Sección : Alta Gerencia

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Sección : Alta Gerencia
Temas : Management Autores : Sumantra Ghoshal - Christopher Bartlett -
Nuevas formas de gerencia
De las estructuras rígidas a la fuerza de los empleados
El modelo gerencial basado en el esquema estrategia/estructura/sistemas que permitió el
crecimiento durante más de 50 años, es señalado hoy como el responsable de muchos de los
problemas que aquejan a las empresas. Es que descansa sobre una relación entre la compañía y
sus empleados, que se está volviendo cada vez más obsoleta pues le da preeminencia al capital,
como recurso más importante y escaso, dejando para el trabajo un lugar secundario.
En este marco contractual, la función de la alta gerencia es asegurar para la compañía la
rentabilidad y la competitividad, mientras que los recursos humanos "apenas" colaboran haciendo
lo que se les dice a cambio de un salario y estabilidad laboral.
Los autores de esta nota, demuestran cómo, en un contexto post-industrial, estos principios ya no
sirven pues las relaciones laborales están cambiando. El recurso escaso y fundamental ahora es
el conocimiento, y los empleados ya no son, como en los supuestos del taylorismo, simples
factores de producción cuyas tareas deben ser bien definidas y controladas.
La tendencia, dicen, es adoptar un nuevo sistema de conducción empresario que readjudica
funciones y responsabilidades y se centra, ante todo, en la gente.
En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación
y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios.
En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se
diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones
operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de
división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la
estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la
compañía.
Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la
herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas
empresas.
Ninguna compañía participó de esta revolución gerencial más entusiastamente que la Norton
Company, un fabricante de abrasivos industriales, competidor de 3M.
En los años '70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los
sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que
afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores que inciden en las
ganancias. Los directivos usaron estas y muchas otras herramientas similares para mejorar la
rentabilidad. Pero, a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer
las expectativas de los gerentes o de los accionistas.
Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades
no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron
la producción de ideas innovadoras en los gerentes de operaciones y representantes de venta.
Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.
En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, 3M y Norton tenían similar tamaño. En los
'80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró
durante cinco años en la lista Fortune de las diez empresas más admiradas del país. En 1990
Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.
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El factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales.
Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente,
que es el modelo esencial para competir en esta era post-industrial.
Durante más de 50 años las empresas crecieron con el modelo "estrategia-estructura-sistemas".
Pero mientras para los dirigentes los sistemas eran como el cordón umbilical que los conectaba
con sus distantes y diversas operaciones, para quienes estaban en capas más inferiores de la
organización esos sistemas eran como cadenas que les frenaban el paso. Los problemas que hoy
aquejan a muchas empresas son inherentes a la filosofía que sostiene ese modelo,originada en
las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor.
A comienzos de siglo, Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de
los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser
tan confiables y eficientes como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más
de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas para asegurar
que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa. El objetivo era volver
más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores. Y al hacerlo,
contribuyeron a crear lo que en 1956 William H. Whyte, Jr. llamó "el hombre organización".
Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó —la
inconstancia y la patología de la conducta humana— terminaron por convertirse en la profecía
que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también
inhibían la creatividad y la iniciativa.
Despojada de individualidad, la gente a menudo caía en las mismas conductas que el sistema
debía controlar. En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva; con divertida
resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían iban a fracasar.
En el peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta
subversión; en las profundidades de la organización la gente encontraba formas de debilitar el
sistema que la sometía.
Percy Barnevik, presidente y director ejecutivo de ABB Asea Brown Bovery, dijo esto a su equipo
gerencial: "Nuestras organizaciones están armadas de forma tal que a la mayoría de nuestros
empleados les pedimos que usen en el trabajo sólo 5 por ciento o 10 por ciento de su capacidad.
