estrategia - McKinsey Argentina

ESTRATEGIA
Rivales de
104
valor
L
Cuando su competidor ofrece
más por menos, ¿cómo responder?
Por Robert J. Frank, Jeffrey P. George
y Laxman Narasimhan
En síntesis
■ Hoy,en un creciente número de industrias,a medida
que las empresas guiadas por el valor dejan de competir
exclusivamente por precio y se ponen al día en atributos
tales como calidad,servicio y conveniencia,muchos jugadores tradicionales se sienten,con razón,amenazados.
■ Para competir con estos rivales,las compañías estableci-
das deben volver a transitar el camino del éxito:mantener
en línea los costos,encontrar fuentes de diferenciación y
gestionar eficazmente los precios,pero hacerlo con mayor
intensidad y foco,y sin cometer errores.
■ Ante la rápida expansión de los jugadores del valor por
todo tipo de mercados y geografías, cada empresa
debería preguntarse si su industria está orientándose
hacia el valor o si lo hará en el futuro cercano y, en tal
caso, cuánto de su negocio está en riesgo.
Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly,
2004, N° 1, y puede ser ubicado también en el sitio web de la publicación (www.mckinseyquarterly.com).
© 2003 McKinsey & Company.Todos los derechos reservados. Reimpreso con el permiso de McKinsey & Company.
Robert J. Frank, Jeffrey P. George y Laxman Narasimhan son, respectivamente, director asociado, consultor y director de McKinsey en San
Francisco. Los autores agradecen la contribución de Elizabeth Mihas y
Stacey Rauch, que condujeron la investigación en la que se basa este
artículo, y de Deirdre Donohue, Julie Hayes y Juanita Kennedy Osborn,
que participaron en ella.
as empresas que ofrecen la poderosa combinación de bajos precios y alta calidad se están quedando con el corazón y la billetera de los consumidores de Europa y los Estados Unidos, donde actualmente más de la mitad de la población compra semanalmente en las grandes cadenas minoristas como WalMart y Target, cuando en 1996 sólo lo hacía el 25 por
ciento. Estos y otros jugadores de valor, como Aldi, ASDA, Dell, E*Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair y
Southwest Airlines, están transformando profundamente la forma en la que los consumidores de cualquier
edad y nivel de ingresos compran comestibles, ropa, pasajes aéreos, servicios financieros y computadoras.
La creciente participación de mercado de los jugadores basados en el valor alarma a sus rivales que ofrecen sus productos a precios más altos (ver gráfico de la
página siguiente). Después de años de dominio sobre
casi todos los consumidores —excepto los que buscan
precio—, muchas empresas establecidas tienen hoy
grandes desventajas en costos y ya no cuentan con la superioridad en materia de producto y servicio que alguna vez las diferenció de sus competidores de menor
precio. Este “movimiento hacia el valor” se inició en los
años ’70 y ’80, cuando las automotrices y los fabricantes
de electrónica de consumo de Japón crecieron vendiendo productos más baratos e inicialmente inferiores, que con el tiempo llegarían a ser los más confiables
sin dejar de ser más baratos. Hoy, en un creciente número de industrias, a medida que las empresas guiadas
por el valor dejan de competir exclusivamente por precio y se ponen al día en atributos tales como calidad,
servicio y conveniencia, muchos jugadores tradicionales se sienten, con razón, amenazados.
Para competir con estos rivales, las compañías establecidas deben volver a transitar el camino del éxito:
mantener en línea los costos, encontrar fuentes de diferenciación y gestionar eficazmente los precios, pero
hacerlo con mayor intensidad y foco, y sin cometer errores. La diferenciación tiene cada vez menos que ver con
la meta abstracta de distinguirse en el desorden competitivo, y más que ver con identificar ventanas de oportunidades que dejaron abiertas los modelos de negocios
de los jugadores basados en el valor. Los resultados
competitivos surgirán, como siempre, de las góndolas,
los exhibidores de productos, el replanteo de procesos
y las etiquetas de precios.
La ventaja competitiva del valor
Dos fortalezas están detrás del creciente poder de
los jugadores orientados al valor en los mercados de
consumo. La primera es una impresionante ventaja de
costos, originada tanto en fuentes específicas de la industria como en una ejecución implacable. Southwest
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www.gestion.com.ar
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“Para penetrar en un mercado, los grandes minoristas necesitan lugares
donde instalar sus tiendas y comunidades dispuestas a dejarlos entrar.”
y su contraparte europea, Ryanair,
ofrecen precios más bajos por partir de aeropuertos de menor costo,
volar más horas por día sus aviones,
controlar los costos laborales, distribuir los pasajes online y brindar poco o ningún servicio adicional. WalMart combina excelencia en la distribución, mejores compras, profundas relaciones con los proveedores y mayor productividad. Los competitivos precios de las PC de Dell se
deben a una muy eficiente cadena
de abastecimiento y bajos costos de
fabricación. Intermediarios de descuento como E*Trade prosperan
por su servicio limitado, bajo costo
laboral y aplicación inteligente de
la tecnología. El desarrollo de estas
ventajas toma años, y a los rivales
que no las poseen se les hace difícil
competir por precio.
