LA MENTALIDAD DEL DIRIGENTE EMPRESARIAL 1 Prof. José Luis Lucas Tomás George Caleb Bingham. Comerciantes de pieles bajando por el Missouri (Detalle). The Metropolitan Museum of Art. New York 22 claustro santelmo 33 // junio 2009 Puede merecer la pena tratar de entender esa mentalidad de los dirigentes específicos que hay en una empresa, tanto para saber internamente cómo se trabaja y se convive en ella, como externamente para conocer el rumbo de la entidad. Presentación Las empresas son organizaciones que se centran en la realización de actividades mercantiles, consistentes en comprar y vender bienes y servicios, producir y transportar los mismos, y financiar el conjunto, dando así lugar a lo que se puede denominar el tráfico mercantil de una entidad, que obtendrá por ellos unas determinadas retribuciones. Las maneras de llevar todo ello a cabo suele depender mucho de los designios o la mentalidad de las personas que dirigen en cada momento la empresa, por lo que conocer el perfil de los dirigentes puede ayudar a entender adónde va la empresa y cómo va a actuar en la consecución de sus objetivos. Ciertamente las empresas no son solo el fruto de lo que piensan y hacen sus dirigentes, dado que existen otros poderes e intereses internos y exteriores, pero ciertamente aquellos acaban siendo los que dan la coloración final a los procesos de gobierno de las entidades, sea para bien o para mal; como entes sociales que son, las empresas dependen bastante de las personas que en ellas colaboran -trabajando, aportando recursos, dirigiendo- y acaban siendo “la sombra alargada” de las personas fundamentales que las constituyen en cada momento2. En este sentido cuando puede merecer la pena tratar de entender esa mentalidad de los dirigentes específicos que hay en una empresa, tanto para saber internamente cómo se trabaja y se convive en ella, como externamente para conocer el rumbo de la entidad. El diagnóstico de la situación no siempre mostrará con nitidez el tipo de dirigente en consideración y por ello habrá que abordar pistas diferentes para acercarse a la realidad, que a veces se encuentra muy alejada de “las declaraciones” explícitas de los afectados; no son las intenciones ni las palabras sino los hechos los que darán cuenta de los verdaderos enfoques dominantes en la organización. A continuación se presenta una tipología que quizás pueda tener alguna utilidad. Tres perspectivas o mentalidades dominantes Frente al pragmatismo errático de cada caso, se propone una clasificación de las diversas mentalidades que pueden encontrarse distinguiendo tres tipos de dirigentes: El Negociante u Operador de Mercado, el Empresario y el Inversor Corporativo. a. El Negociante La persona se centra en realizar determinadas operaciones mercantiles, que se consuman en sí mismas; es decir, se aprovecha una oportunidad y a continuación todo se cierra, se traspasa o queda en espera. Se “hace un negocio” -probablemente se harán “más negocios”- pero no se desea una presencia o un comportamiento permanente; se actúa pero “no se quiere montar una empresa”. Quizás corresponda esta situación con la clásica definición del comerciante hábil que está atento a las oportunidades, que gusta de las operaciones de ocasión y que en definitiva agiliza el giro mercantil con sus inventos, sus apuestas, sus nuevas fórmulas de acción, su músculo financiero y sus contactos. Lo que prima en el proceso de gobierno es la realización de la operación de negocio; mientras que la organización y la configuración societaria son vehículos instrumentales para llevar a buen fin el negocio específico, que montan para cada ocasión. La capacidad de acarrear recursos cuando se necesitan, en la cantidad y la calidad precisas, resultan tan decisivas como la propia concepción de la operación. Podrían servir como ejemplo de este tipo de dirigentes los que actúan como brokers del mercado de seguros de Lloyd’s de Londres, que se movilizan ante una necesidad determinada y deciden hacerse cargo o no de la misma en función del riesgo, del plazo, del montante y de los socios, lo que permite que ese mercado exista desde hace más de trescientos años; esos brokers trabajan solos o en consorcios, mostrándose más o menos activos según las circunstancias... mientras que Lloyd’s no es más que un mercado, un local donde se hacen las “transacciones”, donde están “los despachos” de los Operadores. También “los socios capitalistas” de toda la vida (que ahora se denominan capital-riesgo) podrían ser vistos como operadores que actúan cuando surge una oportunidad, montando