Sólo cuando esos individuos van a sus casas, se ven libres para utilizar el otro 90 o 95 por ciento
para manejar sus asuntos personales. Tenemos que ser capaces de reconocer y usar esa
capacidad inexplorada que cada individuo trae al trabajo todos los días".
Al igual que Barnevick, muchos otros empresarios comienzan a darse cuenta de que es preciso
aprovechar el conocimiento, habilidades y capacidades de cada miembro de la organización.
Cuestionan los supuestos del taylorismo y comienzan a transitar el camino hacia un enfoque más
personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y que delega autoridad para que los
empleados desarrollen sus propias ideas. Tratan de cambiar el "hombre organización" por lo que
ahora se llama la "empresa individualizada".
Crear la "empresa individualizada" no significa despojar a la organización de todos sus sistemas
formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la
alta gerencia para pensar en la gente de la organización.
La alta gerencia puede:
-Reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección
de la empresa a través del desarrollo y despliegue de la gente clave;
-Aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones
interpersonales que alientan el autocontrol, y
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-Reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando
comunicaciones personales con quienes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.
El modelo que adoptó Norton fue también el que eligió la mayoría de las empresas. Pero, a
medida que la era industrial hace lugar a la era de la información, los que están al frente de las
grandes empresas descubren que sus sistemas de planeamiento estratégico y de presupuesto de
capital son cada vez menos apropiados en un ambiente que exige flexibilidad basada en el
conocimiento y capacidad de respuesta.
El costo en dólares y tiempo de juntar, analizar y transportar información operacional a través de
las jerarquías de la empresa comienza a ser más alto que la ventaja que significa el aporte de los
gerentes. Por eso muchos líderes comienzan a adoptar la nueva filosofía. Trasladan mucho de su
responsabilidad a los gerentes de operaciones, que son los que están en mayor contacto con el
negocio.
En la empresa individualizada, los ejecutivos forman líderes y los despliegan estratégicamente
dentro de la organización; además dedican mucho tiempo capacitando a su equipo gerencial. El
contacto personal y directo pone a la alta gerencia en conocimiento de los verdaderos temas y
desafíos que acosan a sus empresas y le da la oportunidad de preparar respuestas.
En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentes medios y a los
de operaciones; crea, en cambio, un ambiente en el que las personas se controlan a sí mismas.
La idea es que dada la misma información, incentivos y autoridad para actuar, los gerentes de
operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habría adoptado la alta gerencia.
Cómo controlar a través de conductas internalizadas
Más difícil que modificar la función de la alta gerencia en el planeamiento estratégico es romper la
dependencia que tiene de los sistemas formales de control. Cuando la diversificación y el
crecimiento rápido exigieron a las empresas que se descentralizaran, la alta gerencia creó
sistemas para poder retener el control aun delegando autoridad.
Incluso cuando la creciente diversidad y dispersión de las operaciones le exigía comprender
muchas de las decisiones que debía revisar, nadie cuestionaba su capacidad de control o el
sistema que les daba poder para controlar.
En las dos décadas pasadas, sin embargo, los problemas inherentes a esos sistemas
comenzaron a aparecer. Cuando las tecnologías de productos y procesos comenzaron a cambiar
con rapidez, los costos estándar se volvieron obsoletos. En los mercados cada vez más
dinámicos, las ventas del año pasado tienen cada vez menor valor como índice de rendimiento.
Hasta los objetivos de presupuesto tienen poca relevancia cuando las condiciones externas son
impredecibles.
La mayoría de los sistemas de control fueron diseñados para tomarle el pulso a la organización
con intervalos de uno o tres meses: son incapaces de detectar —y mucho menos responder a—
los cambios operacionales que ocurren semanal y hasta diariamente. Este atraso se amplifica por
el tiempo que lleva registrar, consolidar, transmitir y analizar la información, elevarla a través de la
jerarquía para su revisión y luego volverla hacia abajo para su implementación.
