Elaboración de un modelo de evaluación del desempeño(67

ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
MIREYA XIMENA SÁNCHEZ BALLESTEROS
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ESAP
FACULTAD DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONTEMPORÁNEA
BOGOTA D.C.
2007
ELABORACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
MIREYA XIMENA SÁNCHEZ BALLESTEROS
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Administración
Pública Contemporánea
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ESAP
FACULTAD DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CONTEMPORÁNEA
BOGOTA D.C.
2007
Una vez leído el anteproyecto de prueba
del trabajo de grado titulado “ELABORACIÓN
DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES
OFICIALES DE FINDETER S.A.”, me permito
Informar que fue aprobado.
___________________________
Firma del Jurado
___________________________
Firma del Jurado
Bogotá D.C., Mayo de 2007
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................7
1
MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL..............................................................9
1.1
PERFIL DE FINDETER ............................................................................................9
2
MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................12
2.1
EL PAPEL DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ........12
2.2
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE LA “NUEVA
GESTIÓN PÚBLICA”..........................................................................................................13
3
CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................17
3.1
EL PERFIL IDEAL DEL SERVIDOR PÚBLICO......................................................17
3.2
LA FUNCIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA................................................................17
3.3
LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS ENTIDADES DESCENTRALIZADAS ................18
3.4
DIFERENCIA ENTRE EL EMPLEADO PÚBLICO Y EL TRABAJADOR OFICIAL.18
3.5
NORMATIVIDAD SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .........................20
3.6
LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO AL SERVICIO DEL ESTADO ............................................................................23
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................26
5
JUSTIFICACIÓN......................................................................................................28
6
OBJETIVOS .............................................................................................................30
6.1
OBJETIVO GENERAL............................................................................................30
6.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................30
7
DIAGNÓSTICO DE FINDETER ................................................................................31
7.1
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ...........................................31
7.2
ENCUESTA ............................................................................................................33
7.3
PROCEDIMIENTO PARA LA TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS ....................33
7.4
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.................................................................34
8
DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ...............................39
8.1
PRINCIPIOS ORIENTADORES .............................................................................39
8.2
¿PARA QUÉ SE EVALÚA? ....................................................................................40
8.3
¿QUÉ DEBE EVALUARSE? ..................................................................................41
8.4
¿QUIÉN EVALÚA ? ................................................................................................42
8.5
¿POR QUÉ ES NECESARIO EVALUAR? .............................................................44
8.6
¿CÓMO SE EVALÚA? ...........................................................................................44
8.6.1
Fijación de objetivos.. .............................................................................................45
8.6.2
Entrevistas periódicas de avance.. .........................................................................45
8.6.3
Entrevista de evaluación.........................................................................................46
8.6.4
Evaluación global del desempeño. .........................................................................48
8.6.5
Planes de mejoramiento. ........................................................................................48
8.7
DIFICULTADES EN EL PROCESO .......................................................................48
8.8
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN ............................................49
8.8.1
Métodos de evaluación del desempeño. ................................................................49
9
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..................................51
10
CONTROLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.........................................53
10.1
EL CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN .................................................................53
10.2
EL CONTROL SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA. ..........................54
10.3
EL CONTROL PARA EL DESARROLLO ...............................................................54
CONCLUSIÓN ...................................................................................................................56
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................57
TABLAS ESPECIALES
Pág.
Tabla 1. Tamaño de la muestra, encuesta..................................................................................31
Tabla 2. Distribución de la muestra áreas organizacionales....................................................32
Tabla 3. Resumen distribución de la muestra. ...........................................................................32
Tabla 4. Escala de valoración, calificación encuesta. ...............................................................33
Tabla 5. Puntaje resultados encuesta. ........................................................................................34
Tabla 6. Resultados criterios de la encuesta. .............................................................................38
Ilustración 1. Ventajas del proceso de evaluación .............................................................41
Ilustración 2. Evaluación de 360º Global y Objetiva...........................................................43
INTRODUCCIÓN
La nueva visión de la gestión de lo público forja procesos de transformación
organizacional enfocados no solo al desarrollo del país sino a la generación de
bienestar colectivo respondiendo a las necesidades de los ciudadanos. De los
tradicionales criterios de economía, eficiencia y efectividad también se deben
agregar los de equidad social, excelencia y sostenibilidad que trascienda más allá
de la aplicación de la ley a la obligación del logro de resultados, esto implica
incremento de la flexibilidad, desarrollo de la competencia, mejor gerencia de
recursos humanos, uso de tecnología, fortalecimiento de las funciones de
dirección y permanente seguimiento al aprovechamiento laboral del talento
humano que beneficia la acción administrativa de las instituciones.
En el sector público es especialmente válida la premisa, que no basta con invertir
en tecnología, en procesos o en nuevas estructuras, si se deja relegado al talento
humano, ya que como motor de las instituciones, si su mentalidad no se
transforma, siempre permanecerán vivas las viejas costumbres, los antiguos
procedimientos y las tradicionales maneras de hacer las cosas. Por esto uno de
los principales retos de la administración pública contemporánea esta dado en la
aplicación de nuevos sistemas, cuya condición fundamental sea la de concebir al
hombre dentro de la organización como un recurso al que hay que optimizar a
partir de una visión renovadora, dinámica y competitiva, en la que se oriente y
afirme una verdadera interacción entre el interés colectivo y la superación personal
con impacto social.
La implantación de herramientas como la evaluación del desempeño permite
identificar y desarrollar a través de acciones de mejoramiento, todo el potencial
humano y profesional de los servidores públicos, sin importar el tipo de
vinculación, además, contribuye a la reformulación de planes y metas orientados a
obtener resultados para el cumplimiento de los objetivos principales de un área o
un departamento y los propósitos misionales de la Entidad. La evaluación
contribuye a obtener una mayor comprensión al servidor público de sus
responsabilidades diarias y adquirir conciencia que su desempeño es proporcional
al aumento de efectividad en el cargo que ocupa.
La evaluación del desempeño de los servidores públicos es un tema fundamental
en el desarrollo de la gestión del talento humano, razón por la cual el presente
trabajo define lo que es, su significado en la nueva gestión pública y cómo ha
7
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
evolucionado los conceptos y prácticas, así mismo pretende establecer los
parámetros dentro de los cuales se debe desarrollar un modelo eficiente de
evaluación del desempeño particularmente en la Financiera de Desarrollo
Territorial S.A. (FINDETER), Empresa Industrial y Comercial del Estado, que por el
régimen particular que le aplica a los funcionarios como trabajadores oficiales en
su mayoría, no ha desarrollado herramienta alguna que le permita evaluarlos. Sin
embargo, como Entidad que hace parte del Estado, tiene la necesidad de contar
con una iniciativa para desarrollar e implementar un sistema estructurado con
criterios y métodos establecidos, que este acorde con los últimos lineamientos
determinados por los órganos competentes y que al interior de la Entidad faciliten
su aplicación minimizando el rechazo y generando el inicio de un cambio cultural y
estructural.
La herramienta propuesta permitirá a FINDETER, identificar problemas de
supervisión de personal, integración del empleado con la Entidad, o al cargo que
ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de funcionarios con un
potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los
tipos de problemas definidos, la evaluación del desempeño contribuye a
determinar y desarrollar una política de gestión del talento humano adecuada a las
necesidades de la organización.
La metodología utilizada para el desarrollo del presente trabajo tiene un carácter
descriptivo puesto que se ocupa de la descripción de las características de los
diferentes elementos y componentes que conforman el problema de investigación
y su interrelación.
El estudio se realizó con técnicas específicas en la recolección de información,
como la observación, las entrevistas y las encuestas. También se acudió a fuentes
de información secundaria referida a los aspectos teóricos y legales de los
procesos evaluativos en la administración.
8
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
1
1.1
MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL
PERFIL DE FINDETER
La Financiera de Desarrollo Territorial S.A., FINDETER, es una de las ocho
Instituciones Oficiales Especiales, vinculada al Ministerio de Hacienda y Crédito
Público. La Financiera lleva 17 años trabajando en la promoción del desarrollo
regional y urbano, mediante la financiación de proyectos o programas de inversión
relacionados con tal fin en diferentes regiones de país.
FINDETER, es una sociedad anónima de orden nacional, creada mediante la Ley
57 de 1989 que se encuentra sometida al régimen de las empresas industriales y
comerciales del Estado. Su principal accionista en la Nación con el 92.53% de las
acciones y el 7.47% restante es de 32 departamentos que excluyen Cauca,
Arauca y Norte de Santander, que cedió sus acciones a Infinorte. FINDETER
opera como una entidad financiera y como tal es regulada por la Superintendencia
Financiera, la Contraloría General de la República y por la Contaduría General de
la Nación.
FINDETER se ha caracterizado por ser una entidad comprometida con su papel
de impulsar el desarrollo territorial y se ha preocupado por trabajar el concepto de
desarrollo como un conjunto de factores sociales, políticos, ambientales y
culturales que complementan el propósito económico. Aunque la entidad opera
bajo términos comerciales como agente financiero del Estado, es el Gobierno
quien elige los miembros de la Junta Directiva. Ésta la componen el Ministro o
Viceministro de Hacienda y Crédito Público, El Ministro o Viceministro de Medio
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, un representante del Departamento
Nacional de Planeación y otro representante del Presidente de la República.
Como banco de Segundo Piso estatal, representa un importante papel en el
desarrollo de los territorios nacionales a través del redescuento de créditos a
municipios, departamentos, entidades descentralizadas, áreas metropolitanas y
asociaciones de municipios, entre otras, para financiar proyectos de inversión,
planes de desarrollo y ordenamiento, acueductos y alcantarillados, centrales de
transporte, planteles educativos, vías, parques, centros de comercialización,
vivienda de interés social, entre otros.
9
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Durante el transcurso de la vida operativa de FINDETER el alcance de las
operaciones para las cuales fue facultado en su objeto social, se fue
desactualizando producto del cambio del entorno nacional y territorial con respecto
al que existía cuando fue creado en 1.989. La banca tradicional o de primer piso
además de ser considerado un aliado indispensable para el cumplimiento de su
función, se ha convertido en la mayor competencia ante sus beneficiarios.
Misión
Apoyar el desarrollo del país mediante productos y servicios de carácter técnico o
financiero, que faciliten la realización de iniciativas públicas o privadas, para
mejorar la calidad de vida, serenando resultados sociales y económicos dentro
del marco de la política del Estado.
Visión
Ser la entidad líder en el desarrollo del país, reconocida por su capacidad
innovadora, que satisface las necesidades de sus clientes, con productos y
servicios que generen impacto social.
Valores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Honestidad
Responsabilidad
Lealtad
Compromiso
Solidaridad
Sinceridad
Trabajo en Equipo
Amor
Compañerismo
Tolerancia
Las personas que presten sus servicios en la Financiera son trabajadores oficiales
en un total de 146, distribuidos en la Dirección General ubicada en Bogotá y en las
siete unidades regionales localizadas en Bucaramanga, Neiva, Medellín, Pereira,
Cali, Barranquilla y Montería, las cuales permiten una cobertura de servicio a nivel
nacional, sin embargo son empleados públicos de libre nombramiento y remoción:
el Presidente, el Secretario General, los Vicepresidentes y los cargos de Jefatura y
de Dirección.
10
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
La acción administrativa de las entidades descentralizadas como FINDETER,
empresa industrial y comercial del estado, es una derivación de los conceptos,
principios y formas de función pública del estado, aplicada a la especial naturaleza
de estos organismos autónomos. Por eso se somete a las disposiciones
constitucionales y legales, a los estatutos internos, al Reglamento Interno de
Trabajo y a una Convención Colectiva que contempla algunos beneficios
adicionales para los trabajadores, que le dan la fisonomía y le permiten ejercer
singularmente las potestades y atribuciones y tomar decisiones sobre asuntos de
su competencia, expresamente determinados en la ley de creación. Esta acción
implica un conjunto de relaciones entre ellas y las personas naturales que ejercen
funciones; son empleados públicos o prestan sus servicios en calidad de
trabajadores oficiales, con un régimen jurídico laboral de carácter privado.
