ii. objetivos

Universidad Nacional del Litoral
Facultad de Bioquímica y Ciencias Biológicas
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
Licenciatura en Administración de Salud
Cátedra:
Trabajo de Investigación Practica en
Efectores de Salud de Mediana y Alta Complejidad.
Mayo 2009
Lic. Mariano Monteferrario
DIAGNOSTICO DE EVALUACION ORGANIZACIONAL DE
CONSULTORIOS EXTERNOS
DEL HOSPITAL SAMCO ESPERANZA
PROVINCIA DE SANTA FE
AÑO2010
Autor:
Sandra Mariela Moyano sasy-m@hotmail.com
SAMCO ESPERANZA Janssen 2697 3080 Esperanza (Sta Fe) TEL 03496-420263
samcoesperanza@esperanza.gov.ar
INDICE
I Introducción…..…………………………..………................................
3
II Objetivos……………………...…….................................................
5
III. Diagnostico y Evaluación Organizacional
del Hospital
III.1. Análisis del entorno…………….…….……………………………...
III.2. Análisis de los Competidores………………………………….......
III.3. Evaluación Interna del hospital….………………………………....
III.4. Matriz FODA………………………………………………………….
6
17
17
26
IV. Análisis del Servicio de Consultorios Externos
IV.1. Definición del Servicio………………………………………..……..
IV.2. Objetivos de la unidad………………………………………………
IV.3. Organigrama Funcional del Área…………………………………..
IV.4. Organización de la Unidad…………………………...……………..
IV.5. Análisis de la Estructura Física……………………………………..
IV.6. Equipamiento……………………………………………...………….
IV.7. Recurso Humano…………………………………………...……..….
IV.8. Actividad Asistencial………………………………………………….
IV.9. Análisis del Sistema de Información………………………………..
IV.10. Análisis de la Calidad…………………………………………….…
IV.11. Matriz FODA del Servicio de CE…………………………………..
28
29
29
29
31
32
32
35
40
41
41
V. Conclusiones ………………………………………………………….
42
VI Propuestas ……………………..………………………………………
44
VII Referencia Bibliográfica……………………………………..……… 46
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I. INTRODUCCION
I. I. CONSIDERACIONES GENERALES
“Durante siglos, los hospitales se crearon para asegurar albergue a grupos sociales
carentes de recursos para pagar su asistencia médica, basados en un sentimiento
de amor al prójimo y de caridad cristiana. También cumplían un proceso de
aislamiento y segregación en determinados pacientes ( leprosarios, lazaretos).
En las últimas décadas se incorporó el concepto de "Derecho a la Salud" de toda la
población, determinando que el Hospital es la respuesta que brinda la sociedad
organizada a ese derecho.”
1
Funciones: En el pasado el Hospital cumplía con la función de albergue y apoyo
espiritual, siendo también un lugar destinado a la recuperación de enfermos, pero
limitada en ese entonces por el escaso conocimiento científico y con altos índices de
morbi-mortalidad. Actualmente las funciones se dividen en tres categorías
esenciales:
Atención Médica (promoción de la salud, prevención de enfermedades, recuperación
de la salud y rehabilitación del paciente).
Educación de su propio personal, de la comunidad en general y de la universitaria.
Investigación médica y administrativa.
Recursos Materiales: Edificios: el Hospital del pasado era simplemente una casa
grande con diseño sencillo, con salas de hospitalización de gran tamaño, con el
consecuente hacinamiento. El Hospital actual requiere un edificio excepcionalmente
complejo en su planeamiento, construcción, operación y mantenimiento,
integrándose al ámbito urbano, orientado según factores climáticos con espacios y
circulación sistematizados. En lo posible deben estar rodeados por espacios verdes,
con estacionamiento para vehículos y buena iluminación, procurando que la
construcción tenga la máxima flexibilidad posible.
Equipos y materiales: antes del siglo XX estos eran escasos, sencillos y de bajo
costo. El diagnostico era fundamentalmente clínico y el tratamiento medico estaba
constituido por hierbas y sus derivados simples. En la actualidad el Hospital dispone
de numerosos recursos de enorme complejidad que se engloban bajo la
denominación de servicios especiales de diagnostico y tratamiento como la
Radiología, Patología, Fisiatría, etc. De misma manera los servicios estrictamente
médicos se diferenciaron en varias especialidades como la Oftalmología,
Otorrinolaringología, Cardiología, etc. El cuidado de los pacientes se perfecciono en
niveles de cuidados progresivos. La terapéutica medicamentosa, a partir del
aislamiento de los principios activos de las hierbas, inicia una nueva época en la
historia de la farmacia. Finalmente se incorporan los equipos de cocina, lavandería,
eléctricos, sistemas computados y otros que contribuyen al progreso. 1
1. Maiqui M Flores “El Hospital: concepto y funcionamiento histórico”
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El Hospital SAMCo Esperanza es un Servicio de Atención Médica para la
Comunidad (S.A.M.Co.), es uno de los 234 que existen en la provincia de Santa Fe,
brinda atención médica a las personas sin recursos, a pacientes con obra social y a
pacientes con capacidad económica para sufragar gastos.
Su Área Programática está compuesta por 19 Centros de Salud de localidades a su
cargo y 4 centros periféricos de los diferentes barrios de la ciudad.
Tiene asignada la complejidad IV, pero funciona como uno de nivel VI, pues se
encuentra en trámite su nueva categorización; brinda atención en consultorio e
internación de las cuatro Clínicas Básicas y Especialidades Críticas, y realiza
prestaciones de rehabilitación.
Está conformado por dos órganos internos:
- El Consejo de Administración: órgano de gobierno conformado por dos
representantes de la Municipalidad obligatoriamente e instituciones de bien público
que quieran integrarlo voluntariamente,
- La Comisión Ejecutiva: compuesta por tres miembros del mismo Consejo, se
encarga la conducción efectiva del ente.
El Medico Director tiene a su cargo la dirección de la entidad en los aspectos
técnicos, integra el Consejo de Administración en calidad de asesor, no tiene voto en
las resoluciones pero si voz en sus deliberaciones.
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II. OBJETIVOS
II. I OBJETIVO GENERAL
 Realizar un diagnostico organizacional del área de CE de un efector de salud
de mediana y alta complejidad
II. II OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar el diagrama organizacional y su manual de normas y procedimientos
 Determinar su estructura orgánica funcional
 Analizar la conformación y distribución de sus diferentes recursos.
 Determinar indicadores de producción
 Realizar una matriz de diagnostico organizacional
 Proponer estrategias de modificación de debilidades y potenciamiento de
fortalezas.
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III. Diagnostico y Evaluación Organizacional
del Hospital
III.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
III. 1. 1. MACROENTORNO:

Ubicación geográfica:
El Hospital S.A.M.Co. de la ciudad de Esperanza, provincia de Santa Fe. Integra la
Región de Salud Nodo Santa Fe y está situado en el barrio oeste de la ciudad, sobre
una de la principales calles de la ciudad, de fácil acceso y localización; llegan a él
tres líneas de transporte colectivo de pasajeros que realizan traslados interurbanos
tanto desde la ciudad capital como hasta los distintos pueblos que integran el Área
Programática del mismo.
En la ciudad no existe transporte público urbano, por lo que los pacientes deben
utilizar medios privados para acceder a la atención. Pero dependen del SAMCo 4
Centros de Atención Primaria que se encuentran ubicados estratégicamente en
Barrio Norte, Barrio periférico “La Orilla” en el extremo norte, Barrio Este, y Barrio
Sur que cubren la demanda de primera atención.
MAPA
Provincia de Santa Fe
 Departamento Las Colonias
Departamento Las Colonias
Esperanza
Región de Salud Nodo Santa Fe
Departamentos
La Capital, Las Colonias, San Justo, Garay, San Javier (Distritos San Javier, La Brava y
Cacique Ariacaiquín), San Jerónimo
Departamento Las Colonias
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
Análisis de la estructura demográfica de la Población de Derecho del
Área del Hospital
La población correspondiente a la provincia de Santa Fe en el último censo: es
de 3.000.701 habitantes. Y la del Área Programática es de 67.582 habitantes de
los cuales 33.145 son varones y 34.437 son mujeres la superficie de la región es
de 4359 km2 (FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.)
Esto nos demuestra una densidad poblacional de 15.50.- podemos observar una
tendencia a la urbanización como se da en el resto del país.
Cuadro 1
Población total por sexo y densidad según localidad del Área
Programática del SAMCo ESPERANZA
POBLACION
LOCALIDAD
CAVOUR
CULULU
ELISA
EMPALME SAN CARLOS
TOTAL
VARONES
SUPERFICIE
MUJERES
DENSIDAD
EN KM2
306
146
160
62
4,94
417
236
181
180
2,32
1.705
823
882
256
6,66
412
212
200
109
3,78
35.885
17.493
18.392
289
124,17
FELICIA
2.254
1.082
1.172
249
9,05
FRANCK
4.511
2.225
2.286
63
71,60
GRUTLY
1.023
516
507
203
5,04
ESPERANZA
HIPATIA
561
278
283
163
3,44
HUMBOLDT
4.425
2.171
2.254
253
17,49
ITUZAINGO
119
62
57
203
0,59
JACINTO L. ARAUZ
213
120
93
149
1,43
LA PELADA
1.347
686
661
486
2,77
LAS TUNAS
531
276
255
72
7,38
MARIA LUISA
695
334
361
90
7,72
MATILDE
940
472
468
128
7,34
NUEVO TORINO
734
354
380
166
4,42
PILAR
4.545
2.219
2.326
172
26,42
PROGRESO
2.297
1.130
1.167
113
20,33
917
449
468
224
4,09
PROVIDENCIA
PUJATO NORTE
179
91
88
44
4,07
SANTO DOMINGO
1.758
871
887
191
9,20
SARMIENTO
1.563
770
793
256
6,11
245
129
116
238
1,03
67.582
33.145
34.437
4359
SOUTOMAYOR
TOTAL
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
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PIRAMIDE POBLACIONAL
La pirámide correspondiente al año 2001, del departamento Las Colonias, nos
describe la situación poblacional de la región, muestra una tendencia al aumento de
la población adulta y a la vez muestra menores niveles de natalidad, esto se observa
en el achicamiento de su base. Podemos concluir que es una población con perfil
poblacional en su fase intermedia de desarrollo.