El problema fundamental de las empresas que dependen fuertemente de los controles formales
es el supuesto de que los que están arriba son los más competentes para actuar sobre la
información que el sistema genera. Muchos ejecutivos han reconocido que cada vez es menor su
capacidad para hacer buenos juicios sobre la base de información abstracta y desactualizada
sobre operaciones sobre las que tienen una comprensión limitada.
La información a través de relaciones personales
Históricamente, los sistemas formales también dieron a la alta gerencia control sobre el flujo de la
información que es la sangre de las venas de cualquier organización. Cuanta más autoridad tenía
para delegar la alta gerencia, más información necesitaba para mantener su control. Cuando llegó
la computadora, los ejecutivos la vieron como una forma de mejorar los sistemas de información
existentes. Encargaron estudios para determinar las necesidades futuras de información, e
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invirtieron en hardware y software. Pero muchas veces los resultados de esas grandes
inversiones fueron decepcionantes y hasta desastrosos.
No vieron las oportunidades de la revolución informativa. Pensaron en aprovechar el poder del
procesamiento de datos, y no en comprender lo que podía hacer la informática para desarrollar y
difundir el conocimiento como fuente de ventaja competitiva. Los líderes —o muchos líderes—
manejan la información como manejan el capital: como un recurso escaso que pueden acumular,
almacenar y destinar según su criterio. Pero lejos de ser algo sin vida y sin tiempo, la información
debe ser conectada a otra información. Sólo entonces se convierte en una fuente de conocimiento
y en la base del aprendizaje organizacional.
Entonces, el más grande desafío que tiene ante sí la alta gerencia no es diseñar sistemas para
procesar los datos con mayor eficiencia sino crear un ambiente en el que la gente pueda
aprovechar la información más efectivamente. El desafío es evitar que la organización dedique
enorme cantidad de tiempo a atender las necesidades de los sistemas de información. Los
gerentes deben, en cambio, atender las necesidades de los miembros de la organización,
especialmente su necesidad de comunicarse entre sí.
La alta gerencia da un gran paso adelante cuando se da cuenta de que los sistemas de
información deben apoyar y no dominar las discusiones de negocios. Las relaciones personales
son mucho más efectivas para comunicar información compleja, percibir señales sutiles y
transferir conocimiento.
Un contrato laboral diferente
La doctrina gerencial estrategia-estructura-sistemas descansa sobre una relación entre empresa y
empleados que rápidamente se está volviendo obsoleta. Se creía que el capital era el recurso
más escaso y más importante de la compañía, y que la función del trabajo era simplemente hacer
valer la inversión de la compañía en equipamiento y maquinaria.
La idea implícita en un contrato laboral era que la función de la alta gerencia era asegurar la
rentabilidad de corto plazo y la competitividad de largo plazo tomando las correctas decisiones de
inversión, y que los empleados debían apoyar esas inversiones haciendo lo que se les indicaba. A
cambio de su lealtad y pérdida de autonomía, los empleados obtenían un salario y seguridad
laboral. Esas premisas fueron la base de la estructura de la empresa moderna basada en la
autoridad y la lógica que justificaba los sistemas y procesos necesarios para trasladar planes,
propuestas y datos sobre rendimiento desde abajo hasta la punta de la pirámide jerárquica, e
informar a la alta gerencia.
Esta vieja doctrina ya no sirve en un ambiente post-industrial. En la era de la informática, el
recurso más preciado es el conocimiento, que se compone de información, inteligencia y
experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando es controlado y
usado por aquellos que están en la línea de operación de una organización. En un ambiente
global, cambiante y competitivo, la capacidad de aprovechar el conocimiento es lo que da a las
empresas su ventaja competitiva.
Entonces, si los empleados en la línea de operaciones son recursos estratégicos vitales en lugar
de simples factores de producción, los ejecutivos ya no pueden estar aislados del resto de la
gente. Es preciso readjudicar funciones y responsabilidades y adoptar un modelo gerencial
centrado en la gente.