Negocio de restauración

1 MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
El restaurante tiene una misión u objetivo prioritario sobre los demás y es satisfacer las necesidades del
cliente, lográndolo a través de una buena relación entre servicio y precios adecuados a la calidad que prestan,
es decir la relación entre calidad precio. Otro objetivo que tiene es la obtención de beneficio, en la actualidad
factura unos 400 millones de pesetas anuales.
Un objetivo que tiene a medio plazo es la introducción de la tecnología en la empresa, tanto en la cocina
como en los departamentos de administración.
Otra misión muy importante para la empresa es la recuperación del cliente local, que en los últimos años se
ha visto superada por el cliente turístico tanto nacional como internacional. En la actualidad un 40% de los
clientes es solo local y el 60% es turístico.
Como último objetivo o misión es un plan de inversión para la ampliación de la terraza y una reforma de una
parcela contigua al restaurante la cual se va a ajardinar y crear un acceso por el principio de la calle Betis para
crear una zona de recepción para los banquetes que se celebran en los salones que posee el restaurante.
2 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.
El restaurante Río Grande se fundó en 1956. Fue fundado por el dueño Francisco Ramos Herrero, el cual
poseía conocimientos de hostelería ya que anteriormente había trabajado en los departamento de hostelería del
Prado, en el hotel Alfonso XIII y en la Raza. Antes de que el restaurante se ubicara en donde esta actualmente,
calle Betis s/n, estaba en la misma calle en lo que la actualidad es una cafetería que posee el restaurante. En la
actualidad el restaurante es una sociedad limitada formada por el dueño su esposa e hijo.
En la creación del restaurante había un total de 35 empleados y estaba formado por el comedor principal que
esta formado por dos salones el Reina Sofía con una capacidad de 130 comensales y el salón Guadalquivir
con una capacidad de 180 comensales. La terraza del bar cafetería la cual esta formada por un comedor
interior climatizado con una capacidad de 50 comensales y la terraza con 90 comensales, en la actualidad la
terraza esta formada por carpa y la mencionada terraza. Y por último el restaurante en su ignaguración
también tenía un bingo.
En el momento de su creación el restaurante tenia una categoría de 4 tenedores pasando posterior y
paulatinamente a 3 y en la actualidad 2 tenedores, con el fin de pagar menos impuestos. Pero la calidad de su
servicio es de 4 tenedores en realidad.
En los años 1994−1995 se quitó el bingo con el fin de crear otro salón, el Admirante Bonifacio con una
capacidad para 258 comensales, este último salón se hizo a lo largo del año 2000.
En enero del 2001 se realizó una reforma de la cocina de acuerdo con la nueva normativa, que exige la
separación de la limpieza del material de cocina y la separación de las diferente partidas alimenticias.
En la actualidad el restaurante esta inverso en un plan de inversión para la expansión del restaurante
agrandando la terraza y ajardinar una zona limítrofe del restaurante para crear un acceso por el principio de la
calle Betis con el fin de la recepción para los banquetes. El Restaurante esta en una fase de crecimiento ya que
en los dos últimos años sufrió cierto declive con la perdida del cliente local sevillano. En la actualidad esta
recuperando esta cuota de mercado, que en el momento de un 40% de su clientela total, el 60% restante es una
clientela turística fundamentalmente.
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Ahora mismo posee una situación privilegiada tanto por su ubicación geográfica, con una vistas a la Torre del
Oro y a la Giralda, como por su ventaja respecto a los demás competidores, ya que tiene una capacidad de
500 comensales, una gran calidad y premios otorgados por la asociación de hosteleros andaluces y nacionales.
Y una de las principales ventajas competitivas que posee es su gran fama, con una clientela selecta entre la
que destaca la Casa Real, personajes del mundo del cine, del teatro, de la política, del toreo, etc... Es
conocida mundialmente por su gran fama, es anunciada por las mejores revistas especializadas en el campo de
la hostelería, se anuncia además en la prensa, radio y publicaciones anuales; a nivel nacional se puede ver
también en la prensa, en revistas como Aena Ronda Iberia, dándose así a conocer internacionalmente. Pero su
mejor publicidad es el boca a boca, como más se ha dado a conocer.
En la actualidad se pueden hacer reservas a través de la pagina web que posee
www.andalunet.com/riogrande/reservas.htm <http://www.andalunet.com/riogrande/reservas.htm>
además se puede ver la carta y las instalaciones.
Para terminar hay que decir que es un Restaurante con una gran capacidad tanto nivel de comensales como en
cuanto a la calidad que ofrece en su servicio, siendo de las mejores que se pueden encontrar en Sevilla.
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3. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA.
Descripción del organigrama e identificación razonada de las cinco partes fundamentales de la
organización en el organigrama.
La descripción que vamos a efectuar del organigrama del Restaurante Río Grande es desde el ápice
estratégico hasta la base de este.
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En el Ápice estratégico nos encontramos una única persona encargada de la responsabilidad general de la
organización, se trata de un directivo o gerente contratado por los dueños de la empresa. Ésta persona se
ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algún poder sobre el restaurante.
