Análisis metodológico de la gestión por procesos en la industria

Gestión de empresa
Análisis metodológico
de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Ligado a la aparición de la norma ISO/TS 16949, este trabajo justifica la
necesidad de implantar la gestión por procesos como una línea de
actuación del control de costes en el sector, algo especialmente importante,
en momentos como los actuales en los que la industria automovilística en
España no atraviesa por su mejor etapa
Inés González González
Universitat Oberta de Catalunya (UOC)
E
l caso de la industria automovilística,
aunque se trata de un sector maduro,
resulta ser vital para la economía española por motivos tales como su contribución al PIB supera el 6%, aproximadamente un 11% de la población activa está
empleada en el mismo, así como en términos
de tejido industrial asociado y generador de
innovación del país y por su contribución a la
balanza comercial.
Además, hay que tener en cuenta que España es el tercer productor de turismos de la
UE y el primero de vehículos industriales, aunque en estos momentos el sector se encuentra
inmerso en una desaceleración económica de
gran magnitud que se traduce en una caída
acentuada en los ingresos y la rentabilidad de
las empresas, ligado a un exceso de capacidad, cada vez mayor.
Así, nos encontramos con que los datos
correspondientes al primer cuatrimestre del
2009 son bastante desoladores ya que el
sector se ha visto realmente afectado por la
crisis económica y financiera que las sociedades occidentales están viviendo en la actualidad, que conlleva un aumento del paro y
un descenso del 42,1% de las matriculaciones de automóviles de turismo con respecto
al año anterior, lo que equivale a una reducción de aproximadamente de un millón de
turismos en sólo dos años en los principales
mercados europeos.
pd
Esta realidad ha provocado la imperiosa
necesidad de que las empresas no sólo tengan que centrar sus esfuerzos en mejorar tecnológicamente, sino también, en que deban
implantar nuevas técnicas de gestión que les
proporcionen una concurrencia entre la satisfacción del cliente y un aumento de los resultados obtenidos. Por este motivo hemos creído
positivo mostrar la importancia de la gestión
por procesos como uno de las técnicas de
gestión más adecuada para recortar costes.
FICHA RESUMEN
Autor: Inés González González
Título: Análisis metodológico de la gestión por procesos en la industria automovilística
Fuente: Partida Doble, núm. 218, páginas 66 a 79, febrero 2010
Localización: PD 10.02.06
Resumen: La situación económica que las sociedades occidentales están viviendo en la actualidad
y el hecho de encontrarnos en un mundo cada vez más competitivo -en el que la oferta ha pasado
a tomar un papel secundario frente a la demanda y el cliente-, hace que las empresas no sólo
tengan que centrar sus esfuerzos en mejorar tecnológicamente, sino también, en que deban
implantar nuevas técnicas de gestión que les proporcionen una concurrencia entre la satisfacción del
cliente y un aumento de los resultados obtenidos. Por ello, con el presente artículo se pretende
evidenciar la importancia de la gestión por procesos como una línea de actuación del control de
gestión de costes para el sector automoción, traduciéndose dicha técnica en un elemento de éxito
para la misma y, más aún, en estos momentos difíciles en que se encuentra la industria
automovilística.
Palabras clave: Gestión de empresas. Procesos. Calidad. Satisfacción. Rentabilidad. Mejora
continua.
Abstract: The economic situation that Western societies are experiencing today and the fact that
we are in an increasingly competitive world (in which the offer farces has taken a secondary role to
the demand and the customer) makes firms not only have to focus their efforts on improving
technology but also, on implementing new management techniques that give them a convergence
between customer satisfaction and increasing results. Therefore, with this paper is to highlight the
importance of process management as an intervention strategy for the control of cost
management of the automotive sector, translating this technique into a driver of success for them
specially on this crisis time for the automotive industry.
Keywords: Management. Processes. Quality. Satisfaction. Profitability. Continuous improvement.
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gestión de empresa
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febrero 2010
CONCEPTO Y ELEMENTOS
DE UN PROCESO
Una gestión efectiva resulta clave para alcanzar el éxito en la gestión empresarial. Este éxito descansa en la innovación de los procesos que conforman la empresa, por ello se
pueden considerar como uno de los pilares
básicos en la organización y en la elaboración de un sistema de indicadores de gestión.
En el contexto de la empresa automovilística,
los expertos definen el proceso como un “sistema de actividades que usa los recursos para transformar entradas en salidas, generando un valor añadido”. Con posterioridad, la
definición ha sido ampliada considerando que
el proceso es “la secuencia de actividades
que, consumiendo tiempo y recursos, tiene
por objetivo generar un valor añadido a partir
de una ENTRADA para conseguir un resultado o SALIDA que satisfaga los requerimientos del cliente”.
Se debe tener claro que en una empresa
no hay actividades aisladas; todas están interrelacionadas buscando la consecución de un
mismo objetivo. “En cualquier sistema, cada
hecho que se produce en uno de sus componentes, repercute sobre los demás” (Deming).
Todo esto nos lleva a determinar que un factor
fundamental que caracteriza a la actividad es
el hecho de que por sí sola no tiene sentido
alguno para el cliente del proceso, y sólo el
conjunto de todas las actividades que componen el mismo conllevan a la consecución del
citado objetivo.
Es importante tener en cuenta el carácter
relativo de las actividades, aspecto que habrá
que considerar a la hora de implantar un sistema de gestión por procesos; así, por ejemplo,
mientras que para una empresa un conjunto
de actividades son cruciales por formar parte
del proceso clave, para otra, dicho proceso
puede no englobarse dentro del citado grupo
y, por tanto, estas actividades juegan un papel
secundario.