Sin embargo en los estatutos de FINDETER, en el Capítulo VI – Régimen de
Personal, tan sólo existe un párrafo referido a este tema, en dónde se manifiesta
que la personas que presten sus servicios en el Financiera son trabajadores
oficiales y señala cuales son clasificados como empleados públicos. Así mismo,
en el Reglamento Interno de Trabajo vigente, de fecha agosto 26 de 1996, no
existe normatividad alguna relacionada con la evaluación del desempeño de los
trabajadores oficiales de la Financiera.
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
2
MARCO CONCEPTUAL
2.1 EL PAPEL DEL TALENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Los cambios mundiales y la globalización, obliga a los Estados a prepararse para
enfrentar la competencia económica internacional tomando medidas que induzcan
a las instituciones a ser más competitivas en el actual ambiente económico.
La propuesta es considerada como un aspecto fundamental para mejorar la
capacidad de gestión del Estado para enfrentar los nuevos desafíos esta
fundamentada en el modelo de “Reforma Gerencial del Estado Latinoamericano”,
que viene promoviendo el Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo (CLAD). Este modelo gerencial se basa en las transformaciones
organizacionales desarrolladas en el sector privado, orientadas a la flexibilización
de la gestión y autonomía de decisión, encaminada a reaccionar con mayor
rapidez a los grandes cambios en la economía y en la sociedad contemporánea,
que afectan a todas las organizaciones no solo privadas sino también públicas.
Entonces la eficiencia, democratización del servicio público y flexibilización
organizacional se convierten en elementos básicos para la modernización del
sector público y es allí donde el talento humano es su principal eje.
Comenzar por establecer las características del talento humano que se encuentra
en el sector público y definir las razones que han impedido o limitado su capacidad
de acción sobre el desarrollo de la gestión humana en las instituciones para
buscar su transformación, constituye no sólo uno de los retos más grandes para la
Administración Pública Contemporánea, sino uno de sus principales objetivos,
para la consecución de un mayor desempeño en las instituciones públicas
Por otra parte la Organización de las Naciones Unidas manifiesta que la:
“exigencia principal en el servicio público es por tanto, la administración de
personal, puesto que la eficacia en la gestión de los negocios públicos depende
primordialmente de la capacidad de las personas empleadas por el Estado. El
mejoramiento de las instituciones, de los métodos y procedimientos, resultará
ineficaz si el personal correspondiente no reúne las debidas condiciones de
competencias”.
Cualquier
plan
de
reforma
administrativa
necesita
inexcusablemente, para lograr resultados satisfactorios, ir acompañado de una
nueva actitud y de una aptitud por parte de los funcionarios públicos. La
12
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
administración de personal debe tener la más alta prioridad en cualquier programa
de reforma administrativa. Un personal competente es la condición mínima
necesaria de un servicio público eficaz.
La Administración Pública Contemporánea en Colombia juega un papel
estratégico en el logro de un Estado democrático, participativo y descentralizado,
enfocado al ciudadano. El éxito depende en gran parte de la contribución que los
servidores públicos en general hagan a esta causa, orientado tanto por su
capacidad de dirección como por su capacidad de gestión.
2.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE LA “NUEVA
GESTIÓN PÚBLICA”
En las últimas dos décadas se ha generado una gran cantidad de herramientas e
instrumentos técnicos, administrativos y legales para su aplicación en el sector
público persiguiendo un fin general: la eficiencia, eficacia y oportunidad de las
acciones gubernamentales respecto a las funciones públicas. 1
La Carta Iberoamericana de la Función Pública contiene principios y orientaciones
en materia de empleo público que fueron la base para la elaboración del proyecto
de ley que posteriormente se convirtió en la Ley 909 de 2004 2 , desarrollados en
temas como Profesionalización del Empleo Público, la flexibilización en la
organización y gestión de la función pública, la responsabilidad de los servidores
públicos por el trabajo desarrollado, el retiro o causas de desvinculación del
servicio, los órganos de dirección y gestión del empleo público de la gerencia
pública y la retribución.
La Ley 909 de 2004, como parte de la responsabilidad de los servidores públicos
por el trabajo desarrollado, regula el tema central del presente trabajo, como lo es
la evaluación del desempeño.
1
MEJÍA LIRA, José. La importancia del recurso humano en la implementación de políticas
públicas. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
Pública, Octubre 2003. Panamá.
2
Departamento Administrativo de la Función Pública. Escuela Superior de Administración Pública.
Revista Institucional del Sector Función Pública. No. 5 Carta Administrativa. Mayo 2005. Bogotá
D.C.
13
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
La evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para hacer seguimiento
al trabajo de las personas dentro de una organización. Por desempeño se
entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportación
personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las
normas laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y demás
atributos de un trabajo individual dedicado y preciso de conformidad con los
estándares y cometidos definidos para el cargo. De acuerdo con éste, una
persona puede ser evaluada en cuanto al desempeño que obtuvo con relación a
objetivos y programas de trabajo, pero también en cuanto a metas de
productividad, la precisión con la que cumple sus actividades, la habilidad o
competencia con la que lo desarrolla, el rendimiento que se traduce en
aportaciones o ganancias para la organización, o en cuanto al cumplimiento de
normas o estándares aplicables al método con el que desempeña su trabajo 3 .
El enfoque administrativo de la evaluación del desempeño presenta distintas
alternativas, muchas de las cuales estarán determinadas por el tipo de
organización o de resultados que se esperan de las personas en una determinada
posición de trabajo. Los planos de la evaluación tienen que considerar, además de
que los servidores públicos forman parte de una organización, poseen cometidos
específicos, también son sujetos de un sistema de responsabilidades por el
ejercicio de un cargo que ha sido creado para proveer trabajo útil al cumplimiento
de los fines del Estado.
Considerada la evaluación del desempeño como un procedimiento para valorar o
estimar de manera sistematizada y formal, el rendimiento o gestión de un
trabajador con relación al desempeño que ha tenido en su puesto, así como su
potencial para un desarrollo laboral futuro, ésta adquiere un espacio en las
relaciones laborales, de ahí que su sustento jurídico sea la carta descriptiva de
funciones o actividades que corresponde al puesto que se ocupa.
En términos legales, un trabajador cualquiera que sea su tipo de vinculación, no
debe ser separado de su empleo si no es por alguna de las faltas calificadas a la
norma laboral o por el incumplimiento de las responsabilidades adquiridas e
inherentes a su puesto, mismas que deberán calificarse en función de las propias
causales tipificadas en la ley, también por supresión de la causa que le dio origen,
es decir la finalización de la tarea, o de la entidad que le dio sustentación a la
tarea.
3
PONTIFICES Arturo, Profesor Universidad Autónoma Metropolitana. “La Evaluación del
desempeño y sus distintos enfoques en la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones”.Foro Nacional de Profesionalización y Servicio Público de Carera. Santiago de
Querétaro. Mayo 17 de 2005.
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
La evaluación del desempeño de los trabajadores oficiales, asume un mayor
número de variables determinadas por la conjunción de diversos atributos del
trabajo que son exigibles a un empleado al servicio del estado: legalidad, eficacia,
eficiencia, honradez, objetividad, economía, diligencia y lealtad institucional, entre
otros, de ahí que resulte importante situar un sistema que se sintetiza en los
formatos de la evaluación del desempeño, para comprender sus factores de
análisis y pensar que al evaluar se consideren el contexto legal y organizativo de
su desempeño.
En consecuencia, y en estricto sentido de la norma laboral, la evaluación del
desempeño deberá organizarse a partir de factores de cualitativos aplicables a
dimensiones objetivas y medibles del cumplimiento de las funciones, actividades
y/o responsabilidades del puesto, nunca a los atributos físicos o de personalidad
del trabajador que es evaluado.
Los factores de evaluación deben ser explícitos y deberán señalarse en el
instrumento que será del conocimiento del trabajador y del evaluador, además de
considerarse, en términos técnicos, incluir un número de indicadores razonables y
cuantificables bajo evidencias que pueden ser constatadas por ambas partes. Por
consiguiente se trata de un mecanismo de verificación y calificación de niveles de
desempeño que son previamente establecidos y señalados por la organización de
acuerdo con la naturaleza de los cargos y sus funciones y competencias.
Cuando la evaluación del desempeño se aplica a la búsqueda y procura del
desarrollo del personal adquiere su máxima potencialidad y no representa
afectaciones a los derechos de los trabajadores, tal es el supuesto de una
evaluación del desempeño que identifique, por los resultados de un grupo de
trabajadores, necesidades de capacitación, cuyo reconocimiento permitirá orientar
los programas anuales en la materia.
La evaluación del desempeño del trabajador debe ser una herramienta de gestión
imprescindible que le permita a la administración orientar la práctica de sus
servidores hacia la eficacia gestora, hacia un desempeño con resultados y a su
vez contribuya a la identificación de sus debilidades, sus capacidades y
habilidades, sus motivaciones y necesidades, sus valores y actitudes. El
desempeño laboral de los empleados deberá ser evaluado y calificado con base
en parámetros previamente establecidos, deberá estar correlacionada con los
resultados institucionales, tendrá una periodicidad establecida, adicionalmente la
evaluación del desempeño contiene unas finalidades principales como son:
conceder estímulos, acceder a programas de ascenso por mérito, planificar la
capacitación y formación de los evaluados, así como el desarrollo y mejora de las
competencias laborales.
15
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Para terminar, la evaluación del desempeño nos enfrenta a unos significativos
cambios en la organización. Como elemento de un sistema integral, a la vez
necesita y propicia el desarrollo de instrumentos de gestión pública más potentes y
actualizados. Es un reto y una oportunidad que no se debe perder. Hay que
dimensionar adecuadamente el esfuerzo y la estructura de la evaluación; no
convertir el instrumento en un fin; introducir la evaluación progresivamente a partir
de las áreas más estratégicas, porque en una organización, la evaluación del
desempeño y del rendimiento, requiere un esfuerzo previo de convicción y de
diseminación de la Nueva Gestión; un esfuerzo específico de formación. 4
4
Segundo Congreso Nacional sobre el Empleo Público, Medellín 2006.
16
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
3
CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
3.1 EL PERFIL IDEAL DEL SERVIDOR PÚBLICO
Desde el punto de vista de dirección, la Administración Pública deberá propender
por formar y mantener en el Estado a servidores transparentes, líderes analíticos
para tomar decisiones oportunas y eficaces, participativos en los procesos de
negociación y concertación tanto al interior como en sus relaciones con el sistema
político y las demás organizaciones sociales, con capacidad de asumir
constructivamente los cambios, visionarios capaces de identificar las
competencias individuales e integrarlas a un equipo de trabajo para el logro de
metas organizacionales que permitan cumplir con las misiones institucionales.
Desde el punto de vista de gestión, los servidores deberán contar con capacidad
de trabajar en equipo, creatividad, un alto conocimiento técnico y manejo
adecuado de los procesos de planeación, con una amplia información sobre su
entorno, para comprender los problemas complejos de la sociedad.
La adecuada gestión del talento humano al servicio del Estado, deberá
caracterizarse por la consecución de servidores conscientes de la importancia de
los valores morales y organizacionales, competentes en la prestación de los
servicios propios de la misión de sus Entidades y comprometidos con el Estado, la
sociedad y con su propio bienestar y desarrollo.
En síntesis, es conveniente que las entidades públicas cualquiera sea su
naturaleza, den especial importancia a la selección y formación de personal que
cuente con un repertorio de habilidades, competencias y comportamientos
efectivos desde el punto de vista humano, técnico y social que los hagan exitosos
en contextos particulares de trabajo, capaces de orientar sus procesos de
evaluación del desempeño hacia el desarrollo y fortalecimiento, competencias
básicas trasferibles a diferentes tipos de empleo, para garantizar la empleabilidad
del servidor en un momento innegable de redimensionamiento del Estado.
3.2 LA FUNCIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA
La función pública es considerada como el conjunto de relaciones necesarias que
se da, en la administración del Estado, con las personas naturales que ejercen
funciones, desempeñan cargos públicos o presentan sus servicios en calidad de
17
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
trabajadores oficiales, es una actividad laboral que desarrollan los servidores
públicos para la administración del estado.