Esta persona tiene varios conjuntos de obligaciones, en este preciso caso tres:
La supervisión directa de los subordinados más próximos y de la organización en su globalidad. Asignando
recursos como pueden ser capitales, materias primas, etc. o incluso delegando poder en las unidades para su
adecuado funcionamiento pero siempre bajo su supervisión. A la vez gracias a esta supervisión puede detectar
anomalías y resolverlas. Dentro de este conjunto de obligaciones también se encuentra el de difusor de
conocimientos o información que deben conocer el resto de personal. Con todas estas obligaciones o
funciones logra que la organización funcione debidamente como una unidad integrada.
En el segundo grupo de obligaciones nos encontramos con las de gestión de las condiciones en los límites de
la organización, es decir, en las relaciones con el entorno. El gerente es quien se reúne con los proveedores
con el propósito de conseguir un buen suministro y a un buen precio, es decir negocia con ellos. Con el
exterior también se relaciona cuando efectúa reuniones con personas dedicadas a efectuar congresos o
seminarios y el restaurante efectúa el servicio de almuerzo o cena en función de las necesidades del seminario.
Estos seminarios realizan contratos con el restaurante incluso con un año de antelación.
En el último grupo de obligaciones encontramos las que corresponden con el desarrollo de la estrategia de la
organización. El directivo efectúa un plan estratégico en función del cliente al que va destinado el servicio
(turismo o local), y siempre interpretando las variaciones que se dan en el entorno para el desarrollo de pautas
coherentes en flujo de decisiones organizativas para poder hacerle frente.
La tecnoestructura. En este campo entra el directivo que encontramos en el ápice estratégico. En esta parte de
la organización realiza una tarea de normalización de las tareas en las cuales queda redactada las funciones de
cada parte o partida de la organización, delimitando las funciones de estas. Se trata de un analista de
planificación y control que normalizan los output, en nuestro caso el servicio dado por el restaurante.
Staff de apoyo. En nuestro caso esta formado por el departamento de contabilidad, economato, y limpieza (en
este caso es una contrata exterior a la empresa). La unidad de contabilidad es de staff profesional, ya que las
personas que la componen son profesionales con conocimientos adquiridos
La función de estas unidades especializadas consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del
flujo de trabajo de operaciones. La contabilidad proporciona el capital que necesita cada departamento para
sus necesidades económicas, además de llevar la contabilidad general del restaurante. Entre las demás partes
de la organización y el departamento de contabilidad existe un flujo tanto material (capital) como informativo
de forma recíproca.
El economato se encarga del contacto de recepción de materia prima enviada por los proveedores, al igual que
el departamento de contabilidad, también esta en continuo contacto con las demás partes de la organización
para que estas le comuniquen las necesidades de materia prima (alimentos en general) que necesitan.
Las personas encargadas de la limpieza, evidentemente, se encargan de mantener todo el restaurante limpio.
El trabajo de estas tres unidades es supervisado directamente por el directivo o gerente del ápice estratégico.
En esta parte de la organización hay un total de 3 trabajadores en el economato y 2 en el departamento de
contabilidad (contable y secretaria).
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Línea media. Esta parte de la organización esta unida al ápice estratégico en su parte superior de jerarquía y a
la vez esta unido al núcleo de operaciones por su parte más baja. Es decir sirve de unión entre las dos partes.
Tiene cierta autoridad formal, este poder ha sido transmitido a ellos por el ápice. Se trata de una cadena en las
cuales encontramos unos supervisores superiores, en este caso son el primer jefe de cocina, metre y jefe de
barra.
Estos a su vez delegan cierto poder en supervisores de primera línea como son el segundo jefe de cocina,
metre, y jefe de barra. Estos ejercen una autoridad directa sobre los operarios a través de la supervisión
directa.
En esta parte encontramos un total de 8 empleados que son un jefe de cada cosa, tres segundos metres, un
segundo jefe de barra y un segundo jefe de cocina
Núcleo de operaciones. Son los miembros u operarios que realizan el trabajo básico directamente relacionado
con el servicio que presta el restaurante. En este amplio grupo entran los camareros tanto de comedor como
de bar cafetería y los cocineros de las distintas partidas que encontramos en la cocina del comedor y de la
terraza y carpa.
Tanto los camareros como los cocineros tiene un ayudante el cual aprende la forma de elaborar los productos
y prestar el servicio, es decir, es una forma de aprendizaje de estilo artesanal. La comunicación entre estos se
realiza a través de la adaptación mutua.
En el núcleo de operaciones es donde la normalización creada por la tecnoestructura se aplica en mayor
profundidad, y están sometidos a una supervisión directa por sus superiores de primera línea: segundo jefe de
cocina, de bar cafetería y segundo metre.
Por último en esta parte de la organización encontramos un total de 29 empleados. Que se reparten de la
siguiente manera:
9 entre camareros y ayudantes del bar cafetería.
8 entre camareros y ayudantes del comedor.
4 personas encargadas de la limpieza de la cocina, este cuerpo de limpieza es exclusivo de la cocina y no
forma parte de la limpieza contratada.
