Modelos de Negociación Harvard Negotiation Project Introducción ¿Cómo se negocia?

Modelos de Negociación
Análisis del Harvard Negotiation Project
Introducción
¿Cómo se negocia?
Dos estilos, el modelo competitivo y el modelo cooperativo. Representan los modos de comportamiento que
emplean los individuos para la resolución de los conflictos.
Enfoque Competitivo: el individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario,
abarcando esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación. Aplica estrategias
ganar−perder y caracteriza la negociación como un juego de suma cero. En este, la ganancia de cada uno
equivale a la pérdida que sufren los restantes (todo lo que yo me llevo, usted lo pierde).
Enfoque Cooperativo: busca que los negociadores alcancen acuerdos con beneficios mutuos para todas las
partes del conflicto. Todos deben sentir que han ganado algo. Aplica estrategias ganar−ganar. Esto implica
que las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto
beneficios que no alcanzarían por si solos.
La mayoría de las negociaciones se inscriben el marco de una relación permanente con la otra parte. Cada
negociación es un episodio que no debe deteriorar el futuro de la relación. Los resultados obtenidos no son
permanentes. Si cada uno apuesta a su fortaleza especulando con la debilidad de su adversario los acuerdos
pierden su condición de estabilidad. El perdedor trabajará para cambiar la situación esperando el momento
para tomarse revancha.
Una método posible es el Método de Negociación de Principios.
Capítulo 1 − No negocie sobre posiciones
Posición es la postura que excluye la posibilidad de otra. Es tangible y se basa en el deseo.
Dinámica de las Posiciones
En la negociación por posiciones cada parte adopta y mantiene una posición, discute por ella y hace
concesiones para llegar a un acuerdo. Comienza desde una posición extrema, escondiendo la verdadera
posición. Mantiene tercamente cada oferta, formulando pequeñas concesiones solo para que la negociación
continúe.
Tiene éxito quien mejor defienda su posición inicial, quien menos veces la modifica, pero mientras mas hace
por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posición inicial, más difícil le resulta
modificarla para llegar a un acuerdo. Esto produce encierros en la negociación y refuerzo continuo de las
posiciones por efecto de la argumentación.
El proceso de toma de decisiones se hace muy difícil, ya que cada decisión implica ceder y cada concesión
invita a la otra parte a presionar aún más. Los egos de los negociadores se identifican con las posiciones
adoptadas. Aparece el interés personal de defender la propia reputación y como consecuencia, los
resentimientos. (Ej.: REGATEO)
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Estilos en la Negociación por Posiciones
Hay dos estilos: el que aplica la línea dura y el que aplica la línea suave.
El duro percibe cada evento como un duelo de caracteres, en donde la parte que toma posiciones mas
extremas y las mantiene por más tiempo es quien obtiene la victoria. La relación se hace tensa y esa tensión
suele conducir a la ruptura porque el que cede queda resentido.
La suave se enfatiza más en el acuerdo que en la victoria. Tiende a evitar la confrontación. La norma es ser
concesivo y confiado.
Alternativa El Arte De Negociar Sin Ceder
Esta alternativa es el método de Negociación de Principios, que recomienda apoyar toda negociación sobre
cuatro principios básicos que se aplican simultáneamente durante todo el proceso de negociación.
Los Cuatro Principios Del Método
P
I
O
C
ERSONAS: separe a las personas del problema.
NTERESES: céntrese en los intereses, no en las posiciones.
PCIONES: genere varias alternativas antes de decidir a actuar.
RITERIOS: insista en que el acuerdo se base en criterios objetivos.
Tipos de Negociación:
SUAVE
DURO
POR PRINCIPIOS
• Los participantes son
amistosos.
• Los participantes
son adversarios.
• Los participantes son solucionadores de
problemas.
• El objetivo es el
acuerdo.
• El objetivo es la
victoria.
• El objetivo es un resultado eficiente y
amigable.
• Haga concesiones
para cultivar la
relación.
• Exija concesiones
como condición
de la relación.
• Separe a las personas del problema.
• Sea suave con la
gente y el problema.
• Sea duro con la
gente y el
problema.
• Sea suave con la gente y duro con el
problema.
• Confíe en los otros.
• Desconfíe de los
otros.
• Proceda independientemente de la
confianza.
• Cambie fácilmente
sus posiciones.
• Manténgase en su
posición.
• Céntrese en intereses, no en posiciones.
• Ofrezca.
• Exija − Amenace.