La evolución presentada en la reorganización de la administración pública
evidencia un cambio en el concepto sobre el manejo del personal, es pasar del
qué y el cómo al por qué y al para qué, pues lo importante ya no es la estabilidad
laboral y el sistema de ascensos y remuneración por si mismos, sino la
contribución de un personal motivado al cumplimiento de objetivos estratégicos de
la organización. Estamos pasando de una administración de personal a una
gerencia del talento humano, que apoyada en los lineamientos del sistema del
desarrollo administrativo, asume una concepción moderna y científica de la
gestión humana en el Estado que genera una nueva cultura organizacional,
fomenta valores que permitan la calidad del servicio y promueve el trabajo en
equipo para conseguir un mejoramiento permanente.
3.3
LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS ENTIDADES DESCENTRALIZADAS
La función pública de las entidades descentralizadas, llámese establecimiento
público, empresa industrial y comercial del estado, sociedad de economía mixta,
superintendencia, unidad administrativa especial con personería jurídica, empresa
social del estado, requieren de una administración de personal, manual de
funciones, planta de personal, estatuto de personal, escala de remuneración y
disposiciones sobre carrera administrativa de empleados públicos y trabajadores
oficiales, que para el caso deben ser los mismos que las leyes fijan en las
entidades del orden nacional. (Ley 909 de 2004).
En las empresas industriales y comerciales del estado como es el caso de
FINDETER, por naturaleza, se rigen mas que todo por el derecho privado, quienes
les prestan sus servicios son trabajadores oficiales y son empleados públicos las
personas que desempeñan funciones de dirección y cargos de manejo y
confianza, previamente determinados en los estatutos.
3.4 DIFERENCIA ENTRE EL EMPLEADO PÚBLICO Y EL TRABAJADOR OFICIAL
Es importante establecer la diferenciación genérica con base en el ordenamiento
jurídico constitucional y legal entre las dos clases de servidores del Estado. Como
se mencionó anteriormente, quienes desempeñan cargos de responsabilidad,
efectúan actos de gestión y ejecutan funciones públicas que implican autoridad,
dirección, mando, control o vigilancia, en todas las entidades del estado, son
18
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
empleados públicos; y las personas naturales que prestan sus servicios en
organismos de mantenimiento de obra o sirven en empresas y sociedades que
operan en actividades industriales o económicas parecidas a las de los
particulares se denominan trabajadores oficiales. Las principales diferencias que
se pueden definir entre los empleados públicos y los trabajadores oficiales son de
naturaleza jurídica, como lo es en primera instancia el tipo de vinculación, mientras
los empleados públicos ingresan a la Administración mediante acto administrativo
de nombramiento y posesión, los trabajadores oficiales se vinculan por medio de
una relación o contrato de trabajo, otra de las diferencias que los caracteriza es
su situación frente a la Administración, el primer tipo se rige por la ley o por
reglamentos válidos que no pueden ser modificados sino por normas de la misma
jerarquía de aquellas que las crearon, en la relación contractual existe la
posibilidad de la previa deliberación sobre las condiciones del servicio y las
modificaciones de las condiciones, en sentido favorable, se hacen por decisión
unilateral del patrono o por convenciones colectivas de trabajo.
De acuerdo con lo anterior y la modalidad contractual los trabajadores oficiales,
por su vinculación contractual, se hallan bajo la bilateralidad del acuerdo que
impone condiciones de trabajo, naturalmente regido por la vigencia de normas
especiales que consagran un mínimo de derechos laborales.
En cuanto al régimen legal y jurisdiccional, el empleado público se ciñe por un
régimen de derecho público jerarquizado, con la opción de ocupar cualquier
posición que le imponga el nombramiento y la organización administrativa del
Estado. Sin embargo existen disposiciones particulares que rigen las relaciones
laborales para determinados sectores o entidades. Como el caso de las Fuerzas
Armadas, Congreso de la República, Procuraduría, entre otras, así mismo los
conflictos jurídicos de carácter laboral que surgen entre los empleados públicos y
las entidades administrativas son de conocimiento de la jurisdicción de los
contencioso administrativo, las controversias se plantean mediante procesos
ordinarios, dentro de un término de caducidad que es de cuatro meses calendario.
El trabajador oficial tiene sus mismas disposiciones que son la Ley 6 de 1945, el
Decreto 2127 de 1945, el Decreto 797 de 1949 y apartes del Código Sustantivo de
Trabajo y las controversias que surjan de la relación laboral de estos trabajadores
y la Administración, se realizan frente a la jurisdicción del trabajo, dentro del
término de prescripción de derechos y acciones de tres años.
De otra parte, tanto los empleados públicos como los trabajadores oficiales están
sometidos al código disciplinario único de la Ley 734 de 2002, pero estos últimos
se rigen además por el Reglamento Interno de Trabajo.
19
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Finalmente, de acuerdo con la forma de permanencia en el servicio y su retiro, los
empleados públicos pueden estar en situación de inamovilidad, por hallarse en
status de carrera administrativa o dentro de un periodo señalado en la ley, sin
embargo su retiro puede darse por insubsistencia, por destitución o por renuncia
del cargo, mientras que los trabajadores oficiales que desarrollan sus actividades
de conformidad con la modalidad contractual, su retiro se dará por justa causa, por
vencimiento del plazo del contrato de trabajo o por el incumplimiento del plazo
presuntivo.
3.5 NORMATIVIDAD SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La Constitución de 1991, dedicó varios artículos a la regulación del empleo público
y específicamente a la carrera administrativa, consagrando en el artículo124 que
los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera, con la
excepciones que señala la misma Constitución y las que prevea la Ley, y que el
ingreso, ascenso y la permanencia se hará de manera exclusiva con base en el
mérito y el retiro se efectuará por calificación no satisfactoria en la evaluación del
desempeño. Años más tarde, la Ley 443 de 1998, en lo referente a la evaluación
del desempeño y su clasificación dice que: “El desempeño laboral de los
empleados de carrera deberá ser evaluado respecto de los objetivos previamente
concertados entre evaluador y evaluado, teniendo en cuenta factores objetivos,
medibles, cuantificables y verificables”. 5
Manifiesta que los “objetivos de la evaluación del desempeño” serán:
Adquirir los derechos de carrera;
Conceder estímulos a los empleados;
Participar en concursos de ascenso;
Formular programas de capacitación.
Otorgar becas y comisiones de estudio;
Evaluar los procesos de selección; y
Determinar la permanencia en el servicio.
Un año más tarde mediante el Acuerdo 55 de febrero 12 de 1999, la Comisión
Nacional del Servicio Civil, adopta el instrumento de evaluación del desempeño
laboral, presentado por el Departamento Administrativo de la Función Pública
conforme a lo establecido en los articulo 30 y 34 de la Ley 443, en el que le
5
Ley 443 de 1998, Titulo III.”Evaluación del desempeño y la calificación de los empleados de
carrera”.
20
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
corresponde a la Comisión adoptar y modificar los instrumentos de evaluación y
calificación del desempeño laboral a los cuales se debían acoger, los organismos
de carácter nacional, departamental, distrital y municipal.
Posteriormente, la necesidad de superar las dificultades que presentaba la
normatividad de la carrera administrativa, conllevó a la elaboración de un proyecto
de ley que la regulara mas detalladamente, sin embargo la propuesta del Gobierno
Nacional no se limitó a subsanar los vacíos que se produjeron con las
declaratorias de inexequibilidad de algunos artículo de la Ley 443, sino que se
propuso diseñar un sistema de empleo que se desarrollara a través de una
estructura de cargos adecuadamente diseñados que respondieran a planes
anuales de necesidades y donde los criterios de mérito se extendieran a los
empleos de naturaleza gerencial, incorporando los principios de la Carta
Iberoamericana de Función Pública, que busca la consolidación de una
administración pública renovada y eficiente en los países de Iberoamérica.
Estos propósitos encajan directamente con el interés del actual Gobierno de
“mejorar la eficiencia y calidad del ejercicio de la función pública, de optimizar el
proceso de decisión de la administración, de fortalecer las relaciones entre los
ciudadanos y el Estado, y de racionalizar el gasto público...” 6 , llevando a plantear
acciones de tipo vertical y transversal en el mediano y largo plazo, entre las cuales
se encuentra la reforma al empleo público que se concentra en el proyecto que
hoy se conoce como la Ley 909 de 2004, “Por la cual se expiden normas que
regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan
otras disposiciones”.
La Ley 909 de 2004, regula tres temas desarrollados en forma independiente, pero
que conforman una unidad conceptual que tiene como objetivo regular el empleo
desde su diseño y conformación hasta los medios de ingreso tanto a los empleos
de carrera administrativa como a los de libre nombramiento y remoción
pertenecientes a la gerencia pública. Se propone así, normativamente un sistema
de administración del talento humano que con desarrollos técnicos y
procedimientos garantice la eficiencia de la administración pública.
El Decreto 1227 de 2005, reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el
Decreto –Ley 1567 de 1998, expone en el Título V, la Evaluación del desempeño y
calificación de servicios, señalando que ésta es una herramienta de gestión que
6
Directiva Presidencial No. 10 Programa de Renovación de la Administración Pública: “Hacia un
Estado Comunitario”. Bogotá, agosto 20 de 2002.
21
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
busca valorar el mérito como principio sobre el cual se fundamenten la
permanencia y desarrollo del servicio, con base en juicios objetivos sobre la
conducta y comportamientos demostrados, las competencias laborales, aportes al
cumplimiento de las metas institucionales, con parámetros previamente
determinados. Establece los periodos y los motivos por los cuales los empleados
de carrera deberán ser evaluados, las consecuencias de los resultados con una
calificación no satisfactoria y la responsabilidad sobre la oportuna y adecuada
aplicación del sistema de evaluación y calificación del servicio.
Esta última Ley de Carrera Administrativa (909 de 2004), como instrumento de
gestión, brinda herramientas organizacionales que permiten el desarrollo gerencial
en materia administrativa de las Entidades, como es la de construcción al interior
de cada una de ellas de un Instrumento de Evaluación del Desempeño, como un
medio de mejora institucional. Como se puede observar la normatividad existente
sobre el tema de la evaluación del desempeño esta enfocada a la regulación de
los empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción, sin embargo es
indispensable que las Entidades del orden descentralizado fijen sus propias
normas y desarrollen herramientas o mecanismos que les permitan evaluar a sus
funcionarios (trabajadores oficiales) que como servidores públicos prestan sus
servicios en nombre de un Gobierno que tiene como interés mejorar la eficiencia,
la calidad y fortalecer las relaciones entre los ciudadanos y el Estado.
Es importante destacar que la evaluación del desempeño es una herramienta
esencial para mejorar los resultados del talento humano como el de las
organizaciones y su motivación no obedece solamente a la aplicación de la norma
que lo ordene. Desde el punto de vista administrativo la evaluación del desempeño
no puede ser el objetivo principal, lo relevante será la aplicación de los resultados
obtenidos.
Finalmente, y de otra parte, el Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, “Por el cual
se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”,
MECI, constituye la mejor forma de armonizar los conceptos sobre lo que es el
Control y da mayor claridad sobre la forma de instrumentar una función
administrativa eficiente, eficaz, transparente y efectiva en el cumplimiento de sus
fines sociales. El Estado Colombiano, al ser un estado Unitario, constituye por sí
mismo una sola empresa, la cual se debe regir por iguales normas, estructuras y
procesos de administración; así mismo por uniformes mecanismos de medición de
la gestión y de resultados. El establecer un Modelo Único de control, posibilita el
control total, el desarrollo de un lenguaje uniforme, consolida información de
diferentes fuentes, utiliza criterios básicos de control que facilita a los funcionarios
de diferentes niveles, realizar su labor y responder adecuadamente a los que se
espera de ellos. El análisis de este modelo contempla aspectos como el enfoque
22
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
sistemático, la gestión por procesos, la calidad, el talento humano, los riesgos
organizacionales, la comunicación e información pública y la evaluación. Se
soporta en tres fundamentos: El autocontrol, la autorregulación y la autogestión.