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
Índice de Masculinidad:
0-4 años…………... 101.65
5-9 años………..…..102.68
10-14 años….…..….. 99.43
15-19 años...….……106.23
20-24 años…………..99.95
25-29 años……..…..104.46
30-34 años...….……104.13
35-39 años…….…….98.36
40-44 años...……….101.16
45-49 años……..…. 104.37
50-54 años……………99.14
55-59 años……………96.28
60-64 años………..…..91.93
65-69 años……………85.70
70-74 años……...…….74.95
75-79 años…….…….. 62.28
80-84 años….….....…. 54.76
85-89 años……...…… 46.95
90-94 años……….……38.74
95-99 años…………….36
Fuente: Elaboraron propia con datos de INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
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Analizando el índice de masculinidad se observa en el primer grupo de edad el
efecto de la natalidad diferencial, en el grupo de 15 a 49 años sigue un predominio
de los varones en la mayoría de los grupos y desde los sesenta años en adelante se
puede apreciar la mortalidad diferencial que claramente se incrementa con la edad.

Análisis Socioeconómico:
Composición de los hogares:
A la población de derecho del SAMCo la integran la mayoría de las localidades del
departamento Las Colonias descriptas en el cuadro 1, por eso para evaluar la
composición de los hogares tendremos en cuenta la información de este
departamento ya que no hay registro de las localidades especificas.
La población del departamento Las Colonias esta compuesta por 28742 hogares en
su mayoría integrado por 2, 3 y 4 personas, del los cuales 4773 son hogar
unipersonal y 23 608 son hogares multipersonal familiar y 361 hogar multipersonal
no familiar (jefes y otros no familiares): podemos decir que existe una tendencia a
disminuir el numero de hijos lo que nos habla de una población en desarrollo.
- Hogar unipersonal:




4737 una persona en el hogar.
33 dos personas en el hogar.
2 tres personas en el hogar
1 cuatro personas en el hogar.
- Hogar multipersonal familiar:
 6345 dos personas en el hogar.
 5193 tres personas en el hogar.
 5355 cuatro personas en el hogar.
 3641 cinco personas en el hogar.
 1754 seis personas en el hogar.
 772 siete personas en el hogar.
 260 ocho personas en el hogar.
 140 nueve personas en el hogar.
 148 diez y más personas en el hogar.
- Hogar multipersonal no familiar (jefes y otros no familiares)






241 dos personas en el hogar.
86 tres personas en el hogar.
22 cuatro personas en el hogar.
8 cinco personas en el hogar.
1 seis personas en el hogar.
2 siete personas en el hogar.
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
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Nivel educativo de la población:
En el siguiente cuadro podemos observar el nivel de instrucción de la población de
15 años o mas del departamento Las Colonias integrado por la mayoría de las
localidades del área de derecho del SAMCo, refleja un mediano nivel educativo, es
alto el índice de nivel primario y secundario incompleto, y es baja la formación
secundaria solo un 15.49 % del total de la población.
Cuadro 2
Población de 15 años o más por máximo nivel de instrucción alcanzado,
Departamento Las Colonias
Provincia Santa Fe. Año 2001
POBLAC
MAXIMO NIVEL DE INSTRUCCION ALCANZADO
SIN
INSTRUCCIÓN
70.933
1.271
10.237
28.295
10.663
15 a 19
8.140
36
371
1.611
4.939
943
75
2
163
-
20 a 24
8.362
51
340
2.270
1.305
1.792
655
379
1.514
56
25 a 29
6.776
60
341
1.942
985
1.590
264
674
629
291
30 a 39
11.841
132
815
4.478
1.407
2.543
236
1.200
404
626
40 a 49
10.682
186
1.126
5.026
1.025
1.978
100
566
205
470
50 a 59
9.262
260
1.494
5.067
608
1.247
34
228
90
234
60 a 69
7.482
216
2.076
4.163
244
562
13
101
20
87
70 a 79
5.698
187
2.451
2.580
117
246
2
65
9
41
80 y mas
2.690
143
1.223
1.158
33
88
2
27
2
14
GRUPOS DE
EDAD
Total
PRIMARIO
SUPERIOR NO
UNIVERSITARIO
DE
15
AÑOS O
MAS
INCOMPLETO
SECUNDARIO
COMPLETO
INCOMPLETO
COMPLETO
INCOMPLETO
10.989
SUPERIOR UNIVERSITARIO
COMPLETO
INCOMPLETO
3.242
3.036
1.381
COMPLETO
1.819
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
Analizando el nivel de instrucción de madres que hayan tenido hijos o hijas nacidos
vivos en el último año podemos observar que del total de la población entre 14 y 49
años que es de 23443 habitantes, 1670 han tenido hijos nacidos vivos en el último
año y 21773 sin hijos vivos en el último año.
De las 1670 mujeres del primer grupo mencionado 132 son sin instrucción o primario
incompleto, 875 han terminado el primario o realizaron el secundario incompleto, 419
han realizado el secundario o terciario/universitario incompleto, y 244 finalizaron los
estudios terciarios o universitarios:
Cuadro 3
Mujeres de 14 a 49 años según hayan tenido hijos o hijas nacidos vivos en el último año
por departamento, máximo nivel de instrucción alcanzado y grupos de
edad.
Provincia Santa Fe. Año 2001
DEPARTAMENTO Y
MÁXIMO NIVEL DE INSTRUCCIÓN
ALCANZADO Y GRUPOS DE EDAD
MUJERES DE
14 A 49 AÑOS
CON HIJOS/AS
NACIDOS VIVOS
EN EL ULTIMO AÑO
SIN HIJOS/AS
NACIDOS VIVOS
EN EL ULTIMO AÑO
LAS COLONIAS
Total
23.443
1.670
21.773
14 años
15 a 19 años
843
3.947
6
199
837
3.748
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20 a 24 años
4.182
511
3.671
25 a 29 años
30 a 34 años
3.314
2.832
472
288
2.842
2.544
35 a 39 años
40 a 44 años
3.055
2.757
153
37
2.902
2.720
45 a 49 años
Sin instrucción o
primario incompleto
2.513
4
2.509
1.647
132
1.515
Primario completo o
secundario incompleto
12.130
875
11.255
Secundario completo o terciario/
universitario incompleto
6.729
419
6.310
Terciario o universitario
completo
2.937
244
2.693
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
En general el departamento Las Colonias posee un moderado nivel de instrucción
de madres, el área de derecho del SAMCo no abarca todo el departamento solo las
localidades descriptas en el cuadro 1, pero refleja en gran parte la población
atendida.
Perfil ocupacional:
En la provincia de Santa Fe, el total de activos de la población de 14 años o más, es
1.275.472 de los cuales 906.618 son ocupados y 368.854 son desocupados; los
inactivos son 987.390.
En la ciudad de Esperanza, el total de activos de la población de 14 años o más, es
15.417 de los cuales 11.969 son ocupados y 3.448 son desocupados; los inactivos
son 11.885.-
POBLACION DE 14 AÑOS O MAS SEGUN
CONDICION DE ACTIVIDAD
CIUDAD DE ESPERANZA
AÑO 2001
1200000
HABITANTES DE
14 AÑOS O MAS
HABITANTES DE 14
AÑOS O MAS
POBLACION DE 14 AÑOS O MAS
SEGUN CONDICION DE ACTIVIDAD
PROVINCIA DE SANTA FE AÑO2001
1000000
800000
600000
400000
200000
15000
10000
5000
0
0
CONDICION DE ACTIVIDAD
CONDICION DE ACTIVIDAD
Inactivos
Ocupados
Desocupados
Inactivos
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
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Ocupados
Desocupados
El perfil ocupacional de la ciudad de Esperanza, refleja un 43,84% de población
ocupada y representa un 1,3 % del total de población ocupada de la provincia de
Santa Fe
Niveles de desempleo:
El nivel de desempleo de la ciudad de Esperanza, refleja un 12,63% de
desocupación y representa un 0,9 % del total de desocupados de la provincia
Población ocupada por categoría ocupacional de la Ciudad de
Esperanza según censo año 2001
7000
Habitantes
6000
5000
Patrón
4000
3000
Trabajador por
cuenta propia
Trabajador familiar
2000
Sector público
1000
Sector privado
0
1
2
1- obrero o em pleado 2- trabajadores
independientes
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
Nivel de población con cobertura de seguridad social:
Cuadro 4
Población por cobertura por obra social y/o plan de salud
privado
O mutual, por grupos de edad.
Dpto. Las Colonias Provincia
Santa Fe. Año 2001
DEPARTAMENTO,
SEXO Y GRUPO DE SALUD
LAS COLONIAS
Ambos Sexos
0 a 4 años
5 a 9 años
10 a 14 años
15 a 19 años
20 a 24 años
25 a 29 años
30 a 34 años
TOTAL
95.202
7.677
8.158
8.434
8.140
8.362
6.776
5.781
OBRA SOCIAL Y/O PLAN
DE SALUD PRIVADO O
MUTUAL
TIENE
NO TIENE
61.221
4.152
4.539
4.942
4.702
4.347
3.955
3.759
Página - 9 - de 47
33.981
3.525
3.619
3.492
3.438
4.015
2.821
2.022
35 a 39 años
40 a 44 años
45 a 49 años
50 a 54 años
55 a 59 años
60 a 64 años
65 a 69 años
70 a 74 años
75 a 79 años
80 a 84 años
85 a 89 años
90 a 94 años
95 a 99 años
100 años y mas
6.060
5.546
5.136
4.879
4.383
3.950
3.532
3.207
2.491
1.543
845
265
34
3
3.911
3.580
3.285
3.270
3.078
2.964
2.949
2.895
2.333
1.477
801
249
32
1
2.149
1.966
1.851
1.609
1.305
986
583
312
158
66
44
16
2
2
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas
2001.
El 64,30 % del total de la población tiene cobertura de obra social o plan privado de
salud.
El 87,19% de la población de 60 años y más, tiene cobertura pero solo el 56,17 % de
la población de 0 a 14 años, esta cubierta con obra social o plan privado de salud.
Análisis de necesidades básicas:
Cuadro 5
Hogares con necesidades básicas insatisfechas (NBI), porcentajes en
orden
descendente; según distrito. Año 2001
con alguna NBI
DISTRITO
TOTAL
CAVOUR
JACINTO L. ARAUZ
HUMBOLDT
FRANCK
FELICIA
GRUTLY
SANTO DOMINGO
NUEVO TORINO
SARMIENTO
PUJATO NORTE
ELISA
ESPERANZA
HIPATIA
PROGRESO
PROVIDENCIA
PILAR
MARIA LUISA
LA PELADA
HOGARES
89
57
1.329
1.358
697
312
520
216
480
44
525
10.670
131
693
291
1.435
209
383
TOTAL
2
2
65
65
33
17
28
12
28
3
37
735
9
48
25
123
20
67
PORCENTAJE
2,2%
3,5%
4,9%
4,8%
4,7%
5,4%
5,4%
5,6%
5,8%
6,8%
7,0%
6,9%
6,9%
6,9%
8,6%
8,6%
9,6%
17,5%
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
Página - 10 - de 47
Los porcentajes de necesidades básicas insatisfechas en relación al resto de la
provincia son bajos, se incrementa hacia el norte del departamento.

