Capital Versus Talento: La Batalla que Esta Transformando los

Capital versus talento:
la batalla que está transformando los negocios
por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
Julio 2003
Reimpresión r0307b-e
Durante un siglo, el capital se enfrentó al trabajo en la lucha
por la mayor parte de las utilidades. Ahora los trabajadores
del conocimiento se han lanzado a la guerra contra los inversionistas,
y no está claro cuál bando ganará.
Capital versus talento:
la batalla que está transformando los negocios
por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
E
n las uvas de la ira, John Steinbeck
describe la confrontación entre
un agricultor y un conductor de
tractor que está a punto de derrumbar la casa del agricultor porque éste
no puede pagar su préstamo bancario. El agricultor le advierte al conductor que le disparará si se acerca demasiado a la casa. El conductor señala
que enviarán a otro hombre a derribar
la casa aunque el agricultor lo mate
a él. “Usted no está matando a la persona correcta”, dice el conductor. El
agricultor le pregunta: “¿Quién le dio
órdenes a usted?” El conductor le
responde que ésa tampoco es la persona correcta. “Él recibió órdenes del
banco”. Y agrega que no tiene sentido
dispararle al presidente del banco o a
sus directores porque ellos recibieron
sus órdenes del Este del país. “¿Pero
dónde para esto?”, pregunta el campesino. “Yo no pretendo morirme de
hambre antes de matar al hombre que
me está matando de hambre”. Y el conductor responde: “Quizás no sean los
hombres en absoluto. Tal vez es la pro-
piedad la que está haciendo esto”.
Una vez más, la propiedad lo está
haciendo. Durante gran parte del siglo
20, el trabajo y el capital lucharon violentamente por el control de la economía industrializada y, en muchos
países, también por el control del gobierno y la sociedad. Ahora, antes de
que las heridas de esa épica lucha de
clases hayan sanado totalmente, ha estallado un nuevo conflicto. El capital y
el talento están luchando, esta vez por
las utilidades de la economía del conocimiento. Aunque la empresa logró
una resonante victoria sobre los sindicatos en el siglo pasado, quizás no sea
tan fácil para los accionistas detener la
revolución en los negocios dirigida por
los trabajadores del conocimiento.
El creciente alboroto global por la
compensación de los CEO brinda un indicio de cuán intensa se volverá la batalla entre capital y talento. La mayoría de
los accionistas refunfuñaron en forma
complaciente cuando los paquetes de
pago de los CEO en Estados Unidos se
dispararon en 434% en promedio entre
1991 y 2000. Después de todo, los inversionistas también se estaban enriqueciendo, debido a que las utilidades
corporativas estaban aumentando y las
bolsas de valores estaban en auge. Sin
embargo, en 2001 los indignados accionistas no pudieron librarse de una disminución de 35% en las utilidades corporativas y una caída de 13% en los
precios de las acciones del índice Standard & Poor 500, mientras que los salarios de los CEO apenas disminuyeron. Desde entonces, los accionistas han
argumentado acaloradamente que las
empresas deben reducir radicalmente
la compensación de los CEO y poner fin
a la década de franca avaricia.
Pese al lío que han armado los accionistas, no hay mucho que sugiera que
a los CEO se les pagará radicalmente
menos en el futuro cercano. La compensación de los CEO ha caído en los
dos últimos años –en 16% en 2001 y
en 33% en 2002, según un ranking de
BusinessWeek– pero volverá a subir.
Aunque disminuyó el promedio, la mediana del pago a los CEO aumentó en
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7% en el año 2001 y en 6% en el año
2002. La razón por la que aumentará
la compensación es simple. En nuestra
economía basada en el conocimiento,
el valor es producto del conocimiento
y la información. Las empresas no pueden generar utilidades sin las ideas, las
destrezas y el talento de los trabajadores del conocimiento. Tienen que apostar a las personas, no a las tecnologías
ni a las fábricas y, ciertamente, no al
capital.
De hecho, el capital no es tan escaso
como solía ser, especialmente en las
economías desarrolladas. Sin embargo,
hay una escasez de talento, que se está
volviendo más aguda en Estados Unidos. Desde que los trabajadores del conocimiento se dieron cuenta de que
la demanda superaba la oferta, han estado arrebatándoles una mayor porción de las utilidades a los accionistas.