El desarrollo del Talento Humano es uno de los elementos fundamentales del
componente Ambiente de Control, que hace parte de primer Subsistema del
Modelo denominado Control Estratégico. Éste define el compromiso de la Entidad
con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del
servidor público. Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar
por la Entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y
transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación,
capacitación y evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado.
Los procesos y prácticas de talento humano se deben adelantar de manera
articulada con los procesos de gestión de la Entidad, de forma que haya
coherencia entre el desempeño de las personas y las estrategias de la Entidad, es
allí donde la evaluación del desempeño soporta uno de los tres procesos
(permanencia), que configura dicha gestión. De igual manera, la gestión del
talento humano incluye el desarrollo de prácticas orientadas a configurar
esquemas de selección, capacitación y evaluación de los servidores públicos.
Sin lugar a duda, éste modelo, marca el inicio de una nueva etapa en la
Administración Pública Colombiana al introducir elementos de gestión modernos
para las entidades que integran esta estructura, concibiéndolo como un Modelo de
Gestión Pública Integral, que proporciona a los gerentes públicos las herramientas
para llevar a cabo su misión de manera idónea, transparente, ágil y oportuna.
3.6 LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO AL SERVICIO DEL ESTADO
De acuerdo con las orientaciones del Presidente de la República le corresponde al
Departamento Administrativo de la Función Pública, formular las políticas
generales de administración pública, haciendo particular énfasis en materias
relacionadas con las formas de organización y funcionamiento de las entidades y
organismos del Estado en sus diferentes niveles administrativos, así como en el
desempeño, adopción y aplicación de tecnologías administrativas para la gestión y
dirección de sus recursos, en armonía con las políticas de desarrollo económico y
social que adopte el gobierno.
23
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Entre sus numerosas funciones se encuentra la de fijar las políticas de gestión del
talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitución y la ley,
en todo lo relacionado con, vinculación y retiro, bienestar social e incentivos al
personal, nomenclatura y clasificación de empleos, manuales de funciones y
requisitos mínimos, plantas de personal y relaciones laborales. Así mismo, es el
encargado establecer las políticas generales de inducción, formación y
perfeccionamiento del talento humano al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva
del Poder Público.
El talento humano es quien conduce a la efectividad de las funciones públicas, el
incremento de los conocimientos y experiencias y al uso de las habilidades
personales en provecho de las instituciones y de la sociedad. El aprovechamiento
laboral de los funcionarios beneficia la acción administrativa, porque la hace
eficiente, coordinada y económica en tiempo y recursos, y logra el mejoramiento
de los fines y servicios que el Estado presta a la comunidad.
El Departamento Administrativo de la Función Pública, entrega a las Entidades del
orden Nacional y Territorial, un documento llamado “Lineamientos Generales para
la Administración del Talento Humano al Servicio del Estado”, como guía para
mantener el rumbo correcto hacia una administración pública efectiva y un
desarrollo integral del talento humano.
Estos lineamientos buscan:
• Recuperar la credibilidad de los servidores públicos, frecuentemente
debilitada, mediante la incorporación y práctica de los valores ciudadanos
fundamentales.
• Fortalecer el mérito como criterio definitivo en la toma de decisiones
relacionadas con el talento humano, mediante procesos de selección
imparciales, evaluaciones del desempeño objetivas y procesos de formación y
capacitación que consulten las necesidades reales de las entidades para el
buen cumplimiento de su misión.
• Propender por el compromiso progresivo del servidor público en el Estado, la
sociedad y con su propio bienestar y desarrollo.
• Por último se manifiesta la necesidad imperante de actualizar la normatividad
que regula la relación del talento humano al servicio del Estado con éste,
dentro del propósito de cualificarla de manera que su gestión se apoye en
24
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
claros fundamentos jurídicos que garanticen el reconocimiento de sus
derechos y la exigibilidad de sus responsabilidades 7 .
Los lineamientos generales parten de una realidad en relación con los servidores
públicos, y el perfil que se debe lograr para construir un Estado unitario, pluralista,
democrático y descentralizado.
7
Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al Servicio del Estado.Departamento Administrativo de la Función Pública
25
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la visión contemporánea de la Administración Pública es indispensable
referirse a los procesos de reforma que contribuyan con la reconstrucción del
Estado. En estas circunstancias aparece en escena el concepto de Gerencia
Pública, cuyo objetivo es el logro de la eficacia y eficiencia de la gestión pública a
través de mecanismos que nos permitan garantizar el mejoramiento de su
capacidad.
Para lograr propósitos de eficacia, eficiencia, calidad y sostenibilidad, el país
requiere de instituciones y entidades públicas con dirigentes comprometidos, que
desarrollen procesos administrativos que busquen afectar y regular el desempeño
personal lo cual implica cambios radicales en los estilos de dirección, liderazgo y
cultura en las organizaciones públicas, sintonizándose con modernas tendencias
como el empoderamiento, la generación de una visión colectiva, la permanente
formación, capacitación y evaluación de todos los servidores públicos.
Aunque el Decreto 770 del 17 de marzo de 2005, establece que el ámbito de
aplicación de la Ley 909 de 2004, regirá para los empleos públicos de diferentes
modalidades de carrera administrativa y de gerencia pública, exceptúa, a los
trabajadores oficiales vinculados a la administración pública nacional, los cuales
de acuerdo con Decreto 1869 del 1969, poseen una vinculación laboral a las
entidades del estado, a través de un contrato, y se rigen por las normas legales
que se regulan por el Código Sustantivo del Trabajo, sin embargo las entidades y
organismos cuyos trabajadores pertenezcan a este régimen, no deben desconocer
los principios y orientaciones dadas en materia de empleo público, enfocadas
hacia el desarrollo e implementación de una Gerencia Pública, particularmente en
lo que se refiere a políticas de gestión del talento humano, como factor
coadyuvante en el logro de los propósitos de eficiencia, y calidad en los fines del
Estado.
Como tema fundamental en el desarrollo de la gestión del talento humano es
importante analizar los sistemas de evaluación del desempeño de los funcionarios,
razón por la cual este trabajo pretende analizar la situación que en particular se
presenta en la Financiera de Desarrollo Territorial S.A. (FINDETER), Empresa
Industrial y Comercial del Estado, teniendo en cuenta que los trabajadores en su
mayoría pertenecen al régimen oficial, por lo tanto es la Entidad la que debe
contar con la iniciativa de desarrollar e implantar un sistema estructurado con
criterios y métodos establecidos para la evaluación del desempeño, contando con
26
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
amplia difusión en su propósito, para minimizar el rechazo y generar el inicio de un
cambio cultural y estructural.
Actualmente FINDETER, no cuenta con una estrategia que permita mejorar la
eficiencia de sus colaboradores y de la entidad, carece de un sistema de
evaluación del desempeño ajustado a sus necesidades, situación que puede
explicarse por dos razones fundamentales, la primera obedece a la inexistencia de
una cultura de auto evaluación que se refleja en la falta de concientización del
personal directivo y de los funcionarios, acerca de la importancia de los aportes de
la valoración para la cualificación de su desempeño y su significado para el cabal
cumplimiento de la misión institucional. La segunda hace relación a la aplicabilidad
irregular de la normatividad existente para las entidades públicas, puesto que ésta
se orienta a los empleos de carrera y a los cargos directivos, y no a trabajadores
oficiales como es el caso particular de FINDETER, Empresa Industrial y Comercial
del Estado con régimen especial.
Al reflexionar sobre la relevancia de la evaluación del desempeño para los
servidores públicos sin importar su categoría, no podemos olvidar que en un
diseño y aplicación de cualquier sistema de evaluación, se tienen referentes
técnicos que la hacen compleja e implican costos de operación que se deben
tener presentes, para su adecuado funcionamiento.
Como proceso técnico la evaluación, en general, implica necesariamente una
comparación entre expectativas o parámetros de acciones esperadas contra
hechos o resultados logrados o alcanzados. De tal manera que evaluar implica
reflexionar anticipadamente sobre las metas u objetivos institucionales a realizar,
en un periodo de tiempo, y con base en ello construir o definir indicadores o
estándares que permitan medir o valorar su cumplimiento.
La evaluación asociada, para el caso que nos ocupa, al desempeño de los
trabajadores oficiales en FINDETER, será el proceso a través del cual será posible
valorar y medir el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades; la
ejecución de las tareas y funciones que tienen asignadas, así como el nivel de
contribución al logro de resultados alcanzados y de objetivos y metas
institucionales esperadas. Así mismo, como proceso técnico, la evaluación del
desempeño involucra un conjunto de toma de decisiones que van desde la
elección del método o métodos a aplicar en el proceso de evaluación hasta la
comprensión del contexto cultural y del clima laboral en que se pretende llevar a
cabo.
27
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
5
JUSTIFICACIÓN
La motivación prioritaria del presente trabajo es de carácter teórico-práctico, el
primero se refiere a la inquietud por profundizar en uno o varios enfoques teóricos
que tratan el problema de carencia de sistemas de evaluación de los trabajadores
oficiales de FINDETER, y el segundo, por contribuir a la solución de problemas
concretos que inciden negativamente en la calidad de su desempeño laboral y
dificultan el cabal cumplimiento de la misión institucional.
Si FINDETER, pretende estar acorde con los lineamientos de la Administración
Pública Contemporánea, se convierte en un reto, para el desarrollo de la gestión
del talento humano, diseñar e implementar un sistema de evaluación eficaz, que
sea de gran significación tanto para la Entidad, como para cada uno de los
funcionarios que la conforman. Adicionalmente es de resaltar que tanto las
instituciones únicas del Estado que presentan servicio directo a la comunidad
como las empresas industriales y comerciales que tienen por objeto la
comercialización de bienes y servicios en competencia con particulares, requieren
la adopción de elementos y herramientas dados por la nueva administración, en
este caso la Evaluación del Desempeño, para actualizar y fortalecer la gestión del
talento humano en la organización.
Este proceso podrá aportar beneficios para las decisiones que tome la
administración en cuanto a la formulación de planes de mejoramiento y
optimización del desempeño, ya que podrá contar con información sobre las
necesidades del talento humano, las deficiencias de capacitación, además se
fortalecen los valores y la cultura de la organización, se promueve la participación
de los funcionarios en el diseño y cumplimiento de los planes institucionales.
La propuesta desarrollada establecerá las directrices que FINDETER debe
adoptar para lograr con éxito una evaluación del desempeño optima que cobrará
sentido y utilidad cuando sus actores (funcionarios y directivos), sean conscientes
de que su aplicación tendrá como propósito fundamental elevar los niveles de
eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en el desempeño de su labor
y que contribuyen al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales
rompiendo el paradigma de buscar primordialmente identificar deficiencias para
atentar contra la estabilidad laboral de sus trabajadores.
28
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Académicamente, la elaboración de este trabajo me permite ampliar los
conocimientos en el campo de la gestión del talento humano en el contexto de la
administración pública contemporánea, para desarrollar una alternativa de
solución que de respuesta a la falencia que FINDETER presenta en la valoración
del desempeño de sus colaboradores.
Nuestra cultura necesita cada vez más del desarrollo de personas, instituciones y
sistemas humanos en general, con la capacidad de transformarse de manera
colectiva mediante la búsqueda de la optimización de sus recursos, la
potencialización de sus esfuerzos, la creatividad que produce los procesos
sinérgicos y la voluntad nuestra.
29
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
6
6.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un modelo de Evaluación del Desempeño para los trabajadores Oficiales
de FINDETER, que adopte como herramienta guía en la búsqueda del desarrollo
de gestión humana que conduzca al proceso de profesionalización del personal de
la financiera, para facilitar el cumplimiento de la misión institucional.
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los factores que han obstaculizado el desarrollo e implementación de
un sistema de evaluación en FINDETER, que facilite el diseño de una
estrategia de valoración del desempeño de los funcionarios de la Entidad y que
cuente con una amplia aceptación entre los mismos.
2. Establecer el método idóneo alineado con el enfoque y los criterios
seleccionados, para reflejar la aportación completa de cada individuo con un
alto grado de objetividad.