Estudio Epidemiológico:
Mortalidad:
Las defunciones generales del departamento Las Colonias ascienden a 869, en el
año 2008, la Tasa de mortalidad es 8,5 %0 – El total de la provincia 8.7%0.
FUENTE: INDEC - IPEC, Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001
En el año 2005:
La estructura de las causas de muerte en Santa Fe, es similar a la del promedio de
las regiones desarrolladas. Más del 70% de las muertes ocurren por enfermedades
no transmisibles, de las cuales las tres más importantes son enfermedades del
corazón, tumores malignos y enfermedades cerebrovasculares. En cuanto a muertes
por enfermedades transmisibles, derivadas de la maternidad y perinatales, el
porcentaje en Santa Fe es el doble que en las Regiones Desarrolladas. Las más
importantes son neumonía, afecciones perinatales y septicemia. El resto de las
muertes son por traumatismos.
Según la información que nos proporciona el Ministerio de Salud mediante la
Dirección Provincial de Planificación, Control de Gestión y Estadística. Dirección
General de Estadística, podemos observar que la mayor causa de muerte es por
enfermedades del sistema circulatorio seguida de las defunciones por tumores,
también es importante el número de muertes por enfermedades del sistema
respiratorio.
Si comparamos las causas de defunciones del departamento con las causas de
defunciones de la provincia, observamos que las causas externas no pasan
desapercibidas, a pesar de las campañas de prevención realizadas por el Ministerio
de Salud.
La Diabetes Mellitus es una de las enfermedades prevalentes en esta zona, por lo
que en el hospital SAMCo, se instaló un consultorio de dicha especialidad debido a
las cifras elevadas.Cuadro 6
Defunciones según causas seleccionadas. Departamento Las Colonias. Provincia de
Santa Fe. Año 2005
Grupos de Causas de Defunción
Total
Total Departamento
864
A. Causas Definidas
789
1.Enfermedades infecciosas y parasitarias (A00-B99)
2.Tumores (C00-D48)
3.Diabetes mellitus (E10-E14)
6.Trastornos mentales y de comportamiento (E00-F99)
7.Enfermedades del sistema circulatorio (I00-I99)
8.Enfermedades del sistema respiratorio (J00-J99)
Página - 11 - de 47
16
227
32
3
291
79
9.Apendicitis, hernia de cavidad abdominal y obstr.inst.(K35;K46;K56)
10. Ciertas enfer. crónicas del hígado y cirrosis (k70;k73-k74:k76)
11.Enfermedades del sistema urinario (N00-N99)
13.Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal(P00-P96)
14.Malfor. congénitas, deform. y anomalías cromosómicas (Q00-Q99)
15.Causas Externas (V00-Y98)
16.Las demás causas definidas
2
5
27
7
1
50
49
B.Total Mal Definidas y Desconocidas (R00-R99)
75
Fuente: Ministerio de Salud. Dirección Provincial de Planificación, Control de Gestión y Estadística. Dirección
General de Estadística.
PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE DEL DPTO LAS COLONIAS
AÑO 2005
10,0%
0,3%
36,9%
0,6%
3,4%
0,9%
0,1%
6,3%
6,2%
0,4%
4,1%
2,0%
28,8%
1.Enfermedades infecciosas y parasitarias (A00-B99)
2.Tumores (C00-D48)
3.Diabetes mellitus (E10-E14)
6.Trastornos mentales y de comportamiento (E00-F99)
7.Enfermedades del sistema circulatorio (I00-I99)
8.Enfermedades del sistema respiratorio (J00-J99)
9.Apendicitis, hernia de cavidad abdominal y obstr.inst.(K35;K46;K56)
10.Ciertas enfer. cronicas del higado y cirrosis (k70;k73-k74:k76)
11.Enfermedades del sistema urinario (N00-N99)
13.Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal(P00-P96)
14.Malfor. congenitas, deform. y anomalias cromosonicas (Q00-Q99)
15.Causas Externas (V00-Y98)
16.Las demas causas definidas
Fuente: Elaboración propia con datos de Ministerio de Salud. Dirección Provincial de Planificación, Control de Gestión y
Estadística. Dirección General de Estadística.
Morbilidad:
Los tipos de enfermedades que la población padece, están vinculados a sus
características demográficas, (como sexo y estructura de edades), y a un complejo
conjunto de factores, de los cuales los más importantes son: ingreso, educación,
condiciones de saneamiento y accesibilidad de los servicios de salud.
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Las características demográficas dan un primer indicio de cuáles deben ser las
prioridades en la atención de la salud. En las regiones de población joven,
caracterizadas por altas tasas de fecundidad y mortalidad, predominan las
enfermedades infecciosas En las poblaciones que se encuentran en transición
demográfica, la disminución de las tasas de fecundidad y mortalidad produce una
mayor incidencia de enfermedades no transmisibles en los adultos, Santa Fe es una
provincia "en transición avanzada", es decir con población que comenzó el proceso
de envejecimiento (más del 10% de la población es mayor de 65 años). En este tipo
de población prevalecen las enfermedades crónicas, las no transmisibles, las
propias de la vejez y los accidentes. Esto es congruente con el alargamiento de la
esperanza de vida al nacer, que supera los 72 años en la provincia, al igual que en
Capital Federal, Buenos Aires, Córdoba y Mendoza.

Escenario Legal y ordenamiento sanitario:
El Servicio de Atención Medica para la Comunidad (S.A.M.Co.), está regulado por la
Ley Provincial Nº 6312 y modificatorias y su Decreto Reglamentario Nº 4321/67.
Estas normas establecen la constitución y funcionamiento de los entes.
El articulo 5 de la Ley 6312 establece que los SAMCo’s , son personas jurídicas de
derecho privado por su naturaleza y participan del derecho publico por las funciones
que les acuerda la ley. Por lo tanto mantiene relaciones con el derecho privado y con
el derecho público.
Pues lo que lo distingue de un efector privado, es la obligatoriedad de brindar
servicio medico gratuito a toda la comunidad.
III.1.2 MICROENTORNO
Oferta de Atención Primaria:
Este hospital cuenta con 19 centros de atención primaria ubicados en las principales
localidades dependientes del mismo, y cuatro centros periféricos ubicados en los
barrios norte, sur, este y barrio periférico “la Orilla” en el extremo norte de la ciudad.
Si observamos la distribución de las viviendas, se aprecia una marcada población
que se asienta hacia el norte de la ciudad principalmente formada por familias de
mediano y bajos recursos, lo que promovió a instalar un centro en esa zona: “Centro
de Salud La Orilla”.
Debido al incremento de la demanda de atención. A partir del mes de junio de 2010,
se contrataron dos profesionales Médicos Generalistas para ampliar el horario de
atención por la tarde, de 14 a 18 hs. en los Centros Bº Sur y Bº La Orilla”. Así los
centros permanecen abiertos desde las 6 hasta las 18 hs.
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Oferta de Atención Especializada:
El hospital ofrece atención en las cuatro clínicas básicas: Pediatría, Clínica
Ginecología y Clínica Quirúrgica también en las Especialidades Criticas:
Otorrinolaringología, Neumonología, Oftalmología, Traumatología, Cardiología,
Urología, Diabetes, Neurología, Dermatología Y Nutrición. Cuenta con un Centro de
Rehabilitación donde funcionan los consultorios de Psiquiatría, Psicología,
Psicopedagogía, Terapia Ocupacional, Fonoaudiología, Kinesiología y Fisiatría.
Se realizan prácticas de diagnostico y tratamiento de: Laboratorio, Odontología,
Radiología, Electrocardiogramas, Ecocardiogramas, Ecografías y Anatomía
Patológica.
III. 2. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:
Competidor actual en el sector:
Para el Hospital el sector privado no es un competidor de mercado ya que no es la
misma población que se atiende debido al cobro de plus y aranceles agregados, el
hospital atiende la población que no puede, o no quiere pagar nada, por la
prestación. Pero la medicina privada influye al momento de realizar prevención y
promoción, ya que en el sector privado no se realizan campañas, y entonces el
hospital solo llega a la población con menos recursos y la información que tiene es
solo de un sector y no del total de la población, por ejemplo, a la hora de analizar la
morbilidad, solo se hace con una parte, ya que no existe cruzamiento de datos.
Competidores sustitutos:
Esperanza es una ciudad que se caracteriza por el pensamiento un poco retrógrado
de pueblerinos, muy conservador y de costumbres antiguas lo que permite una
convivencia del médico con el curandero, es decir, la gente concurre a los dos
lugares simultáneamente o en el peor de los casos, primero consulta con el
curandero y luego si no pasó la dolencia, consulta al profesional médico.
También, pero en poca cantidad, se realiza consultorio de homeopatía, que es
medicina alternativa, y considero yo, un competidor importante a la hora de las
inmunizaciones, porque esta forma de medicina no recomienda la vacunación.
III.3. EVALUACION INTERNA DEL HOSPITAL:
III.3.1 Reseña histórica:
El 25 de diciembre 1898 fue fundado el hospital por un grupo de mujeres formado
por inmigrantes católicas y protestantes: las “Damas de Beneficencia” que con la
ayuda de Religiosas de la Congregación de San Antonio quienes regenteaban y
administraban, se encargaban de la salud de los carenciados, y de los pacientes que
pagaban por las prestaciones recibidas, se aceptaban enfermos sin distinción de
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credos ni nacionalidad. Por ese entonces se sostenía económicamente con los
aportes de las sociedades Francesa, Alemana, Suiza, Italiana, Germánica y Cruz
Roja.
En 1929 se retira la Congregación de San Antonio haciéndose cargo la
Congregación Misionera de Hermanas Siervas del Espíritu Santo.
Desde su fundación y a medida que las necesidades lo exigían y se contaba con los
medios financieros, se fueron realizando diversas ampliaciones y mejorando las
instalaciones. Hasta que en el año 1950, al habilitarse un Centro Asistencial Privado,
el entonces Hospital de Caridad, se vio privado del pensionado, lo que repercutió
desfavorablemente en la parte económica, sin poder sostenerse con los ingresos de
los pacientes que acudían, no pudiendo conseguir nuevos subsidios las Damas de
Beneficencia resolvieron ofrecer el Hospital al Gobierno Nacional. El 29 de mayo de
1950, y retroactivo al 1 de enero de ese mismo año, se suscribió el acta de
transferencia al Ministerio de Salud de la Nación siendo Ministro el Dr. Ramón
Carrillo.