Por este motivo, para comprender los efectos de las actividades, es necesario percibir
cada proceso que integra el sistema ya que la
empresa está compuesta por un conjunto de
procesos de fuerte interrelación entre sí, en los
que la actuación en cualquiera de ellos influye
sobre el resto; es por ello que no pueden ser
tratados como elementos de gestión independientes. Se trata de una visión sistémica de la
empresa.
De todas maneras, a la hora de definir un
proceso, y sobre todo en el ámbito del sector
automoción, los elementos mínimos que debe
contener son: el responsable o “propietario del
proceso”, los límites, indicando el inicio y el final, las actividades que lo componen y las relaciones que tienen lugar entre ellas; los participantes en el mismo (la figura del proveedor,
cliente, empleados…); los recursos (materiales
e información requerida); y los indicadores de
proceso. Nótese que resulta de vital importancia detallar los procesos, puntualización que
solventaremos mediante su representación, sobre todo en el caso de los procesos complejos.
FIGURA 1
SIPOC (SECTOR AUTOMOCIÓN)
Indicadores
Controles
Proveedores
Responsables
Feedback
PROCESO
(Actividades)
Entradas
Clientes
Salidas
Resultados
"5 M"
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68
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Para ello esta empresa se apoya en el uso del
modelo denominado SIPOC (Proveedor, input,
proceso, output, cliente), que descansa en el
diagrama de sistemas de Deming, el cual se
basa en las siguientes premisas: en todos los
sistemas se producen interacciones, interdependencias y una serie de secuencias.
Por tanto, en cada proceso existen una serie
de entradas alimentadas por los proveedores que
son los que van a dotar a la empresa de los recursos necesarios para poder llevar a cabo la actividad. En pocas palabras, lo que nos precede.
Una vez aprovisionados del input, éste entra
a formar parte del proceso para ser utilizado en
la actividad propia del mismo; cada proceso está
dirigido por el “propietario del proceso”, el cual
utiliza una serie de indicadores y diversos controles con el fin de no incurrir en costes por “despilfarros”. Por último, la actividad de cada proceso proporciona una serie de salidas que aportan
valor añadido al cliente. Coloquialmente lo podemos identificar con “lo que nos sigue”.
Sin duda alguna, el propósito consiste en,
una vez identificadas las necesidades de los
clientes, lograr su satisfacción, siempre cumpliendo con la adquisición y la aplicación exitosa de las capacidades y de las características
de calidad estipuladas.
Para hablar de proceso se deben dar las
siguientes condiciones: poder describir las entradas y salidas, poder cruzar uno o varios límites organizativos funcionales, vertical y horizontalmente, responder al “Qué”, pasando el
“Cómo” a un segundo plano y, por último, debe
ser de fácil comprensión para el trabajador, estableciendo un nombre acorde con las actividades que realiza.
• L
os clientes, internos y/o externos, que
son destinatarios de alguna de las salidas
del proceso.
• Las entidades interesadas en el proceso.
En este sentido, una conclusión que se
puede extraer es que todos los clientes buscan satisfacer sus necesidades y expectativas,
existiendo una única diferencia entre ellos: establecer quién es la persona que tiene encomendada la misión de llevarlo a cabo dentro
de la empresa. Así, para el cliente externo es
la propia empresa la que está implicada, mientras que para el cliente interno están implicados todos y cada uno de los individuos que la
forman.
Todo esto da lugar a que en la empresa
automovilística concurra una amplia red interna de relaciones entre clientes y proveedores
buscando satisfacer al cliente final. Esta relación se desarrolla a través de lo que la empresa denomina “las cuatro reglas de la calidad”:
la conformidad con las exigencias, la medida
de la no conformidad, la prevención y el cero
defectos.
La conformidad con las exigencias consiste en que cada empleado de la empresa debe
identificar a sus clientes y sus necesidades
con el fin de satisfacerlos tanto en calidad, como en coste y plazos, siendo estas exigencias
los requisitos que se formalizaron por medio
de la negociación entre ambos.
La medida de la no conformidad establece
que el proveedor debe tener medidas para
FIGURA 2
tipología de clientes
Componentes de un proceso
Como hemos visto en el diagrama de SIPOC, los componentes de un proceso son: la
demanda cliente, la calidad, las 5M, el valor
añadido, los indicadores y los controles de
producto o servicio.
INTERNO
Recibe los productos
o servicios dentro de
la empresa
EXTERNO
CLIENTE
Compra y usa el
producto o servicio;
es el cliente final
a) La demanda cliente
En un proceso hay que destacar tres tipos
de clientes:
Satisfacer sus necesidades
es misión de todos y cada
uno en la empresa
Satisfacer sus necesidades
es misión de la empresa
• E
l cliente, entidad, que es el destinatario
principal del producto o resultado.
pd
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gestión de empresa
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«
Las empresas deben implantar
nuevas técnicas de gestión que les
proporcionen una concurrencia
entre la satisfacción del cliente
»
y un aumento de los resultados
obtenidos
asegurar que el producto o servicio cumple las
exigencias establecidas por el cliente, como
son, por ejemplo, las medidas que califican el
grado de satisfacción del cliente, la conformidad en calidad, coste y plazo, etc., para poder
poner en marcha un sistema de acciones si
fuere necesario.
b) Por lo general, no es fiel y se va con el
mejor postor.