8 entre cocineros y ayudantes de las distintas partidas, en este grupo están incluidos tanto el cocinero como el
ayudante de la cocina de la terraza y carpa. Hay un total de 44 empleados.
4 DISEÑO DE PUESTOS.
A continuación realizaremos un análisis del grado de especialización, formalización y preparación y
adoctrinamiento que existe en cada uno de los puestos de Río Grande.
El primer parámetro de diseño que analizaremos es la especialización del puesto. Dicha especialización tiene
dos dimensiones: horizontal y vertical. La especialización horizontal se refiere al número de tareas distintas
que tiene un puesto determinado, estando el puesto ampliado horizontalmente si realiza muchas tareas y
especializado horizontalmente (estrecho) si realiza pocas. En un puesto especializado verticalmente el
trabajador se limita a realizar la tarea, pero a medida que el puesto gana profundidad ampliándose en su
dimensión vertical el trabajador gana control sobre la actividad que desempeña y puede planificar la misma.
Comenzamos analizando el núcleo de operaciones, en él observamos que los ayudantes (de cocina, de
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camarero) y el office de limpieza de la cocina realizan un trabajo especializado horizontal y verticalmente, ya
que las tareas que realizan son repetitivas (cada una en su ámbito de trabajo) y no tienen poder de
planificación ni de control sobre ellas. Los cocineros y los camareros ocupan puestos especializados
horizontalmente pero más profundos, es decir, de menor grado de especialización vertical ya que tienen un
mayor grado de planificación y control de la tarea que realizan. Los mandos intermedios los analizaremos
dividiéndolos en dos partes: línea media baja y alta. El segundo metre del restaurante comedor, el segundo
jefe de barra del bar cafetería y el segundo jefe de cocina comedor serian los puestos de la línea media baja, y
el primer metre de restaurante comedor, el primer jefe de barra del bar cafetería y el primer jefe de cocina
comedor conforman los puestos de la línea media alta. La especialización horizontal de estos puestos es casi
la misma ya que cada subordinado realiza prácticamente la misma actividad que su superior. Por ello los
puestos superiores están menos especializados verticalmente que los puestos de la línea media baja ya que
realizan una mayor planificación y control de sus propias operaciones. Entre las unidades de staff
distinguimos las unidades del staff de apoyo y la tecnoestructura. En el staff de apoyo encontramos a un
encargado de economato y a un ayudante del mismo ambos realizan la recepción de mercaderías y de
proveedores y reparten las mercaderías a los departamentos, con la salvedad de que es el encargado el que
tiene la facultad de realizar pedidos. Por ello ambos puestos están especializados horizontalmente (algo menos
el encargado), y también este ultimo está menos especializados verticalmente. También se encuentran en el
staff de apoyo el contable y la secretaria; el primero realiza la contabilización de las operaciones de la
empresa y lleva las nóminas, su trabajo está especializado horizontalmente pero bastante menos verticalmente
ya que es un profesional; la secretaria realiza una tarea de apoyo al contable, luego su puesto está
especializado horizontal y verticalmente ya que no controla ni planifica su trabajo porque depende del
contable. También se incluye en el staff de apoyo la limpieza que se realiza de las instalaciones, estando este
servicio subcontratado a una empresa externa. El análisis de la tecnoestructura y del ápice estratégico lo
realizaremos conjuntamente ya que ambas partes de la organización y sus respectivas funciones recaen sobre
la misma persona: el Gerente. Este es el puesto de la empresa menos especializado en ambas dimensiones
(horizontal y vertical) ya que tiene la responsabilidad general sobre la organización y realiza una gran
diversidad de funciones ya que se encarga de la supervisión y de la evaluación de resultados, de la relación
con el entorno y de realizar la planificación estratégica. En él recae también la tecnoestructura porque a él se
debe la actual estructura de la organización y ha separado actividades y normalizado procedimientos, como
por ejemplo, ha instaurado el office de limpieza para la limpieza de la cocina.
La formalización del comportamiento es un parámetro formal del diseño de puestos en la organización y a
través de él se formalizan los procesos de trabajo en la misma; la formalización del comportamiento conduce
a una especialización vertical del puesto, ya que no controla ni planifica su propia tarea, también está
relacionada con la especialización horizontal, ya que los trabajos más sencillos y repetitivos son susceptibles
de altos niveles de formalización. Los trabajos más sencillos y repetitivos (operarios) están altamente
formalizados en su comportamiento; sobre todo los puestos más expuestos al público (barra, camareros) y los
de cocina y office de limpieza ya que tienen que cumplir la normativa para superar las inspecciones que se
realizan desde sanidad. En la línea media y en el staff de apoyo, el trabajo se vuelve menos repetitivo y en
consecuencia, menos formalizado. El puesto del gerente, que abarca ápice estratégico y tecnoestructura,
apenas está formalizado, ya que el trabajo es el menos programado, por lo que se dan condiciones orgánicas.
