Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial Análisis de la capacidad

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Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial
Bristol Myers Squibb Argentina
Diego M. Valotta
Análisis de la capacidad de estuchado
Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial
Análisis de la capacidad de estuchado de la
línea de medicamentos generales
Diego Valotta
Padrón Nro 77476
Noviembre 2009
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Análisis de la capacidad de estuchado
RESUMEN EJECUTIVO
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Análisis de la capacidad de estuchado
Resumen ejecutivo del proyecto
Objetivo
Aumentar al menos un 80 % la capacidad de la línea de estuchado de medicamentos
generales en un término de 6 meses.
Alcance
ƒ
Línea de estuchado de medicamentos generales
ƒ
Líneas de fraccionado previo al estuchado
ƒ
Otros sectores y servicios de Planta que deben permanecer activos mientras la
misma está operando.
Condiciones adicionales
¾
Cumplir con las normas de calidad, seguridad y GMP
¾
Lograr un uso eficiente de los recursos
¾
Mantener un elevado servicio al cliente
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Análisis de la capacidad de estuchado
Situación actual
En el siguiente gráfico se muestra la capacidad de las distintas líneas de producción
en comparación con el nivel de producción actual y se evidencia el cuello de botella que se
tiene en la línea de estuchado trabajando en 2 turnos de producción. Cabe aclarar que las
líneas de líquidos, manual y emblistado alimentan de productos a la línea de estuchado.
Capacidad vs Producción
9,000
Capacidad 2009
Producción 2009
Producción 2013
8,000
Unidades '000
7,000
5,490
6,000
5,000
3,506
4,000
3,000
2,000
1,000
2,114
3,429
3,200
1,819
1,354
243
0
Líquidos
Manual
Emblistado
Estuchado
Líneas de producción
Fuente de información: Depto Planificación de la Producción – BMS Argentina
Se enumeran a continuación las consecuencias negativas de esta situación:
¾ Perdida de ventas: En la página 11 se muestra el cálculo de las pérdidas de
ventas futuras para dos escenarios distintos. Como se puede observar las
mismas serían millonarias.
¾ Capital inmovilizado: El inventario en proceso actual asciende a $ 990K con
tendencia en aumento.
¾ Pérdida de vencimiento: La vida útil de un medicamento se calcula a partir
de la fecha en que ya se encuentra en su envase primario. Debido al cuello de
botella que se presenta en la estuchadora (envasamiento secundario), se está
perdiendo entre 1 y 2 meses de vida útil de los productos terminados, lo cual
aumenta el riesgo de obsolescencia de los mismos.
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Análisis de la capacidad de estuchado
¾ Riesgo de roturas: En función de los datos históricos, las roturas mensuales
en el área de producción se estiman en un 2 % del inventario promedio en
proceso. Considerando que este último es $ 595K, la pérdida sería $12K. A
mayor inventario, mayores son las pérdidas por rotura.
¾ Dificulta el flujo de materiales y operarios: Los inventarios en proceso
reducen las áreas de circulación dentro del salón de empaque dificultando el
movimiento de materiales y operarios. En consecuencia se aumentan los
riesgos de accidentes, roturas y contaminaciones cruzadas de productos.
Cualquiera de estos puntos serían observados por auditorias de calidad que
podrían pedir la suspensión de las operaciones hasta tanto se resuelva este
problema.
En el siguiente gráfico se puede observar una comparación entre la cantidad de
unidades programadas y producidas durante el período de semanas 10 a la 30, donde se
evidencia el incremento del stock en proceso (capital inmovilizado) cuyo valor acumulado a
la semana 30 asciende a $ 990 K.
Programa vs Producción Real
100000
90000
80000
Unidades
70000
60000
50000
40000
30000
Programado
20000
Terminado
10000
Inv en proceso
0
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
Semanas
Fuente de información: Depto Planificación de la Producción – BMS Argentina
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Análisis de la capacidad de estuchado
Productos involucrados
Para determinar los productos que fueron considerados en este proyecto se analizó
que rutas de manufactura incluían el centro de trabajo “ESTUCHADORA CAM”. Resultó lo
siguiente:
Cardiología
Linea
Estándar
EXTERIOR
Estándar
LOCAL
Mercado
Familia
Acción terapeutica
AVAPRO
Antihipertensivo
AVAPRO HCT
Antihipertensivo
COUMADIN
Anticoagulante - Antitrombótico
ISCOVER
Antiagregante plaquetario
KINFIL
Antihipertensivo
KINFIL-D
Antihipertensivo. Diurético
PRAVACOL
Hipolipemiante.
