una
realimentación bilateral.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
11. Espíritu de equipo: La cohesión y la lealtad al equipo dan por
resultado el apoyo mutuo cuando se necesita.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
12. Compromiso: El compromiso se deriv a de que los miembros del
equipo tiene un mismo interés en el éxito del grupo; la satisfacción
personal se desprende de hacer las contribuciones necesarias.
1
2
Nada
Característico
3
4
5
Parcialmente
Característico
6
7
8
9
Altamente
Característico
En el siguiente cuadro totalice sus puntajes para cada escala.
Escala
1. Órdenes
2. Reuniones
3. Conflicto
4. Objetivos
5. Innov ación
6. Comunicación
7. Descripción del trabajo
8.Delegación
9. Calidad
10. Ev aluaciones del desempeño
11. Espíritu de equipo
12. Compromiso
Total
Puntaje
* El máximo total posible es 108; el mínimo total posible es 12.
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B) Sociometría.
La sociometría es una técnica analítica para estudiar las interacciones
de los individuos en grupos y equipos.
La sociometría trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y
con quien desearía trabajar o no. Esta información se obtiene a través
de entrevistas o cuestionarios, creando sociogramas.
Un sociograma es una representación básica de las interacciones
sociales de un equipo.
Algunos términos importantes para explicar un sociograma son:
• Redes sociales: Conjunto de vínculos específicos entre un conjunto
definido de individuos.
• Racimos: Grupos que existen dentro de las redes sociales.
• Racimos prescritos: Grupos formales, como departamentos, fuerzas de
trabajo, comités, etc.
• Racimos emergentes: Grupos informales o no oficiales.
• Coaliciones: Racimos de individuos que se agrupan de manera
temporal para alcanzar un propósito específico.
• Camarillas: Grupos informales relativ amente permanentes que
inv olucran amistad.
• Estrellas: Indiv iduos con el mayor número de v ínculos en una red.
• Enlaces: Indiv iduos de una red social que conectan dos o más
racimos, pero no son miembros de ninguno.
• Puentes: Individuos de una red social que sirv en como vínculos al
pertenecer a dos o más racimos.
• Aislados: Indiv iduos que no están conectados a una red social.
La sociometría nos ayuda a reconocer líderes y grupos informales,
canales de comunicación, fuentes potenciales de conflicto, grupos de
influencia, etc.
7) Características de los equipos de trabajo efectivos.
Dos de los escritores pioneros en el estudio del concepto de equipos de
trabajo como una parte importante de la teoría de la organización,
fueron Douglas McGregor y Rensis Likert.
Ambos autores identificaron ciertas características básicas de
desempeño que un equipo de trabajo debe poseer, para ser
considerado altamente efectiv o. A continuación se señalan los
postulados de ambos autores al respecto.
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INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.
Para Douglas McGregor, los equipo de trabajo efectivos, tienen las
siguientes características:
1. La “atmósfera” tiende a ser informal, cómoda, relajada. No hay
tensiones obv ias. Es una atmósfera de trabajo en la cuál las personas
participan y muestran interés. No hay señales de aburrimiento.
2. Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero
siempre en forma pertinente con la tarea del equipo. Si la discusión se
aleja del tema, alguien volverá a encauzarla pronto.
3. La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por
los miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetiv o en algún
momento, hasta que se formule de tal manera que los miembros del
grupo puedan comprometerse con ese objetiv o.
4. ¡Los miembros del equipo se escuchan! La discusión no salta de una
idea a otra no relacionada. Se escuchan todas las ideas. Las personas
no temen verse ridículas al mencionar una idea creativ a, inclusive si
parece ser bastante extrema.
5. Hay desacuerdo. El equipo se siente cómodo con el desacuerdo y no
muestra señales de tener que evitar conflicto o de mantener las cosas
en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los desacuerdos ni
se pasan por alto por una acción prematura del equipo.
6. La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el
cuál es claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a
av anzar. El v oto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple
mayoría como una base propia para la acción.
7. La crítica es frecuente, franca y relativ amente cómoda. Existe poco
ev idencia de ataque personal. La crítica tiene un sabor constructivo,
pues se orienta a remov er un obstáculo que el equipo enfrenta y que
le impide hacer su trabajo.
8. Las personas son libres de expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto
sobre el objetivo como de la operación del equipo.
