Revisión meta-analítica de la relación entre liderazgo carismático y

CUADERNOS
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DE
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
Revisión meta-analítica de la
relación entre liderazgo
carismático y desempeño
organizacional
META-ANALYTICAL
REVISION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN CARISMATIC LEADRSHIP AND
ORGANIZATIONAL PERFOMANCE
*
Silvio Borrero Caldas
Gustavo Andrés Ossa Flórez
**
Gustavo Adolfo Tascón Durán
****
ABSTRACT
RESUMEN
A pesar de la importancia que la literatura
Despite the importance that the specialized
especializada
literature gives to the leadership in organizations,
otorga
al
liderazgo
en
las
organizaciones, no existe un modelo que explique
There isn’
t a model that adequately explains the
adecuadamente los procesos por medio de los
processes through which Leaders influence their
cuales los líderes influyen sobre sus seguidores
followers nor the degree of transformation resulting
ni el grado de transformación resultante en la
in the organization. Researches over the past two
organización. Investigaciones de las dos últimas
decades suggest a positive relationship between
décadas sugieren una relación positiva entre el
the
carisma del líder y el desempeño organizacional,
performance, and the presence of factors that
leader ’
s
charisma
and
o rg a n i z a t i o n a l
así como la presencia de factores que moderan la
moderate the intensity of this relationship. W e
intensidad de dicha relación. Sugerimos que hay
suggest that there is a not mediated relationship
una
between charismatic leadership and organizational
relación
no
mediada
entre
liderazgo
carismático y desempeño organizacional, que
performance, that this relationship is maintained
dicha relación se mantiene cuando el análisis se
when the analysis is restricted to financial
restringe a indicadores financieros, que la
indicators, that the relationship is moderated by
relación es moderada por la incertidumbre
environmental uncertainty, and that the size of the
ambiental, y que el tamaño de la organización
organization exerts a negative moderating effect
ejerce un efecto moderador negativo sobre la
on the relationship. It consolidated a set of 22
relación.
22
magnitudes effect which was successively refined
magnitudes de efecto que fue sucesivamente
to test different hypothesis through a meta-
Se
consolidó
un
conjunto
de
depurado para probar las diferentes hipótesis
analysis using the VG2M simulator. This paper
mediante un meta-análisis usando el simulador
discusses the results of the simulation and
VG2M.
develops conclusions from the same.
*
La
presente
ponencia
discute
los
Ingeniero Industrial, de la Pontificia Universidad Javeriana.
Javeriana.
Especialización en Sistemas Gerenciales, de la Pontificia Universidad
Magíster en Administración, de la Universida ICESI.
Estudiante de Doctorado en Administración, de la Universidad de
Tulane.
Actualmente, Director del Programa de Administración, de la Universidad ICESI. Cali – Colombia.
Correo Electronico: sborrero@icesi.edu.co
**
Estudiante de Economía con énfasis en Negocios Internacionales, de la Universidad ICESI. Cali – Colombia.
Correo Electrónico: gaoft@hotmail.com
***
Administrador de Empresas, de la Universidad ICESI. Cali – Colombia.
Correo Electrónico: gustavotascon@gmail.com
Articulo Tipo 1: de Investigación Cientifica y Tecnológica.
Fecha de Recepcion: 15 de junio de 2007
Según Clasificación de Colciencias
Fecha de Aprobación: 4 de febrero de 2008.
• 125 •
CUADERNOS
resultados
de
la
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
simulación
y
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
elabora
conclusiones a partir de los mismos.
Palabras Clave: Liderazgo, carisma, desempeño,
Keywords: Leadership, charisma, performance,
meta-análisis, gerencia, moderadores.
meta-analysis, management, moderators.
INTRODU CCIÓ N
pueden explicarse por la presencia de factores
situacionales específicos.
Hasta hace relativamente poco, no era habitual
encontrar
trabajos
serios
sobre
liderazgo
ANTECEDENTES T EÓ RICOS
carismático en un entorno organizacional (
Conger
& Kanungo, 1
9
8
7
)
. A pesar de la abundancia de
historias de éxito de CEOs
1
carismáticos en la
En 1
9
7
8
, Burns propuso una diferenciación entre
liderazgo
transaccional
y
liderazgo
literatura popular, las publicaciones científicas
transformacional que hoy es ampliamente
relacionadas con los procesos por los que estos
aceptada para clasificar estilos de liderazgo
líderes influyen en sus seguidores eran escasas.
