gestión conducta laboral

LECTURA Gestión de la Conducta Laboral
GESTIÓN DE LA CONDUCTA LABORAL: LA FUNCIÓN DE DIRIGIR PERSONAS
Dr. Antonio Ares Parra
arescons@telefonica.net
www.antonioares.com
La conducta laboral comprende todas nuestras actuaciones en el
trabajo. Se trata de una parte muy importante y amplia del tiempo de
nuestro vivir. Pretendemos aquí hacer una reflexión sobre las posibilidades de
“gestión” de esa conducta y aportar una visión sobre las posibilidades de
intervención para mejorar esas conductas. Hablamos de conducta humana
en la Organización y nos planteamos quién o quienes tienen responsabilidad
para incidir en esa conducta, proponemos algunas variables para
diagnosticarla y resaltamos la importancia de asumir el propio rol profesional.
RESPONSABLES DE LA CONDUCTA LABORAL
Si nos planteamos, ¿quiénes son los responsables de la conducta
laboral?, la respuesta nos tendrá que indicar los aspectos más relevantes que
conforman la actividad laboral y las posibilidades de influir sobre ellos. De tal
manera que, si averiguamos cómo repartimos nuestras responsabilidades a la
hora de actuar nos podremos plantear qué podemos hacer para influir en la
eficacia de esas conductas.
Tendremos que plantearnos qué entendemos por mejorar y qué
aspectos queremos mejorar; puntualizar lo que queremos conseguir y la
estrategia que usaremos para conseguirlo.
Identificamos la responsabilidad sobre la conducta laboral en tres
agentes, las tres patas en las que apoyarse y que proporcionan la base
triangular que permite la base más sólida y simple en la que sustentarse. Estos
tres puntos de apoyo son: la persona que realiza la conducta, el superior
inmediato que la supervisa y el sistema de supervisión que la empresa
propone.
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Cuando hablamos de conducta laboral no podemos responsabilizar
únicamente al que ejecuta la conducta, sino a las personas que influyen
sobre el autor y a variables del contexto organizativo que facilitan o
dificultan la realización de la misma. Seguramente no es sólo una cuestión de
características personales sino también de variables situacionales.
El que realiza una actividad, por el rol que ocupa, tiene un “conjunto
de rol”, es decir, una serie de personas a las que afecta y por los que está
condicionado.
En cada puesto de trabajo, observaremos su red de contactos, las
personas con las que tiene que relacionarse, a los que tiene que ofrecer
productos o servicios, a los que tiene que solicitar recursos, tecnología,
información, etc.; son los que ayudan y a los que ayuda, de los que
depende y a los que facilita o dificulta su tarea. Además, tendremos que
tener en cuenta las características de la empresa y del contexto en el que
trabajan: clientes, competencia, tecnología, valores sociales, etc.
En la Empresa, existe un área a quien compete especialmente la
responsabilidad de diseñar los procesos organizativos en los que se ejecuta la
conducta laboral: el ámbito de los Recursos Humanos. De esa sección
depende el diseño y, por tanto, la calidad de las herramientas de Gestión
de la Conducta Laboral.
Cuando nos planteamos la transformación de la conducta laboral no
podemos responsabilizar sólo al autor de la conducta sino que tenemos que
indagar simultáneamente sobre otras variables del contexto organizativo en
el que la conducta se realiza.
Tendremos más capacidad para transformar la conducta organizativa
si nos damos cuenta de las variables sobre las que podemos incidir. Éste es el
primer punto que queríamos compartir: la importancia de variables de
contexto en el análisis de la conducta laboral.
Esta búsqueda de responsabilidad en variables contextuales no quiere
decir, en modo alguno, que cada persona no sea responsable de su
conducta. Cada persona debe asumir la responsabilidad por lo que hace.
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Esto es lógico porque los conocimientos y habilidades radican
fundamentalmente en cada persona. El profesional ha adquirido en el
puesto de trabajo o en otros puestos de trabajo anteriores, o en la
Universidad o en la Escuela en la que se formó, una serie de conocimientos
que le dan la posibilidad de saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo. El
empleado aporta a la Organización no solo sus conocimientos sino también
sus habilidades y actitudes, de tal forma que no sólo sabe lo que tiene que
hacer, sino que además está capacitado para hacerlo porque posee el
entrenamiento para hacerlo y la motivación para querer hacerlo. Nos damos
cuenta así que el conocimiento no es sólo teórico, sino también práctico,
porque facilita la capacidad de realizar una determinada tarea y la
voluntad para hacerla.