• Busque intereses.
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• Muestre su límite
inferior.
• Engañe acerca de
su límite inferior.
• Evite el tener un límite inferior.
• Acepte pérdidas para
llegar a un acuerdo.
• Exija ganancias
para llegar a un
acuerdo.
• Genere alternativas para beneficio
mutuo.
• Busque una
respuesta: la que ellos
aceptarán.
• Busque una
respuesta: la que
usted aceptará.
• Desarrollo opciones múltiples de donde
escoger; decida después.
• Insista en un acuerdo.
• Insista en su
posición.
• Insista en criterios objetivos.
• Trate de evitar un
enfrentamiento de
caracteres.
• Trate de ganar un
duelo de
caracteres.
• Trate de llegar a un acuerdo
independientemente de los caracteres.
• Ceda ante la presión.
• Presione.
• Razone y manténgase abierto a los
razonamientos; ceda ante principios, no
a la presión.
Capítulo 2 − Separe a las personas del problema
El primer principio del método consiste en mantener separado el problema de las personas entre las que se
establece la relación. La relación personal tiende a confundirse con el problema sustancial.
• Cada negociador tiene dos tipos de intereses que debe satisfacer: en la sustancia y en la relación.
Separe la relación de la sustancia, separe las personas del problema.
• Para negociar con éxito usted debe conocer y comprender el comportamiento humano. Si usted se
propone modificar la conducta de una persona o grupo, lo primero que necesita es conocerlos.
Técnicas de solución:
PERCEPCION
Los conflictos no se dan en la realidad objetiva sino en las mentes de las personas. La esencia de la
negociación es influir el punto de vista del otro por medio de la técnica de comprenderlo. Esto no significa
estar de acuerdo con él. Pero hasta que usted no sea capaz de convencerlo que ha comprendido sus
percepciones, no estará en condiciones de explicar su propio punto de vista. Deben exponerse las
percepciones de cada uno. Si ambas partes exponen como cada una ve el problema es posible tratar las
diferencias de enfoque.
Actuar fuera de las expectativas del oponente equivale a aplicar lo inesperado y suele producir éxito. Debe
darse al oponente participación en la negociación. No ponga en ridículo a la otra parte (face−saveing).
COMUNICACION
El éxito de una negociación se apoya en una comunicación eficaz. Hay tres grandes problemas de
comunicación:
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• cuando los negociadores hablan para impresionar al público que escucha y no directamente con la otra
parte
• cuando se producen malos entendidos por darse diferente significado a las palabras
• cuando las partes no se escuchan entre sí por estar concentradas en sus propias argumentaciones.
Reglas a aplicar:
Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo. Pedir aclaraciones y repetir conclusiones transmite
la sensación de que se está atento. Si no demuestra que los comprende ellos pensarán que no los ha escuchado,
y cuando trate de explicar un punto de vista diferente, ellos dejarán de escuchar y comenzarán a considerar
otras formas de explicar su punto de vista, esperando que esta vez si los entienda.
Hable para ser entendido. La persona a la que debe persuadir está allí sentada negociando con usted.
Hable sobre usted, no sobre ellos. Describa el problema en términos de cómo le afecta a usted en lugar de
describirlo en términos de lo que hicieron o por qué (−nos sentimos discriminados− en vez de −ustedes son
racistas−). Una afirmación acerca de cómo se siente resulta difícil de contradecir.
Hable con un propósito. No hable sin calcular el efecto de sus palabras. Cuando hable sepa que da
información.
EMOCION
Las emociones suelen terminar abruptamente una relación. Reconozca y entienda las emociones propias y las
de la otra parte. Haga sus emociones explícitas y reconózcalas como legítimas. Permita que la otra parte deje
escapar la tensión sin responder a sus ataques. Adopte la regla: una sola persona puede enojarse por vez, con
ello se legitima la no−reacción.
PREVENIR ES MEJOR
El mejor momento para manejar los problemas humanos es antes de que se conviertan en problemas humanos.
Se debe edificar anticipadamente una relación personal y organizacional con la otra parte, de tal modo que se
protejan las personas contra los golpes de la negociación. Busque conocer a los negociadores de la otra parte.
Enfrente al problema, no a la gente.
Apéndices
La Comunicación No Verbal
Es la comunicación que utilizan como medio de expresión los gestos de las manos, las posturas, las
expresiones corporales, los contactos oculares, etc. Diferentes tipos:
El Comportamiento Cinésico (Movimiento del cuerpo)
Comprende gestos, movimientos corporales, expresiones faciales, posturas, etc. Se pueden distinguir las
siguientes categorías:
• Emblemas: actos no verbales. Pueden traducirse con facilidad en una o dos palabras. − Gesto de los dedos
simulando la letra V como paz o victoria −.