(
House & Shamir, 1
9
9
3
;
Shamir et al., 1
9
9
3
;
Bono
& J
udge, 20
0
4
)
. La taxonomía de Burns fue
Aunque la situación ha cambiado durante las dos
sucesivamente adoptada por Bass, Avolio y otros
últimas décadas y el liderazgo carismático ha
investigadores y hasta la fecha sigue dominando
atraído la atención de un número creciente de
mucha de la investigación sobre liderazgo (
Brown
teóricos (
Shamir et al., 1
9
9
3
)
, quedan aún muchas
& Moshavi, 20
0
5
)
. El paradigma resultante
incógnitas. Sólo algunos estudios han sometido
considera dos tipos de liderazgo:
el transaccional,
explícitamente a prueba el impacto de los líderes
que se enfoca al refuerzo contingente de los
carismáticos en los resultados de la organización,
seguidores para alcanzar los objetivos del líder, y
con resultados a veces contradictorios (
Bass et
el transformacional, que influye en los seguidores
al., 20
0
3
)
, y muchos investigadores cuestionan el
para lograr que estos asuman los objetivos del
supuesto de que los CEOs carismáticos tengan
líder como propios. Ambos definen al líder en
efectos
función de sus acciones y su impacto sobre los
mesurables
en
el
desempeño
organizacional (
Agle et al. 20
0
6
)
.
seguidores
pero
difieren
en
sus
procesos
motivacionales y en las características de
El tema es indudablemente relevante, dado el
personalidad del líder (
Kuhnert & Lewis, 1
9
8
7
)
.
potencial económico que tendría el poder predecir
o mejorar el rendimiento financiero por medio de
El liderazgo transaccional se caracteriza por un
una selección de líderes efectivos (
Fanelli &
intercambio
Misangyi, 20
0
6
)
. La confirmación de una relación
contingentes a los subordinados en pago del logro
que
entrega
recompensas
positiva entre liderazgo carismático y desempeño
de metas establecidas por el líder (
Deluga, 1
9
9
0
;
organizacional impulsaría el desarrollo de
MacKenzie et al., 2001)
. Las transacciones
y
resultantes pueden incluir recompensas tangibles
entrenamiento dirigidas a maximizar los resultados
prácticas
o intangibles, resultando beneficiados tanto el líder
de
como sus seguidores en una interacción que implica
la
de
reclutamiento,
organización
por
selección
medio
de
líderes
carismáticos. A partir de una revisión de literatura,
mutua influencia y conveniencia (
Kuhnert & Lewis,
sugerimos que hay una relación positiva entre
1
9
8
7
;
Deluga, 1
9
9
0
)
. El liderazgo transformacional,
liderazgo
desempeño
en cambio, se fundamenta en creencias personales
resultados
que no son susceptibles de intercambio (
Kuhnert
carismático
organizacional,
y
que
y
los
contradictorios arrojados por estudios previos
1
& Lewis, 1
9
8
7
;
MacKenzie et al., 20
0
1
)
.
En muchas publicaciones, especialmente de origen anglosajón, se hace referencia al CEO (
Chief Ex
ecutive Officer)
como má
x
imo ejecutivo
en la jerarq
uía organizacional, cargo eq
uiparable al de Director Ejecutivo o Gerente General en nuestro medio. En la ponencia usaremos
el término CEO cuando esta haya sido la posición objeto de estudio en las fuentes originales consultadas.
• 126 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
El líder transformacional impulsa a sus seguidores
J
obs son apenas algunos ejemplos de líderes
a alcanzar metas que son presumiblemente más
carismáticos que se han convertido en modelos
elevadas que las de ellos, haciéndoles apropiarse
de rol para CEOs de todo el mundo, y jugosos
de la importancia, utilidad y consecuencias de
dividendos se comprometen para atraer este tipo
sus acciones (
Bass, 1
9
9
7
)
, por medio de una
de gerentes.
interacción emocional que implica un alto nivel
de confianza entre el líder y sus seguidores
(
Deluga, 1
9
9
0
)
.