ALFICETIN
Antibiótico bactericida
BIKLIN
Antibiótico aminoglucósido
GASTROSEDOL
Antiulceroso. Antiácido
KENACORT
Corticoide sistémico IA/ID
MICOSTATIN
Antifúngico
CIPROLIN
Antibiótico
FLEXEN
Amalgésico. Miorrelajante
HANALGEZE
Analgésico. Antiinflamatorio
NOVAMIN
Antibiótico aminoglucósido
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Mercado farmacéutico
A partir del año 2003, luego de la profunda recesión que atravesó la economía
doméstica durante el año 2002, la industria farmacéutica logró una fuerte recuperación
vinculada a la paulatina dinamización de la economía local, al mejor desempeño exportador
en algunas áreas y más significativamente por los principales cambios legales y regulatorios
que introdujo la política nacional de medicamentos:
•
Ley de prescripción por medicamento genérico: Consiguió permitir el acceso de los
consumidores a una misma droga básica a menor precio prescindiendo de la marca
comercial.
•
Estableció rigurosamente las condiciones de biodisponibilidad (nivel de concentración
de la droga) y bioequivalencia (efecto terapéutico) a ser cumplidas por los
medicamentos genéricos las cuales evitarían la aparición de “imitaciones” de menor
calidad y consecuentemente, de distinta acción clínica.
Plan remediar: Mediante este Plan se ofrece en forma gratuita la medicación
necesaria para la casi totalidad de las patologías ambulatorias y algunas crónicas a
15 millones de personas a través de los Centros de Atención Primaria de Salud
(CAPS) en todo el país.
Consumo interno de medicamentos
600
Convertibilidad
Post Convertibilidad
550
Millones de unidades
•
485
500
462
439
450415
406
413
400
416
388
387
379
348
405
345
350
277
300
250
200
1995 1996 1997
Crisis 2002
1998 1999 2000 2001
2002 2003 2004 2005
2006 2007 2008
Fuente: IMS Health
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Análisis de la capacidad de estuchado
Facturación total mercado farmaceutico argentino producción propia
5 %
Exportación (18%)
7000
Millones de pesos
Mercado interno (82%)
33%
6000
25%
29%
5000
4000
3000
9%
13 %
-27%
17 %
Expo 10%
15 %
36%
- 1%
Prom edios
variación
anual
15 %
MI 11%
2000
1000
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Fuente: INDEC
El margen residual de capacidad de producción de la industria farmacéutica (cerca
del 30%) permitirá seguir elevando el nivel de producción en el corto plazo, aún sin tener
que llevar adelante cambios relevantes en la estructura industrial. Sin embargo, a mediano
y largo plazo ese factor puede convertirse en una restricción al crecimiento, en vista de las
favorables perspectivas.
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Análisis de la capacidad de estuchado
FODA
Estrategia
=
INSTALAR
MAYOR
CAPACIDAD
Déficit capacidad M/L plazo
Certificaciones ISO
Procedimientos y prácticas
Experiencia técnica
Tecnología instalada
Inflación en crecimiento
Falta de crédito para inversiones
DEBILIDADES
+5
+5
-5
AMENAZAS
Crecimiento de la demanda
Reformas legales y regulatorias
Tipo de cambio
Incentivos para exportar
Armonización regional
Tercerización
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
-5
Del análisis de este cuadro se concluye que será necesario aumentar la capacidad de
producción a mediano y largo plazo para poder responder a la mayor demanda de productos
farmacéuticos que se espera en los próximos años. Las condiciones a nivel económico,
político, regulatorio y de consumo indican que la industria farmacéutica en general se
moverá en esta dirección.
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Análisis de la capacidad de estuchado
Estimación de las ventas futuras
Se plantearon los siguientes dos escenarios para estimar las ventas futuras de los
productos involucrados en este proyecto:
•
Escenario 1: Proyección basada en las ventas históricas, estrategias y objetivos de
la Compañía hasta el año 2013 los próximos años.
Se consideraron los siguientes crecimientos para proyectar las ventas, los mismos
concensuados con las áreas de Marketing correspondientes y nuestros clientes en el
Exterior. También se tuvo en cuenta la distribución de muestras médicas.