Los inversionistas han reaccionado con
indignación, pero sus retornos siguen
bajando. Puede ser que terminen tratando las acciones como bonos, en los
que la gente invierte por los retornos
fijos en vez de la apreciación de capital, porque proporcionan sólo un factor genérico de producción (dinero). La
ironía de esta situación no pasará desapercibida por los trabajadores, quienes se encontraron en un aprieto similar cuando empezaron su lucha contra
el capital hace más de un siglo.
La primera gran guerra
económica
La historia del siglo 20 es, parafraseando a Karl Marx, la historia de la
lucha entre el capital y los trabajadores
por la mayor porción de las utilidades
de la industrialización. El escenario de
esta gran guerra económica se erigió
durante las revoluciones industriales
de los siglos 18 y 19, cuando se inventó
un gran número de nuevos productos
y tecnologías. Estas tecnologías dieron
origen a fábricas, que se construyeron
gracias a grandes inversiones en maquinaria y equipo. Esas plantas de
industria pesada básica también requerían de grandes cantidades de trabajadores no calificados. Los robber barons o barones ladrones se embolsaban
las utilidades de la manufactura en
gran escala, mientras que los trabajadores vivían en la pobreza.
Los trabajadores del mundo respondieron luchando en la única forma que
podían hacerlo: se unieron, aunque en
distinta medida en los diferentes países. El proceso de colectivización tuvo
como resultado la toma del poder por
parte de los bolcheviques en Rusia, en
1917, y la subyugación del capital bajo
el poder de los trabajadores, lo que repitió el Partido Comunista Chino en
1949. En Inglaterra y en Estados Unidos los trabajadores formaron sindicatos a comienzos del siglo 19 y aprendieron a usar la negociación colectiva
y las medidas reivindicativas para demandar salarios más altos y mejores
condiciones de trabajo para sus miembros. Al aumentar el poder de los
sindicatos, las empresas respondieron
intimidando a los trabajadores, económicamente e incluso físicamente. La
sangrienta batalla que estalló entre trabajadores y policías fuera de la planta
de Ford en Dearborn, Michigan, en
1932, fue un evento culminante de la
era en que el capital luchó físicamente
contra los trabajadores.
Pese a los esfuerzos de las empresas
por desintegrarlos, hacia 1930 los sindicatos se convirtieron en una fuerza
que había que tomar en cuenta en la industria automotriz, minera, de acero y
de transporte terrestre en Estados Unidos. Los sindicatos obtuvieron dominio
en 1935, cuando el gobierno del Presidente Franklin D. Roosevelt aprobó
leyes laborales que garantizaban legalmente el derecho a la negociación co-
Roger L. Martin es el decano de Rotman School of Management de la University
of Toronto. Su más reciente artículo para HBR es “Piénselo mejor” (enero de 2003).
También es autor de The Responsibility Virus (Basic Books, 2002). Mihnea C. Moldoveanu es profesor asistente de gestión estratégica y director del Centre for Integrative
Thinking en Rotman School. Es coautor, junto con Howard H. Stevenson, de “The Power
of Predictability” (HBR July–August 1995). Ambos trabajan en Toronto, Canadá.
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lectiva. Un miembro de sindicato en
1933 ganaba en promedio 25% más que
un trabajador con las mismas destrezas
en una industria no sindicalizada; hacia
1950, ganaba 40% más.
Más o menos por esa misma época,
la naturaleza de las empresas estadounidenses cambió. En los primeros
días del capitalismo, un reducido número de empresarios, personificados
por John D. Rockefeller, Henry Ford,
Andrew Carnegie y J.P. Morgan, monopolizó la industria. Sin embargo, después de la Primera Guerra Mundial, el
mundo de los negocios creció rápidamente y las organizaciones se volvieron más grandes. Ese crecimiento
condujo al capitalismo gerencial, que
transfirió el control de las empresas a
los ejecutivos profesionales, siguiendo
el modelo de Alfred Sloan de GM, y
esta tendencia se aceleró tras la Segunda Guerra Mundial. Conforme las
empresas financiaban su propio crecimiento emitiendo acciones, la posesión de acciones se dispersó y los titanes perdieron su dominio absoluto.