Pero identificar líderes exitosos es más fácil que
explicar cómo estos influyen en sus empleados y
aún no se ha demostrado fehacientemente la
Diversas teorías de liderazgo se pueden clasificar
capacidad de los CEOs carismáticos para generar
dentro del dominio transformacional, incluyendo
utilidades (
Fanelli & Misangyi, 20
0
6
;House &
las teorías de liderazgo adaptativo, visionario,
Shamir, 1
9
9
3
;
Agle et al. 20
0
6
)
.
inspiracional y carismático (
House & Shamir, 1
9
9
3
;
Shamir et al., 1
9
9
3
)
. Se ha sugerido que la esencia
Mientras algunos estudios han encontrado
común a todas estas teorías es el carisma,
pruebas de la relación entre carisma y desempeño
constructo que se aproxima en gran medida a las
organizacional (
W aldman et al., 20
0
4
)
, otros no
definiciones
liderazgo
encuentran evidencia alguna en este sentido (
Tosi
transformacional (
Kuhnert & Lewis, 1
9
8
7
)
. En
et al. 20
0
4
)y algunos llegan incluso a sugerir
originales
de
general, el carisma es una atribución hecha por
que los líderes carismáticos son perjudiciales para
seguidores que perciben comportamientos
las
carismáticos en el líder, y que resulta en una
narcisistas asociados al carisma (
Agle et al. 20
0
6
)
.
compañías
debido
a
comportamientos
especie de contagio social cuando la intención
del líder se combina favorablemente con la
1.H
IPÓ TESIS
disposición de sus seguidores. Los líderes
carismáticos tienden a oponerse al status quo y a
A pesar de los resultados mixtos, parece haber
las normas, muestran una visión idealizada de sus
evidencia significativa de una relación entre
metas, poseen experticia no convencional,
carisma y desempeño (
Yuk
l & Van Fleet, 1
9
9
2)
.
exhiben poder personal y son generalmente
En un estudio particularmente exhaustivo, Agle
emprendedores (
Conger & Kanungo, 1987;
et al. (
20
0
6
)demostraron una relación positiva
Meindl, 1
9
9
3
)
. En un entorno organizacional, este
entre las percepciones por parte de los seguidore
tipo de comportamientos faculta a los seguidores
del
para percibir un mayor significado en su trabajo,
organizacional, en condiciones de incertidumbre
carisma
del
CEO
y
su
efectividad
les ofrece una visión atractiva, desarrolla sentido
ambiental. Estos autores también encontraron que
colectivo de identidad y fomenta la auto-eficacia
los CEOs percibidos como carismáticos eran
(
Conger, 1
9
9
9
)
, lo que resulta en un mayor grado
frecuentemente calificados como efectivos, lo que
de confianza, apego, motivación y compromiso
coincide con nuestra propuesta básica en un
(
Shamir et al., 1
9
9
3
)
. Para que el liderazgo
sentido subjetivo. Dados estos antecedentes,
carismático
proponemos la siguiente hipótesis:
emerja,
deben
darse
factores
situacionales propicios, entre los que se han
sugerido un ambiente de incertidumbre o una
A (
H1
A)
.
1
.
2
.
HIPÓTESIS 1
percepción generalizada de crisis (
W aldman et
al., 20
0
1
;
Fanelli & Misangyi, 20
0
6
;
Meindl, 1
9
9
3
;
Existe una relación positiva entre el liderazgo
Conger & Kanungo, 1
9
8
7
;
Lord & Emrich, 20
0
1
)
.
carismático del CEO y el desempeño de la
organización. Un resultado recurrente es que
Muchos autores populares, así como una buena
cuando se usan indicadores de desempeño
parte de la comunidad académica, creen que los
basados en el mercado hay mayor probabilidad
CEOs carismáticos generan utilidades para sus
de soportar la relación entre liderazgo carismático
organizaciones y sugieren una relación causal
y efectividad organizacional que cuando se usan
entre
resultados
indicadores contables (
Agle et al., 20
0
6
)
. Esto,
corporativos. La sabiduría popular describe
liderazgo
carismático
y
sumado a la conveniencia práctica de usar
típicamente a los gerentes exitosos como líderes,
indicadores financieros como medida objetiva de
y las juntas directivas insisten en buscar carisma
desempeño (
Agle et al., 20
0
6
;W aldman et al.,
además de otros atributos cuando reclutan a un
2 001,
CEO (
Khurana, 20
0
2)
. Iacocca, W elch, Eisner y
Damanpour, 20
0
6
)
, nos lleva a proponer una
• 127 •
2 004; To s i ,
2 004; W i s c h n e v s ky
&
CUADERNOS
DE
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DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
variante de la Hipótesis 1
a replanteada en los
carismáticos que otras compañías más estables
siguientes términos:
(
Khurana, 20
0
2)
.P
or lo tanto:
1
.
3
.
HIPÓTESIS 1
B (
H1
B)
.
1
.
4
.
HIPÓTESIS 2(
H2
)
.
Existe una relación positiva entre el liderazgo
La relación positiva entre el liderazgo carismático del
carismático del CEO y el desempeño financiero de
CEO y el subsiguiente desempeño de la organización
la organización.
es más fuerte en condiciones de alta incertidumbre
que en condiciones de nula o baja incertidumbre.