No sólo posee un marco teórico de información que le proporciona el
conocimiento para realizar la tarea sino que aporta otros elementos
importantes como su capacidad para relacionarse con otros en los procesos
de trabajo y su predisposición para facilitar esos procesos.
Nos damos cuenta de que, en la conducta laboral, no es el empleado
el único responsable de la calidad en las realizaciones, sino que el sistema de
supervisión y el directivo que supervisa pueden dirigir y encauzar de
diferentes maneras la conducta laboral; pueden enseñar, entrenar, controlar
o evaluar con diferente grado de acierto. Nos damos cuenta de que, si
queremos cambiar la conducta laboral de alguien, tendremos que observar
cómo está dirigido, enseñado y controlado y todo esto simultáneamente,
como variables que interactúan y que se afectan mutuamente. Esta es la
clave.
Cuando formamos a una persona hoy y a sus compañeros dentro de
dos años, o a unos sí y a otros no, o cuando informamos a un empleado
antes que a su jefe sobre materias que afectan a los procesos de trabajo, el
aprovechamiento de lo aprendido es escaso. En estas circunstancias no es
extraño que falte impacto de lo aprendido en la vitalidad de la
Organización.
Esta falta de energía y fuerza se debe a que realizamos
incidencias inconexas. Debemos “tocar todos los palillos a la vez”.
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Aparte de la responsabilidad directiva sobre la conducta de otras
personas, son los “gestores” de los Recursos Humanos los que poseen
capacidad de actuación porque son los que diseñan los sistemas con los
que la conducta laboral va a ser definida y valorada. El marco de referencia
en el que se va a entender la conducta.
La responsabilidad de Recursos Humanos es diseñar un sistema para
gestionar la conducta laboral que sea, al mismo tiempo equitativo y
diferenciador: igual para todo el mundo pero permitiendo las diferencias
individuales. Si ofrezco “café con leche para todos” no estoy siendo justo;
estoy beneficiando a los que les gusta el café con leche y castigando a los
que prefieren té, infusiones, etc.
No podemos ofrecer “café con leche para todos”. Las personas
deben decidir qué quieren dentro de una gama de opciones. Por tanto, en
las posibilidades de elección es donde son todos iguales. Cuando Recursos
Humanos diseña, por ejemplo, la Evaluación del Desempeño, lo que ofrece
es un marco normativo que afecta a todos por igual y que debe acoger las
diferencias individuales. Cada trabajador o responsable de sección no
puede cambiar “la vara de medir” pero cada persona mide diferente y
debe medir diferente en función del puesto y nivel que ocupa. Lo que no se
puede hacer es medir a una persona con unos criterios y cambiarlos cuando
los aplicamos a otra persona. Recursos Humanos tiene la responsabilidad de
diseñar herramientas de evaluación que permitan a cada jefe diferenciar
entre las diferentes aportaciones de sus colaboradores pero no les dé
libertad para cambiar las “reglas del juego” de la evaluación.
Recursos Humanos obtiene información para elaborar una base de
datos. Cada persona podrá acceder a una parte de esa información, por
tratarse de su caso o de alguna persona que dependa jerárquicamente de
ella y Recursos Humanos, como función especializada, accederá y elaborará
toda la información. Cada persona tiene derecho a conocer su evaluación
y, si se hace con un programa informático, esta persona podrá acceder al
sistema para conocer su evaluación.
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El jefe tiene derecho a conocer la evaluación de sí mismo y de todos
sus colaboradores, pero no puede acceder a la información de otros
equipos o de otras direcciones, porque es una información reservada a los
implicados.
Recursos Humanos, lógicamente, tiene toda la información de toda la
compañía pero es resevada; no la puede usar de forma indiscriminada pero
sí para realizar estudios comparativos: registrando los datos, observando
desequilibrios, sugiriendo métodos de corrección y de mejora. Disponer de la
base de datos permite ofrecer feedback a las diferentes personas y grupos
de la Organización para que cada uno se dé cuenta de cómo está
posicionado respecto a otros sectores de la Organización y pueda encontrar
líneas de progreso. Estos datos permiten también a Recursos Humanos
realizar una tarea de apoyo y de consulta, en la que, como especialista,
puede asesorar a empleados, directivos o a los diferentes departamentos en
las dificultades que puedan estar experimentando y en su s líneas de mejora.