30
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
7
DIAGNÓSTICO DE FINDETER
Para conocer la percepción de los trabajadores oficiales de la Financiera y realizar
un diagnóstico real de la situación, con relación a los temas de administración del
talento humano y en especial a los procesos de evaluación, se tomó como base la
encuesta que fue aplicada recientemente como parte del proceso de
implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), la cual se
desarrolla en nueve componentes, entre los que se destacan la situación del
Talento Humano, la Estructura Organizacional y Planes de Mejoramiento, entre
otros.
A continuación se describe el proceso utilizado para realizar este análisis,
adicionalmente se incluyen comentarios, conocimientos y experiencias adquiridos
en el tiempo de permanencia en la Entidad.
7.1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Con el objeto de asegurar la obtención de una información representativa y
consistente, que garantice una confianza del 95% y un margen de error del 5%, se
adoptó el valor indicado en el anexo, del Manual de Implementación MECI, en
primera instancia se determinó que la población total de la Entidad incluiría el
personal de planta y se definió la muestra a encuestar así:
Tabla 1. Tamaño de la muestra, encuesta.
Población Total
Muestra a Encuestar
% de la Población
146 servidores
107 servidores
73%
Una vez determinada la muestra, se aplicó una distribución proporcional de
acuerdo con el número de servidores pertenecientes a cada área organizacional.
Para el ejercicio se definieron cuatro áreas organizacionales principales, las cuales
incluyeron todas las dependencias y el número actual de funcionarios:
31
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Tabla 2. Distribución de la muestra áreas organizacionales.
Área Organizacional
Presidencia
No. Funcionarios
38
% de Distribución
26 %
41
28 %
46
32 %
21
14 %
146
100 %
Dirección de Tecnología y Procesos
Dirección de Programas Especiales
Oficina de Control Interno de Gestión
Oficina de Control Disciplinario Interno
Oficina de Planeación
Oficina de Riesgos
Secretaría General
División de Asistencia Jurídica
División de Operaciones de Tesorería
División de Contabilidad y Presupuesto
División de Recursos Humanos
División de Recursos Físicos
Vicepresidencia Comercial
División de Mercadeo y Comunicaciones
Regionales
Vicepresidencia Financiera y de
Operaciones
División de Proyectos
División de Gestión Financiera
Total
Tabla 3. Resumen distribución de la muestra.
Distribución de la Muestra
No. Funcionarios a
encuestar
28
Presidencia
30
Secretaría General
34
Vicepresidencia Comercial
15
Vicepresidencia Financiera y de Operaciones
Total
107
Definido el número de funcionarios a encuestar, se procedió a la selección de las
personas, utilizando el método adecuado del para Entidades de menos de 300
personas, según el Manual de Implementación MECI. En una urna se incluyeron
todos los nombres de los funcionarios pertenecientes a las diferentes áreas
organizacionales y se retiraron de forma aleatoria un número de papeletas igual al
tamaño de la muestra escogida en cada área.
32
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
7.2 ENCUESTA
De 161 afirmaciones que contiene la encuesta general, fueron seleccionadas 33
(ver anexo 1), para realizar el diagnóstico de la Financiera en el tema que nos
ocupa. Es importante mencionar, que previo a la aplicación de la encuesta, se
realizaron tres jornadas de sensibilización, por parte de la Contraloría General de
la República para todos los funcionarios del nivel central. En las Regionales se
distribuyó el video de dicha presentación, con el fin de adelantar la sensibilización
en el 100% de la Entidad.
La encuesta fue aplicada a la muestra seleccionada, previa orientación para su
correcto diligenciamiento, en cuanto a conceptos generales de los subsistemas y
componentes del MECI, objetivo de la encuesta (elaborar un diagnóstico de la
Entidad) y terminología utilizada.
7.3 PROCEDIMIENTO PARA LA TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS
Una vez aplicada la encuesta, se realizó la tabulación con el fin de organizar la
información y consolidar los resultados respectivos.
Para efectos de la calificación, de cada respuesta se tomó la siguiente escala de
valoración:
Tabla 4. Escala de valoración, calificación encuesta.
Valor
0
1
2
3
4
5
Descripción
No sabe
No se cumple
Se cumple insatisfactoriamente
Se cumple aceptablemente
Se cumple en alto grado
Se cumple plenamente
Con el fin de obtener el puntaje total de cada uno de los temas evaluados se
realizó el siguiente procedimiento:
1. Se definió en cada afirmación, la frecuencia o número de veces que una
respuesta obtuvo cada uno de los valores establecidos en la tabla anterior.
33
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
2. Se dividió cada frecuencia por el número total de encuestas aplicadas para
calcular su porcentaje.
3. Se multiplicó cada valor de la tabla anterior por cada porcentaje obtenido, con el
fin de hallar un valor parcial.
4. Se sumaron los valores parciales para calcular el puntaje de cada afirmación.
5. Se sumaron los puntajes de cada afirmación y se dividieron por el número de
preguntas realizadas por cada tema, para obtener el puntaje total.
7.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El puntaje total para cada tema define el criterio correspondiente de acuerdo con
la siguiente tabla:
Tabla 5. Puntaje resultados encuesta.
Rango
Puntaje Total entre 0.00 y 2.00
Puntaje Total entre 2.01 y 3.00
Puntaje Total entre 3.01 y 4.00
Puntaje Total entre 4.01 y 5.00
Criterios
Inadecuado
Deficiente
Satisfactorio
Adecuado
Estos criterios representan una valoración cualitativa. Con base en ésta se
interpretaron los resultados obtenidos en las encuestas que reflejan la situación de
la Entidad.
A continuación se analizan los resultados obtenidos de las afirmaciones
seleccionadas para determinar la percepción que tienen los funcionarios, acerca
de la situación actual en FINDETER.
Las preguntas relacionadas con el componente de Talento Humano, definen el
compromiso de FINDETER con el desarrollo de las competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad de los funcionarios, el puntaje total obtenido fue de 2.04, lo
que significa una calificación deficiente.
34
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
Aunque el 56% de los encuestados consideró que existen perfiles definidos en la
Entidad, la mayoría encuentra que dichos perfiles no corresponden a las funciones
de los cargos y que adicionalmente los que están definidos no permiten realizar
una selección de personal ajustada a los requerimientos de los cargos.
Existe un Manual de Funciones y Requisitos de los servidores públicos de
FINDETER, sin modificación desde septiembre de 2004, en el cual se definen
requisitos y funciones generales por cargo para los trabajadores oficiales (Analista
I y II, Secretarias I, II, III, Profesionales I a IV, entre otros), independientemente
del área donde laboren.
Aunque la División de Recursos Humanos cuenta con una guía de selección de
personal, adicionalmente como soporte externo acude a los servicios de una firma
especializada en el tema, sin embargo un alto porcentaje de los funcionarios
encuestados manifestó que la Entidad no realiza un adecuado diagnóstico sobre
los requerimientos del personal para la ejecución de los planes, programas,
proyectos y procesos.
En cuanto al tema de capacitación, la mayoría de los funcionarios de la Entidad,
conocen la existencia de un Plan de Capacitación anual y que además son
consultadas sus necesidades, considerando que contribuyen a un mejor
desempeño laboral, sin embargo los funcionarios no abordan con compromiso el
Plan para llevar a cabo su ejecución.
Los funcionarios encuestados manifestaron que existen y se ejecutan políticas de
bienestar social, sin embargo también expresan un alto porcentaje asegura que en
éstas no incluyen planes de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.
Uno de los porcentajes más concentrados se evidencia en la situación relacionada
con la evaluación del desempeño, puesto que el 84% de los encuestados,
manifiesta que no existe un sistema de evaluación del desempeño y el 92% señala
que este no se aplica, además el 39%, no tiene conocimiento de si la gestión de
los directivos es evaluada.
Durante varios años se ha pretendido desarrollar e implementar procesos
mediante los cuales se pueda realizar una evaluación a los trabajadores oficiales,
estos intentos no se han desarrollado adecuadamente, ya sea por la falta de
compromiso de la alta dirección o por la resistencia y apatía que manifiestan los
trabajadores ante el tema. Adicionalmente, es importante destacar que las
evaluaciones sólo se han aplicado a los empelados públicos, ya que la Ley así lo
35
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
exige, mientras que para los trabajadores oficiales ésta no ha sido imperativa y
los responsables de la Dirección se abstienen de actuar cuando la norma no lo
contempla.
Otro de los componentes importantes de analizar es el “Estilo de Dirección”, las
afirmaciones escogidas tratan sobre algunos eventos de los cuales se materializa
la forma de administración del nivel directivo, la interacción entre la estrategia
definida por la Dirección y su núcleo operativo, estilo que se debe caracterizar por
la evidencia del control y transparencia de su gestión.
De los resultados generales de este componente se destaca que el 50% de los
encuestado piensa que el estilo de dirección no facilita la participación de los
funcionarios en los diferentes procesos de la Entidad, de otra parte, el 43%
considera que la asignación de cargas de trabajo que realizan los directivos no
tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores.
Es importante mencionar que la Entidad no realiza informes de autoevaluación de
gestión, razón por la cual los encuestados afirman que no es posible establecer
acciones a las recomendaciones provenientes de una autoevalución, y las
acciones aleatorias que se establecen no son satisfactorias.
En resumen el total del puntaje de este componente fue de 2.71, lo que significa
una calificación deficiente.
El tercer componente escogido fue la “Estructura Organizacional”, en éste se
analiza la organización interna de la Entidad, su planta de personal, los manuales
específicos de funciones y competencias laborales.
Al respecto, la mayoría de los encuestados percibe que la estructura
organizacional no facilita el cumplimiento de los objetivos contenidos en los planes
y programas de la Entidad, ni se adapta adecuadamente a los cambios del entorno
político, económico y social. Con relación a la asignación de cargos, la mayoría
cree que éstos no responden a los requerimientos de los procesos y que los
perfiles necesarios no se estudian y analizan según los puestos de trabajo, vale la
pena recordar que la Entidad, no cuenta con un Manual de Funciones y
Competencias actualizado.
Aunque en Findeter existen 23 manuales de normas y procedimientos que
contienen 168 procedimientos que corresponden a los 14 procesos, que describen
36
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
la manera de realizarlas actividades, y que al igual son conocidos por parte de los
funcionarios, se refleja la falta de claridad en cuanto a la coherencia entre los
perfiles de los cargos, procedimientos, procesos y sus objetivos. Estos no están
estructurados adecuadamente, algunos se describen gráficamente a través de
flujogramas y con detalle escrito, otros sólo tienen la descripción en forma escrita.
El resultado del análisis de los indicadores, presentados como un conjunto de
variables cuantitativas y cualitativas que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en la Entidad, con relación a los logros de los
objetivos y metas previstas, reflejan su desconocimiento por parte de la mayoría
de los funcionarios, en la coherencia de éstos con los objetivos definidos en los
planes, programas y procesos, Un alto porcentaje de los encuestados percibe que
la Entidad no cuenta con indicadores de desempeño de los servidores públicos en
general. En realidad, existen algunos que están definidos en el Plan de Acción
Anual, pero no están relacionados con los procesos o con base en los factores
críticos de éxito.
El último análisis obedece a los Planes de Mejoramiento Institucional, por
Procesos e Individual, de los cuales se puede mencionar que el Plan de
Mejoramiento Institucional es producto de las observaciones realizadas por un
Ente de Control (Contraloría General de la República), el cual esta coordinado por
la Secretaría General, con participación de las áreas competentes dependiendo
del tema y el seguimiento es realizado por la Oficina de Control Interno de
Gestión. Adicionalmente de manera anualizada se diligencia una Matriz de
Evaluación del Control Interno, requerida por el Departamento Administrativo de la
Función Pública y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
En cuanto a las actividades desarrolladas en los Planes de Mejoramiento por
Procesos, éstas son derivadas de las recomendaciones de auditoria interna que
realiza la respectiva Oficina a los procesos, por lo tanto, esto conlleva a que los
requerimientos sean atendidos por un área en forma puntual, en conclusión estos
planes no obedecen específicamente al Mejoramiento por Proceso, sino a resolver
problemas superficialmente. Al respecto la Dirección de Tecnología y Procesos no
ha implementado una metodología adecuada para determinar y hacer un plan de
mejora por proceso.