Las empresas intensificaron su lucha
contra los sindicatos en los años 70,
cerrando plantas en ciudades fuertemente sindicalizadas y estableciendo
nuevas plantas en regiones donde los
trabajadores estaban menos organizados. Por ejemplo, España, Portugal y
Grecia atrajeron inversiones del norte
de Europa. De modo similar, tanto
plantas como trabajos migraron de
los estados industrializados de Estados
Unidos, al área sur y sudoccidental de
ese país. Estados tales Georgia, Alabama y Arizona habían promulgado
leyes que eran más favorables a las empresas que a los sindicatos, porque estaban deseosos de atraer inversión.
El surgimiento de competidores de
bajo costo en el Lejano Oriente y
en América Latina anunció la muerte
de los sindicatos de las industrias del
acero, automotriz, textiles y de minería
en Estados Unidos. Muchas empresas
cerraron sus instalaciones o trasladaron sus plantas a México y a Asia para
mantener competitividad. Las corporaciones también invirtieron en máquinas automatizadas para reducir su
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Cap i tal v ersus ta lent o
La guerra entre capital y trabajo
Hasta los años 60, los trabajadores se apresuraban en unirse a los
sindicatos. Pero a medida que el poder de los sindicatos descendió,
también lo hizo el número de sindicalizados.
Trabajadores sindicalizados como
porcentaje de la fuerza laboral
de Estados Unidos
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
1901
1920
1930
1940
1950
1960 1970 1980
1990
2000
Fuente: Bureau of Labor Statistics de EE.UU.
Capital versus talento
Índice de compensación de un CEO por cada
dólar de utilidad neta (1960=100)
La compensación de los CEO expresada como parte de las utilidades
corporativas creció casi ocho veces entre 1980 y 2000, indicando el
creciente poder del talento por sobre los accionistas.
600
500
400
300
200
100
1960
1970
1980
dependencia de los trabajadores humanos. El surgimiento de las industrias
computacionales de hardware y software y el crecimiento de sectores poco
sindicalizados como el farmacéutico y
el de telecomunicaciones, erosionaron
aún más el poder de los sindicatos.
Para cuando Gran Bretaña eligió a
Margaret Thatcher como Primera Ministra en 1979, la consolidación del
poder por parte de las empresas era
total. En su primer año como Presidente de Estados Unidos, Ronald Rejulio 2003
1990
2000
Los datos sobre compensación de los CEO provinieron del índice Executive
Compensation Scoreboard de BusinessWeek. Los datos sobre utilidades
corporativas provinieron de Standard & Poor’s.
agan infligió a los sindicatos su más
vergonzosa derrota. Cuando 13.000
miembros del sindicato de aerocontroladores abandonaron sus labores en
1981 exigiendo salarios más altos, él
les dio 48 horas para regresar. Más de
11.000 se negaron a hacerlo y Reagan
los despidió para siempre. Después de
esa derrota, los sindicatos estaban en
franca retirada. El mercado alcista de
Estados Unidos que existió entre 1983
y 2000 (con un par de altibajos) fue
el signo de exclamación que recalcó la
victoria del capital sobre los trabajadores en el siglo 20.
Las nuevas batallas
Pero un nuevo conflicto se estaba desarrollando en los años 80. Desde los
años 20, los accionistas habían forjado
una sociedad con los ejecutivos profesionales, los trabajadores de alto rango
que les ayudaban en la batalla contra
los sindicatos. Sin embargo, durante
gran parte del siglo fue una sociedad
altamente desigual. Aunque los propietarios del capital trasladaron la mayor
parte de la tarea de lograr el éxito empresarial a estos ejecutivos, no compartieron con ellos las recompensas. Durante los años 40 y 50, sólo unos pocos
altos ejecutivos recibieron salarios y
bonos considerables. Los trabajadores
obtenían más aumentos que los ejecutivos. Incluso cuando el poder de
los sindicatos comenzó a descender, los
ejecutivos no experimentaron un aumento de beneficios económicos. A los
CEO de las grandes empresas estadounidenses se les pagaba 33% menos en
1980 que en 1960 por cada dólar de ganancias que producían para los accionistas.