9. Cuando se toma acción, se dan y aceptan tareas claras.
10. El jefe del equipo no lo domina. El liderazgo se turna de tiempo en
tiempo, dependiendo de las circunstancias. Hay poca evidencia de
lucha por el poder. Lo importante no es quién controla, sino cómo
llevar a cabo el trabajo.
11. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones.
Frecuentemente, se detiene a examinar cuán bien está haciendo su
trabajo o qué puede estar interfiriendo con su operación, y busca una
solución.
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INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.
Las características que Likert considera esenciales en un equipo de
trabajo efectiv o, se pueden resumir en las10 siguientes:
1. Los miembros del equipo tienen habilidad en todos los diferentes roles
y funciones de liderazgo.
2. El equipo ha existido el tiempo suficiente para desarrollar una relación
de trabajo bien establecida y relajada entre todos sus miembros.
3. Los miembros del equipo se siente atraídos hacia el mismo, y son leales
a sus miembros, incluyendo al líder.
4. Los miembros del equipo tienen un alto grado de confianza mutua.
5. Los valores y metas del equipo son una integración y expresión
satisfactorias de los valores y necesidades de sus miembros.
6. Se muestra respeto por el punto de vista de los demás.
7. El equipo está deseoso de ayudar a cada miembro a desarrollar todo
su potencial.
8. Cuando es necesario, otros miembros del equipo colaboran a fin de
que un miembro pueda lograr exitosamente las metas fijadas a esa
persona. La ayuda mutua es un factor importante.
9. La atmósfera de apoyo y apertura del equipo estimula la creatividad
de sus miembros.
10. Existe una alta preocupación por tener una comunicación completa
y franca, y por recibir retroalimentación.
IV. CONCLUSIONES Y OPINIÓN PERSONAL.
Después de nuestra inv estigación respecto a la integración de equipos,
nos dimos cuenta de la importancia que tienen los grupos en los que
participa el individuo, ya que estos influyen de manera significativ a en el
desarrollo del mismo: refuerzan o cambian sus v alores, desarrollan o
entorpecen sus habilidades, generan conocimientos, cambian sus
actitudes y sus metas, impactan positiv a o negativ amente en la
autoestima, cuestionan pensamientos y creencias, cambian paradigmas,
estimulan logros, satisfacen necesidades; en resumen generan CAMBIO.
Al mismo tiempo las personas aportan a los equipos a los que pertenecen
todo lo que son: ideas, v alores, sentimientos, pensamientos,
conocimientos, habilidades, etc. y todos estos elementos influyen de
manera positiv a o negativ a en el desempeño del equipo y en sus
procesos.
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INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.
Esta interacción entre el individuo y el equipo genera una
retroalimentación continua que influye en el Desarrollo Humano y de las
Organizaciones.
Para lograr este desarrollo es necesario que la persona tenga una actitud
de apertura, ya que si se muestra hermética desaprovechará todos los
beneficios que implica integrar equipos.
Lo que un equipo aporte a una persona, será transmitido a otras personas
que a su v ez lo llevarán a los div ersos equipos en los que participe,
creando una cadena de aprendizaje y crecimiento.
Para finalizar intentamos resumir nuestro aprendizaje creando la siguiente
frase, que concluye la importancia de los equipos en los individuos y de
éstos en los equipos:
“La influencia del equipo al que pertenezco no sólo me afecta a mí, sino
que tam bién im pactará a todas las personas con las que me voy a
relacionar posteriormente.”
V. BIBLIOGRAFÍA.
1. Rodríguez Estrada, Mauro. Integración de Equipos. Serie Capacitación
Integral. 2ª. Edición. Editorial Manual Moderno. México, 1988.
2. McGregor, Douglas. El Lado Humano de las Organizaciones. Editorial
3.
4.
5.
6.
McGraw-Hill. Colombia, 1994.
Blake, Robert R. y Muoton, Jane. Cómo Trabajar en Equipo. Editorial
Norma. Colombia, 1989.
Dyer, W illiam G. Formación de Equipos. Fondo Educativ o
Interamericano. Puerto Rico, 1981.
Katzenbach, Jon R. y Smith, Douglas K. La sabiduría de los Equipos.
Compañía Editorial Continental. México, 1995.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 7ª. Edición.
Editorial Prentice Hall. México, 1996.
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