Los tipos de acciones que pueden llevarse
a cabo son dos: las acciones correctivas, que
son las que enmiendan ciertas desviaciones o
defectos, y las acciones preventivas que, como su nombre indica, advierten de posibles
errores.
d) Se considera único y quiere ser tratado
como tal y, cuando no se siente satisfecho, lo proclama perjudicando a la empresa (boca a boca).
Como última regla de calidad, nos encontramos con cero defectos, que se alcanza
cuando las exigencias del cliente están satisfechas; por este motivo, el proveedor debe rechazar el error y no entregar, producir o aceptar productos y servicios sin calidad.
Todas estas acciones van dirigidas a satisfacer al cliente, objetivo que persigue la gestión por procesos.
70
Una vez enumeradas y explicadas brevemente las cuatro reglas de la calidad, pasamos a retomar la figura del cliente; en concreto, su perfil, que en el sector objeto de estudio,
puede describirse con las siguientes características:
a) Como un individuo que normalmente sólo
expresa sus deseos cuando no está satisfecho.
La tercera regla de la calidad, la prevención, impide que las no conformidades se repitan de nuevo o se multipliquen. Así, las acciones que se han de tomar van a depender de la
fase en que nos encontremos: la fase de producción, o la fase de desarrollo. Por tanto, si
nos encontramos en la fase de producción, se
debe corregir el producto defectuoso buscando
y eliminando la causa del problema para que
no se vuelva a producir, mientras que si estamos en la fase de desarrollo, se deben prevenir
todos los posibles fallos o errores futuros.
pág
La metodología que hay que seguir para
su obtención será: identificar a los clientes, reconocer los productos o servicios, atender las
necesidades del cliente, realizar un proceso
de negociación de las exigencias, medir la no
conformidad, obtener el cero defectos y mejorar el proceso.
c) El cliente no siempre sabe lo que quiere,
pero sí adquiere lo que más le gusta; es
exigente y cambia de proveedor al mínimo
fallo.
Sin embargo, no debemos olvidar que la
actividad de la empresa se mueve en torno al
cliente y sobre él descansa el beneficio empresarial.
b) La calidad
Los ejes estratégicos sobre los que descansa la consecución de la satisfacción del
cliente (hito sobre el que descansa la gestión
por procesos) son la calidad, el coste y el plazo. Así, este concepto lo vamos a distinguir en
función de la visión que tenga el cliente sobre
la misma, diferenciando tres tipos de calidad:
la calidad requerida, la calidad esperada y la
calidad potencial.
La calidad requerida, encargada del
“Qué”, se refiere a los atributos que satisfacen las necesidades del cliente y que éste
considera imprescindibles. Las necesidades
por lo general son objetivas, ya que el cliente sabe con bastante precisión lo que quiere,
aunque no suele comunicarlo, y es más, incluso en muchas ocasiones le cuesta identi-
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
ficarlas. Su estudio va a permitir la definición
del producto o servicio que se va a ofertar en
el mercado y sus prestaciones o funcionalidades. Por ejemplo, “reparar una avería en
el día”.
La calidad esperada, encargada del “Cómo”, abarca los atributos que complementan y
satisfacen las expectativas explícitas del cliente. Éstas son básicamente subjetivas ya que el
comportamiento del cliente es confuso, va a
actuar por comparación y lleva a cabo el descubrimiento de las mismas por medio de la
oferta en el mercado; sin embargo, son las que
van a hacer decantarse al cliente entre la adquisición de un producto o servicio u otro. Por
ejemplo, “abierto a las 7:30”.
La calidad potencial se refiere a las características del producto que se ofrecen al cliente y éste desconocía; por tanto, satisface las
expectativas latentes. Éstas no son expresadas e incluso pueden no ser conocidas de forma consciente, es decir, están ocultas. La satisfacción aumenta con su presencia y, aunque
no existe insatisfacción con su ausencia, debido al desconocimiento de las mismas, van a
proporcionar al cliente el “enamoramiento” del
producto y/o servicio. Por ejemplo, “que me
devuelvan el coche lavado”.
Se debe hacer hincapié en no confundir el
producto y/o servicio que se le entrega al cliente
con el cumplimiento de sus necesidades, algo
que se da en muchas ocasiones; ciertamente,
Martínez Camps, L. también declaró este hecho aludiendo a que la calidad percibida no tiene por qué coincidir con el nivel de servicio realmente ofrecido. Podemos tener un producto/
servicio que cumple los niveles de aceptación y
conformidad preestablecidos, pero que no satisface las necesidades y expectativas del cliente, de manera que no le estamos aportando
ningún valor. Esto va a condicionar la fidelidad
del cliente, de forma que es posible que no haga uso de la opción de recompra y, es más, que
realice una publicidad negativa (boca a boca)
perjudicando la imagen de la empresa.
Todo esto se puede resumir en: “La calidad
se centra más en la presencia de valor que en
la ausencia de defectos” (Band. W, 1994).
de obra, los medios, el medio ambiente, entendiendo esta variable, desde nuestro punto de
vista como el entorno y, por último, los materiales.
d) El valor añadido
En el campo de la gestión por procesos es
usual encontrarse con la creencia de que el
valor agregado es la suma del valor que aporta
cada actividad, y lo mismo sucede con la medición total del valor añadido de la organización.
Debemos hacer hincapié en esas distintas acepciones del concepto de valor añadido
en el que diferentes autores ya han insistido
con anterioridad; así, según Drucker (1999)
“el valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la
venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y
servicios prestados por proveedores de afuera”. Este literato ya hacía mención de la utilidad del valor aportado como medida de la
productividad, única y exclusivamente si la
distribución de costes de las distintas actividades que integran el proceso tienen significado económico.