Mientras el capital celebraba su
ardua victoria sobre los trabajadores,
empezaron las primeras escaramuzas
con el talento. Algunos ejecutivos y
académicos decidieron trasladarse a
industrias donde no necesitarían respaldo financiero para sacar provecho
de su capital intelectual. Considere el
número de empresas de consultoría
de gestión que se establecieron en los
años 70 y 80. Los ejecutivos fundaron
estas empresas casi sólo con capital intelectual, tal como lo habían hecho los
contadores y los abogados. Las consultoras convencieron a brillantes profesionales porque ofrecían mayores salarios iniciales y mayores bonos por
unirse a ellas. Además, las empresas
dividían todas las utilidades entre los
empleados clave. A mediados de los 80,
las empresas consultoras habían derrotado a los gigantes industriales en la
batalla por el talento. La mayoría de
los graduados de las principales escuelas de negocios buscaban trabajo en las
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firmas de consultoría estratégica.
Otros ejecutivos se apresuraron a enfrentar directamente al capital, en vez
de esquivarlo. En las industrias donde
los retornos para los accionistas dependían de personas clave (capital humano) más que de la organización
(capital estructural), las estrellas empezaron a demandar y a obtener más.
Antes de los años 80, por ejemplo, los
ejecutivos de administración de fondos
recibían una comisión anual fija de
entre 1% y 3% de los activos que manejaban. Cansados de ver a los clientes
obtener enormes retornos gracias a la
asesoría que ellos les brindaban, los
altos administradores de fondos exigieron 20% del aumento anual en el valor
de un portafolio (por encima de un retorno base de 5% a 7%), además de una
comisión anual fija. Los clientes estuvieron de acuerdo porque los administradores de fondos habían creado fondos
de cobertura, compra y capital de riesgo
que generaban grandes retornos. Los
mejores administradores de fondos se
volvieron muy ricos hacia los 80. En
2002, figuraban 15 presidentes de fondos de cobertura, compra o capital de
riesgo en la lista Forbes 400 de las personas más adineradas de EE.UU.
Unos pocos capitalistas vieron las señales de advertencia, pero no sabían
cómo suprimir la rebelión del talento
cuando aún estaba en flor. El presidente de Walt Disney, Jeffrey Katzenberg, escribió en 1991 un ahora infame
memo respecto a la creciente irracionalidad del negocio de las películas y
lo filtró a la prensa. Katzenberg argumentaba que los estudios ponían todo
el capital y corrían todos los riesgos,
pero las estrellas de cine, los libretistas y los directores –el “talento”, como
los llama esa industria– se llevaban la
mayor parte de las utilidades. Sin embargo, Katzenberg no era la solución,
sino más bien parte del problema,
como lo descubrieron los accionistas
de Disney. Él salió enojado de la empresa en 1994 y durante los siguientes
tres años trató de lograr un arreglo extrajudicial de indemnización. En 1997,
Katzenberg demandó a Disney por US$
250 millones. Tras una confusa batalla
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legal que duró dos años, Disney llegó
a un arreglo con Katzenberg mediante
el pago de una cantidad extremadamente grande, cuyo monto exacto no
se reveló.
Incluso el über-capitalista Warren
Buffett no pudo lograr mucho cuando
se unió a la batalla contra el talento.
En 1987 invirtió US$ 700 millones en el
banco de inversión Salomon, y se encolerizó cuando su retorno sobre la inversión cayó a 10% en 1990. A Buffet
no se le escapó el hecho de que la empresa había incrementado su fondo de
bonificación a los empleados en US$
120 millones en 1990, mientras que los
utilidades que generaron las empresas,
el pago de los CEO se duplicó con creces entre 1980 y 1990 y luego casi se
cuadruplicó entre 1990 y 2000.