El 1º de enero de 1979, la Nación lo transfiere a la Provincia de Santa Fe y en 1980
por Ley Provincial Nº 6312 se transforma en S.A.M.Co. (Servicio de Atención
Medica para la Comunidad) En 1995 es reconocido como Hospital Público de
Autogestión
Análisis del Plan de acción del Hospital:
Los servicios que ofrece el hospital responden a las necesidades y demandas de
atención en la modalidad ambulatorio, internación, y de urgencia. Su nivel de
complejidad es VI, y según Resol. Minist. 282/94, su capacidad de resolución se
categoriza en Nivel II: mediano riesgo.
El Consejo de Administración se reúne con la Dirección una vez por semana para
analizar los acontecimientos relevantes o necesidades eventuales que deben ser
consideradas para mejorar la calidad de las prestaciones, o el funcionamiento si así
se requiere.
La situación económica del hospital no escapa a la realidad actual, es una
situación crítica por lo que en el año 2009 se implementó un sistema de disminución
y recorte de gastos y en el 2010, se optimizó el servicio de facturación para poder
tener mayores ingresos para poder afrontar los gastos ya que las partidas recibidas
por parte del Ministerio de Salud no son suficientes para cubrir los gastos de
funcionamiento.
Los servicios que presta el hospital son de calidad y se pudieron reducir los
costos en el año 2009 y 2010. Si bien, existe un prejuicio de la población con
respecto a la atención, debido a que se cree que “el hospital es solo para
indigentes…” o “la calidad no es la misma que en el privado…” En los últimos años
se recuperó la confianza e incrementa el número de usuarios que asisten.
El clima laboral actualmente favorece al trabajo, se respetan las opiniones de los
empleados y existe buena comunicación con la Dirección y el Consejo de
Administración, quienes trabajan desde el año 2008 y tienen una visión amplia y
Página - 15 - de 47
democrática de la misión del Hospital y de la importancia del respeto, opinión y
motivación del personal porque saben que el núcleo operativo, es el hospital mismo,
es el espíritu mismo y de él depende el buen funcionamiento, la calidad, la eficiencia
y la eficacia.
Los profesionales de las distintas especialidades son en gran parte personal de
planta permanente del Ministerio de Salud, tienen la preparación técnica adecuada y
prestigio, pero no cumplen con el horario dispuesto, si bien hacen guardias pasivas,
por ejemplo, los diferentes especialistas, haría falta mas presencia en el área de
internación o quizás mas extenso el horario de permanencia en los consultorios
externos.
Pertinencia de la misión actual:
En general y aunque cada empleado se dedique a la actividad especifica que le
corresponde todos conocen y persiguen la misión del Hospital que es la de brindar
salud.
La población que asiste ha ido incrementando en los últimos años por diferentes
causas como la crisis del sistema de obras sociales o, por la calidad de atención
que ha ido optimizándose.
El hospital representa para la comunidad el acceso universal de calidad para todos,
para cualquier persona que demande atención de salud.
Estructura:
Análisis de las instalaciones:
Fecha de construcción del Hospital: se comenzó a construir el 9 de junio de 1895 y
se inauguró el 25 de diciembre de 1898.
Las instalaciones presentan un buen estado general. Se realiza mantenimiento
preventivo, reparación continua de las mismas.
Estructura Física del Hospital
Tipo de habitaciones y número: las habitaciones son 20 de dos y tres camas con
baño privado y patio interno cada una, de las cuales: La Hospitalización
convencional cuenta con 40 camas asignadas y 44 disponibles
Número de camas disponibles (funcionantes) por servicio:
La sala de interacción clínica y quirúrgica cuenta con 21 camas disponibles
para clínicas y 3 camas para cirugía mixta.
La sala de pediatría cuenta con 7 camas.
Para la sala de maternidad existen 5 camas y 3 para cirugía obstétrica.
También se cuenta con 1cama en sala de preparto.
Las Unidades especiales son: sala de neonatología que cuenta con 2
incubadoras y 2 camas de lumino terapia.
Fuente: Servicio de Estadística Hospital SAMCo Esperanza
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Análisis de los RRh
Dotación total de Personal: 197 agentes
Categoría
Profesionales
Técnicos
Enfermería
Instrumentistas
Administrativos
Choferes
Mantenimiento
Planta
permanente
Contrato
de
servicio
36
7
16
2
18
3
19
6
6
Empleado
del
SAMCo
2
5
Residen
-te
Concurrente
Total
9
2
61
7
68
2
26
9
24
Reclutamiento de personal:
El reclutamiento ocurre solamente cuando se produce una vacante por jubilación,
por eso se sabe cuales son los puestos que se van a tener que cubrir al comienzo
de un año.
Se publica un llamado a registro de aspirantes con las características necesarias, se
recepcionan los currículum en la oficina de Personal durante 15 días, luego se hace
una pre-selección de 10 personas, realizada la jefa de Personal, el Consejo de
Administración y el Director evaluando
un orden de mérito basado en la
capacitación, la experiencia y las referencias.
Luego se realiza una entrevista personal con cada uno de los 10 seleccionados para
deliberar la ubicación de cada entrevistado. Este proceso se hace una vez al año, y
esos diez elegidos son los que se tienen en cuenta durante ese año para cubrir las
vacantes.
En el año 2009 se reglamentó el ingreso a la Administración Pública con los
Decretos Nº 291/09 y el Nº1729/09 que aprueban y reglamentan el Proceso de
Selección, los Procedimientos Básicos, el Relevamiento del perfil y el Régimen de
Concursos, pero todavía no se implementó para el sector de Salud, porque es el
mas complejo de los sectores por la diversidad de agentes, en este momento está
en elaboración la reglamentación por parte del Gobierno, el Ministerio de Salud y los
gremios UPCN y ATE.
De todas maneras en este hospital se trata de cumplir con lo especificado por esta
reglamentación a modo de ejercicio, para cuando se implemente la misma.
Hace un año que se reemplazó al Jefe de Personal, así que en este momento se
encuentra en organización la oficina de Recursos Humanos.
No existe una política de incentivos para el personal, no existen planes de
capacitación, ni becas.
No se realizan evaluaciones de desempeño aun.
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Análisis de la Tecnología
Tecnología Básica:
Equipo autoanalizador
Diagnostico por imágenes: 1 Equipo de Radiología convencional y uno portátil.
1 Ecógrafo
III.4.3 Procesos y resultados:
Análisis de la actividad asistencial
Servicios:
El hospital brinda servicios de Atención Primaria de la Salud, llevándose a cabo la
atención Medica en las cuatro clínicas básicas (clínica medica-clínica quirúrgicapediatría- toco ginecología)y de las especialidades oftalmología, dermatología,
otorrinolaringología, traumatología, cardiología, urología, psiquiatría, medicina
general y de familia, neurología; se practican exámenes de laboratorio, radiología
ecografías, ecocardiogramas; además cuenta con un servicio de guardia médica
activa de 24 hs y un servicio de emergencias 107 U.T.I.M. (UNIDAD DE TERAPIA
INTENSIVA MOVIL).
El horario de atención se extiende de 6 a 18 hs, los consultorios externos funcionan
de 7 a 13 hs, el centro de rehabilitación atiende de 7 a 18 y ofrece atención en
psicología, psicopedagogía, fonoaudiología terapia ocupacional. Dependen del
hospital 4 Centros de Salud en cuatro barrios que funcionan en el horario de 7 a 18 y
realizan actividades de APS.
Numero de Ingresos por Servicio 2º Semestre año 2009:
PROMEDIO
SERVICIO
INGRESOS % OCUPACIONAL DIAS ESTADA
MED GRAL MUJERES
202
40
MED GRAL HOMBRES
152
45,16
PEDIATRIA
214
48,34
INT TRANSITORIA
817
CIRUGIA OBSTETRICA
70
45,93
CIRUGIA GENERAL MIXTA
58
34,97
MATERNIDAD
139
25,18
1652
TOTAL
Fuente: Servicio de Estadísticas SAMCO ESPERANZA
Página - 18 - de 47
4
4
3
3
4
2
INTERNACIONES EN MATERNIDAD
SAMCO ESPERANZA 2º SEMESTRE AÑO 2009
CIRUGIA
OBSTETRICA
33%
PARTOS
67%
Fuente: Servicio de Estadísticas SAMCO ESPERANZA
NUMERO DE INGRESOS POR SERVICIO
SAMCO ESPERANZA 2º SEMESTRE 2009
1000
817
800
600
400
202
200
152
214
70
58
139
0
INGRESOS
MED GRAL MUJERES
PEDIATRIA
CIRUGIA OBSTETRICA
MATERNIDAD
MED GRAL HOMBRES
INT TRANSITORIA
CIRUGIA GENERAL MIXTA
Fuente: Servicio de Estadísticas SAMCO ESPERANZA
Principales causas de ingreso: No se cuenta con registroConsultas Externas por servicio 2º Semestre año 2009:
CONSULTORIO
CLINICA
CLINICA QUIRURGICA
GINECOLOGIA
CARDIOLOGIA
UROLOGIA
TOTAL
618
347
895
907
324
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NEUMONOLOGIA
OFTALMOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
MEDICINA GENERAL Y
FAMILIAR (incluye diabetes)
368
645
1024
OBSTETRICIA
ORL
NEUROLOGIA
PEDIATRIA
PSIQUIATRIA
GUARDIA MEDICA
TOTAL
264
505
581
2378
348
3367
11523
24094
Fuente: Servicio de Estadísticas SAMCO ESPERANZA
Numero de Intervenciones quirúrgicas 2º Semestre año 2009:
-
urgencias: 53
urgencias vinculadas a la maternidad: 28
5 Tipos de cirugía más frecuentes:
- cesárea
- colecistectomía
- apendicetomía
- legrados
- hernioplastia
Fuente: Servicio de Estadísticas SAMCO ESPERANZA
Numero de urgencias médicas 2º Semestre año 2009:
-
Atenciones en guardia: 11523
Atenciones del servicio 107 ambulancia UTIM: 704
Laboratorio bioquímica:
Se registra solamente el número de pacientes que se atienden y el número de
determinaciones. No se realiza actividad para fuera del hospital.
Nº PRACTICAS
Nº PACIENTES
CONSULTORIOS
EXTERNOS
INTERNACION
21803
8144
3750
1540
Anatomía patológica:
Solo se registra el número de resultados recibidos: 74 informes para el segundo
semestre del año 2009.