Debemos alejarnos de esa creencia; así,
Lorino (1993) establecía que los costos no tenían nada que ver con el valor. Realmente no
hay que tomarse literalmente el concepto de
añadido, ya que éste depende únicamente del
mercado y, más concretamente, de la apreciación del cliente. La finalidad consiste en aumentar el valor que percibe el cliente del producto
y/o servicio, pues está directamente relacionado con la satisfacción que le produce.
FIGURA 3
LAS 5m
MÉTODO
MANO DE OBRA
PROCESO
Resultados
c) Las 5M
Entradas
MEDIOS
MEDIO AMBIENTE (ENTORNO)
MATERIALES
En el sector automoción todo proceso depende de cinco variables: el método, la mano
pd
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gestión de empresa
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e) Los indicadores
Considerando que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo, son necesarias medidas cuantificables que expliquen la
realidad existente y su futura evolución en el
tiempo, es decir, los indicadores.
Un sistema de gestión por procesos precisa de la utilización de indicadores sobre los
factores clave del sector de automoción (y de
cualquier sector), dado que los indicadores
han pasado a formar parte del proceso de control y planificación en una organización, entre
otras cosas, “porque la contabilidad, a pesar
de su importancia, es insuficiente para el control (…) y queda lejos de este propósito, siendo necesarias medidas y técnicas adicionales
que mejoren la información que se desprende
de los estados contables” (Soldevila, 2000).
En el contexto automovilístico una definición de indicador es ”la relación entre variables, ya sean cualitativas o cuantitativas, que
permite observar la situación y la tendencia del
fenómeno observado, en relación con los objetivos marcados”.
Por lo tanto, los indicadores son fundamentales para dar respuesta a diversas cuestiones, tales como poder interpretar lo que esta
ocurriendo, poder establecer medidas cuando
las variables se salen de los límites preestablecidos, determinar si es necesario realizar
cambios, efectuar una evaluación de los mismos y poder planificar actividades para responder a las necesidades emergentes.
En todo caso, cuando se utilizan dichas
medias sectoriales, deben interpretarse como
tales y no como unos ideales de gestión. Las
limitaciones al uso de dichos ratios sectoriales
son varias, entre las que se podría citar el hecho de mezclar empresas de diferente tamaño, ubicación, etcétera.
Los indicadores, junto con la información
de seguimiento, permiten constituir el Balanced Scorecard o “Cuadro de Mando Integral
(CMI), lo que da una visión global de la organización, facilita la toma de decisiones y, por
tanto, se convierte en un factor clave a la hora de realizar el seguimiento, control y mejora
de la empresa; esto, a su vez, facilita y apoya
a la gestión en su misión de satisfacer al
cliente, obteniendo a su vez rentabilidad. En
el caso de la gestión por procesos, resulta
fundamental medir el resultado, una vez ha
finalizado, y lo que ocurre mientras está en
marcha, con el fin de poder establecer medidas correctoras y preventivas, hecho que se
acentúa en el caso de las empresas automovilísticas dada la complejidad de los procesos
claves que la componen. Por este motivo,
otro campo que no debemos olvidar al hablar
del CMI es el concepto de mapa estratégico,
desarrollado también por Kaplan y Norton
(2004) porque se han convertido en un pilar
fundamental ya que están vinculados a los
procesos y sus secuencias causales. Efectivamente, esta herramienta provee a la empresa
de una visión macro de la organización, pudiéndose evidenciar la estrategia de la organización de forma integrada y sistemática, así
como las relaciones causa-efecto que tiene
lugar entre las cuatro perspectivas de la empresa, lo cual ayuda a la consecución de los
objetivos planteados.
De este modo, en los mapas estratégicos
del sector de la automoción se plantea “ser
líderes indiscutidos del mercado”, que, luego,
durante la implantación del CMI, se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 14%
de la cuota de mercado en un año”. Para ello,
comenzaremos con acciones de formación
de los trabajadores, de modo que ejecuten
sus actividades con mayor perfección (o lo
que es lo mismo, con menos errores-procesos) y, de esta forma, el cliente esté satisfecho con la calidad del producto y vuelva a
comprar nuestros productos, incrementando
de esta manera nuestros beneficios (financiera): ésta es la relación causal de los mapas
estratégicos.
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pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Aunque existen una gran cantidad de autores que proporcionan distintas clasificaciones
de indicadores, para el tema objeto de estudio
nos vamos a quedar con las que establecen
Anthony y Young (1992), en función del objeto
que se quiere medir:
realmente significativo para las empresas relacionadas con automoción. El tipo de controles que
se pueden realizar son controles finales, intermedios y controles en la recepción.
• Indicadores de resultados: relacionan la
actividad con los objetivos de la organización
a través de la comparación entre la actividad
realizada sobre la prevista, es decir, miden lo
sucedido una vez ha finalizado el proceso.
El control final comprueba si el producto
cumple o no las condiciones sin realizar ningún tipo de corrección en caso negativo. En
cambio, los controles intermedios permiten corregir errores, siempre y cuando sea posible,
para evitar incrementar el valor añadido a un
producto en mal estado.
• Indicadores de procesos: miden la eficiencia de una actividad desarrollada, comparada con un estándar, informando de lo
que está pasando mientras todavía sigue
el proceso en marcha.
Por último, el control en la recepción se centra en la discriminación de los suministros, es
decir, realiza un control de las materias primas
recibidas de los proveedores y, por tanto, ejecuta
un control sobre la figura del proveedor.