La segunda fortaleza de los jugadores del valor es un cambio en la
percepción del consumidor respecto de la calidad que ofrecen. Los
consumidores que compran valor
enfrentan trade-offs (costos de
oportunidad de seleccionar una alternativa u otra). Por ejemplo, en
los vuelos de Southwest no se puede
reservar anticipadamente asiento.
Pero la brecha, tanto real como percibida, entre los jugadores del valor
y sus competidores tradicionales se
circunscribe al servicio, la conve-
niencia y la experiencia de compra.
Según la investigación de McKinsey, en algunos mercados de los Estados Unidos los consumidores
piensan ahora que Wal-Mart tiene
“alimentos frescos de calidad comparable” y “buenas marcas propias”,
cuando antes lo veían débil en estas
áreas determinantes de las preferencias de compra. La percepción
positiva se registra incluso entre
compradores más preocupados por
la calidad que por el precio. Algo
parecido se está dando en la industria de las PCs, donde el líder Dell
concentra en el gobierno, la educación y los grandes clientes corporativos el 80 por ciento de sus ventas.
Un mundo guiado por el valor
Cambio en la participación de mercado (%)
Los 15 principales minoristas de alimentos de los Estados Unidos
100% =
US$ 472.700 millones
8,3
Mercado de la vestimenta en los Estados Unidos
US$ 517.500 millones
14,3
100% =
Wal-Mart
Kroger
Albertsons
Safeway
Ahold
Otros
2001
9,6
8,0
6,1
4,3
63,7
1995
9,6
7,3
6,6
4,4
57,8
Ingresos de las aerolíneas de los Estados Unidos por pasajeros embarcados
US$ 428,7 millones
3,2
Otros
2002
85,8
US$ 563,8 millones
12,9
100% =
US$ 100.300 millones
3,3
US$ 174.900 millones
16,5
1994
2002
Dell
1990
2002
14,6
15,5
12,3
8,2
13,9
7,2
25,1
14,8
14,0
10,5
8,0
7,8
5,8
26,2
HP2
IBM
NEC
Otras
16,8
10,3
10,9
58,7
1 En el 2003 NPD Fashionworld reajustó los datos del mercado 2002, llevando la cifra a US$ 175.000 millones.
2 Incluye los ingresos de Compaq.
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78,5
Fabricantes de PC seleccionados
Southwest
Airlines
Delta
American
United
Northwest
USAir
Continental
Otras
US$ 163.000 millones1
21,5
Minoristas
del valor
1999
100% =
US$ 172.000 millones
14,2
Volumen 9 / Gestión 4 / julio-agosto 2004
18,1
8,6
4,1
52,7
Fuente: BACK Aviation Solutions;
IDC; Morgan Stanley; NPD
Fashionworld; análisis de McKinsey.
“Los gerentes senior deberían prepararse para pensar creativamente en
asociaciones y alianzas que les permitan adquirir el talento necesario.”
Los jugadores orientados al valor
atraen a multitudes de clientes con
una combinación ganadora de calidad “bastante buena” y bajos precios. Estos volúmenes de clientes
suelen traducirse en una productividad superior, con mayores ventas
por metro cuadrado o por empleado. Muchos jugadores del valor utilizan el excedente económico para
recortar precios y mejorar más aún
la calidad. Los competidores que carecen de una productividad comparable deben reducir sus estándares
de producto o de servicio, o aumentar la brecha de precios en beneficio de los jugadores del valor.
Estudiamos cuidadosamente esta dinámica en el sector minorista.
Los precios más bajos de Wal-Mart,
líder en participación de mercado
en los Estados Unidos en la industria de los comestibles, le permiten
atraer clientes en un área geográfica mucho más amplia. Al tener más
clientes y una canasta promedio mayor, su productividad en ventas es
más alta. Esto le permite bajar aún
más sus precios y poner más empleados en los locales. De una manera
similar Kohl’s gana participación de
mercado en el sector minorista de
ropa en los Estados Unidos, y los líderes europeos Aldi, ASDA (hoy
propiedad de Wal-Mart) y Lidl capitalizan sus menores costos y mayor
productividad en ventas.