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Servicio de Radiología:
Nº PLACAS
Nº PACIENTES
CONSULTORIOS
EXTERNOS
INTERNACION
3808
749
2494
480
Número de Ecografías: 677 en el segundo semestre año 2009.
Análisis de la actividad docente e investigación
Como actividad docente podemos destacar el Funcionamiento una Residencia de
Medicina General y de Familia desde el año 1992, que participa activamente en la
atención en todas las dependencias del hospital, colaboran con el consultorio del
servicio de guardia, atienden y tratan, con la tutoría de los especialistas de planta
permanente, a los internados, como también realizan consultorio externo en el
hospital y en los Centros de Salud dependientes.
Análisis de las comisiones o comités existentes en el hospital y frecuencia de
reuniones
Existe un comité de docencia e Investigación constituido por los jefes de los
servicios que se reúne mensualmente analiza y toma determinaciones si fuera
necesario en todo lo que concierne a la actividad técnica del hospital.
Análisis de relación con otros agentes sociales
Al hospital concurren estudiantes que finalizaron sus estudios y deben realizar
pasantías, en este momento hay pasantes en los servicios de: Laboratorio,
Radiología, Quirófano, en el consultorio de Guardia y en la residencia de Medicina
General y de Familia.
La Cruz Roja Filial Esperanza forma enfermeros de nivel terciario y realiza las
prácticas de residencia. Lo que es de gran ayuda al momento de seleccionar el
personal aspirante a alguna vacante, porque se puede evaluar su desempeño en las
prácticas realizadas.
Análisis del sistema de información:
Con respecto al sistema de información podemos decir que no es de buena calidad
el hardware es viejo y hace un año que se empezó a instalar una red para que estén
comunicadas las oficinas administrativas, solo existen registros informatizados en
estadística, admisión, administración, farmacia y laboratorio, no existe un programa
unificado de información solo pequeños programas en DOS y un sistema en
ACCESS para la oficina contable instalado hace un año lo que motivó demora en la
presentación de las rendiciones de cuentas a la provincia, por lo que haría falta una
reorganización del mismo ya que es muy defectuoso y engorroso al momento de
poder analizar o sacar conclusiones.
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El software provisto por el ministerio de salud es el CIO, solo para la oficina de
Estadísticas, las demás oficinas cuentan con programas efectuados por un
profesional contratado que concurre a demanda, pero no están relacionados entre
sí.
Haría falta un sistema centralizado de información, se esta trabajando desde la
oficina de estadística con el programador para poder poner en funcionamiento uno.
Análisis de la información económico financiera:
- Evolución del presupuesto
Actualmente se reciben partidas mensuales para gastos de funcionamiento
únicamente una de $35.000 para el hospital y otra de $1600 para el funcionamiento
de los centros Periféricos y Área Programática es una suma escueta que no alcanza
a cubrir las necesidades mínimas de funcionamiento, considerando que por ejemplo
en el mes de abril de 2010 se necesitaron solo para
Racionamiento $7.500
Sueros $9.000
Medicamentos $25.000
Material descartable $ 10.000
Desde hace un año se comenzó con la optimización del servicio de facturación, se
contrató un personal más, para la captación de las obras sociales y poder recuperar
mejor, y de esta manera utilizar este ingreso para afrontar los gastos con los fondos
propios. Pero el déficit actual es de aproximadamente $40.000 por mes.
Los aportes por atención de particulares casi no existen porque la ciudad de
Esperanza tiene un concepto equivocado: de no utilizar el hospital si puede pagar,
cree que debe concurrir al sector privado, existe muy arraigado el prejuicio de que
“el hospital es para los pobres”.
El municipio no realiza aportes, nunca lo hizo y la gestión actual no contribuye con la
compra de medicamentos como lo hacía la anterior, por falta de fondos, no se
pueden cubrir las necesidades de salud este organismo, solo colabora con el aporte
de los pasajes para la gente que debe desplazarse a Santa Fe para realizar algún
tratamiento de complejidad que este hospital no puede resolver.
La Cooperadora tiene una participación activa en cuanto a construcción y arreglos
edilicios en este año están abocados a la construcción de una nueva cocina.
El egreso principal es el de medicamentos, la provincia provee parte de los
medicamentos incluidos en el formulario terapéutico provincial o sea que debe
comprarse mucha de la medicación que es utilizada y como los pagos están
atrasados en 90 días y mas, las droguerías no cotizan precios bajos porque deben
amortizar sus ventas.
El sistema de compra esta regulado por La Ley de Contabilidad de la Provincia
de Santa Fe:
La reglamentación que regula los procedimientos de compras y su publicación se
puede consultar en la página de la provincia de Santa Fe y son:
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Ley Nº 13065 (Ley de presupuesto 2010). Art. 37: Límite para la realización de
licitaciones y concursos privados.
- PLIEGO DE BASES Y CONDICIONES
Decreto Nº 2809/79
Decreto Nº 1372/2000 Artículo Nro. 2
Sobre omisión de Reposición de Sellado.
- REGLAMENTO PARA LA RECEPCION Y CONTROL DE MERCADERIAS Y
SERVICIOS
Decreto Nº 2808/79
Certificado de Recepción Definitiva Reglamenta la recepción y control de las
mercaderías o prestación de servicios objeto de la contratación. Se aplica cualquiera
sea el procedimiento de contratación: licitación, concurso de precios o gestión
directa.
- REGISTRO OFICIAL DE PROVEEDORES DEL ESTADO
Disposición DPCyS Nº 221/09 Modalidades, formalidades y plazos para efectuar la
inscripción, renovación de inscripción o modificación de datos en el Registro Oficial
de Proveedores.
Ley Provincial Nº 12105/03 Ley de compre santafesino: La administración Pública
Provincial, sus dependencias, reparticiones, entidades autárquicas y
descentralizadas y las empresas del Estado deberán adquirir materiales,
mercaderías y productos y contratar obras y servicios de origen provincial.
Procedimiento de Compras del S.A.M.Co. ESPERANZA:
Se cuenta con un sistema de compras centralizadas en la oficina de Economato
dependiente de la Administración. Las compras se realizan de acuerdo a los pedidos
de los diferentes servicios, se auditan desde la Administración y Dirección, las
inversiones no corrientes son evaluadas por el Consejo de Administración y la
Administración de acuerdo a los fondos disponibles y las prioridades.
En la Farmacia existe un sistema de stock de medicamentos a cargo de la
farmacéutica. La misma eleva cada 30 días una orden de pedido óptima hacia
Economato informando los recursos necesitados, la cual se evalúa, en base a
fondos disponibles y a las necesidades urgentes, los productos que serán
encargados al proveedor. Previa selección de las mejores condiciones de compra, el
Economato emite una orden de compra por duplicado, el original es enviado al
proveedor y el duplicado que da archivado transitoriamente en el sector. El
proveedor envía los productos solicitados junto con el remito a Farmacia y la factura
a la Administración. El remito es recibido por la Farmacia, es controlado y firmado, y
es enviado a Administración. En esta última se realiza un control del remito con la
factura y el duplicado de orden de compra, Si se
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procede a realizar el pago, se emite una orden de pago que queda archivada junto
con la factura de la operación en la carpeta de gastos; se efectúa el pago al
proveedor, de quien se recibe un recibo que se archiva junto con toda la
documentación referente a la transacción en la carpeta de gastos.
Si no se procede al pago, La factura es archivada en la carpeta de cuentas por
pagar.
Análisis de la calidad
No funciona una Unidad de Atención al Usuario, pero si existe un libro de quejas a
disposición de los pacientes en mesa de entrada, el cual es observado y analizado
por la Dirección una vez por semana, excepto ocurra un acontecimiento que amerite
una observación inmediata.
No existe registro de datos para la elaboración de indicadores de calidad
Análisis de la estructura organizacional
La estructura organizacional es de un hospital de nivel VI aunque todavía no se le
haya asignado ese nivel desde el Ministerio de Salud, funciona como tal gracias a
contratos de locación de servicios que se efectuaron para tal fin.
ORGANIGRAMA
DIRECCION
CAPELLANIA
CONSEJO
ADMINISTRACION
G.A.N.N.A.
COOPERADORA
GRUPO AYUDA NIÑOS NIÑAS
ABUSADOS
Departamento
Médico
Dpto. Serv.
Centrales Diagnostico
Dpto. Serv.
Técnicos
Dpto. Act. Prog.
para el Área
Dpto. Administrativo
Contable
Dpto. Mantenimiento y
Servicios Grales
Dpto. Investigación
Y Docencia
y tratamiento
División
Guardia de
Div. Laboratorio
de Análisis
Alimentación
Y Dieto terapia
Div Clínica
Quirúrgica
Radiología
Farmacia
Hemoterapia
Enfermería
Div Anatomía
Patológica
Servicio Social
Consultorios
Externos
Estadística
Div. Clínica
Pediátrica
Div Clínica
Toco ginecológica
Anestesiología
Personal y
Despacho
Mantenimiento
Preventivo y Correctivo
Comité Investigación
Y Docencia
Programática
Urgencias
Div.
Clínica
Médicas
Medica
Atención Centros
periféricos y Área
Posta 107
Centro de
Rehabilitación
Odontología
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Patrimonio Compras y
suministros
Lavadero
Tesorería
y Contabilidad
Mucamas
Residencia
Medica
Análisis del management
Existe coherencia con la misión los objetivos y valores, en general el hospital trabaja
con un mismo fin que es el de prestar salud de la mejor manera, y existe una visión
compartida de todos los niveles gerenciales, la falta de motivación se da en los
operarios de mantenimiento o en algunas enfermeras que tienen muchos años de
servicio quizás por cansancio, o por falta de incentivo, salarios que no son
suficientes, trabajan solo a reglamento, pero son los menos, en general, y en los
últimos años ocurrió un recambio del plantel por jubilaciones y se renovó el personal,
la mayoría es gente joven con ánimo, entusiasmo y perspectivas de crecimiento
personal.
Los cargos gerenciales son ocupados según la antigüedad en los servicios en
general el nivel de profesionalización es bueno, las principales áreas tiene jefes
capacitados para su tarea, no así el servicio de mantenimiento.
Se trabaja en forma coordinada y en equipo por parte de los gerentes, coordinados
por la Dirección médica. Así como también participación en la toma de decisiones.