La preparación y adoctrinamiento conforman el tercer y último parámetro formal del diseño de puestos en la
organización, dicho parámetro se asocia con la normalización de habilidades. La preparación es proceso a
través del cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el
adoctrinamiento se adquieren las normas y valores de la organización, está relacionado con la cultura de la
organización. En esta organización los puestos que necesitan mayor preparación son los puestos de la línea
media alta, el contable en el staff y el de gerente debido a los conocimientos que son necesarios para
desempeñar la labor que realizan en la organización; el adoctrinamiento en esta organización adquiere menor
importancia debido a que la organización no tiene una gran dimensión y a la cercanía de los puestos (no existe
dispersión geográfica), pero aún así existe cierto adoctrinamiento en la misma. En Río Grande se realiza una
preparación interna de sus empleados mediante dos vías, la primera hace referencia a cursos de reciclaje que
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constan de sesenta horas de inglés y que se imparten al personal de sala, y la segunda forma de preparación
interna es la que reciben los ayudantes de cocina de sus superiores directos, los cocineros, de forma artesanal.
En cuanto a la preparación externa, los trabajadores de Río Grande la reciben en la escuela de hostelería
5 DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
Bases de agrupación presentes en los distintas unidades de la organización
Entre el restaurante comedor, el bar cafetería y la cocina existen interdependencias de flujo de trabajo debido
a la especialización existente entre los puestos de estas áreas; así los camareros del restaurante comedor y del
bar cafetería pueden plantearse dudas y ayudarse entre sí, lo mismo ocurre entre los cocineros de las distintas
partidas y en menor grado también con el cocinero de bar cafetería. También se puede observar que existen
interdependencias sociales al estar los puestos cargados de un alto contacto personal entre los empleados,
incluso entre los de distintas unidades.
Con respecto a las interdependencias que Thompson describió, se observa que dentro de las distintas unidades
(restaurante comedor, bar cafetería, cocina) existen interdependencias mancomunadas ya que se comparten
recursos (materiales de cocina, bandejas de los camareros,...) y fuera de las mismas (entre ellas) existen
interdependencias secuenciales y reciprocas ya que por ejemplo los camareros del comedor no pueden servir
los platos hasta que los cocineros de las distintas partidas los hayan preparados, lo mismo ocurre con el
cocinero del bar cafetería y los camareros de la misma, pero los cocineros no pueden preparar la comida si
antes el office de cocina no han limpiado los instrumentos de cocina y el economato no ha aprovisionado la
materia prima que se necesita para la elaboración de los platos.
Podemos concluir que la base de agrupación de Río Grande es funcional, ya que las interdependencias que
contienen las unidades son mancomunadas y las que existen entre las diversas unidades son secuenciales y
reciprocas.
Esta agrupación de las unidades no se da solo en el núcleo operativo, sino que afecta a distintas partes de la
organización: en el staff de apoyo la agrupación es por funciones por eso tenemos el área de contabilidad,
economato y limpieza, etc., mientras que la gerencia de se suele adaptar y es más flexible a las condiciones de
la empresa y el entorno.
Además, Río Grande cumple con características de las organizaciones agrupadas en base al criterio funcional:
Existe una escasa identificación con el producto, mas bien con la tarea que se desarrolla en la organización. Se
debe a que el office de cocina se encarga de limpiar los instrumentos de la misma y no de cocinar el menú, y
los cocineros de partida preparan parte de los platos y luego estos son servidos por los camareros. Por todo
este proceso podemos deducir otra característica, que no es sino lo difícil que es medir la aportación de cada
unidad al producto, ya que aunque es evidente que los platos se preparan en cocina, lo es también que estos no
tendrían éxito si vajilla o cubertería estuvieran sucias, ni si los platos estuviesen mal servidos en mesa y el
trato con clientes fuese desagradable. Pero es cierto que aunque el éxito del producto (plato y servicio)
depende de todos, la cocina ostenta un liderazgo legítimo y considerable en Río Grande.
Río Grande, a pesar de ser una organización agrupada en base funcional, no está burocratizada (ello no quiere
decir que no existan reglas a seguir) debido a que su dimensión no lo requiere y por ello gestionan las
excepciones con supervisión directa principalmente pero también con adaptación mutua; por ejemplo un jefe
de partida puede actuar en otra partida y los camareros de una sección pueden hacerlo en otra.
Tamaño de unidades presentes en la organización. Juicio sobre la forma de la estructura.
Por tanto el tamaño de las unidades no es excesivamente grande, ya que estas unidades se coordinan por
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supervisión directa y es muy importante la autoridad jerárquica antes mencionada. Debido también a la
adaptación mutua que se observa entre distintos unidades como cocina con el restaurante comedor y el bar
cafetería, unido a las diferentes tareas que realiza el gerente hace que se reduzca el tamaño de las unidades.
6. DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES
Sistemas de planificación y control
La planificación es desarrollada por el director−gerente exclusivamente, que lleva a cabo la elaboración de un
plan estratégico para la empresa en el que se determinan los objetivos explicados en el punto 1. Se formaliza
el comportamiento y de esta forma se definen las acciones necesarias para llevar a cabo las tareas planificadas.