• Ilustradores: actos no verbales directamente unidos al habla. Se utilizan el la comunicación cara a cara
cuando no se encuentra la palabra justa o cuando el interlocutor parece dispensar demasiada atención.
• Muestras de afecto: configuraciones faciales que expresan estados afectivos como una cara lánguida o una
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postura exultante. Pueden ser intencionales.
• Reguladores: buscan indicar al hablante que continúe, repita, se explaye, ceda el uso de la palabra o se
calle. Difíciles de inhibir y a menudo inconscientes.
• Adaptadores: se refieren a la manipulación del propio cuerpo, que se desarrollan como esfuerzos de
adaptación para dominar emociones, satisfacer necesidades, etc.
Características Físicas
Aspectos físicos que se mantienen relativamente sin cambio durante el período de la interacción. Ej.: formas
del cuerpo, apariencia física, olores, etc.
Conducta Táctil
Para algunos forma parte del estudio de la disciplina, para otros constituye una clase diferente de fenómenos.
Ej.: la caricia, el golpe, el acompañar los movimientos del otro, etc.
Paralenguaje
Se interpretan los modos del lenguaje. Apunta a señales vocales no verbales que rodean el habla, a saber: el
registro de voz, el ritmo, la dicción, la risa, el suspiro, el bostezo, los ah, mmm, etc.
Proxemica
Estudio del uso y percepción del espacio social y personal. Se indaga como los individuos o grupos responden
a las relaciones espaciales que se establecen en torno a ellos. Ej.: disposición de los asientos, la ubicación
espacial, la distancia interpersonal, etc. Su variación puede responder a factores tales como liderazgo, el
status, el sexo o la edad.
Artefactos
Analiza la acción de objetos interactuando con las personas y su efecto de constituir estímulos no verbales de
la comunicación. Ej.: el perfume, el maquillaje, los postizos y accesorios, etc.
Factores Del Entorno
Se atiende a todos aquellos elementos que interfieren en la relación humana pero que no son parte directa de
ella. Ej.: los muebles, su estilo y decorado; las condiciones de luz, temperatura y ruidos ambientales, etc.
Estos ejercen una gran influencia en los resultados de las relaciones interpersonales.
Capítulo 3 − Céntrese en los intereses, no en las posiciones
Intereses son las preocupaciones, aspiraciones o temores que motivan a una persona a tomar una posición. El
problema básico radica en identificar los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de
cada parte. Los intereses son los motores detrás del alboroto de las posiciones. Las posiciones son el fruto de
una decisión. Los intereses son el fundamento de la decisión y definen el problema. El propósito de una
negociación es satisfacer sus intereses.
Clases de Intereses
Tres clases:
• Compartidos
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• Compatibles
• Contrapuestos
Los compartidos o comunes son las necesidades que ambas partes tienen en común (ej.: la paz en un acuerdo
de paz, la previsión en un contrato).
Los distintos pero compatibles son las motivaciones que reflejan las diferentes prioridades, creencias,
actitudes hacia el riesgo, etc., de cada parte (ej.: distinta valoración del tiempo, diferencia de pronósticos).
Los contrapuestos son los intereses de una parte que entran en conflicto con los intereses de la otra, y que por
tal motivo se excluyen mutuamente (ej.: el precio de una compraventa: quien vende quiere vender caro, quien
compra quiere comprar barato).
Cómo Identificar Intereses
La posición es tangible y explícita, El interés subyacente no se expresa, es intangible y a veces inconsistente.
Examine cada posición que ellos tomen y formúlese las siguientes preguntas:
• ¿Por qué piden lo que piden? La clave es colocarse en sus zapatos.
• ¿Por qué no aceptan lo que usted les ofrece? Considere que intereses de la otra parte impiden que
ellos tomen la decisión que usted busca.
• Haga una lista con sus respuestas.
Comunicación de Intereses
Debe lograr que la otra parte tome sus intereses en cuenta. Procure que entiendan que tan importantes y
legítimos son sus intereses. Reconozca los intereses de ellos como parte del problema e indáguelos.
Sea Duro con el Problema, Sea Suave con la Gente
Ataque el problema sin culpar a la gente. Esto se apoya en la Teoría de la Disonancia Cognoscitiva, que
propone tener en cuenta que a la gente no le gustan las inconsistencias y que actuará para remediarlas.