¾ Productos Cardiología: 8 % anual
¾ Productos Primary care: 10 % anual
¾ Productos exportación: 1 lote de compra por año
Proyección de ventas - Escenario1
7000
Miles de unidades
6000
5000
4000
3000
2617
2997
3358
3756
4156
4578
5021
5491
2000
1000
0
2006 2007 2008
•
2009 2010
2011 2012 2013
Escenario 2: Proyección basada un modelo estadístico de regresión múltiple.
Se proyectó la venta total del mercado farmacéutico hasta el año 2013 en función de
las siguientes variables:
¾
PM: Precio medio de los medicamentos en pesos
¾
IMPC: Ingreso medio per cápita en pesos
¾
PB: Población en número de habitantes
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Análisis de la capacidad de estuchado
Luego se calculó la porción de las ventas que corresponderá a BMS para cada familia
de producto según explica el siguiente diagrama:
Facturación total
Mdo Farma
Facturación total
Mdo Farma
% Nivel 1
Definición
variables indep
Facturación por
grupo terapeutico
% Nivel 2
Cálculo coef de
corr múltiple
Facturación por
1er subgrupo
terapeutico
% Nivel 3
Selección mejor
combinación
variables indep
Precio medio - PM
Ingreso per cap - IMPC
Población - PB
Facturación por
2do subgrupo
terapeutico
% BMS
Proyección
variables indep
Proy ventas
Laboratorio ($)
Precio
promedio
Proyección
facturación Mdo
Farma
Proy ventas
Laboratorio (unid)
Proyección de ventas - Escenario 2
7000
Miles de unidades
6000
5000
4000
3000
2617
2997
3358
3272
3534
3901
4149
4523
2000
1000
0
2006 2007 2008
2009 2010
2011 2012 2013
¾
Productos Cardiología: 6 % anual
¾
Productos Primary care: 8 % anual
¾
Productos exportación: 2 lotes de compra por año
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Estimación del plan de producción
Para calcular el plan de producción se tuvo en cuenta la política de stocks de la
Compañía. Al inicio del proyecto se cuenta con un stock de seguridad de 3 meses de venta
que va creciendo en relación al aumento de las ventas:
Proyección Producción vs Capacidad - Escenario 1
7000
Capacidad
instalada
Miles de unidades
6000
Stock
seguridad
↑ 75 %
5000
4000
3000
2000
1000
0
2009
2010
2011
2012
2013
Proyección Producción vs Capacidad - Escenario 2
7,000
Miles de unidades
6,000
Capacidad
instalada
Stock
seguridad
5,000
↑ 43 %
4,000
3,000
2,000
1,000
0
2009
2010
2011
-12-
2012
2013
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Análisis de la capacidad de estuchado
Considerando los precios de venta promedio por familia de producto y la
participación de cada familia en el volumen total a producir, es posible determinar un precio
promedio ponderado para valorizar los ingresos marginales futuros que se estarían
perdiendo por este déficit de capacidad de estuchado (E1 40,8 $/u – E2 38,9 $/u):
Pérdida de ventas E1
2009
2010
2011
2012
2013
0
Millones de pesos
-50
-23 -23
-39
-62
-56
-74
-100
-150
-200
-250
-94
-118
-192
Perdida anual
Perdida anual acum
-300
-286
Pérdida de ventas E2
2009
2010
2011
2012
2013
0
-2 -2
Millones de pesos
-20
-12 -14
-26
-40
-40
-35
-50
-60
-80
-75
-100
-120
Perdida anual
Perdida anual acum
-125
-140
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Análisis de la capacidad de estuchado
Alternativas para resolver el déficit de capacidad
Se consideraron las siguientes alternativas para solucionar el problema actual:
Descripción de factores
Tercer turno de
producción
Maquina adicional
Maquina mayor
capacidad
Tercerizar
Aumento de capacidad logrado
82%
157%
80%
27%
Inversión
Ninguna
176 K$
326 K$
3 K$
Gastos / Ahorros anuales
-1129 K$
- 665 K$
5 K$
- 640K$
Tiempo de implementación
3 meses
5 meses
6 meses
3 meses
Impacto en la dotación
+6
+8
Reasignación
Know-how
Genera capacidad de reserva
Impacto en gastos fijos
Impacto en otros sectores
Impacto en la calidad del producto
Puede reducirse
Requiere auditorias
Difunde información confidencial
Servicio al cliente
Puede reducirse
Ponderación de factores
Nº
Factores
4
3
1
2
Ponderación
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
1
Implica menores gastos anuales
0.30
50
70
95
80
2
Mejor calidad de producto terminado
0.25
60
60
90
80
4
Flexibilidad para futuros aumentos de capacidad
0.25
40
70
90
80
3
Menor dificultad técnica
0.10
90
75
60
65
5
Menor tiempo de implementación
0.10
75
65
50
65
56.50
67.50
84.50
77.00
1.00
Puntuación
Criterio de puntuación
80-100
Alto grado
60-80
Mediano grado
40-60
Bajo grado
20-40
Insuficiente
0-20
No se cumple
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Análisis económico financiero
Para cada alternativa planteada se realizó el correspondiente análisis económico
financiero para soportar la decisión final respecto de cual de todas las soluciones se
implementará.