Podemos decir que la planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un
sistema integrado las decisiones y acciones de una organización, basada en sus funciones.
Por otro lado el control se establece en función del rendimiento obtenido al final de cada campaña,
comparándose el resultado con los objetivos previstos para la misma, este control se realiza a nivel global.
También se lleva a cabo un análisis de las desviaciones respecto al objetivo previsto y establece las
correspondientes medidas correctoras a nivel global. Hay que decir que el control de rendimiento sirve para
establecer los objetivos y controlar que se cumplan, por tanto se establecen los resultados a conseguir a través
de una normalización del output, como por ejemplo procurar que los platos salgan de cocina con la calidad
exigida y a su debido tiempo.
Todo el control esta centralizado en la dirección, es el que planifica las tareas y los objetivos y el que realiza
un control al final de cada campaña, esto es uno de los rasgos más comunes de las pequeñas y medianas
empresas donde se delega poder.
Por otro lado hemos observado que en esta empresa se complementan 2 sistemas, porque apreciamos una
planificación de acciones. Cada operario tiene unas funciones determinadas impuestas por la tecnoestrutura,
es decir dicha tecnoestrutura esta exclusivamente en manos del director de la empresa pero a su vez el director
nos comento que los propietarios de la empresa le realizaban a el un control de rendimiento. Este control se
basaba en un proyecto a largo plazo de 5 años (campañas) de duración y él tenía que cumplir unos objetivos
de ingresos y gastos, presentados de antemano a los propietarios de la empresa. Si esos objetivos anualmente
no se cumpliesen los propietarios podían tomar medidas al respecto.
Dispositivos de enlace.
En Río Grande hemos observado que la adaptación mutua es uno de los mecanismos de coordinación que se
utilizan y es muy importante entre determinados departamentos. Por ejemplo en la cocina. Ahora bien con
respecto a este dispositivo hemos detectado la existencia de mandos intermedios que situados en la línea
media de nuestro organigrama y hacen la función de directivos integradores.
De otra manera el tamaño medio de las unidades es menor conforme haya más dispositivos de enlace. Estos
dispositivos se utilizan cuando el trabajo es a la vez de especialización horizontal, complejo e
interdependiente. Se suelen ajustar a estructuras orgánicas. Dentro de las distintas partes de la organización se
adecuan en los niveles medios (línea media) en donde se encuentran los directivos de línea. Como conclusión,
hay que decir que se suelen hacer dentro de la organización reuniones informales cada 15 días entre las
distintas unidades de trabajo y el director, que se asemejaría a un tipo de comité permanente.
7. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR.
Identificación y explicación de los niveles de descentralización vertical y horizontal presentes.
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La toma de decisión en el restaurante depende directamente de la autoridad de la empresa, en nuestro caso el
gerente o directivo en el cual han derogado todo el poder los dueños del restaurante, por tanto es el que tiene
la autoridad legal y cierta autoridad socio−moral, el gerente después de recibir información de una determina
situación se encarga de tomar la decisión adecuada y hacer que esta se ejecute, siempre bajo su supervisión
directa.
Puesto que la autoridad esta recogida en una sola persona, se trata de una organización centralizada,
normalmente la mayoría de las Pymes tienen una organización centralizada por falta de capacidad y confianza
para delegar poder.
Por tanto todo el poder está centralizado, el gerente del restaurante trata de delegar lo menos posible para
evitar perder dicho control, aun así hay cierta descentralización tanto vertical como horizontalmente, ya que se
delega poder desde el ápice estratégico al jefe de cocina, metre y jefe de barra después de haber definido
previamente los objetivos concretos que se pretenden lograr, de esta forma se logra cierta flexibilidad para
poder adaptarse mejor a los cambios del entorno y distintas situaciones, en función del tipo de cliente el
servicio es diferente.
Ahora veremos de forma más explicita que tipo de descentralización encontramos en el restaurante:
Descentralización vertical: se trata de una empresa organizada a base funcional. Una sola unidad tiene
delegada sobre ella casi todas las funciones o tareas que realiza. La descentralización paralela vertical es la
única forma de conceder a las unidades agrupadas a base funcional el poder que precisan para funcionar con
cierta autonomía. Al disponer de una considerable autonomía cada unidad basada en el tipo de cliente, no es
necesario estimular la adaptación mutua ni la planificación de acciones para coordinar el trabajo entre ellas.
Es decir los camareros por ejemplo solo se dedican a dar el servicio bajo unas normas establecidas, al igual
que los cocineros realizan las tareas de cocinar bajo unas condiciones y normas a seguir, como pueden ser la
forma de cocinar, el orden de salida de las comandas,etc... pero siempre todas las tareas están supervisadas por
los supervisores de primera línea a través del mecanismo de coordinación de la supervisión directa. La
descentralización paralela en la dimensión vertical es regulada principalmente por sistemas de control del
rendimiento. Las unidades reciben niveles de exigencia y mientras cumplan con ellos conservan su
autonomía, en el momento que no son alcanzados son intervenidos por el directivo para localizar el fallo que
impide alcanzarlo. Las unidades están controladas a través de la normalización de los resultados u output.