• Indicadores sociales: muestran el trabajo
de la organización y el impacto que causa
en el entorno.
En conclusión, el análisis de un proceso
consiste en tener en cuenta todos los elementos que lo integran, realizando un análisis global del mismo de abajo a arriba, descomponiendo y analizando los subprocesos y
actuando sobre las acciones inútiles o perjudiciales.
Para el caso de las empresas automovilísticas, nos interesa dejar claro la distinción entre los indicadores de resultados y de procesos; con este fin, a continuación, presentamos
un ejemplo en el que se constata que los indicadores de resultados van orientados a medir
la consecución de los objetivos de la empresa;
en cambio, los indicadores de proceso miden
cómo funciona el mismo.
Por otra parte, según Sangüesa Sánchez,
Mateo Dueñas e Ilzarbe Izquierdo (2006),
existen otros dos tipos de indicadores:
FIGURA 4
INDICADORES DE RESULTADOS Y DE PROCESO EN EL SECTOR
AUTOMOCIÓN
INDICADORES DE RESULTADOS
1
1.000 Vehículos/día
2
50 ppm (partes por minuto;
es una medida de calidad)
Objetivos de la empresa
• Indicadores de eficacia: miden la manera
en que un proceso cumple sus objetivos.
• Indicadores de eficiencia: miden la cantidad
de recursos que necesita el proceso para
conseguir un determinado nivel de eficacia.
Nosotros, además, consideramos oportuno
incluir los indicadores de flexibilidad ya que la elevada competitividad a la que se encuentran sometidas las empresas en la actualidad, y, en particular, la industria automovilística, hace que se vean
obligadas a adaptarse rápidamente a las nuevas
exigencias marcadas por nuestros clientes.
f) El control del producto/servicio
Es la actividad dirigida a valorar si un producto o servicio obtiene la conformidad con las exigencias establecidas en unos estándares, hecho
pd
INDICADORES DE PROCESO
1
100 piezas / hombre
del Proceso A
2
95% disponibilidad máquina
del Proceso A
Cómo funciona el proceso
FIGURA 5
CONTROL DEL PRODUCTO/SERvICIO
Proceso
Producto o
servicio
Prever los
defectos
Rechazar,
reparar, rehacer y
posteriormente
verificación final
Resultado
conforme Cero
Defectos
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gestión de empresa
nº 218
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LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Según especifica la Norma ISO 9000:2000, “el
Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos”. Por tanto, la Gestión
por Procesos consiste en una visión sistémica de
la empresa, de manera que si un proceso es ineficaz o ineficiente, todo el sistema lo será.
Los principios de este tipo de gestión se
pueden resumir en cuatro fundamentos: el primero establece que toda organización debe
estar compuesta por procesos; el segundo
sostiene que prácticamente cualquier actividad tiene ubicación en algún proceso; el punto
tercero manifiesta que para que se produzca
la existencia de un proceso es necesario un
producto o servicio y viceversa; y el cuarto y
último principio establece que tiene que darse
la coexistencia cliente-producto/servicio. Por
tanto, la gestión por procesos conlleva la necesidad de identificarlos y clasificarlos, elaborando una serie de indicadores que midan la
eficacia, eficiencia y flexibilidad de éstos y, en
último lugar, la asignación de un responsable
de cada proceso o propietario del proceso.
En este sentido, el enfoque de la gestión mediante procesos proporciona una serie de ventajas a la empresa, entre las que cabe destacar:
• Elsuministrodelanálisisyelestudiodeproblemas desde su origen: causa – efecto.
• Facilitalaasignaciónderesponsabilidades,
ya que cada trabajador conoce cuál es su
actividad.
FIGURA 6
NIvELES DE LOS PROCESOS
NIvELES
1
2
3
pág
74
Procesos y subprocesos
¿Por qué?
¿Hacia qué?
Procedimientos (varios roles)
¿Quién hace
qué?
Instrucciones de trabajo (un solo rol)
¿Cómo?
• Evitalaformacióndeáreasdepartamentales en la empresa, favoreciendo, de esta
forma, el acceso a la información.
• Consigue una reducción de la burocracia,
proporcionando flexibilidad.
• Se focaliza en la mejora continua, que resulta fundamental para potenciar la eficacia
de la empresa.
• Facilitalareduccióndeactividadesqueno
aportan valor, evitando de esta manera
despilfarros innecesarios de transporte, excesos de stocks, espacio, fallos en la calidad, tiempos muertos, etcétera.
El cambio o modificación de los requisitos a
los que están sometidos los procesos de una
organización (medioambientales, de calidad,
seguridad, etc.), no tiene por qué influir en la
estructura de los mismos, lo cual facilita la integración de los distintos sistemas de gestión.
A su vez, esta gestión descansa en tres pilares básicos: los procesos claves, la coordinación y control, y la mejora continua.
Como procesos claves vamos a considerar
aquellos que causan un gran impacto sobre el
cliente, los que proporcionan ventajas competitivas y los que se relacionan con los objetivos
estratégicos y el éxito de la empresa. En cuanto a la coordinación y control, ya ha sido tratada en el punto anterior, y en lo que respecta a
la mejora continua, se expondrá más adelante.
En efecto, la gestión de un proceso implica
el dominio y mejora del mismo; esto puede llevar al equívoco de pensar que la suma de todos ellos es lo que se denomina enfoque basado en procesos. Sin lugar a dudas, esto no
es así; se considera que una empresa está organizada bajo dicho sistema cuando cumple
todos y cada uno de los siguientes requisitos:
dominar todos sus procesos, conocer perfectamente las interrelaciones que existen entre
los mismos, poseer una visión “sistémica” de
su funcionamiento y, además, visualizar claramente lo que espera su cliente (orientación al
cliente).