El patrón es el mismo en otras industrias. Tanto Southwest como Ryanair tienen, como mínimo, una ventaja del 30 por ciento en el costo por
milla-asiento disponible (CASM, en
inglés). Así pueden ofrecer precios
bajísimos, que generan una lealtad y
una rentabilidad superiores al promedio, lo cual les permite bajar más
sus tarifas e invertir en rutas y tráfico.
En la industria de las computadoras,
la ventaja temprana de Dell en productividad de la cadena de abastecimiento le sirvió para competir agre108
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sivamente y con atractivos márgenes,
y para invertir en una mejor interacción con los clientes. En los servicios
financieros, las fórmulas de bajo costo de firmas como E*Trade les permiten cobrar menores comisiones e
incrementar de ese modo el volumen de clientes, lo cual impulsa la
productividad en ventas.
Este círculo virtuoso —más clientes, más productividad, mejor economía— genera mayores oportunidades para que los jugadores del valor avancen hacia nuevas categorías
de productos y servicios, como por
ejemplo la incursión de Wal-Mart
en la venta de autos usados y en los
servicios financieros, y las nuevas categorías de productos a las cuales
extendió Dell su reputación de alta
calidad y bajo precio. Dell lidera
hoy, con más de un 30 por ciento de
participación, el mercado norteamericano de los servidores de precio bajo. Recientemente introdujo
un exitoso equipo portátil, hizo
alianzas de marca con las impresoras Lexmark y los sistemas de almacenamiento EMC, e incrementó la
producción de televisores de pantalla plana y otros productos electrónicos de consumo.
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¿Hasta dónde se llegará?
Ante la rápida expansión de los jugadores basados en el valor por todo
tipo de mercados y geografías, todas
las empresas deberían preguntarse
si su industria está orientándose hacia el valor o si lo hará en el futuro
cercano y, en tal caso, cuánto de su
negocio está en riesgo. Minoristas
del valor como Kohl’s, Target y WalMart capturaron una participación
casi mayoritaria en algunas categorías de vestimenta básica; ¿podrán
extenderla a categorías tan disputadas como los pantalones informales
y las poleras? ¿Cumplirán Ryanair,
easyJet y otras aerolíneas europeas
de bajo costo con las proyecciones
de los analistas y triplicarán su participación de mercado, llegando así al
20 por ciento en el 2010? Las respuestas dependen de consideraciones tales como los recursos, la información, las regulaciones y los clientes. En muchas industrias, sólo las
restricciones parecen ser capaces de
inhibir la gestación de emprendimientos basados en el valor.
Consideremos las limitaciones
de recursos, definidos aquí en un
sentido amplio que abarca desde
las propiedades hasta los recursos
naturales, pasando por la gente y
otros activos necesarios para hacer
negocios. Para penetrar en un mercado, los grandes minoristas necesitan lugares donde instalar sus
tiendas y comunidades dispuestas
a dejarlos entrar, y las líneas aéreas
necesitan puertas de embarque.
Sin embargo, los jugadores del valor inteligentes, como Wal-Mart
(que apela a los “mercados vecinales” para ingresar en las áreas más
congestionadas) y Southwest y Ryanair (cuyos vuelos parten de aeropuertos más pequeños y menos sobrecargados) logran eludir, hasta
cierto punto, esas restricciones. La
mano de obra barata es otro recurso importante, y tal vez por eso Wal-
Mart se preocupó por evitar la sindicalización de sus trabajadores.
Estos jugadores también se ven limitados por dificultades para comunicar sus propuestas de valor. Por
ejemplo, la escasa disposición de los
consumidores para comprar una vivienda sin verla, limita las posibilidades de que inmobiliarias online de
bajo costo penetren este mercado. En
cambio, la disponibilidad online de
información de todo tipo redujo las
barreras en sectores como el de las hipotecas y el de los seguros para autos.
Las regulaciones excesivas, como
las restricciones a la entrada de nuevos competidores en la venta de autos y en la distribución de bebidas alcohólicas, socavan la capacidad de
un jugador del valor para desarrollar y comunicar propuestas atractivas. Industrias tales como la farmacéutica, de biotecnología y de equipamiento médico encaran cuestiones que requieren largos y costosos
procesos de aprobación gubernamental y la contratación de empleados muy calificados y bien pagos. Pero, una vez que las patentes expiran,
desaparecen las barreras y las puertas se abren a competidores genéricos orientados al valor. Las empresas cuya única defensa contra los jugadores del valor es una reglamentación, deberían preocuparse.