En resumen podemos decir que existe descentralización vertical paralela en función de las unidades de cocina
y bar cafetería.
Descentralización horizontal: delegación del poder informalmente. Se suele delegar poder a la
tecnoestructura, staff de apoyo y operarios, todos participan en la toma de decisiones. En nuestro caso se trata
de una descentralización selectiva, ya que se delega poder solo en algunas toma de decisiones, pero no en
todas. La toma de decisiones es solo a la hora de ejecutar unas tareas pero siempre bajo unas pautas
determinadas de antemano. La descentralización horizontal se produce en el mismo nivel, es una
descentralización más informal, ya que no utiliza nada el organigrama.
Dentro de la descentralización horizontal la podemos clasificar como poder para los expertos. En esta fase de
la descentralización horizontal, la organización depende de unos conocimientos especializados ( los cocineros
y camareros) por lo que tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los
expertos o profesionales, tanto si pertenecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo (economato y el
departamento de contabilidad), al núcleo de operaciones (operarios) o incluso en la línea media (metres y jefes
de cocina). Por tanto se trata de poder del experto para los operarios, en general, es el más descentralizado, los
operarios, en nuestro caso cocineros, camareros y ayudantes respectivos, son expertos, obteniendo a raíz de su
experiencia un poder considerable.
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En el staff de apoyo delega el poder sobretodo en el economato ya que hacen los pedidos cuando creen que es
más oportuno sin necesitar la autorización de ningún directivo, en este caso el gerente.
Para terminar podemos decir que en este caso encontramos por tanto una meritocracía porque el poder esta en
las zonas que han hecho mérito para ello. Las cinco fases de la toma de decisiones ( recabar información,
asesoramiento, elección, autorización y acción) están en manos de los operarios del núcleo de operaciones,
son profesionales.
Identificación y explicación del tipo de descentralización existente en la entidad de acuerdo con el
continuum de resumen expuesto por mintzberg.
Dentro de los tipos de descentralización lo incluiríamos en el que denominamos TIPO C. Se trata de una
descentralización vertical limitada (paralela). En este caso la organización está dividida en unidades de
mercado, o divisiones, en cuyos directivos ( jefe de cocina, barra y metre) se delega (paralelamente) gran
cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados. Al no poderse delegar dicho poder por
completo en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralización vertical resulta limitada. El ápice
estratégico retiene el poder formal definitivo, en nuestro caso el gerente, sobre las divisiones, y debido a que
coordina el comportamiento de las mismas mediante la normalización de los output, llevada a cabo a través de
sistemas de control del rendimiento diseñados por la tecnoestructura( que también es el gerente) , hay también
algunos planificadores de alto nivel que retienen cierto poder.
TIPO C: DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL LIMITADA
(PARALELA)
La zona rayada es donde se acumula la mayor parte del poder de decisión.
8. Análisis de los factores de contingencia.
8.1. Entorno.
8.1.1. Análisis de las dimensiones que caracterizan al entorno de la organización: variabilidad,
complejidad y hostilidad.
Podemos utilizar tres dimensiones significativas para caracterizar al entorno: variabilidad, complejidad y
hostilidad. En breve nos introduciremos en su análisis, denotaremos el concepto de entorno.
El entorno es el único factor de contingencia que supone una circunstancia externa a la estructura organizativa
y, además, externo al sistema organizativo en su conjunto.
La definición de entorno consiste en todos aquellos factores y elementos que, sin pertenecer a la organización,
influyen en su comportamiento y en sus resultados.
La variabilidad en la empresa Río Grande S.L. es baja, ya que el director piensa que el entorno no sufrirá
alteraciones a medio y largo plazo. El entorno es estable, ya que los factores permanecen idénticos a lo largo
del tiempo. Esta variabilidad depende de la frecuencia de los cambios, de la profundidad o importancia de los
mismos y del grado de incertidumbre que lleven aparejado. En general, una elevada variabilidad se asocia con
una baja predicción o previsibilidad.
La complejidad se define como la cantidad de elementos o factores a tener en cuenta para el adecuado análisis
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del entorno.
Con respecto a la complejidad del entorno de Río Grande S.L. es simple, ya que el directivo no necesita
recaudar demasiada información para elaborar sus predicciones para el futuro.
La hostilidad del entorno según el director de Río Grande S.L es prácticamente nula, ya que piensa que la
competencia no tiene capacidad ni situación geográfica para inquietarle en lo más mínimo, es decir, esta
empresa no percibe amenazas externas que puedan influir en el logro de sus objetivos ( relaciones con los
poderes públicos, competencia, etc.)
8.1.2. Juicio sobre el grado de adecuación de la estructura de la empresa a las dimensiones del entorno.
El director antes de tomar su puesto en la empresa, en el año 2000, nos argumentaba que el entorno era
dinámico, por eso justificaba su incorporación en la empresa Río Grande S.L., ya que nos decía que estaba en
muy mala situación con respecto a la gestión, pero a partir de su entrada, éste nos argumentaba que no le
influía en absoluto, o sea,considera que el entorno es estable.