DIAGNÓSTICO DE LA CONDUCTA LABORAL
La conducta se manifiesta en lo que hacemos y en lo que decimos.
Las dos son expresiones externas de lo que pensamos y sentimos.
De tal manera que, como especialistas en Recursos Humanos, cuando
queremos diagnosticar la conducta laboral, para saber si es coherente y
adecuada o no, observamos las incongruencias entre lo que decimos y lo
que hacemos en la Organización para comprobar si se hace o no lo que se
dice. Nos cuestionamos lo que pensamos y sentimos y lo comparamos con lo
que decimos y hacemos.
Muchas veces
las personas piensan y sienten en función de
acontecimientos que sucedieron hace tiempo o que todavía no se han
exteriorizado, que todavía no han sucedido, pero que pueden acontecer.
Observando y preguntando aumentamos nuestras posibilidades de realizar
un diagnóstico más certero que nos sirva para corregir inercias del pasado o
prevenir a
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tiempo determinadas
actuaciones. Si nosotros
queremos
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potenciar una conducta laboral más exitosa tendremos que trabajar con las
personas en sus pensamientos, sentimientos, lenguajes y actividades.
Así obtenemos cuatro niveles de diagnóstico que podremos explorar y
relacionar para observar lagunas, contradicciones, incoherencias para, a
continuación, potenciar un sistema realmente integrado en la conducta
laboral.
ASUNCIÓN DEL ROL PROFESIONAL
En la Empresa realizamos una función, representamos un papel, que es
nuestro rol dentro de la Organización. Cada rol necesita otro rol
complementario para poder desenvolverse. El papel de padre se ejerce en
relación al hijo, para ser esposo necesito a la esposa. Los roles siempre se
ejecutan con respecto a otras personas que realizan roles complementarios.
Sólo puedo desempeñar un papel si otras personas hacen otros papeles en
la misma función. Por eso es necesario que exista aceptación de cada actor
en el papel que representa. Si no es así cada uno representará una obra
diferente. Hay que tener en cuenta el contexto para entender el sentido de
nuestras actuaciones.
Sabremos si una obra de teatro es buena o mala, entre otras razones,
por la coherencia de la relación entre los diversos papeles; es decir, no
podemos evaluar una conducta de rol más que por la resonancia que haya
entre los actores dentro de la obra.
La conducta de rol tiene que tener en cuenta las expectativas de
otras personas que realizan papeles complementarios para que la obra
tenga sentido y llegue a buen fin. Todos realizamos una serie de actividades,
de tareas, porque tenemos un papel en la representación que posibilita que
la función tenga coherencia.
Así, al realizar nuestro rol en la Organización, en relación con el resto de
los roles, contribuimos a alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto
como misión empresarial. Si cada actor no asume el papel que le
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corresponde, la Organización tendrá dificultades para cumplir su Misión,
aquella para la que se ha diseñado.
La conducta de rol se basa en las expectativas sobre el propio
desempeño y el de los otros actores. Las expectativas de las personas y la
misión de la organización condicionan los conocimientos, las habilidades y
las actitudes que serán necesarias para realizar una conducta adecuada.
Los conocimientos serán útiles si sirven a un pensamiento estratégico
que tenga en cuenta cada papel en función de los otros papeles.
El pensamiento estratégico diseña la manera de afrontar la actividad
laboral. Si lo comparamos con un acontecimiento deportivo, la estrategia se
diseña antes de salir al “terreno de juego”. La comprensión básica de cómo
realizar las jugadas se prepara en los entrenamientos. Ese es el momento de
prever las jugadas, de pensar en lo que queremos que suceda y cómo
vamos a hacer para que suceda lo previsto.
Además, debemos ensayar las conductas que hemos diseñado para ir
adquiriendo la habilidad que haga posible desempeñar nuestro papel de la
manera
esperada.
actuaciones;
El
debemos
pensar
estratégico
tomarnos
el
no
tiempo
garantiza
para
las
ensayar
buenas
nuestras
habilidades y llegar a ser competentes.
Las Empresas suelen evaluar a sus colaboradores por cómo entienden
su función, las habilidades que han desarrollado y, también, la actitud con la
que afrontan su desempeño.