Por último, hay que considerar
los límites impuestos por los consumidores a la expansión de los jugadores del valor. El tiempo que lleva
ir en auto a Wal-Mart, la imposibilidad de reservar ubicación en los
económicos vuelos de Southwest y
los distantes aeropuertos que utiliza Ryanair, proponen trade-offs que
seguirán afectando el ritmo al cual
marcha el consumidor hacia el valor. No obstante ello, los jugadores
de bajo costo demuestran una notable habilidad para adaptarse al
cliente y conquistar su lealtad. Y, a
medida que los consumidores jóvenes, que crecieron con los jugadores del valor, se conviertan en una
demografía de compra significativa, algunos de estos trade-offs resultarán menos importantes.
¿Qué implica para
la competencia?
Mientras suman participación en
las industrias y en la economía, los
jugadores del valor modifican la naturaleza de la competencia, al transformar la actitud de los consumidores respecto de los trade-offs entre
precio y calidad. Y despiertan respuestas competitivas, cuando se torna visible el valor que crean para los
accionistas. Estas respuestas incluyen los esfuerzos que realizan las
compañías por diferenciarse, experimentar y renovarse a través de
nuevos formatos y categorías de
productos y servicios. Las empresas
también tratan de recortar costos y
de influir más sobre la forma en que
los consumidores perciben los precios, dos temas cruciales para competir con jugadores del valor.
Cuando la competencia se vincule más con la diferenciación y la ejecución, los presidentes ejecutivos
podrán orientar a sus organizaciones hacia una rápida experimentación e innovación, el desarrollo de
una mejor observación y comprensión del cliente, promociones y precios eficaces, y una mayor eficiencia
en los puntos de contacto con el
cliente. Un gran desafío será diagnosticar dónde faltan capacidades,
y desarrollarlas de inmediato.
Mientras lanzan enérgicas iniciativas de gestión del cambio, los gerentes senior deberían prepararse
para pensar creativamente en asociaciones y alianzas que permitan
adquirir el talento necesario.
La diferenciación
Para contrarrestar a los jugadores del valor, será necesario concentrarse en las áreas en las cuales sus
modelos de negocios dejan alguna
capacidad de maniobra al resto. En
vez de tratar de competir en precio
con Wal-Mart y otros minoristas del
valor, Walgreens pone énfasis en la
conveniencia. Se expandió rápidamente para aumentar la ubicuidad
de sus tiendas, en las que nunca hay
problemas de estacionamiento. Rediseñó sus locales para acelerar el
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Value Players
Por Damián Scokin
os últimos 10 años han evidenciado un
fuerte crecimiento de los competidores
que logran ofrecer productos y servicios de
muy buena calidad a precios extremadamente competitivos. Este fenómeno, que
no se limita a una industria o a una geografía en particular,está afectando la dinámica
competitiva de muchos mercados.
Si bien en la Argentina el desarrollo de
este tipo de competidores es menor y ha sufrido los vaivenes que caracterizan a nuestra economía, es indudable que hoy registran más presencia que hace una década en
industrias como las de supermercados, indumentaria y líneas aéreas.
Por otra parte, dado el menor poder adquisitivo y la necesidad de abandonar marcas líderes que sufrió la mayoría de la población a partir de la crisis del 2001,y que se
espera persistan por un tiempo, el éxito de
muchas empresas dependerá de su capacidad de ofrecer productos y servicios de calidad a costos competitivos.
La pregunta es, entonces, ¿cómo alcanzar esa mágica combinación? En nuestra
experiencia, para el caso de empresas argentinas, la clave pasa por un mayor nivel
de innovación y una ejecución rigurosa.
La innovación es esencial en tres áreas
clave de la cadena de valor:1) repensar integralmente los productos y servicios en función de los nuevos hábitos, necesidades y
niveles de ingreso de los consumidores; 2)
redefinir “base cero” los modelos productivos para maximizar las oportunidades de
los nuevos precios relativos, y 3) ajustar la
estrategia de distribución para adaptarse a
los nuevos hábitos de compra.
Finalmente, sólo es posible lograr un nivel de costos que sea una ventaja competitiva sustentable en la medida que toda la empresa opere con una rigurosa cultura de costos que se refleje en cada decisión.
L
Damián Scokin es socio de McKinsey & Company,
con base en Buenos Aires. Se graduó como licenciado en Economía e ingeniero industrial en la
Universidad de Buenos Aires. En 1995 obtuvo su
MBA en la Harvard Business School. Ese mismo
año ingresó a McKinsey,en la oficina de Boston,y
a partir de 1996 comenzó a desarrollar sus actividades en la sede de Buenos Aires.