LaFigura6exponeesquemáticamentelos
distintos niveles de procesos, estableciendo el
contenido de cada uno de ellos y, por tanto,
especificando la misión.
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
A continuación, planteamos el mecanismo
de un proceso, con el fin de facilitar la comprensión de su funcionamiento.
En la Figura 7, hemos planteado una empresa que fabrica dos productos, A y B, y hemos tomado como ejemplo lo que ocurre en el
proceso de calidad (clave en el sector automoción). Así, vemos que distintas personas que
pertenecen al mismo proceso tienen centrada
su actividad en distintos productos, implicándose de forma directa en la realización de los
mismos, situación que en otro tipo de organización no tiene cabida (cada persona se dedica a una serie de actividades sin conocer su
contribución al/os producto/s).
Por consiguiente, las personas implicadas
forman parte de un grupo multidisciplinar que
rinde cuentas al responsable del proceso. Esto
se conoce con el nombre de “integración horizontal” del personal de la organización.
Tipos de procesos
Una organización que desee gestionar basándose en los procesos, no sólo para el sector automoción, debe distinguir entre los de
gestión, de realización y de soporte.
Procesos de gestión
También se conocen como procesos de estrategia o de dirección. Los procesos de estrategia son los que definen y ponen en práctica la
estrategia de la empresa en cuanto a la política y
objetivos de ésta. Profundizando, constatamos
que están relacionados con la coordinación, organización y mejora de ésta y del negocio.
La propia experiencia profesional nos ha
hecho vislumbrar que la composición de los
procesos que definen la estrategia son prácticamente los mismos para todo tipo de empresas, sea cual sea su actividad. Así, por ejemplo, se pueden citar entre otros, la planificación
y seguimiento de los objetivos, la revisión del
sistema, la evaluación del grado de satisfacción del cliente, etc. Del mismo modo, a la
hora de establecer los macroprocesos en una
empresa del sector automoción, dentro de los
procesos de dirección, registramos los siguientes: la dirección y estrategia, el sistema
integrado de gestión y la mercadotecnia;
mientras que en el caso de una Fundación
universitaria, la gestión estratégica y operativa resulta idéntica a la establecida en la in-
pd
dustria automovilística, salvando una diferencia, pues tuvimos que incorporar dos procesos
que no aparecen en el sector privado: la gestión de los órganos de gobierno y las relaciones institucionales, circunstancia que era de
esperar al tratarse de una entidad privada sin
ánimo de lucro.
Sin embargo, en cuanto a los procesos que
ponen en práctica la estrategia son muchos y diversos en función del negocio de que se trate.
Este tipo de procesos atañen única y exclusivamente a la dirección de la empresa
(personal de primer nivel de la organización),
realizando actividades de control, seguimiento, evaluación y medición del resto de procesos, con el fin de facilitarles una mejor toma de
decisiones y una mayor eficacia en los planes
de mejora. Su objetivo es orientar y asegurar
la coherencia de los procesos de realización y
de apoyo.
Hay que destacar que intervienen en la visión de una organización, entendiendo por visión el lugar donde la empresa quiere llegar o
ser vista en un plazo de cinco o seis años.
Procesos de realización
También denominados claves, operativos
o de negocio, se definen como una serie de
actividades que cruzan las fronteras funcionales, transformando las entradas en producto
y/o servicio final, el cual se entrega a nuestros
clientes externos; su importancia radica en
que son los que inciden directamente en la satisfacción del cliente. Estos procesos se dirigen de cliente a cliente, con el fin de dominar
un proceso-proyecto, es decir, el valor añadido
futuro, al igual que el valor añadido actual. Aún
siendo de los más relevantes por su gran apor-
FIGURA 7
mecanismo de un proceso empresa automovilística
CALIDAD
PRODUCTO A
x y z w
PRODUCTO B
x z p q
X, P, Q, Z, W = persona implicada
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gestión de empresa
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tación a la cadena de valor de la organización,
dependen de los recursos proporcionados por
los otros procesos, no pudiendo funcionar por
sí solos. Estos procesos intervienen en la misión de la organización, es decir, en lo que define a la empresa y atañe a los procesos operativos, ya que se orientan al cliente.
Laobservacióndirectayeldesarrollodela
implantación por procesos en el sector automoción, así como en otros sectores, nos ha
llevado a determinar que en las empresas de
pequeño tamaño solemos encontrarnos con
1-3 procesos de este tipo, llegando incluso a
8-9 en empresas de gran envergadura; de todas maneras, influye mucho el grado de focalización de la organización. Ejemplos que podemos citar de los procesos de realización de
la industria automovilística son: desarrollo
Producto-Proceso, producción, asistencia al
cliente, compras, etc.
Procesos de apoyo
Igualmente son conocidos como de soporte o
funcionales. Sirven de sustento al resto de procesos, en particular a la ejecución de los denominados de realización, suministrando las personas y
recursos físicos que necesitan a través de una
serie de actividades y tareas internas para nuestro negocio, ayudando a la generación de valor
añadido, y por tanto, al progreso. Su aportación
no es perceptible por el cliente externo, ya que
trata con clientes internos. Ejemplos de los procesos de apoyo serían: soporte técnico, sistemas de
información, gestión de recursos humanos, etc.
Para terminar, la Tabla 1, acopia las actividades implicadas en cada proceso para el caso de
una empresa perteneciente al sector automoción.