La coherencia entre lo que pensamos, sentimos, decimos y hacemos,
consigue que sepamos, podamos y queramos realizar las tareas que
conducen a alcanzar los objetivos de nuestra misión empresarial.
HERRAMIENTAS PARA INFLUIR SOBRE LA CONDUCTA
Disponemos de muchas herramientas en la Organización para poder
actuar, para influir sobre la conducta laboral. La primera, cronológicamente
hablando, es el Proceso de Selección. Desde antes de contratar a alguien
debemos conocer el perfil de la persona que queremos integrar para que
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realice unas tareas, pueda aportar valor, se integre en el equipo y siga
evolucionando y contribuyendo a la eficacia de la Organización.
No sólo la Selección sino también el proceso de Socialización Laboral,
proporcionarán los primeros contactos personales y el conocimiento de la
manera de ser de la Organización, su cultura empresarial, para que el recién
contratado se pueda integrar y ser aceptado por su conjunto de rol.
Tendremos también que evaluar cómo esa persona responde al perfil
diseñado previamente para su rol, de tal manera que el esfuerzo que realiza
se corresponda con la contribución que aporta y que irá mejorando con
entrenamiento, supervisión, información, etc.
Ser competente es ejercer la conducta esperada, no improvisada;
cada persona hace lo que se espera que haga. Existe un diseño previo,
pensado; conocemos lo que esperamos que la persona haga; queremos
que lo haga de manera satisfactoria para sí mismo y para los otros en cada
situación concreta.
Las competencias son evaluables, entrenables, y por lo tanto
“gestionables”. Por eso hablamos de Gestión por Competencias lo mismo
que, de una manera más general, se habla de Gestión de Recursos
Humanos.
Desde hace años se valoran las competencias de las personas en
contextos organizacionales. Los Sistemas de Gestión por Competencias
afectan al desarrollo del individuo y a la eficacia de la Organización porque
contribuyen a medir, evaluar, entrenar y desarrollar las conductas.
Las competencias, al estar sostenidas por conocimientos, habilidades y
actitudes, tienen tres componentes: cognitivo, afectivo y conductual. Son
conductas inteligentes basadas en un sistema de valores que cada persona
interioriza. Las Empresas no piden que una persona tenga muchas
competencias diferentes, sino que se fijan en algunas cualidades básicas
que debe manifestar todo el conjunto de personas de la Organización, con
mayor o menor nivel de exigencia, según los puestos o el nivel jerárquico,
para alcanzar la Misión de la Organización dentro de una Cultura que la
haga viable.
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Por ejemplo, los componentes de una Organización, al pensar sobre sí
mismos, pueden decidir: “queremos ser cooperadores, tomar decisiones
rápidas, tener comunicación abierta”; ese discurso que hacemos sobre
nosotros mismos es el Sistema de Competencias de una Organización.
La dificultad estriba en operativizar cada uno de estos conceptos y
poderlos distinguir entre
no competencia y
competencia para evaluar
diferentes niveles de competencia y conocer qué es lo que la Organización
pide a sus colaboradores según sus diferentes niveles de desarrollo o grados
de responsabilidad.
Queremos apreciar que podemos incidir en todos los responsables de
la conducta laboral: el que la ejecuta, su jefe y los sistemas organizativos. Es
decir,
motivando a la persona con un liderazgo adecuado, siendo
consciente de los mecanismos de relación con su conjunto de rol, de los
mecanismos cliente-proveedor (quién es mi cliente, quién es mi proveedor),
teniendo en cuenta las variables culturales, las nuevas tecnologías de
información, etc. Veríamos así aspectos sobre los que tendríamos que incidir
para mejorar la conducta laboral y conseguir mayor eficacia.
Aparece otra dificultad: definir qué vamos a entender por eficacia.
Tendrá que ver con el valor que asignemos a los resultados que obtengamos
y a la forma de conseguir esos resultados. La eficacia no tiene que ver
directamente con los resultados sino con la interpretación que hacemos de
los resultados. Esto es muy importante porque ahí es donde aparecen los
valores de la Organización y la manera de interpretar los resultados que se
obtengan. Tiempo, inversión, personas, tareas, maquinarias, todo lo que va a
facilitar, dificultar, afectar los resultados que se obtengan.
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