Debemos resaltar al respecto, que las afirmaciones del director no eran del todo compartidas por nosotros.
8.2. Tecnología.
8.2.1. Evaluación de la tecnología organizativa o esencial de la organización según Hull y Collins.
Dentro de las 3 categorías de Hull y Collins, podemos insertar a Río Grande S.L. como una empresa con una
pequeña producción o producción a medida. Ésta se caracteriza porque se producen unas pocas unidades al
mismo tiempo, como las que encontramos en restaurantes especializados. La producción se ajusta a las
necesidades de los clientes, lo que hace impracticable el almacenamiento de productos acabados. La
producción requiere, además, una gran cantidad de mano de obra directa ( Ejemplo: los pinches de cocina). La
estructura que corresponde a esta tecnología es orgánica ( flexible y adaptable), con ámbitos de control
reducidos, empleados altamente cualificados, escasa formalización y especialización,
y toma de decisiones descentralizada.
8.3. Tamaño.
8.3.1. Análisis de las relaciones entre el tamaño de la organización y los parámetros de diseño presentes en
la misma.
Río Grande S.L. tiene personal altamente especializado para cada puesto en la organización. Todo ello,
teniendo en cuenta que la empresa es la que tiene mayor tamaño de Sevilla en su sector, según nos comentó su
director.
Con respecto al tamaño asociado al parámetro de diseño de la formalización, encontramos que el restaurante
está dotado de una gran dimensión, es decir, existen muchos departamentos. Lo cual provoca, que exista una
elevada necesidad de coordinación y control del comportamiento de los trabajadores. Nos comentó, que se
hacían reuniones con una periodicidad de 15 días, entre los distintos departamentos, para analizar los
problemas que a menudo surgen en una organización de este tipo. Valoramos, desde nuestro punto de vista,
como positivas dichas reuniones, ya que efectúa un fenómeno de adaptación entre los compañeros creándose
una atmósfera muy adecuada de trabajo, es decir creando cierto adoctrinamiento hacia la empresa.
Existe una relación positiva entre el tamaño y la especialización, aunque bien podría tratarse de una relación
biunívoca ya que al generar una mayor complejidad organizativa aumentan las necesidades de personal para
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cubrir tales puestos.
El tamaño también se asocia directamente con la formalización ya que mayores dimensiones provocan la
necesidad de una mayor coordinación y control del comportamiento de los individuos.
Se puede apreciar, que la supervisión directa sería muy costosa, por esta razón, sólo se utiliza entre cocineros
y ayudantes, supervisados todos por los jefes de secciones.
En nuestra entrevista, le comentamos al director acerca del concepto de downsizing ( reducción de personal
pretende hacer más con menos gente. Precisa formar de manera general al resto de los empleados en todas las
facetas relativas a la actividad principal de la empresa, son los empleados polivalentes). Su respuesta fue
tajante, nosotros no intentamos competir en precio, lo hacemos en calidad y servicio, si reducimos personal
para abaratar costes, nuestro servicio al cliente se vería mermado. Por tanto, no me lo planteo actualmente.
Sus argumentos parecen tener base, pero por culpa de esa política, gran parte del cliente potencial de Sevilla
escapa de sus manos. Queremos reseñar este aspecto, porque sus críticas a la anterior gestión llevada a cabo
por la empresa, era la pérdida del cliente de la ciudad. Y esta política actual, anda encaminada hacia los
mismos fueros.
El concepto de outsourcing ( forma de subcontratación por parte de las empresas), está patente en Río Grande
S.L., ya que el servicio de limpieza se encuentra subcontratado. Mediante el outsourcing es posible
subcontratar tal proporción de trabajo que la empresa se convierta en lo que se denomina organización virtual,
que es un tipo de organización que permite que la empresa se concentre en aquéllas áreas de negocio para las
que está mejor preparada, al tiempo que contrata empresas externas para el resto de actividades.
También el cambio de cultura ayuda en este proceso. En vez de valorar la amplitud del tamaño, la jerarquía, la
autoridad y el poder, la empresa de gran tamaño puede repensar (rethinking) su filosofía y valores para
asemejar su mentalidad a la de las pequeñas empresas. Los valores dominantes serán entonces la asunción de
riesgos, la proximidad a los clientes, la autoridad descentralizada, la responsabilidad individual y otros valores
similares que contribuyen a la innovación y al aumento de la capacidad de respuesta.
La descentralización, debido al elevado tamaño de Río Grande se hace necesaria, delegándose poderes hace
puesto inferiormente clasificados en el organigrama.
8.4. Identidad organizativa.
8.4.1. Edad organizativa. Identificación y justificación del estado de la organización dentro del modelo del
ciclo de vida organizativo.
La empresa fue fundada en 1956, tiene 45 años de vida actualmente.