Lógicamente,enempresasdemenortamañoel
número de actividades y de procesos se verá disminuido.
TA B L A 1
ACTIvIDADES IMPLICADAS EN LOS PROCESOS (CASO SECTOR AUTOMOCIÓN)
PROCESOS EMPRESA
ACTIvIDADES IMPLICADAS
Gestión Estratégica
Planificación, Cultura Empresarial, Elaboración del Plan de Gestión, Objetivos, Indicadores,
Mecanismos de Control
Gestión Procesos
Planificación nuevos procesos, revisiones periódicas procesos claves y relevantes, Arquitectura
procesos, asignación de responsables y recursos, establecimientos indicadores eficacia y efectividad
Gestión Personas
Selección, Remuneración, Promoción, Reconocimiento, Gestión equipos.
Gestión Lanzamiento Estudios de mercado, Análisis productos competencia, Vigilancia Tecnológica, Diseño, Ingeniería,
Nuevos Productos
Gestión del costo, Prototipos, Preseries, Industrialización, Campañas Publicitarias del Producto, etc.
Gestión Fabricación
Dotación de personal, programa Fabricación, Gestión Stocks, Grupos de mejora, Niveles de calidad,
Prevención Riesgos Laborales, etc.
Gestión Pedidos
Ofertas, Aceptación pedidos, Programas pedidos, aprovisionamiento, Logística, etc.
Gestión Compras
Búsqueda nuevos proveedores, Evaluación proveedores, negociación precios, asignación pedidos, etc.
Gestión Comercial
y Marketing
Publicidad, Visitas, Reclamaciones Cliente, Gestión Clientes, Compromisos, Evaluación Satisfacción
Clientes.
Gestión Financiera
Planificación Financiera, Tesorería, Pagos, Gestión Administrativa, Inventarios, Balances Auditorías,
Divisas, Riesgos, Inversiones, etc.
Gestión del
Conocimiento
Plan Tecnológico, Identificación y Gestión Personas Clave, Prácticas de Motivación, Gestión de la
Información, etc.
Gestión Prevención
Riesgos Laborales
Estrategia, Legislación Aplicable, Evaluación de riesgos, Planificación (Seguridad, Higiene y Ergonomía
de los trabajadores), Gestión Acciones: preventivas, correctoras y definición objetivo, etc.
Gestión
Medioambiental
Identificación y evaluación, Legislación aplicable, Gestión y definición de objetivos, Gestión Acciones:
preventivas, correctoras, de mejora y de no conformidad, etc.
Gestión de Calidad
Planificación, Gestión y definición de objetivos, Política, Sistema de gestión utilizado, Acciones:
preventivas, correctoras, de mejora y de no conformidad, auditorías, revisiones, sistema de calidad, etc.
Gestión Procesos
Planificación nuevos productos, Revisión periódica de procesos claves y relevantes, Asignación de
recursos, Definición arquitectura del proceso, etc.
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Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Esta herramienta define a la organización
como un conjunto de procesos interrelacionados, de manera que posibilita una visión más
amplia de las relaciones de la empresa con el
exterior (realidad de la empresa), mostrando
las relaciones que existen entre las actividades de la misma con los clientes externos,
proveedores y grupos de interés.
«
En la empresa automovilística,
concurre una amplia red interna de
relaciones entre clientes y
proveedores desarrollada a través
de “las cuatro reglas de la calidad”:
conformidad con las exigencias,
prevención y cero defectos
Sin lugar a dudas, es uno de los vocablos
más extendidos en la literatura en torno a la
calidad y la gestión por procesos; sin embargo, un hecho sorprendente es que la literatura sobre la construcción de dichos mapas es
prácticamente insuficiente, e incluso podríamos añadir, inexistente. Por ello, en la Figura
8 se recoge un ejemplo relativo a la industria
automovilística.
a. Identificar los macroprocesos de la organización.
b. Seleccionar los prioritarios: clasificar en
procesos de Dirección, Negocio y Soporte.
c. Representar el Mapa de Procesos a nivel
macroproceso.
d. Identificar los procesos incluidos dentro de
cada macroproceso.
e. Preparar las Fichas de proceso para cada
proceso identificado. Esto implica:
i. E
laborar el SIPOC en los procesos que
sean complejos de desgranar.
gando a un consenso en grupo, el cual
estará integrado por personas de diferentes departamentos, pero relacionados con el proceso que se debate.
No obstante, el problema radica en que en
el caso de la industria automovilística, por lo
general, resulta realmente complejo exponer
dichas interrelaciones en un solo mapa de
procesos. Por ello, entra en escena un nuevo elemento, lo que se denomina mapa de
interacciones.
FIGURA 8
MAPA DE PROCESOS EN SECTOR AUTOMOVILÍSTICO
PROCESOS DE GESTIÓN
Sistema Integrado de
Gestión (Calidad)

Medición, mejora

PROCESOS DE REALIZACIÓN
Pedido
Realización
Comercial
Limpieza
Entrega
Logística
Mantenimiento
Sistema informático
Recuros
humanos
PROCESOS DE SOPORTE
ii. Cumplimentar las Fichas en función de
los procesos prioritarios, siempre lle-
pd
Gestión

Por tanto, y a modo de conclusión, este
instrumento nos indica cuántos procesos componen la empresa, diferenciándolos entre los
que son de realización, estratégicos y de soporte; no obstante, a la hora de llevar a la práctica la elaboración del mismo en la empresa,
nuestra experiencia constata la necesidad de
tener en cuenta los siguientes pasos:
»
medida de la no conformidad,

Una vez establecidos los tipos de procesos, es necesario hablar del instrumento
fundamental para llevar a cabo la implantación del sistema de gestión objeto de estudio: el mapa de procesos, dado que los
grandes procesos identificados se representan sobre él.