Aunque algunos autores consideran que la relación
entre carisma y desempeño ocurre sin ningún tipo
Aún si se demuestra una relación entre carisma y
de mediación (
MacKenzie et al., 20
0
1
)
, hay estudios
desempeño, ello no implica que el liderazgo carismático
que sugieren que esta relación sólo se da bajo ciertas
sea efectivo en todos los contextos, algo que podría
condiciones sociales y estructurales (
Lord & Emrich,
estar relacionado con el tamaño de la organización
20
0
1
)
.
(
Shamir et al., 1
9
9
3
)
. Los gerentes generales de
pequeñas compañías son más propensos a tomar
Según estos estudios, la relación entre carisma y
decisiones financieras o estratégicas que sus
desempeño sólo es positiva mediante la intervención
homólogos de grandes corporaciones, lo que podría
de factores específicos, y sería más intensa cuando
explicar por qué es más fácil mostrar relaciones
confluyen moderadores ambientales favorables. Se
positivas entre carisma y desempeño en compañías
ha sugerido, por ejemplo, que un alto grado de
de menor tamaño (
Agle et al., 20
0
6
)
. Además, los
incertidumbre ambiental puede explicar algunos de
empleados de una compañía más pequeña pueden
los resultados positivos (
W aldman et al., 20
0
1
;
sentirse más vulnerables y así tener una perspectiva
F
anelli & Misangyi, 20
0
6
)
. En situaciones de crisis,
magnificada de la volatilidad del mercado, lo que los
la tensión psicológica permite que emerjan atributos
haría responder de manera diferente a un ejercicio
carismáticos latentes en el líder, brindando un
carismático de liderazgo que los empleados de una
contexto social adecuado para que este tome el
gran empresa. En consecuencia, sugerimos una
control— siempre y cuando no se le perciba como
alternativa de moderación asociada al tamaño de la
responsable de la crisis (
Conger & Kanungo, 1
9
8
7
;
organización:
Meindl, 1
9
9
3
;Lord & Emrich, 20
0
1
)
. De hecho,
aunque resulta una apuesta arriesgada, un líder
1.5. Hipótesis 3 (H3).
carismático puede intencionalmente promover una
crisis para hacer que sus acciones sean percibidas
La relación positiva entre el liderazgo carismático
como necesarias (
W aldman & Yammarino, 1
9
9
9
)
.
del CEO y el subsiguiente desempeño de la
T
al moderación por cuenta de un ambiente volátil
organización es más débil en organizaciones
explicaría por qué las compañías que están en
grandes que en organizaciones pequeñas o
problemas son más propensas a contratar CEOs
medianas.
FIGURA No. 1
Modelo General de la Relación entre Liderazgo Carismático y desempeño Organizacional
Incertidumbre ambiental
H1a (+)
Desempéño
de la organización
H2 (+)
Liderazgo
carismático
H3 (+)
H1b (+)
Tamaño de la organización
FUENTE: Elaboración Propia
• 128 •
Desempeño financero
de la organización
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
2.METODOLOGÍA
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
situacionales específicas. Además de estudios
explícitos sobre liderazgo carismático, incluimos
Aunque dimos preferencia a artículos enfocados
estudios sobre liderazgo transformacional o
a la relación entre liderazgo carismático y
visionario cuando su constructo central estaba
desempeño de la organización, la búsqueda inicial
relacionado con el carisma en las posiciones
no excluyó a priori trabajos más generales sobre
gerenciales más altas. Este criterio coincide con
liderazgo y desempeño. Por consideraciones
la sugerencia de algunos autores de que el
logísticas, la búsqueda se restringió a las bases
concepto transversal a las teorías de liderazgo
de datos disponibles en las universidades Icesi y
carismático, transformacional y visionario es el
Tulane. Igualmente, en vista de las dificultades
carisma (
House & Shamir, 1
9
9
3
)
. La selección
para obtener material impreso en un tiempo
final incluyó 23 estudios para un total de 5
0
razonable,
magnitudes de efecto diferentes.