Antes de la incorporación al puesto de dirección, en el año 2000, el director nos comentó, que la empresa se
encontraba en un proceso de declive, ya que por una mala gestión y un aumento de la competencia, el cliente
local se encontraba prácticamente perdido. Se tendía hacia la necesidad, de buscar nuevos mercados,
principalmente el turista extranjero.
Se produjo una recentralización en la toma de decisiones, desaparecen las normas y procedimientos
habituales, volviendo a una estructura simple, en la cual, todo el poder estaba en manos del directivo.
Con el transcurso del tiempo, se produce un nuevo crecimiento, iniciándose el ciclo, y encontrándonos en la
actualidad con la etapa del estado empresarial totalmente superada, ahora se encuentra en el final del estado
colectivo e iniciando el proceso de formación, ya que nos encontramos con unos operarios que tienen un
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grado especialización alto y cierto grado de formalización.
Nos encontramos ante una normalización de procesos, con una adaptación mutua entre operarios de una
misma categoría y todavía es una estructura más orgánica que burocrática.
8.4.2. Relación de la modalidad de fundación con la estructura presente en la organización.
Al crecer el negocio de Río Grande S.L., parece que la empresa ha sufrido un proceso de integración de varios
negocios diferentes, pero no es así. Ha sido consecuencia del afán de ir abarcando de distintos mercados.
Podemos identificarla con las características de una empresa de creación por integración, aunque tiene
pequeños rasgos de empresa de nueva creación.
9.IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EXISTENTES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
10.SOLUCIONES PROPUESTAS A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Entre la propuesta de mejora tenemos que decir que tras haber realizado una descripción de la estructura y
funcionamiento de Río Grande, vamos a proceder a la exposición de posibles mejoras que a nuestro juicio
puedan contribuir al aumento de la competitividad y por tanto de los resultados. La competitividad cobra
especial importancia dentro del sector del servicio, situado en un entorno integrador y globalizado.
Para ello sería importante potenciar el desarrollo del control de costes ya que en ésta no se elabora
información frecuente sobre los resultados en este ámbito de la compañía. La empresa no realiza un análisis
de desviaciones de costes respecto a los costes estándar presupuestados al inicio de cada una de las campañas.
Para solucionar este problema es necesario que el personal del departamento de administración tenga una
preparación oportuna y sepa plantear propuestas para llevar a cabo esta labor de cambio. A pesar de que Río
Grande es una empresa pequeña esta creciendo y su presencia en el mercado de los servicios es privilegiada.
Por ello, para que pueda competir tanto a nivel de diferenciación como a un nivel de
costes más bajos es necesario llevar a cabo una reestructuración de las secciones. Dicha reestructuración
pasaría por:
* Es necesaria una clasificación de costes por funciones, de esta forma podemos analizar la eficiencia en la
asignación de recursos.
* Identificar cada uno de los consumos de factores productivos que han sido necesaria para el desarrollo de
cada función.
Con la realización de estas modificaciones conseguiríamos una notable
reducción de los costes, y sobre todo un mayor control de la eficiencia de las operaciones. Para conseguirlo
seria necesario llevar a cabo un esfuerzo adicional del personal de la empresa, que ya cuenta con la
infraestructura requerida.
Por otra parte la calidad comienza con el diseño del producto y continúan con el diseño del proceso. La
calidad ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organización. La calidad se produce y ello se
consigue mediante la formación, la información y la participación de los operarios. Para conseguir realizar
estas tareas debe de haber un acuerdo en cuanto a la responsabilidad de todas las personas que forman la
organización. Esto supone un problema para las pequeñas y medianas empresas, ya que parte del personal de
las mismas rechaza las normas de calidad debido a que su implantación implica cambiar los métodos de
trabajo empleado habitualmente por otros distintos más estandarizados y tal que puedan ser plasmados en
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procedimientos.
Con la implantación de este sistema de calidad conseguirá mejorar el trabajo al hacerlo coherente, mejorable y
repetible, incrementándose con ello toda la eficiencia interna. Por otro lado mejora la organización de la
empresa puesto que de esta manera se potencia la formalización, estableciendo procedimientos y normas
escritas, a su vez puede mejorar el clima de trabajo de la empresa.
El correcto empleo de los sistemas de calidad debe reducir los costes del producto a la par que incrementar el
valor añadido.
Como problema vamos a destacar que no se tiene en cuenta suficientemente a la competencia y la
planificación no se realiza lo suficientemente extensa. Creemos que el ápice estratégico debería planificar a
largo plazo teniendo en cuenta el principal objetivo: recuperar al cliente Sevilla; por eso debe estudiar la
posibilidad de competir también en precio con la competencia e intentar de incrementar su cuota de mercado.
Para ello si fuese necesario debería aumentar el número de directivos.
Otro problema importante es la descentralización de decisiones que no es totalmente verdadera porque en
realidad esta sometida a las decisiones del ápice estratégico, y el flujo de información ascendente hacia este
consideramos que no es oportuno ni en tiempo ni en calidad de información. Por ello proponemos un directivo
de línea media que estuviese de enlace entre las distintas secciones. De esta manera podríamos localizar los
problemas mas ágilmente y poder solucionarlos en el menor tiempo posible.
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