Muchos ejecutivos usaron su creciente ventaja contra el capital durante
el auge puntocom. Al aumentar el interés en la tecnología y los servicios
relacionados con Internet a mediados
de los 90, se desató una ola mundial
de emprendimiento. Los ingenieros de
software y los periodistas, desde Estados Unidos hasta China, entraron a los
negocios por primera vez. Muchos renunciaron a cómodos trabajos en grandes corporaciones para sacar provecho
La reacción de los accionistas ante la amenaza planteada
por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente
del arsenal de los trabajadores: la colectivización.
retornos para los accionistas se estancaron. Cuando se convirtió en presidente del directorio de Salomon en
1991, Buffett redujo radicalmente el
fondo de bonificación en US$ 110 millones y aumentó los retornos para los
accionistas. Pero resultó ser una falsa
victoria. Poco después, Salomon enfrentó un éxodo de sus brillantes banqueros y, sin ellos, la suerte de la
empresa se vino abajo. Salomon se
fusionó con Smith Barney, fue comprada por Travelers, luego absorbida
por Citigroup y finalmente desapareció cuando Citigroup dejó de usar la
marca Salomon en abril de 2003.
Las nuevas tácticas del
talento
Conforme la Era de la Información
reemplazaba a la Era Industrial, los
ejecutivos percibieron que el conocimiento sería más importante que el capital para producir riqueza. Los activos
del conocimiento –los ejecutivos mismos– pronto serían más valiosos que
los activos de capital. Debido a que invertían destrezas y conocimiento en
las empresas, los ejecutivos consideraban que debían ganar retornos sobre
esas inversiones. Sobre todo los CEO
mostraron su fuerza. Por cada dólar de
de sus ideas y de sí mismos. Obtuvieron millones de dólares como resultado de poseer acciones de fundador.
La mayor parte de la riqueza desapareció durante la caída puntocom, pero
se envió un inconfundible mensaje a
los accionistas: los ejecutivos emprendedores ya no aceptarían un simple
sueldo.
Más bien, los ejecutivos buscarán
agresivamente una mayor porción de
las utilidades de las empresas. Además
de los CEO y los equipos de altos ejecutivos, investigadores expertos, creadores de productos y creadores de marcas también demandarán tajadas del
pastel que han ayudado a crear. Este
apetito aumentará y es probable que
disminuya el número de ejecutivos que
se contenten con un salario mensual y
una bonificación anual. Los accionistas
bien podrían preguntar: ¿es que esto
no tiene fin? Desdichadamente para
ellos, la respuesta es no. Conforme la
inversión en las personas aumenta relativamente más la competitividad de
una empresa que las inversiones de capital, las empresas no pueden recompensar únicamente a sus accionistas
con las ganancias de capital. Tendrán
que recompensar también a sus empleados clave.
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La capacidad de las personas para
presionar a las fuerzas del capital difiere de un país a otro. El talento tiene
menos poder que el capital en las economías en desarrollo, donde la riqueza
es escasa. Sin embargo, las personas
despiertas a menudo pueden neutralizar esa desventaja cambiando la base.
Por ejemplo, los ingenieros de software
en India, donde existe una enorme escasez de capital, no pueden obtener
tanto de las utilidades de los accionistas como sus contrapartes en Estados
Unidos. Por lo tanto, multitudes de ingenieros indios emigran cada año a
Estados Unidos, a fin de obtener un
mejor precio por sus destrezas.
La gente puede enfrentar el capital
sólo cuando existe un mercado maduro
para las ideas. Las personas talentosas
de Estados Unidos han prosperado porque las firmas de capital de riesgo brindan un respaldo financiero que proviene de un nuevo tipo de inversionista.
Estos inversionistas están dispuestos a
correr riesgos, adoptan una perspectiva
de largo plazo y, a diferencia de los accionistas, se dan cuenta de que están
invirtiendo en las personas.
¿Tiene el capital una salida?
La reacción de los accionistas ante la
amenaza planteada por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente del arsenal de los trabajadores: la colectivización. Tanto en Estados
Unidos como en Canadá los mayores accionistas son los fondos de pensión, y
éstos se han unido para enfrentarse a
las demandas que los ejecutivos hacen
a las empresas. En Canadá, por ejemplo,
19 fondos de pensión e inversión, con
activos por un valor de 350.000 millones de dólares canadienses, formaron
la Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) en junio de 2002. Esta
coalición ha anunciado que usará su
poder para mantener “en niveles razonables” la compensación de los ejecutivos en las corporaciones de Canadá.