Con relación a los Planes de Mejoramiento Individual, se evidencia su inadecuado
manejo, porque no presentan congruencia alguna con los planes anteriores,
simplemente los compromisos son asignados por los jefes, sin obedecer a la
proyección de un mejoramiento individual, coherente los objetivos colectivos.
37
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
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Tabla 6. Resultados criterios de la encuesta.
Criterios
Talento Humano
Estilo de Dirección
Estructura Organizacional
Indicadores
P. Mejoramiento Inst.
P. Mejoramiento Proceso
P. Mejoramiento Individual
Total Promedio
Puntaje
2.04 Deficiente
2.71 Deficiente
2.68 Deficiente
1.62 Inadecuado
1.71 Inadecuado
1.75 Inadecuado
1.59 Inadecuado
2.06 Deficiente
Basados en el consolidado de los componentes analizados, se justifica de manera
urgente la implementación de un sistema de evaluación, construido a la medida de
la Entidad, tomando como premisa el anterior diagnostico buscando medidas de
choque en los puntos de evidente debilidad.
La generalidad de percepción entre los funcionarios tiene un común denominador
en el tema de talento humano, una serie de aspectos que reflejan falta de
confianza de dirección y por ende compromiso para abordar una cultura de
cambio, por lo tanto en primera instancia el enfoque de manejo de cambio cultural
debe hacer parte de la agenda que establezca la metodología que se debe
adoptar.
Los resultados de la estructura organizacional se debe soportar fundamentalmente
en el cuerpo directivo, pero evidenciamos en este estudio que los funcionarios no
perciben a éste como el soporte de ayuda y también ven con escepticismo la
definición de perfiles y cargas de trabajo, esto conlleva desmotivación y bajo
rendimiento en la gestión individual.
38
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
8
DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un instrumento indispensable para el desarrollo
de las organizaciones. Se entiende por tal la garantía de posesión por los
servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la
vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la
responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la
Entidad.
La evaluación del desempeño no sólo de los empleados de carrera y los de libre
nombramiento y remoción sino de los trabajadores oficiales, constituye uno de los
aspectos fundamentales de cualquier Entidad o Institución pública que pretenda
lograr permanencia activa, productiva y motivada del personal que la integra.
8.1 PRINCIPIOS ORIENTADORES
Toda organización para el logro de sus propósitos institucionales debe tener una
clara visión que le facilite identificar sus objetivos generales y específicos; debe
contar con la planeación que permita visualizar hacia dónde pretende llegar como
institución, cómo diseñar y actualizar sus productos o servicios, cómo manejar sus
recursos, cuál es su aporte social y económico, con qué talento humano quiere
contar y qué calidad de vida ofrecerá a este talento.
Sumado a lo anterior se hace indispensable tener unas claras políticas para
manejar todos los procesos y programas necesarios para el funcionamiento
eficiente y eficaz de una organización. En este marco, el proceso de evaluación
del desempeño de los trabajadores oficiales de la Entidad, tiene su aporte
especial, pues se constituye en una de las herramientas que brindará
retroalimentación sobre el funcionamiento institucional
Uno de los criterios orientadores que inspiraron los enunciados de la carta
Iberoamericana de la Función Pública es “la preeminencia de la personas para el
buen funcionamiento de los servicios públicos y la necesidad de políticas que
39
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
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garanticen y desarrollen el máximo valor del capital humano disponible por los
gobiernos y organizaciones del sector público” 8
8.2 ¿PARA QUÉ SE EVALÚA?
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. La medición del rendimiento
de las personas en el trabajo debe formar parte de las políticas de gestión del
talento humano orientadas hacia el cumplimiento satisfactorio de los objetivos de
la Entidad.
La evaluación del desempeño permite determinar en forma objetiva, cómo ha
cumplido el evaluado los objetivos, cuales son sus responsabilidades y funciones
del puesto de trabajo, constituyendo la mejor forma de lograr un aumento de la
productividad, calidad y rendimiento.
Los objetivos de un sistema formal de evaluación del desempeño permiten:
Obtener informaciones necesarias para adoptar decisiones en diferentes áreas
de la gestión de las personas (remuneración, promoción, capacitación)
Validar políticas y prácticas de gestión del talento humano, contrastando y
valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo.
Orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento personal.
Mejorar la motivación y el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.
Es importante para el desarrollo administrativo de la Entidad, conocer los puntos
débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de sus funcionarios,
requisitos indispensables para elaborar planes de capitación, incentivos y
promoción.
Para el logro de un buen desempeño, es preciso que el funcionario cuente con los
medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la Entidad, así como
8
Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia Iberoamericana de Ministros de
Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio 2003.
40
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poseer la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe existir en
él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.
La implementación de un sistema de evaluación del desempeño a los trabajadores
oficiales, presenta ventajas puesto que contribuye a:
• Mejorar su desempeño, mediante la retroalimentación.
• Con la fijación de políticas de compensación, se pueden determinar quienes
merecen recibir aumentos.
• Determinar la mejor ubicación de los trabajadores: realizando traslados y
promociones.
• Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del funcionario o la
reorientación de la misma, guiando las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
• Determinar externalidades que afectan el rendimiento del evaluado, ya que en
ocasiones, el desempeño se ve influenciado por factores externos como la
familia, salud, finanzas, entre otras que pueden ser identificados en el proceso.
Ilustración 1. Ventajas del proceso de evaluación
Promoción
y desarrollo
Mejora de
la actuación
y desempeño
Sistemas de
compensación
Incentivos
Información y
comunicación
Evaluación
del desempeño
Validación de
los Procesos de
selección
Planes de
capacitación
Información
del potencial
Clima laboral
8.3 ¿QUÉ DEBE EVALUARSE?
El criterio o criterios que elija la administración para clasificar el rendimiento de los
trabajadores, tendrán gran influencia en el desempeño de los mismos. Una meta
primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribución del individuo. Si
el proceso de evaluación toma en cuenta criterios equivocados o no evalúa bien el
rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como:
41
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
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•
•
•
Disminución del esfuerzo.
Aumentar el ausentismo.
Búsqueda de otras oportunidades laborales.
Además se ha visto que el contenido de la evaluación del desempeño influye
significativamente en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por lo
que se puede plantear que el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la
evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados,
cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el
subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluación. Sin embargo las
medidas más comunes pera el desempeño corresponde a la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la capacidad de respuesta en situaciones problemáticas. Hay
que pensar que sus objetivos son validar practicas administrativas bajo un manejo
de pautas, en las cuales se crea, o se busca crear una cultura particular; además
de ayudar a los servidores públicos en general a comprender y a asumir
responsabilidades.
De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluación que
sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos
y negativos. La elección de un criterio de evaluación debe basarse en el objetivo
principal de la misma y puede resultar factible la combinación entre ellos, lo cual
posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el sistema sea
más dinámico
8.4 ¿QUIÉN EVALÚA ?
Generalmente se considera que son los jefes los únicos capaces de evaluar el
desempeño de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los
resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, las aportaciones para la
evaluación del desempeño de los servidores públicos pueden proceder de
diversas fuentes: el funcionario mismo, sus compañeros de trabajo, los superiores,
sus subordinados y agentes sociales. Las evaluaciones de fuentes múltiples
merecen más confianza.
•
El funcionario: Por lo general, el mismo funcionario conoce bastante bien su
desempeño diario y cómo lo puede mejorar, éste puede resultar el individuo
más importante en la evaluación de su propio rendimiento (Auto
evaluación).
42
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
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•
Los compañeros de trabajo: En algunos casos, los compañeros de trabajo
miden mejor el desempeño laboral de un colega que un superior. La
evaluación es, generalmente, anónima, esto por un lado puede ser
necesario pero por otro se puede prestar para abusos.
•
El superior inmediato. En la mayoría de los casos, las evaluaciones del
desempeño realizadas a partir de la información obtenida del superior
inmediato, son las más comunes. Con frecuencia, se considera que los
superiores están en mejores condiciones para realizar una evaluación
sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de
autoridad e influencia ejercido por una sola persona.
•
Los subordinados: Esta evaluación no es común, pero puede usarse.
Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus
superiores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes
amedrentadoras. Esta evaluación como la de los compañeros de trabajo,
debe ser anónima y variada.
•
Los clientes internos: Cuando existe mucho contacto con los usuarios esta
evaluación puede resultar útil.
•
El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados. Es una herramienta de
RETROALIMENTACION, basada en la colección de información de
múltiples fuentes (Jefe Inmediato, subordinado, compañero y cliente
interno); que nos permite apreciar el resultado del desempeño,
competencias, habilidades y comportamientos específicos de los
funcionarios; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeño y
efectividad del servicio prestado por todo individuo de la Entidad.
Ilustración 2. Evaluación de 360º Global y Objetiva
Jefe
Jefe
Inmediato
Inmediato
Compañero
Compañero
Persona
Persona
evaluada
evaluada
Cliente
Cliente
Interno
Interno
Subordinado
Subordinado
43
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8.5 ¿POR QUÉ ES NECESARIO EVALUAR?
Genera una comunicación constante entre superiores y colaboradores para
mejorar el desempeño del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje,
tanto para jefes como para colaboradores, y propicia su capacitación y
desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientación reconocimiento, al conocer
los resultados de su trabajo.
Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de
responsabilidades.
8.6 ¿CÓMO SE EVALÚA?
La medición, elemento principal del sistema de evaluación, consiste en la
realización de juicios por parte de los calificadores sobre lo “bueno” o lo “malo”
que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la
medición del desempeño deberá ser coherente en toda la Entidad. Esto quiere
decir que todos los calificadores deben seguir normas de validación estándar, de
manera que sean comparables; y así mismo normas de seguimiento y control con
el fin de hacer un estudio más objetivo y parcial.
Calificar es una actividad constructiva y responsable, una oportunidad para
propiciar el mejoramiento de las condiciones personales y laborales de los
trabajadores, que redunde en el mejoramiento continuo en la que esta empeñada
FINDETER. Exige ante todo una reflexión personal sobre el tipo de Entidad, el
compromiso y el sentido de pertenencia a ella y por supuesto la calidad de
respuestas que se dan.
Este es un difícil ejercicio personal, que para el evaluado implica y exige
capacidad de autocrítica con el fin de mejorar en su trabajo y para el evaluador
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
más que jefe, que sea un líder comprometido, que este más cerca de sus
colaboradores, conociendo lo que hacen y cómo lo hacen.
La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento
del individuo en el cargo y su potencial desarrollo. Toda evaluación es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o destrezas de alguna
persona. Es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados,
sea formal o informalmente, con cierta continuidad por sus superiores.
La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la
determinación de las principales responsabilidades del puesto y los principales
compromisos especiales, al inicio del período de evaluación; el seguimiento
continuo de su cumplimiento; hasta la evaluación formal de los mismos, en los
periodos acordados por la Entidad.
Las etapas de la Evaluación del Desempeño nos sirven como guía para conocer
en qué y de qué manera debemos intervenir en este proceso:
8.6.1 Fijación de objetivos. Al inicio del período de evaluación, el evaluado
acuerda la descripción de su puesto con su superior y ambos concertan sobre el
contenido de trabajo, definen las responsabilidades del puesto y los compromisos
de tarea y de desarrollo a alcanzar durante el semestre en orden de prioridad. Una
vez negociadas y establecidas, las principales responsabilidades del puesto y los
principales compromisos a alcanzar durante ese período se determinan el plazo,
las condiciones, los criterios de medición y las fechas de revisión del avance de
los mismos.
Cuando la evaluación se centra en resultados, deberá basarse en la previa
estandarización de éstos mediante el señalamiento de objetivos congruentes con
las finalidades del puesto ocupado, y la identificación de indicadores precisos.
Cuando la evaluación mida comportamiento en el trabajo, deberá fundamentarse
en la aplicación de escalas de conducta adecuadas o instrumentos técnicamente
probados, en todo caso se evitará el uso de instrumentos ambiguos, susceptibles
de introducir sesgos en la apreciación o subjetivos.