En cuanto a las amortizaciones, se tuvo en cuenta que de acuerdo a la política
contable de la Compañía los bienes de uso se deben amortizar en un período de 20 años
según el método lineal considerando un valor de rezago contable un 10 % del valor original
de los mismos.
Para que los flujos de fondos sean comparables dentro del horizonte de tiempo del
proyecto (5 años), se asumió que los nuevos bienes de uso serán vendidos al final del año
2013.
La tasa de corte considerada fue 20 % y todos los valores son en pesos a moneda
constante.
Resultados
Alternativa
VAN
1
$ -3,656.6
2
$ -2,242.8
3
$ -176.7
4-E1
$ -1,662.7
4-E2
$ -1,418.4
ALTERNATIVA ELEGIDA: 3
Deduciendo comisiones, costo de ventas, gastos e impuestos al incremental de
ventas para cada escenario, se puede calcular el VAN total del proyecto para cada
escenario.
VAN final (M$)
Escenario 1
$ 52,744
Escenario 2
$ 21,416
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Análisis de sensibilidad
Se muestra a continuación el impacto en el VAN debido a variaciones del +/- 50 %
en las ventas y en el tipo de cambio:
200,000
150,000
VAN E1 (K$)
100,000
VAN E2 (K$)
50,000
0
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
20%
30%
40%
50%
-50,000
-100,000
Variación ventas
60,000
50,000
40,000
VAN E1 (K$)
30,000
VAN E2 (K$)
20,000
10,000
Tipo cambio 3,7
0
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
Variación tipo de cambio
Se observa del primer gráfico que los puntos de equilibrio son -25 % y – 10 % de
variación en las ventas para el Escenario 1 y 2 respectivamente, a partir de los cuales el
proyecto comenzaría a dar pérdidas. En función de la tendencia de las ventas en los últimos
años, lo mas probable es que haya variaciones positivas durante el horizonte del proyecto.
En el segundo gráfico se demuestra que el proyecto prácticamente no tiene
sensibilidad a las variaciones de tipo de cambio.
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Implementación
Se muestra a continuación la estimación de tiempos para la implementación de la
alternativa elegida:
Tareas
Busqueda y selección del personal temporario
Construcción de inventario puente para cubrir la demanda
Gestión de compra y adquisición del equipo nuevo
Preparado de equipos, herramientas y materiales
Desarme y desintalación de la máquina actual
Emplazamiento de la máquina nueva
Extensión de los servicios y montaje de equipos auxiliares
Prueba, calibración y validación del equipo
Entrenamiento e inducción del personal
Sector
responsable
Recursos Humanos
Planificación
Depósito
Producción
Compras
Comercio Exterior
Mantenimiento
Compras
Mantenimiento
Personal de CAM
Mantenimiento
Mantenimiento
Producción
Personal de CAM
Validaciones
Mantenimiento
Producción
Personal de CAM
1
1
2
Tiempo en meses
3
4
6
5
2
2.5
2
0.5
0.5
0.5
1
2
Como la línea de estuchado debe estar inactiva por 2 meses, es necesario construir
inventarios con anticipación para poder cubrir la demanda durante ese período. La
estrategia será utilizar 1 mes de stock de seguridad (se tienen 3 meses) y 1 mes de
producto que será fabricado antes de la parada de la línea.
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Datos de autor
Nombre y Apellido
Fecha de nacimiento
Dirección de mail
Últimos 2 años de experiencia laboral
Diego Valotta
31/01/79
diego.valotta@bms.com
diegovalotta@hotmail.com
Bristol-Myers Squibb Argentina
Demand / Market Planner
Latin America Supply Chain Organization
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