el entramado preciso cada vez; son expertos comisionistas que saben utilizar recursos propios y de terceros y organizarlos, siguiendo en la operación un tiempo determinado. Asimismo los corredores de fincas y los operadores inmobiliarios podrían mencionarse como actores de negocio dispuestos a entrar o salir según las circunstancias, lo que no es pequeña pericia. b. El Empresario La persona parte de un negocio y a su alrededor monta una estructura para ofrecer bienes y servicios con vocación de permanencia, replicándola dónde y cuándo sea posible. Junto a las operaciones mercantiles se establecen los circuitos para construir una organización con vida propia, como una plataforma independiente desde la que se abordarán los negocios originarios u otros diferentes. Se quiere “hacer empresa”; buscando la ganan- 1 Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparada por el Profesor José Luis Lucas Tomás. Copyright © Diciembre 2008. Instituto Internacional San Telmo, España. Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización escrita del Instituto Internacional San Telmo. 2 Las empresas no son fruto de “las enfermedades” y de “las bondades” de sus dirigentes, como se derivaría de un enfoque puramente personalista de las mismas; éstas también tienen que ver con los negocios y los sectores de actividad, con los recursos disponibles y con los marcos institucionales internos y externos, factores bastante objetivos y “duros”. Lo cierto, sin embargo, es que una misma empresa con dirigentes diferentes se desarrolla de manera muy distinta, y esto se observa en las empresas familiares donde las sucesivas generaciones se comportan con especificidades y a veces con contradicciones manifiestas, y en las grandes organizaciones de capitales dispersos, en las que cada directivo máximo y su equipo marcan la diferencia respecto a los anteriores. El gobierno, al final, depende del gobernante de turno. santelmo 33 // junio 2009 claustro 23 Cualquier perspectiva o mentalidad puede ser aceptable, pero sería conveniente conocerla y explicitarla; así se podrían establecer marcos de referencia ad hoc, y ejercer, posteriormente, una verdadera tutela, evitando disgustos. cia, como no podía ser menos, pero emprendiendo y capitalizando la entidad y gastando en el desarrollo del conjunto. Estas empresas se ajustan a las circunstancias del mercado pero no tienen la intención de suspender o finalizar sus operaciones. Lo que prima en el proceso de gobierno es la configuración societaria, construida para dar sostenibilidad a los negocios y permitir la permanencia de la organización como tal; la gestión de las personas y la aplicación de los recursos constituyen, entonces, el papel principal de la dirección. Muchas empresas pequeñas, medianas o grandes, de naturaleza familiar o cotizadas en bolsa, tienen dirigentes con este enfoque empresarial, que podría decirse que tienen una cierta vocación institucional. Dentro de ese conjunto se encontrarán enfoques operativos diferentes, unos más dirigidos a la aritmética de los negocios mientras que otros tendrán mayor tendencia hacia el cumplimiento de misiones más amplias, que pasan por los rendimientos pero no como finalidad exclusiva; en cualquier caso, la empresa-organización tiene un valor determinante y, asimismo, todos los aspectos relacionados con la gestión. c. El Inversor corporativo La persona se centra en la realización de inversiones como tal; el negocio es la inversión y la empresa consiste en hacer inversiones. Los negocios y las empresas como tales son instrumentables y, en la mayoría de las situaciones, intercambiables. La clave no serán las carteras de productos o de clientes, sino las acciones o títulos de propiedad. Lo que prima es el mercado de títulos, para encontrar en ellos las entidades cuya propiedad constituya en sí un negocio; un tipo especial de negocio que no consiste en comprar y vender productos o servicios sino en la compra y la venta de sociedades. La clave, entonces, es esa búsqueda y concreción y la configuración del conglomerado de sociedades para poder optimizar la inversión, sin entrar o entrando lo menos posible en la gestión de las mismas. La gestión aparece como un imponderable. El valor de los títulos, por capitalización y reparto, es el motor de búsqueda y lo que da sentido a lo que se emprende y se hace. El producto es el rendimiento de los títulos como tales, y la persona actúa como un co- 24 claustro santelmo 33 // junio 2009 merciante de títulos. Podría decirse que es la perspectiva de los dirigentes de los conglomerados