Debe darse apoyo positivo a las personas de la otra parte y atacar duramente el problema y la defensa de sus
propios intereses.
Negociando sobre intereses
Tres reglas:
• Busque los intereses compartidos y colóquelos como pilares sobre los que edificará el acuerdo.
Identifíquelos y formúlelos como objetivos compartidos.
• Entremezcle los intereses distintos pero compatibles. Busque acuerdos a través de las diferencias. Un
acuerdo satisfactorio es posible porque cada parte quiere cosas diferentes. Ejs.:
• diferencias en la valoración del tiempo: a una parte le preocupa el futuro inmediato, a la otra le preocupa el
futuro lejano (pago algo mas y me lo llevo ahora − acepto pago diferido pero mayor).
• las diferencias de pronóstico: para cada parte puede resultar una diferente valoración de los hechos (quien
vende la acción está persuadido de que esta no se moverá o bajará − quién la compra cree que subirá).
• Resuelva los intereses contrapuestos en base a criterios objetivos.
Apéndices
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Teoría de Maslow y su aplicación a la negociación
El comportamiento humano está orientado a satisfacer siete categorías de necesidades básicas:
• necesidades fisiológicas (homeostáticas)
• necesidades de seguridad y protección
• necesidades de afecto y pertenencia
• necesidad de estima
• necesidades de autorrealización
• necesidades de conocimiento y comprensión
• necesidades estéticas
Las necesidades fisiológicas (homeostáticas) son las comunes a todo el reino animal. Representan los
esfuerzos automáticos del cuerpo para mantenerse en estado de equilibrio (homeostásis). Ej.: búsqueda de
alimentos, descanso, sexo.
Al satisfacer estas, al menos en partes, se busca la seguridad y protección (estabilidad en el empleo, dinero en
el banco, planes de vivienda). Luego el ansia de afecto y pertenencia, que es el hambre de relaciones afectivas
con la gente en general (amigo, pareja, familia) y el encontrar un lugar en la sociedad.
Así, le siguen las necesidad de estima, que comprende el afán de la fama y prestigio, la búsqueda del status; la
necesidad de autorrealización, que comprende los deseos y esfuerzos por convertirse en lo que cada uno es
capaz de ser, de realizar las tareas que cada uno puede hacer y que le gusta; la necesidad de conocimiento y
comprensión, que se traduce en el afán de investigar y explorar lo desconocido; las necesidades estéticas, que
comprenden las motivaciones del orden y del equilibrio, la búsqueda de lo simétrico.
Cada necesidad aparece una vez satisfecha la anterior.
Capítulo 4 − Genere alternativas para beneficio mutuo
La capacidad de presentar alternativas creativas para dar soluciones al conflicto parece ser el componente más
eficaz del éxito en la negociación. La tarea de generar alternativas para beneficio mutuo le permite a usted
encarar constructivamente el conflicto.
Obstáculos a la Creatividad
Son cuatro:
• El Juicio Crítico: la autocrítica estorba la imaginación cuando se enfoca en la posibilidad de una idea
nueva.
• El buscar una respuesta única: se cree que la solución pasa por acortar la brecha entre las posiciones.
• El pensar que resolver un problema de ellos es un problema de ellos: parece desleal.
• El supuesto del Pastel de Tamaño Fijo: los cien dólares más para usted en el precio significan cien dólares
menos para mí (Juego de Suma Cero).
Para ello existen cuatro soluciones:
• Separe el acto de decidir del proceso de generar opciones: separe el proceso de pensar en soluciones
posibles del proceso de elegir una de ellas. Separe el proceso creativo del decisorio. Genere primero, decida
después.
• Amplíe sus opciones: no busque una respuesta única al conflicto. La clave se basa en la selección entre un
gran número y variedad de opciones. Se puede:
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• Ver el problema a través de los ojos de diferentes especialistas. Examinar el problema desde perspectivas
diferentes.
• Generar acuerdos de diferentes intensidades: acuerdos provisorios, acuerdos en los procedimientos.
• Cambiar el alcance del acuerdo propuesto: fraccionar el conflicto y proponer acuerdos parciales o proponer
acuerdos que se apliquen solo en un área del conflicto. Esto lo reduce a unidades más manejables.