No existen recompensas quizás los empleados sienten motivación por lograr su
independencia en las tareas o en ser escuchados cuando sugieren una manera de
trabajo, su objetivo, creo, sea el sentir que valen, que son importantes para la
institución y que su aporte es importante para la misma, esto se pudo comprobar por
ejemplo, en la reubicación de personal que no estaba conforme con el sector donde
se desempeñaba, se ha comprobado que es mas eficiente en el sector que es
considerado útil y necesario.
Análisis del desempeño
Costos:
Los costos deberían tener un control mas estricto, en este momento no se hace un
análisis exhaustivo de los mismos y tampoco se controla la utilización de los
insumos, se observa una despreocupación en cuanto al desperdicio por parte de los
empleados porque no toman conciencia del costo que le produce al hospital, no
existe compromiso de racionalización y ahorro, el empleado toma como un reclamo
o persecución por parte de sus superiores a la hora de controlar la utilización de los
insumos.
Los ingresos genuinos:
Además de las ya mencionadas escuetas partidas recibidas por el Ministerio de
Salud para funcionamiento, se reciben ingresos por bonos contribución recibidos por
las prestaciones de consulta, radiología laboratorio, ecografías, y alguna donación
voluntaria. También se cuenta con un ingreso por parte de la oficina de Promoción Y
Protección de la Salud que realiza exámenes clínicos para los carné de conductor y
cobra una tasa de $35, así como también el ingreso por parte de la facturación de
las prestaciones realizadas a pacientes que tienen cobertura de las obras sociales y
compañías de seguros.
Crecimiento:
En los últimos cinco años se incrementó mucho el número de atenciones, tanto en el
servicio de guardia que funciona las 24 hs, como en el servicio de Emergencias 107
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dependiente de la DIPAES Dirección Provincial de Accidentología, que trabaja en
forma permanente debido a la cantidad de accidentes de tránsito,
El aumento en las consultas produce un aumento en la producción del resto de los
servicios, lo que produce un crecimiento constante.
Hoy en día la participación en el mercado del hospital no es significativa y a mi
entender, es un sustento para el sistema de obras sociales, los aranceles que
propone el nomenclador de HPA para la recuperación de los gastos, no son muy
elevados y existe una brecha de personas como por ejemplo los monotributistas
que aportan a una obra social por obligación, pero que al momento de demandar su
atención en el sector privado no son absorbidos porque deben abonar importes
adicionales que no pueden afrontar.
Productividad:
La productividad esta relacionada con la disponibilidad de equipamiento, de
insumos, y aunque parezca morboso, con el animo de cumplir o de producir que
tienen los empleados, ya sea los profesionales o el núcleo operativo.
En los hospitales donde no están bien establecidas rígidamente las directivas de
mando, donde el que manda es el Ministerio, las responsabilidades son establecidas
por normas del Ministerio, la pregunta es ¿Quién es el Ministerio?
Se hace muy difícil exigir productividad, porque a la hora de petición y rendición de
cuentas no existe una figura definida para hacerlo, la unidad de mando no es
desarrollada por una persona sino por diferentes reparticiones con diferentes
objetivos, la productividad , la eficiencia, la calidad depende mucho del incentivo del
personal que realiza las tareas.
Reconocimiento de la comunidad:
En general la comunidad esperancina es muy solidaria y siente un compromiso a la
hora de colaborar con el hospital, la Cooperadora realiza campañas de aportes
monetarios recorriendo todos los barrios y son cuantiosas las recaudaciones.
Pero todavía no se logro despejar ese prejuicio de que en el hospital se atienden las
personas sin recursos, la población de clase media y alta, que es mucha, siente
culpa de utilizar los servicios hospitalarios porque creen que les quitan las
posibilidades a los que menos tienen.
III.4 Matriz FODA
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así
como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es
una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva
general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson (1998)
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Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos
psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva
de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación
favorable en el medio social.
Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable
en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en
forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las
fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio
tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas
competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones,
investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización,
habilidad
directiva,
etc.)
Estos talones de Aquiles de situaciones pueden generar en la organización una
posición
competitiva
vulnerable.
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una
vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe
proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es
importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros,
como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de
un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una
organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también
competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a
los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle
mayor
ponderancia
a
los
activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización
realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya
probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento
o
mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna
manera
moldear
las
estrategias
de
las
organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo
pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la
necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de
este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las
amenazas y llegar a conclusiones.
Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es
necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial
McGraw Hill, primera edición en español, México, p. 98
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Debilidades
Recursos Económicos.
Estrategias de las áreas funcionales.
Investigación y desarrollo
Ventajas en costos.
Programas de promoción
Recursos Tecnológicos
Resistencia de RRH a los cambios
Recursos Humanos
Procesos de la Institución
Fortalezas
Capacidades fundamentales en áreas claves
Reconocimiento de la población
Posición ventajosa en la curva de experiencia
Dirección capaz.
Aislada de las fuertes presiones competitivas Competidores
Recursos Físicos
Capacidad gerencial
Propiedad de la tecnología
Oportunidad
Capacidad tecnológica
Calidad de servicio
Capacidad competitiva y de mercado
Amenazas
Cambios de funcionarios, de los integrantes del Consejo
Cobro de prestaciones y recupero de gastos
Cambios demográficos adversos
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IV. Análisis del Servicio de Consultorios Externos
Los Consultorios Externos son un sector clave a la hora de definir la primera
impresión que se tiene del Hospital como paciente. En el SAMCo, se trabaja duro
para que la consulta con nuestros profesionales sea óptima.
La División Consultorios externos es, junto con el sector de Urgencias, la primera
aproximación que tienen nuestros pacientes con el Hospital, se trata de un sector de
una importancia capital. Es el lugar destinado a la atención de pacientes
ambulatorios, es decir, aquellos que no requieren una internación para su
tratamiento. Los Consultorios Externos cubren todas las especialidades, tanto
clínicas como quirúrgicas. El volumen de pacientes a los que se atiende en este
sector es cuantioso, si bien varía según las épocas del año, abarca a la inmensa
mayoría de personas que transitan por el Hospital a diario.
Los Consultorios Externos poseen una modalidad de atención denominada
Demanda Espontánea; tiene a su cargo la atención de pacientes que por la afección
que presentan, no requieren una atención de emergencia (es decir, son de baja
gravedad, por lo tanto no ingresan por el sector de Urgencias) y tampoco responden
a una consulta específica programada con antelación.
Es decir, una persona puede acercarse al Hospital con un requerimiento puntual,
derivada por su médico de cabecera (ya sea para una interconsulta con un
especialista, o para realizarse un análisis de diagnóstico) o bien, puede hacerlo por
una necesidad de atención puramente circunstancial.
IV.1. Definición del Servicio de Consultorio Externo:
Son las áreas destinadas a la atención personalizada ambulatoria en la “modalidad
de consulta ambulatoria” con criterio integral de atención para acciones de
promoción y protección de la salud (control), atención de patologías, dirigidas al
individuo, la familia y el medio.
Constituye la puerta de entrada a los establecimientos de salud concentrándose en
esta área el mayor porcentaje de atención, las acciones que se realicen a este nivel
serán de vital importancia ya sea para evitar derivaciones innecesarias o por el
contrario para evitar derivaciones tardías que dificulten los diagnósticos.
IV.2. Objetivos de la Unidad:








Desarrollar acciones con la filosofía del trabajo en equipo.
Proporcionar asistencia global al usuario.
Proporcionar mayor rendimiento a la Organización.
Promover acciones de asistencia comunitaria por medio de tareas de
orientación y control.
Coordinación con otros centros de salud.
Conformar sistemas de capacitación permanente.
Diseñar y participar en programas de investigación y desarrollo del área.
Programar actividades de evaluación de las tareas.
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IV.3. Organigrama Funcional del Área:
DIRECCION
EQUIPO DE
PROFESIONALES
4 CLINICAS BASICAS
Y CRÍTICAS
EQUIPO DE
ENFERMERIA
EQUIPOS
TECNICOS
IV.4. Organización de la Unidad:
La unidad esta subordinada a la Dirección del Hospital, sus principales funciones
son:
-
Desarrollar sus acciones a través del trabajo en equipo multiprofesional.
-
Proporcionar asistencia global, general y especializada a individuos que
necesitan asistencia médica, de enfermería y de otros profesionales de la
salud de manera discontinua, o sea, a individuos que se hallan parcialmente
incapacitados.
-
Suministrar una mayor rentabilidad a las camas del Hospital.
-
Brindar condiciones para el desarrollo de las aptitudes de los profesionales y
estudiantes del área de la salud o ciencias del comportamiento, entre otros.
-
Promover actividades de asistencia sanitaria al servicio de la comunidad,
mediante acciones de orientación y control.
-
Conectarse con otras Unidades del hospital con miras a la integración del
sistema de asistencia médica, así como con otras instituciones y servicios de
salud para asegurar el buen funcionamiento de dicho sistema.
-
Mantener programas de evaluación de las actividades realizadas. Mantener
recursos humanos y materiales.
-
Participar de programas de investigación y de enseñanza de las ciencias de la
salud
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IV.5. Análisis de la Estructura Física:
 Área de Consultas Externas
Los consultorios externos son de fácil acceso cuentan con una amplia sala de
espera, pero están alejados de radiología y laboratorio. También se puede observar
que el consultorio de pediatría funciona en un sector a parte, en la misma galería
donde funciona radiología, pero lejos del laboratorio, el cual se encuentra alejado de
todos los servicios

Crockis de distribución de consultorios
 Circulación de los pacientes y el personal:
La circulación de los pacientes no es la optima, porque como ya se ha mencionado
el servicio de radiología y laboratorio no están cerca de los consultorios externos, el
paciente ingresa al hospital, solicita en la admisión el turno concurre al consultorio,
pero si se le solicita una placa radiográfica o un listado de análisis, deben
trasladarse de nuevo a la admisión a pagar el bono contribución. Esto hace que
exista circulación de pacientes ambulatorios que se cruzan con personal de
administración, con los que vienen al servicio de promoción para realizar el examen
psicofísico para la obtención del carné de conductor.
En este momento se solicitó a la Dirección de Arquitectura dependiente de Ministerio
de Salud la refuncionalización del SAMCo, y se está trabajando en forma conjunta
con el bioingeniero planta permanente del hospital en el proyecto, este también
serviría para reformular el pedido de cambio de Nivel de Complejidad IV a Nivel VI.
 Análisis de las barreras arquitectónicas (escaleras, bordes, etc.)
No existen barreras arquitectónicas, el ingreso es con rampa la puertas son amplias,
no funciona ningún consultorio en plantas altas, los pasillos y las galerías son muy
amplios, se encuentra señalizado.