de los años setenta del pasado siglo y un ejemplo actual podría ser Warren Buffet, que centra su trabajo en encontrar empresas infravaloradas en el mercado con gran potencial de crecimiento en el largo plazo. Es el mundo de la bolsa de valores y de muchos inversores -institucionales o no-. Consecuencias prácticas de la tipología de dirigentes La distinción entre las tres perspectivas o mentalidades aplicadas por los dirigentes busca entender lo que ellos hacen y prever hacia dónde marchan, con el tipo de decisiones esperables. No se pretende, en ningún caso, mostrar preferencia por una de ellas y menos calificarlas en términos de valía; lo relevante es tomar conciencia clara del dirigente y de la organización que se analiza y, desde luego, no alegar después ignorancia. Hay que afirmar, rápidamente, que los tres tipos propuestos no dan lugar a un proceso; no son estadios sucesivos, pasando del 1º al 2º, y del 2º al 3º. Hay operadores mercantiles que serán siempre del tipo 1º y otros serán del tipo 2º; y el tipo 3º no es el culmen de nada ni responde a una trayectoria lógica, sino que es una opción, que incluso puede ser vista como un caso particular del tipo 2º ó como una réplica sofisticada del tipo 1º. Las fronteras entre las tres perspectivas, por otra parte, pueden ser blandas y no siempre resultará obvia la vinculación de las personas objeto de estudio. Alfred Sloan expuso en su libro “Mis años en la General Motor” las diferencias de enfoque entre Durant, el creador de la compañía y un verdadero hombre de negocios, y Du Pont, su sucesor, que salvó a la compañía de la quiebra y que la estructuró para que se convirtiera en la primera empresa industrial de EE.UU. También cabría preguntarse si lo que prima en el caso de Warren Buffet es su espíritu de inversor corporativo o si es simplemente un empresario tradicional de una entidad financiera. También podría merecer la pena reflexionar sobre si Emilio Botín es un operador de mercados, un empresario o un inversor; ¿es el comerciante hábil que compra empresas en situaciones de crisis o un dirigente de banca minorista?, ¿qué personas elige para su Edgar Degas. El empresario (Detalle). San Francisco. California. USA. entorno inmediato?, ¿cómo expresa la misión de la entidad... si es que tal concepto tiene sentido para él?, etc. Preguntas como las expresadas suelen ser importantes para los Titulares de la entidad, entendiendo por “titular” aquella persona a la que pertenece la entidad en último término y que, en definitiva, toma las decisiones fundamentales (sea en la definición de los negocios, la aportación y utilización de los recursos, el nombramiento de los dirigentes, los criterios de los repartos de dineros y poderes, o la compra y venta de la propiedad). La titularidad no debería desentenderse nunca de la mentalidad dominante de los dirigentes que nombra, dado que se suelen recoger los frutos que se siembran. Cualquier perspectiva o mentalidad puede ser aceptable, pero sería conveniente conocerla y explicitarla; así se podrían establecer marcos de referencia ad hoc, y ejercer, posteriormente, una verdadera tutela, evitando disgustos. También las personas que trabajan con los dirigentes merecería la pena que se cuestionasen acerca de las mentalidades de los mismos; viendo qué piensan y hacen se puede llegar a saber adónde les conducen a ellos mismos. Es lógico reflexionar sobre lo que se puede esperar y no del dirigente concreto con el que se colabora; y no debería olvidarse que una misma institución puede cambiar “su alma” si un dirigente muda su perspectiva de manera relevante. A veces los superiores sorprenden, pero quizás en la mayoría de los casos es porque no se les había juzgado con calma y profundidad, viéndolos en circunstancias diversas. La mayoría de los dirigentes son fruto de sus genealogías y de sus formaciones, circunstancias y querencias; pero hay que hacer un seguimiento cercano para evitar que se pierdan fenómenos relevantes: ¡Qué interesante es observar cómo cambian las personas por el “simple” hecho de pasar a ser socio de una institución o tener unos paquetes retributivos ligados a ciertos parámetros de la valoración de las acciones! El poder y el dinero cambian a muchas personas; y también lo hacen la edad y las relaciones familiares. No estaría de más que los propios dirigentes tratasen de conocerse bien, viendo si su mentalidad dominante es la de ser personas de negocio, de empresa o de inversión; seguramente entenderán mejor lo que les pasa y hacia dónde caminan. santelmo 33 // junio 2009 claustro 25