• Facilite la toma de decisiones del oponente: sin ninguna opción atractiva para ellos es muy probable que
no haya acuerdo. Cuando formule propuestas colóquese en el lugar del otro, no utilice amenazas, estas
siempre son un boomerang, las propuestas son más efectivas.
• Busque beneficios mutuos: el supuesto del pastel de tamaño fijo rara vez es verdadero. En esta búsqueda
identifique sus intereses compartidos, entremezcle los intereses distintos pero compatibles, y resuelva los
intereses contrapuestos en base a criterios objetivos.
Capítulo 5 − Aplique criterios objetivos
Se distinguen las tres categorías de intereses: Compartidos, Compatibles y Contrapuestos. Se debe resolver el
conflicto sobre alguna base independiente de la voluntad de las partes. Concéntrese en los méritos del
problema.
Desarrolle Criterios Objetivos
En esta búsqueda se encontrarán alternativas referidas a patrones (estándares) justos para las cuestiones
sustanciales y a procedimientos justos para los aspectos materiales. Deben ser independientes de la voluntad
(deseo) de cada parte. Deben ser legítimos y empíricos. Las posibles alternativas son:
Patrones Objetivos
Procedimientos Objetivos
• Valor de mercado
• Uno corta, el otro escoge
• Precedentes
• Hago la torta y luego la
reparto
• Normas profesionales
• Tomar turnos
• Costos de producción
• El azar decide
• Costos de reposición
• Un tercero decide
• Etc.
• Etc.
Negociando con Criterios Objetivos
Se observan las siguientes reglas:
• Busque conjuntamente con la otra parte los criterios objetivos que se aplican al caso. Un patrón legítimo no
excluye otros: los criterios objetivos deben ser acordados con la otra parte.
• Manténgase abierto acerca de cuales criterios son apropiados: puede haber más de un estándar objetivo que
se aplique al acuerdo. Una solución puede ser partir de la deferencia, o encontrar un mix que contemple las
distintas alternativas. Otra es convenir que el estándar lo establezca un tercero. El resultado es el mismo: un
criterio independiente del deseo de cada parte.
• No ceda ante la presión: manténgase abierto a la razón pero cerrado a las presiones. Sea duro en la defensa
de sus propios intereses. Los principios son un socio que no permite que usted ceda ante la presión.
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Rechace moverse salvo sobre las bases.
Recuerde: lo justo da poder.
Capítulo 6 − Desarrolle su M.A.A.N. (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)
¿Qué hacer si ellos son más poderosos?
Identifique su M.A:A.N.: su MAAN es lo que usted hará si no logra un acuerdo que satisfaga sus intereses. Es
un plan alternativo con el cual debe comparar cualquier resultado posible de la negociación. Le permitirá:
• tomar decisiones adecuadas protegiéndose tanto de aceptar acuerdos que debería rechazar como de
rechazar aquellos que debería aceptar.
• crear o aumentar su poder de negociación.
Como protegerse contra un mal acuerdo
La pregunta correcta que debe formularse no es ¿cuánto deberé conseguir? si no ¿qué haré si después de algún
tiempo no he recibido ofertas? o ¿qué haré si las ofertas que he recibido no me satisfacen?
La razón por la cual usted negocia es producir resultados que no obtendría sin negociar. Entonces: ¿cuáles son
esos resultados?, ¿qué otra opción tiene si el acuerdo no se logra?, ¿cómo se compara esta opción con la mejor
propuesta que pueda obtener para el acuerdo?, cuál es su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado?
Como dar mejor uso a su recursos
La clave que define el poder en una negociación es LA ALTERNATIVA. El poder de negociación relativo
entre dos partes se determina en función del grado de atractivo que tiene para cada una el resultado de no
llegar a un acuerdo.
Desarrollando su M.A.A.N.
La alternativa determina su poder de negociación, y por ello usted debe desarrollarlas. Tres operaciones:
• Genere una lista de acciones posibles que podría emprender si el acuerdo no se logra; INVENTAR: ¿qué
otros clientes?, ¿qué otros proveedores?, ¿qué otros empleos?, ¿qué más haría?
• Seleccione cuál considera la mejor opción. ¿Cuál de sus opciones reales planearía seguir?
• Perfeccione las mejores opciones que haya generado y conviértalas en opciones reales: genere entrevistas,
consiga otras ofertas, el compromiso de otros. Con solo haber descubierto que usted no tiene una opción
mejor, estará mucho más preparado para evaluar los méritos de una oferta.
Compare cada oferta con este plan alternativo.
Final de Negociaciones Internacionales Unidad 4
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