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 Número de consultorios de consultas externas y tipo: funcionan 6 habitaciones
consultorios de los cuales dos tienen baño
 Análisis general de su estado
El estado general del servicio es muy bueno tiene un televisor con sistema de cable
para ver diferentes canales, calefacción, dentro de cada consultorio hay baños, pero
no hay baños públicos, los pacientes que lo necesiten deben trasladarse al sector
sur, donde se encuentran los baños públicos para todo el hospital, también carece
tecnología informática.
IV.6. Equipamiento:
o Tecnología Básica
 Ej. en Diagnóstico por Imágenes: equipos de radiología convencional y
ecógrafo instalado.
o Tecnología Relevante
 No posee
IV.7. Recursos Humanos:
o Dotación total de personal: 26
o Dotación por agrupamiento diferenciado por categoría y tipo:
1. Planta permanente Ministerio de Salud: 19.
2. Personal contratado Ministerio de Salud: 3.
3. Personal empleado propio del SAMCo: 1
4. Profesionales:
Médicos: 17 de planta permanente Ministerio de Salud.
3 contratados Ministerio de Salud,
2 concurrentes ad honorem.
Nutricionista: 1 de planta permanente Ministerio de Salud.
5. Enfermería: 2 { planta permanente Ministerio de Salud }
6. Mucamas: 1 {personal planta permanente del SAMCo (*)}
(*) El S.A.M.Co. es un Ente de derecho privado por su naturaleza, por lo que puede
tener empleados como cualquier empresa y cuenta en este momento con 6 agentes
en esa condición, de los cuales 5 son mucamas que rotan por los diferentes
servicios.
o Mecanismos de reclutamiento:
Actualmente no hay implementado un sistema de reclutamiento, si bien está
reglamentado por la Provincia el ingreso a la Administración Pública, aún no está
vigente para el Sector Salud porque necesita modificaciones debido a la diversidad
del mismo. Por lo que están trabajando en forma conjunta los gremios UPCN y ATE
con el Ministerio de Salud.
En el SAMCo cuando surge una vacante se publica un llamado en los medios de
comunicación locales y se recepcionan los currículo, luego se evalúan en forma
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conjunta la Dirección, el consejo de Administración, la Jefa de Personal y la Jefa de
Enfermería, de esa evaluación se eligen 5 con quienes se realiza una entrevista
personal para definir el ingreso.
o Política de Seguridad y Salud:
El personal de planta permanente de la provincia cuenta con un seguro que cubre la
totalidad de los siniestros, los empleados del SAMCo tienen cobertura de Seguro y
ART, y los contratos de locación de servicio, como lo expresa el contrato, deben
tener obligatoriamente un seguro propio y son responsables de su seguridad.o Política de incentivos:
No existe una política de incentivos, en este momento es una debilidad de la
Institución.
o Política de capacitación en servicio:
No existe un plan de capacitación de la Institución, pero es el Ministerio el que
proporciona la capacitación a todo el personal. Cada vez que se realizan dichas
actividades en la ciudad de Santa Fe concurre el personal indicado. No existen
becas.
 CALCULO DE PERSONAL PARA ATENCION DE ENFERMERIA EN
CONSULTORIOS EXTERNOS:
CARACTERIZACION DE LA DEMANDA
CALCULO DE ACTIVIDADES DE ENFERMERIA EN UNA JORNADA LABORAL EN
CONSULTORIO EXTERNO
TIPO
DE FRECUENCIA
TIEMPO
DE TIEMPO TOTAL
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Consultas
68
10 minutos
680 minutos
esperadas
Control de signos
a pacientes
7
3
21 minutos
cardiológicos
ECG
5
10 minutos
50 minutos
Búsqueda
de
historia clínica
68
3 minutos
204 minutos
TOTAL
955 minutos
CARGA DIARIA DE TRABAJO: 955 MINUTOS 16 HS
TOTAL DE HORAS DE DEMANDA ANUAL:
16 HS DIARIAS X 260 DIAS = 4160 HS ANUALES DE DEMANDA
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CARACTERIZACION DE LA OFERTA
40 HS SEMANALES X 52 SEMANAS = 2080 HS ANUALES POR PERSONA.
125 DIAS DE AUSENTISMO X 8 HS = 1000 HS
2080 HS – 1000 HS = 1080 HS DE TRABAJO POR PERSONA POR AÑO
1080 HS DE TRABAJO POR PERSONA POR AÑO X 2 ENFERMERAS
ASIGNADAS AL CONSULTORIO EXTERNO = 2160 HS ANUALES DE OFERTA.BRECHA ENTRE DEMANDA Y OFERTA
4160 HS DEMANDA – 2160 HS OFERTA = 2000 HS (FALTANTES)
 APLICACIÓN DE PROCESOS DE OPTIMIZACION:
TIPO
DE
ACTIVIDAD
Consultas
esperadas
Control de signos
vitales
ECG
Búsqueda
de
historia clínica
FRECUENCIA
DE TIEMPO TOTAL
68
TIEMPO
ACTIVIDAD
8 minutos
7
5
3 minutos
10 minutos
21 minutos
50 minutos
0
si informatizamos 0 minutos
el
servicio:
0
minutos
615 minutos
TOTAL
544 minutos
CARGA DIARIA DE TRABAJO: 615 MINUTOS = 10.25 HS
TOTAL DE HORAS DE DEMANDA ANUAL:
10.25 HS DIARIAS X 260 DIAS = 2665 HS ANUALES DE DEMANDA
CARACTERIZACION DE LA OFERTA
40 HS SEMANALES X 52 SEMANAS = 2080 HS ANUALES POR PERSONA.
125 DIAS DE AUSENTISMO X 8 HS = 1000 HS
2080 HS – 1000 HS = 1080 HS DE TRABAJO POR PERSONA POR AÑO
1080 HS DE TRABAJO POR PERSONA POR AÑO X 2 ENFERMERAS ASIGNADAS AL
CONSULTORIO EXTERNO = 2160 HS ANUALES DE OFERTA
BRECHA ENTRE DEMANDA Y OFERTA
2665 HS DEMANDA – 2160 HS OFERTA = 505 HS (FALTANTES)
 CONCLUSIONES:
Si optimizamos el tiempo de demanda, informatizando el servicio de consultorios
externos, el profesional tendría acceso en una PC ubicada en cada consultorio y el
personal de enfermería no tendría que realizar la búsqueda de la historia clínica del
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paciente, lograríamos reducir mucho el tiempo que se utiliza para esa actividad y de
esta manera cubrir parte de la brecha de horas faltantes. También podría pedirse
colaboración de una enfermera de otro sector que no tenga tanta demanda de
atención para que colabore en las horas críticas.
IV.8. Actividad asistencial
 Cartera de Servicios:
El Servicio de Consultorio Externo ofrece consultas en
las siguientes
especialidades:
- Neurología.
- Traumatología.
- Cardiología.
- Toco ginecología.
- Neumonología.
- Medicina General y de Familia.
- Otorrinolaringología.
- Diabetes.
- Urología.
- Oftalmología.
- Clínica Quirúrgica.
- Dermatología.(a partir de junio 2010)
- Nutrición.
 Horario General del Área de Consultas Externas:
El horario de atención comienza a las 6 hs y culmina a las 15 hs
aproximadamente. Consultas Externas por Servicio: Durante el segundo semestre de 2009 :
CONSULTORIO
CLINICA
CLINICA QUIRURGICA
GINECOLOGIA
CARDIOLOGIA
UROLOGIA
NEUMONOLOGIA
OFTALMOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
MEDICINA GENERAL Y FAMILIAR (incluye diabetes)
OBSTETRICIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
NEUROLOGIA
TOTAL
TOTAL
618
347
895
907
324
368
645
1024
3367
264
505
581
9845
FUENTE: SERVICIO DE ESTADISTICAS HOSPITAL SAMCO ESPERANZA
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CONSULTAS POR ESPECIALIDAD
DE CONSULTORIOS EXTERNOS SAMCO ESPERANZA
2º SEMESTRE AÑO 2009
NEUROLOGIA
6%
ORL
OBSTETRICIA
3%
CLINICA
6%
5%
CLINICA
QUIRURGICA
4%
GINECOLOGIA
9%
CARDIOLOGIA
9%
MEDICINA
GENERAL Y
FAMILIAR (incluye
diabetes)
34%
UROLOGIA
3%
NEUMONOLOGIA
4%
OFTALMOLOGIA
7%
TRAUMATOLOGIA
10%
FUENTE: SERVICIO DE ESTADISTICAS HOSPITAL SAMCO ESPERANZA
 INDICADORES DE RENDIMIENTO :
Porcentaje de población que asiste al establecimiento:
PPAE= CONSULTAS NUEVAS DE PERIODO / TOTAL DE CONSULTAS X 100=
PPAE= 893 / 9845 X 100 = 9.07 %
Concentración de consultas por consultante:
CC = TOTAL DE CONSULTAS DE UN PERIODO / CONSULTAS NUEVAS
CC= 9845/893 = 11.02
CC= 11 CONSULTAS PROMEDIO CON RESPECTO AL TOTAL
TOTAL POR TIPO DE CONSULTA
DE CONSULTORIOS EXTERNOS SAMCO ESPERANZA
2º SEMESTRE AÑO 2009
CONSULTAS
NUEVAS; 893
CONSULTAS
REPETIDAS; 8952
FUENTE: SERVICIO DE ESTADISTICAS HOSPITAL SAMCO ESPERANZA
Concentración de Consultas de 1ª Vez
CC 1ª VEZ = TOTAL DE CONSULTAS DE UN PERIODO / CONSULTAS DE 1ª
VEZ
DE LAS CONSULTAS DE PRIMERA VEZ NO SE PUEDE OBTENER
RESULTADOS PORQUE EL PERSONAL DE ENFERMERIA NO COMPLETA
CORRECTAMENTE LA PLANILLA DE CONSULTORIO EXTERNO, SE HACE
EN FORMA ESPORADICA.
CONCLUSIONES:
El 9.7 % del total de consultas corresponde a consultas por 1ª vez en el
semestre (consulta nueva), el promedio es de 11consultas nuevas en el
semestre.
No se puede medir la concentración ni el peso de las consultas de 1ª Vez porque
no se lleva un registro fehaciente.
Por lo que no se puede medir la producción del Servicio en forma completa para
poder planificar, reajustar o reprogramar actividades y así mejorar la calidad de
prestación.
IV.9. Análisis del sistema de información:
En el Área de Consultorios Externos no existe un sistema computarizado de
información los registros se realizan en forma manual, excepto la planilla de
Consultorio que viene confeccionada desde la admisión, el resto de la
información se registra manualmente.