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«
Un sistema de gestión por
la satisfacción de nuestros clientes al menor
coste y mejorar la competitividad de la empresa.
procesos precisa de la utilización de
indicadores sobre los factores clave
del sector, dado que los indicadores
han pasado a formar parte del
»
proceso de control y planificación en
una organización
Los mapas de interacciones, a través del uso
gráfico de flechas, van a establecer las relaciones
que hay entre los procesos y, además, realizan una
breve descripción del flujo de actividades que intervienen, estableciendo las relaciones causa – efecto que se dan entre los procesos, de manera que
se potencia la mejora de la eficacia de gestión.
LA MEJORA DE LOS PROCESOS
El seguimiento, medición y análisis se lleva
a cabo a través de la mejora continua, el
benchmarking y la reingeniería, y todo ello procura la proactividad.
El benchmarking sirve para mejorar nuestros procesos de definición, producción, distribución, comercialización, etc., de productos
y servicios con dos claros objetivos: asegurar
En cuanto a los niveles de benchmarking,
podemos distinguir dos: el benchmarking estratégico y el benchmarking operativo. El benchmarking estratégico nos va a permitir conocer y comparar estrategias de posicionamiento
en el mercado, mientras que el benchmarking
operativo sirve para comparar procesos operacionales.
Normalmente, se usan distintas técnicas
para mejorar a través de la evaluación comparativa (benchmarking); entre ellas, destacan
las siguientes: analizar el producto del competidor viendo cómo lo fabrica y monta, preguntar a los competidores, pedir a los proveedores
el mismo producto que suministra a nuestros
competidores y, por último, observar dentro de
la misma empresa puestos de trabajo de otros
departamentos que realizan la misma función.
Puede ocurrir que en un momento dado la
mejora continua y las mejoras radicales (ruptura) no funcionen y la empresa pierda competitividad; es entonces cuando hay que empezar
de nuevo todo.
La reingeniería significa volver a empezar o,
lo que es lo mismo, establece cómo se debe
llevar a cabo el trabajo. Se trata de revisar los
procesos, rediseñándolos con el fin de que
sean más eficaces. En concreto, esta técnica
persigue el siguiente objetivo: hacer cosas mejores reduciendo los costos procedentes de la
no calidad y de los altos tiempos de ciclo, procedentes de los procesos, es decir, los plazos.
FIGURA 9
BENCHMARKING
Grado de
dificultad
Benchmarking Exerno Competitivo
PEUGEOT
NISSAN

Benchmarking Exerno No Competitivo
NISSAN
PASCUAL

Benchmarking Interno
NISSAN
NISSAN
F. Martorell
F. Ávila

¿Eficiencia?
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Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Para poner en marcha esta técnica se precisa de la implicación de la Dirección, ya que
conlleva un cambio radical al que debe sumarse toda la organización.
CONCLUSIONES
Hoy en día, el sector automoción se enfrenta a un entorno continuamente cambiante
y altamente competitivo, caracterizado por la
fuerte competencia internacional, singularmente de los nuevos países de la Unión Europea; pero hay que prestar especial atención
a los países del Este, con plantas productivas
más modernas, en contraposición con las ya
existentes en España –creadas hace más de
20 años– con menores inversiones y, sobre
todo, con unos costes laborales más reducidos, lo que está ocasionando un desplazamiento del volumen de fabricación. Además,
conjuntamente los proveedores tienen una
participación directa en la cadena de producción y se localizan cerca de las plantas productivas de los fabricantes. Todo esto origina
un riesgo para la supervivencia del sector
automoción en España..
No debemos olvidar que, en la actualidad,
un indicador importante para determinar la situación de la economía de un país consiste en
la salud de su sector de automoción, ya que
en España esta industria ocupa tradicionalmente el principal puesto en productos exportados, por encima de otros, como, maquinaria,
material eléctrico, combustibles minerales,
etcétera.
Además, España se caracteriza por poseer el ratio más alto de automóviles antiguos
y el menor número de automóviles por persona en el ámbito europeo, lo cual hace preciso
-junto a la importancia del peso específico de
dicha industria, el empleo y la economía- seguir apostando por el sector y, también ligado
a la aparición de la norma ISO/TS 16949, se
justifica la necesidad de disponer de una implantación de la gestión por procesos para la
misma.
El elemento clave del sistema de gestión
por procesos es, sin duda alguna, la gestión
de los procesos que lo integran. Aunque en la
literatura empresarial nos hemos encontrado
con toda una gama de enfoques del concepto
de proceso, queda claro que los procesos determinantes serán aquellos que aporten mayor
valor añadido al cliente pues, abundando en
este planteamiento, la eficiencia de las organizaciones va a depender de ellos.
De todas maneras, existe la falsa percepción de que toda empresa que ha identificado
sus procesos más importantes disfruta de este
tipo de gestión. Sin embargo, resulta de vital
importancia que éstos se encuentren interrelacionados en la búsqueda de un mismo objetivo, el cual es la satisfacción del cliente. Además, deben estar sometidos a continuas
revisiones con el fin de adaptarse a los cambios habidos en el mercado y a una serie de
controles e indicadores de eficacia, eficiencia
y flexibilidad que contribuirán a la mejora de
dichos procesos. ✽
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