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“La desastrosa experiencia de Kmart cuando trató de competir con Wal-Mart
muestra el riesgo de desafiar a los líderes del valor en sus propios términos.”
ingreso y la salida de los consumidores, situando cerca de la entrada
los alimentos de mayor salida y los
servicios de revelado rápido. Para
proteger las ventas de farmacia, implementó un sencillo sistema de anticipo telefónico y online de pedidos, e instaló ventanillas para retirar los medicamentos desde el auto.
Todo ello le permitió duplicar sus
ingresos entre 1998 y el 2002.
Encontrar y establecer un enfoque diferenciado no es sencillo y
suele requerir prueba y error. Por lo
tanto, la competencia en los mercados basados en el valor se caracterizará por una considerable experimentación en categorías y formatos
hasta dar con la fórmula ganadora.
Muchas veces, el experimento implicará la creación de nuevas versiones de un negocio existente, como
Song (la nueva aerolínea de bajo
precio de Delta) o “Total Merrill”,
de Merrill Lynch, que integra su
oferta (de productos de inversión,
hipotecas, préstamos, fideicomisos
y planificación sucesoria, seguros,
productos de retiro y servicios para
la pequeña empresa) de una manera difícil de igualar por los competidores de bajo costo. En otros casos,
la experimentación puede involucrar la diversificación hacia nuevas
áreas. En el sector minorista, Tesco,
del Reino Unido, aprovechó sus relaciones con el cliente para incursionar en seguros, servicios, telecomunicaciones, viajes, energía y servicios públicos.
un jugador del valor, tal como hizo
momentáneamente Kmart, no alcanza para ganarles la batalla por la
percepción del consumidor a empresas con una firme reputación.
No hay respuesta sencilla a este
desafío, pero es útil reconocer que
los jugadores orientados al valor
tienden a fijar agresivamente los
precios de los productos y servicios
de compra más frecuente, y más fáciles de comparar, mientras recuperan los márgenes en productos destinados al sector de mayores ingresos. Es importante implementar selectivamente las iniciativas promocionales, asegurándose de que sean
sustentables. Por ejemplo, al competir con las empresas japonesas
orientadas al valor, las automotrices
norteamericanas descubrieron las
desventajas de ofrecer descuentos
con bombos y platillos, porque si
bien esto comunicaba valor, socavaba los márgenes futuros al inducir a
los clientes a posponer sus compras
a la espera de un descuento.
Finalmente, la capacidad de ofrecer, aun selectivamente, precios
competitivos, depende de mantener
los costos bajo control. Dado que es
el círculo virtuoso lo que refuerza la
La ejecución
Los mercados basados en el valor
se concentran en la ejecución, especialmente en cuanto a precios y costos. La desastrosa experiencia de
Kmart cuando trató de competir con
Wal-Mart muestra el riesgo de desafiar a los líderes del valor en sus propios términos. El solo hecho de igualar, o incluso mejorar, los precios de
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sólida economía de muchos jugadores del valor, no sirve apelar a iniciativas únicas y heroicas. La mejora
continua es absolutamente necesaria, lo cual sugiere un papel creciente, en una cantidad de industrias, de
los métodos de “lean-manufacturing” (fabricación magra o ajustada)
de Toyota, orientados a reducir los
costos y mejorar la calidad en forma
simultánea y constante.
En la industria de las aerolíneas,
estas técnicas redujeron entre un 30
y un 50 por ciento el “turnaround time” (tiempo necesario para preparar a una aeronave para el viaje de
regreso) y mejoraron la productividad en un 25 a un 50 por ciento. En
el comercio minorista, se recortó
entre un 20 y un 75 por ciento la falta de existencias y se redujeron entre 10 y 30 por ciento los requisitos
de inventario, mejorando así del 5
al 10 por ciento las ventas comparativas, en la medida en que el personal dedica más tiempo a actividades
en contacto con el cliente. En los
servicios financieros, mediante la
aplicación de técnicas “lean” los
bancos aceleraron el procesamiento de cheques y la aprobación de
préstamos hipotecarios, y mejoraron el rendimiento de sus centros
de atención telefónica. Es probable
que emerjan iniciativas de operaciones “lean” en otras industrias. Las
empresas no tienen opción: las que
no logren reducir los costos corren
el riesgo de desaparecer.
Los competidores orientados al
valor modificaron las expectativas
de los consumidores respecto del
trade-off entre calidad y precio. Este cambio está cobrando impulso, y
asignando un valor superior —y
agregando características— a los
viejos imperativos de la diferenciación y la ejecución. ●
© Gestión/
The McKinsey Quarterly
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