El hospital cuenta con un sistema computarizado de información solamente en la
Administración, Estadística, Dirección, Economato, (en red conectada a un
Server que realiza backup), además en forma independiente tienen cada uno un
sistema informático, el Laboratorio, Promoción de la Salud y Farmacia. No existe
un sistema integrado de información.
El hardware instalado es viejo, posee conexión a Internet y el tipo de software no
es muy eficaz.
IV.10. Análisis del sistema de calidad:
Se cuenta con un Libro de Quejas que se encuentra en la Admisión la cual
permanece abierta las 24 hs, a disposición de los pacientes, pero no se cuenta
con una Unidad de Atención al Usuario.
No se realizan encuestas de satisfacción a los usuarios.
IV.11. Análisis FODA:
ANÁLISIS FODA
INTERNAS
NUTRITIVAS
EXTERNAS
FORTALEZAS
Cubre la demanda de una
gran cantidad de
especialidades.
Casi la totalidad del
personal es empleado de
Planta Permanente del
Ministerio de Salud
El personal de enfermería
es joven y con un elevado
nivel de capacitación.
OPORTUNIDADES
La población es muy
solidaria y la Cooperadora
esta formada por una gran
cantidad de representantes
institucionales que reciben
mucha colaboración al
momento de construir o
mejorar la infraestructura.
Voluntad política
institucional para mejorar la
calidad de atención.
Apoyo de la comunidad y de
las empresas.
DEBILIDADES
AMENAZAS
La institución es
particularmente débil en el
análisis de calidad.
El tiempo de atención por
especialidad es muy corto.
CONSUMIDORAS No cuenta con un sistema
de información integral
informatizado.
Falta de presupuesto
Debería funcionar por la
tarde para que no exista
superposición de horarios
de consulta.
Poca cantidad de espacio
físico para los consultorios.
Superposición de horarios
Debe recuperar o aumentar
la confianza de los usuarios
en el servicio.
Crisis económica que afecta
de dos formas:
-Aumento explosivo de
pacientes
-Disminución del
Información estadística con
grandes sesgos.
presupuesto del Hospital.
Conclusiones
-
Del análisis realizado al Hospital:
Capacidad gerencial:
 No existe un plan estratégico, esta en construcción.
 La asignación de recursos es con base a objetivos dispuesto por el
Ministerio de Salud
 Estructura organizativa apropiada y flexible.
 El clima y la cultura organizativa ha cambiado positivamente en el último
año debido al cambio de autoridades y miembros del Consejo de
Administración, quienes tienen una visión actualizada con respecto al
gerenciamiento organizacional, trabajo en equipo participativo,
adaptabilidad al cambio, proyección de imagen corporativa,
descentralización y delegación.
Capacidad del Recurso Humano
 El recurso humano cuenta con experiencia técnica y capacitación continua,
no se realizan actividades de motivación, ni se evalúan índices de
desempeño, faltan actividades para aumentar la motivación y el sentido de
pertenencia. El personal con muchos años de servicio se encuentra con
asignación de tareas diferentes, por lo que tendría que evaluarse la
posibilidad de acortar la cantidad de años de aportes para poder acceder a
los beneficios jubilatorios por ser una actividad muy crítica y con un alto
nivel a accidentabilidad.
Capacidad Financiera
 Cuenta con un sistema de información contable y auditorias trimestrales
realizadas por el Ministerio de Salud. Se cumple con las reglamentaciones
provinciales de rendiciones de cuentas, el proceso de cobranzas y el
sistema de compras e inventarios.
 La administración del presupuesto responde a las directivas ministeriales y
del Consejo de Administración,
 El nivel de liquidez y la capacidad de endeudamiento se encuentra a partir
del año 2010 en proceso de evaluación realizada por el Consejo de
Administración y han mejorado los índices en el año 2010 en relación con
el año 2009.
Capacidad y Calidad de Servicio
 Alto nivel de utilización del servicio de urgencia y moderado el nivel de
hospitalización
 No se realizan análisis de las necesidades de salud de la población
debido a la deficiente o lenta entrega de informes estadísticos.
 No se realizan los registros necesarios para la construcción de
indicadores, investigación y desarrollo para nuevos productos y
servicios.
 Las instalaciones son adecuadas para las distintas prestaciones y en
buen estado, se realiza mantenimiento preventivo y de reparación.
 No se realiza evaluación del servicio porque no se cuenta con un
registro de atención al usuario para evaluar la actividad.
Capacidad Tecnológica
 Los sistemas de información solo se utilizan en el área administrativa,
los equipos y el software necesitan actualización.






Conclusiones para el servicio de Consultorios Externos
Pocas horas disponibles para la atención de consultorio
Concentración de las especialidades en un mismo horario
Escasa atención médica por la tarde
Incumplimiento de horario de los profesionales
Suspensión de las consultas por “ausencia sin aviso”
Puede observarse la gran concentración de oferta en el horario de las 8 de
la mañana, lo que a su vez genera una falta relativa de espacio físico.
 La cantidad de consultorios disponibles se ve saturado. Esto hace que la
permanencia de cada profesional en el consultorio se vea acotada, y en
consecuencia no se pueda trabajar con planilla abierta, ya que deben
desocupar el espacio para permitir el ingreso de otro profesional.
 Esta concentración horaria también genera mala calidad de atención en el
personal de enfermería que presta apoyo en el sector de consultorios
externos, encargado de tomar signos vitales y controlar al paciente, ya que
se ve sobrecargado de trabajo en este horario pico de atención.
 Falta de informatización estadística del servicio, para lograr un mejor
manejo de información y eficiencia en el trabajo.
VI. Propuestas
Cambios indispensables
Respuesta más adecuada a las necesidades y expectativas de los usuarios con
los recursos disponibles al costo más razonable.
Que el personal de enfermería logre el máximo grado de satisfacción posible.
Que halla relaciones positivas entre todo el personal de la institución.
Estrategias de gestión basadas en la Calidad Total, garantizando una gestión
responsable.
Participación del personal en la toma de decisiones, ampliando los programas de
Educación Sanitaria del Hospital y realizando una planificación estratégica;
descentralizar el poder y la responsabilidad.
Cambios para una mejoría.
Que la función asistencial, administrativa, investigadora y docente sea cada día
más fructífera
Organizar actividades de perfeccionamiento del personal que fomente la mejora
de los cuidados.
Diseñar una pagina en Internet del hospital, para el conocimiento y organización
a nivel del usuario y del hospital.
Expectativas, o un objetivo para plantear una planificación estratégica:
Que el Hospital se convierta en un “Hospital Modelo”
Se considera pertinente puntualizar algunas reflexiones acerca del hospital del
futuro.
Las modificaciones deberán tender a:
Una mayor articulación de los servicios del hospital entre sí.
Una mayor articulación de los servicios del hospital con el exterior.
Una nueva imagen ante la comunidad.
Convertirlo en el lugar apropiado para el aprendizaje de la epidemiología y de las
estrategias que desde ella se pueden implementar.
La imagen del hospital deberá ser la de “un lugar agradable” distinta a la
tradicional que lo asocia a la enfermedad y a la muerte. La visión estimulante que
actualmente brindan los servicios de maternidad tenderá a propagarse al resto,
convirtiéndolo en el recinto donde se producen algunos de los acontecimientos
más importantes de la vida
Desde el punto de vista de la formación técnica y desde la investigación, el
hospital será centro de estadísticas epidemiológicas, lo cual conlleva un
entendimiento mas adecuado de los factores de riesgo y subsecuentemente la
adopción de actitudes preventivas. También difundirá las estrategias de
diagnostico y tratamiento de las enfermedades, evaluando la eficacia y los costos
de nuevos recursos terapéuticos.
Impulsar una amplia participación de los recursos humanos involucrados:
Escuchar la voz de los trabajadores de su unidad funcional.
Explorar
proactivamente
y continuamente los pensamientos
de los
trabajadores de su unidad funcional acerca de las tareas que desarrollan.
Canalizar los conocimientos y sentimientos de los trabajadores de su unidad
funcional en propuestas viables, alineadas con la misión y visión de la
organización.
Está demostrado que quien participa en el diseño de una actividad se involucra
más en su realización. Un insumo esencial en el proceso de compromiso del
personal es el manejo adecuado de la comunicación. En este sentido es
conveniente realizar reuniones periódicas con los distintos sectores que permitan
la retroalimentación de los trabajadores.
Se podría alcanzar una mejora de la calidad de la atención en el hospital,
disminuyendo la presión de la demanda de consultas no urgentes en el servicio
de emergencias, con una mayor satisfacción de los pacientes y un mejor registro
de la información clínica. Todo sin aumentar el presupuesto hospitalario.
Generar este tipo de acciones, encuadradas desde una perspectiva estratégica
de la
Gestión sanitaria resulta clave para garantizar la accesibilidad de los servicios de
salud a la población y contribuir a la equidad.
VII. Referencia Bibliográfica

Cuadernillo de la materia Epidemiología de la Carrera Tecnicatura
Universitaria en Administración de Salud de la Escuela Superior de
Sanidad Dr. Ramón Carrillo” Facultad de Bioquímica y Ciencias Biológicas
UNL

Cuadernillo de la materia Administración de Organizaciones de Salud I y II
de la Carrera Tecnicatura Universitaria en Administración de Salud de la
Escuela Superior de Sanidad Dr. Ramón Carrillo” Facultad de Bioquímica
y Ciencias Biológicas UNL

Cuadernillo de la materia Recursos Humanos de la Carrera Tecnicatura
Universitaria en Administración de Salud de la Escuela Superior de
Sanidad Dr. Ramón Carrillo” Facultad de Bioquímica y Ciencias Biológicas
UNL

Cuadernillo de la materia Estadística de la Carrera Tecnicatura
Universitaria en Administración de Salud de la Escuela Superior de
Sanidad Dr. Ramón Carrillo” Facultad de Bioquímica y Ciencias Biológicas
UNL
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Gestión y Estadística. Dirección General de Estadística.
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ASISTENCIALES
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LA
ORGANIZACIÓN
DE
LOS
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Joan Berenguer GESTIÓN DE LOS SERVICIOS ASISTENCIALES
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Ciencias Biológicas Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
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Cátedra: Organización de servicios de salud I y II Prof. Ayte. Mercedes
Mellit Servicios finales intermedios y generales.
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para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas
de una compañía", Editorial McGraw Hill, primera edición en español,
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Jorgelina Ceconi (1999) Cuartas Jornadas "Investigaciones en la Facultad"
de Ciencias Económicas y Estadística.