Las coaliciones de accionistas, tales
como la CCGG, presionarán a los gobiernos para que aprueben leyes que
pongan un tope a los salarios de los
CEO. ¿Cuáles partidos políticos cree
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usted que las apoyarán? Los mayores
accionistas son los fondos de pensión,
que invierten sobre todo los ahorros
de la clase trabajadora. Obviamente,
será la izquierda la que apoye al capital, en especial porque no es precisamente amor lo que existe entre la izquierda y los CEO. La clase del talento
podría ser el equivalente moderno de
la clase “del pueblo”, pero sus miembros forman parte del segmento más
rico de la sociedad. Por lo tanto, la derecha respaldará a la clase del talento.
Es un interesante giro en el siglo 21,
porque históricamente los partidos de
izquierda han apoyado al trabajo y los
partidos de derecha al capital.
Los accionistas veteranos en batallas
tienen varias otras estrategias para luchar contra el talento, aunque todavía
no está claro si éstas serán eficaces. Ellos
continuarán atrayendo el talento mediante compensación basada en acciones, creyendo que el hecho de poseer
acciones impedirá que los ejecutivos
pidan una mayor compensación. Ése no
será el caso. Todo ejecutivo cree que
un aumento en su compensación conducirá a una disminución insignificante
–si es que ocurre– en el precio de las
acciones de la empresa. Por lo tanto,
aunque puedan poseer acciones de las
empresas, los ejecutivos continuarán pidiendo también una mayor compensación que no sea en forma de acciones.
Durante la última década, varias corporaciones han trasladado las funciones de respaldo, tales como la contabilidad de nómina, a países en desarrollo
como Filipinas e India. Ahora también están trasladando las tareas que
requieren un alto grado de conocimiento, tales como Investigación y Desarrollo, debido a que los ingenieros y
científicos abundan en esos países. Esa
reubicación ayudará a las empresas a
hacer frente a las demandas de los profesionales altamente calificados de Estados Unidos. Sin embargo, quizás la
táctica no funcione a largo plazo debido a que las multinacionales y las
empresas locales competirán por los
mejores empleados en esos mercados
de talento, lo que erosionará las diferencias salariales. Ya los salarios de los
ingenieros de software se han disparado en Bangalore, el centro de la industria de software de India, y han
obligado a las empresas multinacionales a trasladar sus operaciones a otros
lugares del país.
Ante todo, los accionistas querrán
impedir que los ejecutivos se queden
con la mayor parte de las utilidades derivadas de las patentes, las marcas, el
conocimiento especializado y las relaciones con los clientes de la empresa.
Ese esfuerzo planteará un peculiar desafío, debido a que hasta ahora los únicos aliados de los accionistas en la gestión de las empresas han sido los CEO
y los altos ejecutivos, miembros reconocidos de la misma clase de talento
que le ha declarado la guerra a los capitalistas dueños de acciones.
•••
Tal como lo predijo Peter Drucker en
su libro The Unseen Revolution, publicado en 1976, los trabajadores entraron
al mercado de capital a través de los
fondos de pensión, para poder obtener
una porción de las utilidades que ellos
le ayudaban a las empresas a generar.
Irónicamente, para el momento en que
lo hicieron, el talento empezó a tomar
una mayor parte de las utilidades del
capital. El continuo aumento de los trabajadores del conocimiento creará tensiones, no sólo entre el talento y el capital, sino también entre el talento y el
trabajo.
Conforme el talento choca con el
conocimiento que crea, el proceso de
creación de conocimiento se convertirá en un campo de batalla. En última
instancia, tanto los trabajadores como
el capital pueden pedir a los legisladores que regulen los retornos que recibe
el talento, así como se regularon los retornos de las empresas de servicios públicos en el siglo 20.
A fin de cuentas, el capital, el trabajo
y el talento aprenderán a convivir, tal
como lo hicieron los trabajadores y el capital después de las grandes batallas del
siglo pasado. La forma en que el capital
y el talento combatirán en esta guerra
decidirá la naturaleza de la paz.
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