8.6.2 Entrevistas periódicas de avance. Periódicamente, en las fechas
acordadas, se revisa el avance en el cumplimiento de las principales
responsabilidades del puesto y los principales compromisos de tarea y desarrollo
45
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
a través de diálogos de mejora de desempeño, en los que se analizan las
desviaciones, si las hubiera, y se acuerdan medidas correctivas.
8.6.3 Entrevista de evaluación. Periódicamente se realiza una entrevista entre
superior y subordinado para revisar de manera conjunta los resultados obtenidos y
proceder a hacer la evaluación total del cumplimiento de las principales
responsabilidades de trabajo y los compromisos de tarea y de desarrollo.
La entrevista de evaluación del desempeño es un elemento muy importante en
todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el
primero le comunica al segundo los resultados de la evaluación y su potencial
futuro.
Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas están:
•
Proporcionar información a los trabajadores acerca de su rendimiento.
•
Dar al trabajador una idea clara acerca de cómo está desempeñando su
trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles, comparándolos
con los patrones de desempeño esperados.
•
Concertar objetivos de trabajo.
•
Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.
•
Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los
trabajadores.
•
Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y subordinado.
Chiavenato plantea: “El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se
le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como está
siendo juzgado su desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo
deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el
superior inmediato y el evaluado.
Es difícil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de
superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y que esté
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consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de
una entrevista de evaluación depende de muchos factores. Ella debe ser
preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que
dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas
importantes:
A. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales
que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre
como una persona indi vidualizada, diferente a los demás.
B. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el
empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del
jefe” 9 .
En el momento de realizar la entrevista de evaluación es necesario tener en
cuenta una serie de aspectos:
•
Planificar de antemano la entrevista.
•
Avisar con tiempo al trabajador comunicándole el objetivo de la entrevista.
•
Proporcionar información sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus
características personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es.
•
Dar información específica, no vaga o general.
•
Orientación hacía el futuro.
•
El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser
proporcional a los errores y aciertos del trabajador.
•
•
Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y
rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de
incentivos y salarios.
Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento.
•
Hacer preguntas sobre lo que expone.
•
Proporcionar información al trabajador sobre los resultados de la
evaluación.
9
Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2001.
47
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•
Establecer objetivos nuevos.
•
Establecer un programa de seguimiento.
8.6.4 Evaluación global del desempeño. Es el resultado de sintetizar la
evaluación de objetivos de trabajo, la evaluación de compromisos de
mejoramiento y la evaluación del seguimiento a los objetivos.
8.6.5 Planes de mejoramiento. Finalmente, se establecen, conjuntamente los
planes de mejoramiento con base a los puntos fuertes y débiles detectados.
8.7 DIFICULTADES EN EL PROCESO
A pesar de las ventajas que reviste una evaluación del desempeño, este sistema
no es garantía de éxito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema
como este. Entre las más importantes se destacan:
•
Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.
•
Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.
•
Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución,
formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos
humanos.
•
Falta de motivación de los responsables a la hora de realizar las entrevistas
•
Problemas técnicos y de comunicación.
Uno de los problemas más importante es la oposición de los trabajadores, para lo
cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el
sistema de evaluación. Una campaña que difunda de forma muy clara; los
objetivos, beneficios, su importancia, entre otros.
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8.8 DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
Para el fin que nos ocupa, se puede optar por diversas técnicas de recolecta de
datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el
instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los subordinados
como a los superiores
8.8.1 Métodos de evaluación del desempeño. En la literatura especializada, se
describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas,
no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los
puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
Dentro del cómo es fundamental analizar y escoger qué método o métodos
emplear.
Con relación a lo anterior es necesario para construir un adecuado sistema de
evaluación del desempeño tener en cuenta los siguientes aspectos:
•
•
•
•
•
•
Tipo de empleo.
Aspectos o características que se desean medir.
Cultura empresarial existente.
Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir.
Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tomar en
consideración.
Debe diseñarse y aplicarse para todos los niveles y dependencias.
Todos los instrumentos que se utilicen para la calificación de servicios deberán
contener apreciaciones cualitativas y cuantitativas del evaluado, teniendo en
cuenta que un factor de calificación es un agente que determina qué
comportamiento se pretende medir, de este modo la definición del factor debe ser
operacional, es decir, debe ser siempre una conducta observable, medible y
registrable para obtener un resultado con un grado alto de confiabilidad.
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto, produce iguales resultados y la validez, en
términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide lo
que pretende medir. Buscando asegurar la confiabilidad y la validez de los
formatos utilizados, al igual que la relevancia, pertinencia y claridad de los factores
definidos, es conveniente desarrollar una prueba piloto en una muestra
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
representativa de la entidad, asegurando así la construcción de un formato
ajustado a la realidad institucional.
La calificación del desempeño laboral es el único instrumento para valorar la
gestión de los trabajadores de la entidad, relacionándola con el buen desempeño
de sus labores, con el fin de definir su pertinencia en el cargo.
50
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
9
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación integral del desempeño comprenderá la valoración del logro de los
objetivos previamente concertados y de los factores de desempeño (productividad
y conducta laboral) involucrados en los alcances de dichos logros.
El instrumento de evaluación esta compuesto por tres formularios (ver anexo A-1,
A-2 y A-3) que corresponden respectivamente a la fase de concertación de
objetivos, seguimiento y evaluación cuantitativa. La fase de concertación de
objetivos debe realizarse al comienzo del período de evaluación en el formulario
A-1 (ver anexo), para lo cual el evaluador y el evaluado acordarán los objetivos a
alcanzar, los logros esperados y el valor porcentual de cada uno de ellos en
múltiplos de cinco (5) sobre un total de 100.
La fase de seguimiento deberá realizarse en la mitad del período en el formulario
A-2, (ver anexo) y tiene como propósitos determinar el grado de avance de los
objetivos y tomar los correctivos que sean necesarios para garantizar su
cumplimiento. A esta valoración no se le asignará puntaje, pero deberá tenerse en
cuenta para el resultado de la evaluación final.
La fase de evaluación final deberá realizarse en el formulado A-3 (ver anexo) al
concluir el período, y tiene como propósito determinar la calificación de servicios
correspondiente al desempeño del funcionario.
En este mismo formulario deberán realizarse las evaluaciones parciales por
cambio de jefe, traslado, periodo de prueba o ascenso.
La valoración del logro de los objetivos tendrá un peso del 65% del total de la
calificación y la valoración de los factores del desempeño el 35% restante. La
calificación definitiva será la sumatoria de estos dos porcentajes y se expresará en
una escala de 100 a 1.000.
Para la puntuación tanto de los objetivos como de los factores se procederá así:
a) El grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos se valorará con un
puntaje dentro de la escala de 1 a 100, y dicho puntaje se multiplicará por el peso
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
asignado al objetivo. El total de estos resultados se multiplicará por 10 para
convertirlo a escala de 1000 y se ponderará por 65%, según lo definido
anteriormente.
b) Cada factor se calificará independientemente de los otros, con el puntaje que a
juicio del evaluador mejor represente el desempeño del evaluado dentro del
intervalo en que haya sido ubicado, de acuerdo con los siguientes grados de
valoración: Por encima, Adecuado, Por debajo o Muy por debajo
La sumatoria de estos puntajes se ponderará por 35%, de conformidad con lo
estipulado inicialmente.
Para todo efecto, la calificación del desempeño laboral se interpretará de la
siguiente forma:
Satisfactoria: Cuando el resultado de la evaluación total sea igual o superior a 650
puntos.
Insatisfactoria: Cuando el resultado de la evaluación total sea inferior a 650
puntos.
Se recomienda contemplar en cualquier instrumento que se adopte la formulación
de objetivos a lograr por parte del evaluado y los niveles de exigencia.
52
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
10 CONTROLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos
mecanismos de control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los
siguientes:
10.1 EL CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN
Antes de aplicar el sistema de evaluación del desempeño, y para conocer su
grado de eficacia, se debe comprobar si el criterio y el método son los más
adecuados para la Entidad y conseguir los objetivos establecidos.
Sólo a través del control se puede analizar las desviaciones del sistema y, por
consiguiente, hasta qué punto las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo
suficientemente válidas para que basándose en ellas se puedan tomar decisiones
que influenciarán en la promoción, desarrollo incentivos y remuneración del
funcionario.
Respecto a los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirvan para
los objetivos predeterminados: Ej, si se utiliza un criterio de trabajo en equipo, será
válido cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son
realmente los mejores.
Es recomendado que para verificar la validez de los criterios es muy útil cotejar los
resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a través de medios
diferentes. De la comparación entre las conclusiones a las que se haya llegado se
podrá extraer la validez de los criterios utilizados.
Detenerse en el análisis de la precisión del modelo de evolución elegido es uno de
los puntos claves para una correcta implantación del sistema. Es de resaltar que
cualquier evaluación puede conllevar un margen de error. El modelo de evaluación
será más adecuado cuanto menor sea la desviación obtenida a través de varias
mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones parecidas en
distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor.
53
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
10.2 EL CONTROL SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA.
La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no
del control previo durante la fase de la implantación. La experiencia demuestra
que si se realiza el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el
funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallas y, por lo
tanto no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al
sistema.
Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están
aplicando correctamente, entre otros, los siguientes aspectos:
El modo de cumplimiento en la aplicación del instrumento.
La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales.
El cumplimento del proceso administrativo.
La ejecución de plazos en casos especiales.
Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados
en la evaluación de un funcionario, comparando varios informes o analizando los
informes de un evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador.
Por último no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores,
contribuye a que tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el
éxito del sistema en conjunto.
10.3 EL CONTROL PARA EL DESARROLLO
A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e
innovaciones necesarias para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y
credibilidad, tanto para la organización como para las personal involucradas en él.
Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del sistema y la forma más
común de realizarse consiste en, por un lado, en recoger los asuntos surgidos
durante el periodo de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones
conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, solicitando tanto a los
evaluados como evaluadores y supervisores, que expresen su valoración sobre la
54
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
utilidad del sistema y las ideas y sugerencias de mejoras en las que pueden haber
pensado.
Si se elige por solicitar estas opiniones, es conveniente que una vez realizado el
análisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un proceso de
comunicación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas
adoptadas. Así, se logra que tanto los evaluados como los evaluadores se
involucren más y se transmita una imagen de transparencia, fundamental en todo
sistema de evaluación.
55
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
CONCLUSIÓN
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico que constituye además
una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un
medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración
de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de
desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación
del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de
recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo
considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el
comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital
importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media
resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional
Aunque por la particularidad de la normatividad que rige a los trabajadores de
FINDETER como trabajadores oficiales, no exige un cumplimiento riguroso del
sistema de evaluación del desempeño laboral, es necesario que la Entidad
desarrolle su propio sistema de evaluación, acogiéndose a los criterios señalados
en la Constitución, en las Leyes que regulan el tema y en las nuevas tendencias
que propone el Gobierno Nacional, estableciendo las directrices pertinentes,
oportunas y necesarias para lograr que el modelo de evaluación del desempeño
atienda su finalidad como instrumento de mejora continua personal e institucional
y contribuya al cumplimiento de los fines esenciales del Estado social de derecho.
56
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
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La Nueva Gestión Pública para América Latina.
59
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
ANEXOS
60
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
DIAGNÓSTICO
Califique cada afirmación del cuestionario,de acuerdo con la siguiente escala de valoración:
Valor
0
No sabe
1
No se cumple
2
Se cumple insatisfactoriamente
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Valor
3
4
5
Calificación
Descripciòn
Se cumple aceptablemente
Se cumple en alto grado
Se cumple plenamente
Evidencia
Verbal
Documental
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Existen perfiles para cada uno de los cargos
El diseño de los perfiles corresponde a las funciones de los cargos
Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo con
los requerimientos de los cargos.
Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la
entidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones
La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo
de sus planes, programas, proyectos o procesos
Los procesos de reinducciòn permiten la actualizaciòn de todos los servidores en las
nuevas orientaciones tècnicas y normativas que afectan el quehacer institucional de la
entidad.
La Entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación
Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación
La capacitación recibida contribuye a un mejor desempeño en el puesto de trabajo
Existen y se ejecutan políticas de Bienestar Social
La Entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios
Existe un sistema institucional de evaluación del desempeño
Se aplica el sistema institucional de evaluación del desempeño
La Entidad cuenta con mecanismos internos y/o apoyo externo para selección de
directivos
Se evalúa la gestión de los directivos
Las políticas y procedimientos de Desarrollo del Talento Humano son difundidas y
conocidas en todos los niveles de la Entidad
ESTILO DE DIRECCIÓN:
17
18
Los directivos dan cumplimiento a las políticas y prácticas de Desarrollo del Talento
Humano
Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores
para asignar las cargas de trabajo
La alta dirección trata de manera respetuosa a los servidores públicos de la Entidad
19
20
La alta dirección establece acciones a las recomendaciones provenientes de la
Autoevaluación de la Gestión
21
22
Se estudian y analizan los puestos de trabajo para definir los perfiles de los cargos que
conforman la planta de personal
La Entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizados
23
Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del Contexto
Estratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la Entidad
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
CONTEXTO ESTRATÉGICO:
PROCEDIMIENTOS:
Existe coherencia en la definición de los perfiles de los cargos en relación con los
procedimientos definidos para dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso
24
25
Los servidores conocen los Procedimientos y responsabilidades a su cargo
Los Procedimientos garantizan el cumplimiento de los objetivos de los procesos
26
CONTROLES:
Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido de la inclusión de los controles
preventivos, detectivos, de protección y correctivos en las actividades que cada uno de
ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales
27
INDICADORES:
28
Existen indicadores que miden el desempeño de los Servidores Públicos
29
La Entidad elabora anualmente un Plan de Mejoramiento Institucional
El Plan de Mejoramiento Institucional involucra las acciones de Mejoramiento a nivel de
Macroproceso, Procesos, Subprocesos derivados de la Autoevaluación por área
organizacional.
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL:
30
Los servidores públicos de la Entidad conocen el Plan de Mejoramiento Institucional.
31
PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS:
32
Existe un Plan de Mejoramiento por procesos de su área.
PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL:
Los Servidores Públicos elaboran Planes de Mejoramiento Individuales tomando como
base los resultados de la Autoevaluación del Control y de Gestión.
33
61
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
A-1
I. IDENTIFICACIÓN GENERAL
EVALUADOR
INTERVINIENTES
EMPLEADO
Nombre Completo
Jefe Inmediato
Nombre Completo
Segundo Evaluador
Nombre Completo
Documento de Identidad
Documento de Identidad
Documento de Identidad
Cargo
Cargo
Cargo
Dependencia
Dependencia
Dependencia
LUGAR Y FECHA
PERIODO EVALUADO
Marque con una X en
la parte inferior de la
evaluación
correspondiente
Día:
Mes:
Año:
II. TIPO DE EVALUACIÓN
Evaluación ordinaria o anual
Primer Periodo Semestral
Día:
Segundo Periodo Semestral
Mes:
Año:
Extraordinaria
Parcial
Periodo de Pueba
Traslado
Ascenso
INSTRUCCIONES
Concertación de objetivos de desempeño
1
Diligencie este formato al inicio del periodo anual, cuando se produzca traslado y cuando se inicie el periodo de prueba.
2
Defina los objetivos de productividad y de conducta laboral de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su
dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado.
3
Redacte conjuntamente con el evaluado los objetivos a lograr en el periodo respectivo.
4
Plantee objetivos realizables, medibles y cuantificables.
5
Describa del objetivo señalado el qué, el cuándo y el dónde.
6
Asigne pesos porcentuales, en multiplos de cinco sobre un total de 100%, de acuerdo con la importancia de cada objetivo.
Modificación de objetivos
7
Consigne las modificaciones que se efectúen a la descripción, a las fechas de entrega o al peso porcentual.
Evaluación de objetivos
8
Escriba el porcentaje de ejecución o logro alcanzado.
9
Valore cada objetivo multiplicando el porcentaje del logro por el peso porcentual respectivo.
10
Obtenga la calificación final sumando los puntajes de cada objetivo y multiplicando el total por 10 para transformarla a una
escala de 1000, este resultado será sumado al de valoración de indicadores en el formato 3.
El instrumento para la evaluación del desempeño se compone de tres partes:
A-1 Para la concertación de objetivos al iniciar el periodo.
A-2 Para la valoración semestral.
A-3 Para las evaluaciones parciales y/o definitivas
62
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
A-1
EVALUACIÓN
(Final del periodo)
Valoración
LOGRO
%
CONCERTACIÓN DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
PESO
%
DESCRIPCIÓN
No.
TOTAL
CONCERTADOS
Día:
Mes:
Puntaje
Puntaje x 10
Año:
Firma del Evaluado
No.
100%
Firma del Evaluador
MODIFICACIÓN A LOS OBJETIVOS CONCERTADOS
FECHA
FIRMA
Nota: si es necesario más espacio utilice una hoja adicional
63
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
A-2
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
EVALUACIÓN SEMESTRAL
MITAD DE PERIODO
I. IDENTIFICACIÓN GENERAL
EVALUADOR
CARGO/DEPENDENCIA
EVALUADO
CARGO/DEPENDENCIA
INSTRUCCIONES
1. Tenga lista la forma A-1 de este instrumento. Allí encontrará los objetivos concertados al comienzo del periodo
2. Haga una evaluación del avance hacia el logro de los objetivos concertados
3. Indique las limitaciones técnicas y/o administrativas para el logro d elos objetivos
4. De ser necesario replantee, modifique o ajuste algunos de los objetivos y regístrelos en el formato A-1 en la sección
"Modificación a los objetivos concertados".
5. Señale los aspectos que se deban mejorar, indicando los factores en los que el evaluado este más débil
6. Señale los factores y aspectos en los que el evaluado sobresale.
EVALUACIÓN DE MITAD DE PERIODO Y SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
PRODUCTIVIDAD
LIMITACIONES TECNICAS Y/O ADMINISTRATIVAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
FACTORES Y ASPECTOS QUE SE DEBEN MEJORAR
FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE EL EVALUADO
CONDUCTA LABORAL
LIMITACIONES TECNICAS Y/O ADMINISTRATIVAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
FACTORES Y ASPECTOS QUE SE DEBEN MEJORAR
FACTORES EN LOS QUE SOBRESALE EL EVALUADO
FECHA
Firma del Evaluado
Día:
Mes:
Año:
Firma del Evaluador
64
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
A-3
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
I. IDENTIFICACIÓN GENERAL
EVALUADOR
INTERVINIENTES
EMPLEADO
Nombre Completo
Jefe Inmediato
Nombre Completo
Segundo Evaluador
Nombre Completo
Documento de Identidad
Documento de Identidad
Documento de Identidad
Cargo
Cargo
Cargo
Dependencia
Dependencia
Dependencia
LUGAR Y FECHA
PERIODO EVALUADO
Marque con una X en
la parte inferior de la
evaluación
correspondiente
Día:
Mes:
Año:
II. TIPO DE EVALUACIÓN
Evaluación ordinaria o anual
Primer Periodo Semestral
Día:
Segundo Periodo Semestral
Mes:
Año:
Extraordinaria
Parcial
Periodo de Pueba
Traslado
Ascenso
INSTRUCCIONES
Teniendo encuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecución de los indicadores de este formato, califique así:
A.
Lea detenidamente la definción de cada indicador
B.
Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño del empleado
C.
Escriba en cada casilla puntos, de acuerdo con el grado de valoración escogido, la puntuación correspondeinte dentro del rango
estipulado para el mismo.
D.
Sume los puntajes asignados a los factores. Este resultado deberá ser sumado al obtenido en la valoración del logro de los
objetivos concertados, de acuerdo con los pasos porcentuales señalados, para así determinar la calificación de servicios.
GRADOS DE VALORACIÓN
La valoración de los indicadores se hará con base en los siguientes grados:
POR ENCIMA: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos
ADECUADO: Durante el periodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos
POR DEBAJO: Durante el periodo el indicador se presenta de forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos. Requiere
aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del cargo.
MUY POR DEBAJO: Durante el periodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.
INTERPRETACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para efectos de las decisiones que se deriven de la evaluación del desempeño, se tienen en cuenta los siguientes grados:
SOBRESALIENTE: de 884 A 1.000 puntos
SUPERIOR: de 767 a 883 puntos
ADECUADO: de 650 a 766 puntos
INSATISFACTORIO: de 100 a 649 puntos.
65
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
A-3
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
FACTORES DE DESEMPEÑO
NIVEL DE EJECUCIÓN
AREAS
DESCRIPCIÓN Y PESO DE FACTORES
PUNTOS
PRODUCTIVIDAD
M.P.D.
P.D.
ADEC. P.ENC.
PLANEACIÓN: Prevé y jerarquiza las secuencias necesarias para el desarrollo de
14-51
los procesos y logro de los resultados específicos esperados
52-90
91-115
116-140
UTILIZACIÓN DE RECURSOS: Emplea la información, los procedimeintos, el
talento humano y los recursos materiales y financieros para el desarrollo de las 12-44
actividades de su cargo.
45-77
78-98
99-120
CALIDAD: Demuestra un nivel de conceptualizacion, rigor y confiabilidad técnica en
10-36
sus productos. Cumple las especificaciones establecidas.
37-64
65-82
83-100
8-29
30-51
52-65
66-80
8-29
30-51
52-65
66-80
8-29
30-51
52-65
66-80
COMPETENCIA TECNICA: Aporte a la experiencia y los conocimientos especificos
necesarios para el desempeño del cargo. Conceptua confiablemente sobre aspectos
propios de su formación profesional o investiga y se capacita sobre los temas
relacionados de las
RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones inherentes a su cargo y cumple los
deberes y compromisos asignados obteniendo los resultados esperados y
asumiendo las consecuencias que se derivan de su trabajo.
OPORTUNIDAD: Entrega los trabajos a tiempo teniendo en cuenta las prioridades y
los requerimientos en la ejecución y desarrollo de sus actividades.
0
SUBTOTAL
CONDUCTA LABORAL
AREAS
DESCRIPCIÓN Y PESO DE FACTORES
NIVEL DE EJECUCIÓN
M.P.D.
COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume y transmite el conjunto de valores
organizacionales. En su comportamiento y actitudes demuestra sentido de 10-36
pertenencia a la Entidad.
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: Maneja y comparte la información en
10-36
forma confiable, prudente y reservada, a través de los canales pertinentes.
P.D.
ADEC. P.ENC.
37-64
65-82
83-100
37-64
65-82
83-100
TRABAJO EN EQUIPO: Demuestra capacidad para integrarse a un grupo de trabajo
con aportes objetivos.
8-29
30-51
52-65
66-80
RELACIONES INTERPERSONALES: Establece y mantiene comunicación con
usuarios, superiores, compañeros y colaboradores generando un ambiente laboral
de cordialidad y respeto.
6-21
22-38
39-49
50-60
6-21
22-38
39-49
50-60
INICIATIVA: Busca soluciones y alternacivas que conduzcan a resolver diferentes
situaciones en el desempeño de las funciones
PUNTOS
SUBTOTAL
PUNTAJE TOTAL
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS
A. EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ( formato A-1)
x 65%
B. EVALUACIÓN DE FACTORES DE DESEMPEÑO ( formato A-3)
x 35%
CALIFICACIÓN FINAL ( A+B )
SATISFACTORIA
INSATISFACTORIA
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES OFICIALES DE LA FINANCIERA DE
DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER
0
0
A-3
EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL Y LA
CALIFICACIÓN DE SERVICIOS DE LOS TRABAJADORES
OFICIALES
MEJORAMIENTO Y DESARROLLO
PUNTOS FUERTES
1
2
3
4
5
PUNTOS DÉBILES
1
2
3
4
5
RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO
1
2
3
4
5
Firma del Evaluador
Ciudad y fecha
67
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DESARROLLO TERRITORIAL S.A. - FINDETER