se
disponibles
dio
en
preferencia
línea
en
a
texto
artículos
completo,
obteniendo los mejores resultados de las bases
Las variables independiente y dependiente de
de datos adscritas a los servicios de búsqueda
nuestro estudio se conformaron a las medidas
EBSCO y J
STOR. Una búsqueda exploratoria en
usadas en trabajos empíricos consultados (
Agle
EBSCO incluyendo una amplia selección de bases
et al., 20
0
6
;
Waldman et al., 20
0
1
, 20
0
4
;
T
osi, 20
0
4
;
de datos arrojó 2.1
8
8 títulos relacionados con
W ischnevsk
y & Damanpour, 20
0
6
)
:
liderazgo y carisma (
tan solo la base de datos
PsycINFO arrojó 3
6
1 resultados)
. Al buscar
Predictor.El liderazgo carismático es nuestra
literatura sobre desempeño organizacional, el
variable independiente, medido por instrumentos
resultado fue aún más cuantioso, con 1
4
.4
23
cualitativos apropiados tales como el MLQ de
referencias sólo dentro de la base de datos
Bass y Avolio (
1
9
9
0
)
, citado por Agle et al. (
20
0
6
)
PsycINFO. Limitando la búsqueda por medio de
o la escala de Podsak
off et al. (
1
9
9
0
)
, citado por
operadores lógicos obtuvimos una selección final
Agle et al.(
20
0
6
)
.
de 9
5 libros, capítulos, artículos o tesis que
trataban
diferentes
carismático
y
desempeño
Ex c l u y e n d o
redundantes
liderazgo
Criterio.
La variable dependiente es desempeño
organizacional.
organizacional. En consistencia con estudios
facetas
de
manualmente
o
resúmenes
referencias
evidentemente
irrelevantes, e incluyendo algunos trabajos que
previos, consideramos desempeño organizacional
equivalente
a
efectividad
o
resultados
organizacionales para propósitos del presente
ya teníamos en nuestro haber por investigaciones
análisis.
anteriores, llegamos a una lista final de 89
definición
No
hay
o
consenso
medida
en
del
cuanto
a
la
desempeño
relevantes,
organizacional y la literatura especializada indica
incluyendo 27trabajos conceptuales y 6
2 estudios
que restricciones metodológicas o de control
empíricos.
reducen la fiabilidad de cualquier medida
referencias
potencialmente
haciendo difícil la comparación entre estudios
A partir de este amplio espectro, refinamos
diferentes (
Agle et al., 20
0
6
)
. Sin embargo, por
progresivamente nuestra revisión enfocándonos
cuanto la mayor parte de los estudios empíricos
en
operacionalizan el desempeño organizacional en
los
efectos
carismáticos
mesurables
en
el
de
los
desempeño
líderes
de
sus
organizaciones. Aunque dimos preferencia a
términos financieros tales como retorno sobre
activos (
ROA)
, retorno sobre patrimonio (
ROE)
,
trabajos publicados en journals reconocidos,
retorno sobre ventas (
ROS)
, margen de utilidad
consultamos también artículos de publicaciones
Agle et
neta (
NPM) o retorno sobre acciones (
populares tales como Harvard Business Review
al., 20
0
6
;
W aldman et al., 20
0
1
, 20
0
4
;
Tosi, 20
0
4
;
2
para tener referencias válidas de la percepción
W ischnevsk
y & Damanpour, 20
0
6
)
, estas fueron
general del liderazgo carismático. En particular,
las medidas privilegiadas en nuestro análisis,
buscamos estudios empíricos sobre la relación
además de medidas compuestas incorporadas en
entre
desempeño
algunos estudios. Los coeficientes de correlación
organizacional, con atención a posibles variables
entre tales medidas de desempeño y nuestro
2
liderazgo
carismático
y
Return on Assets (
ROA)
, Return on Eq
uity (
ROE)
, Return on Sales (
ROS)
, Net Profit Margin (
NPM)
.
• 129 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
predictor fueron consecuentemente codificados
relevante para el presente meta-análisis así que
para el meta-análisis. En casos con múltiples
usamos 1
,0como valor por defecto para cada dato.
medidas concurrentes de desempeño financiero,
Algunos estudios suministraban el alpha de
las correlaciones respectivas se promediaron para
Cronbach u otra medida de fiabilidad interna del
codificar una medida compuesta de desempeño
predictor o de los criterios. Para aquellos casos
para el estudio correspondiente.
en que no estaban disponibles estos valores, el
simulador realizó una estimación automática
Moderadores.Lo ideal hubiera sido utilizar
basada en el modelo matemático de Raju, Burk
e,
medidas
Normand y Langlois (
RBNL)(
Raju et al., 1
9
9
1
)
.
concretas
para
probar
nuestros
moderadores de incertidumbre y tamaño, tales
Para someter a prueba nuestra primera hipótesis,
como la percepción de incertidumbre ambiental
meta-analizamos
de Khandwalla (
Agle et al., 20
0
6
)o el número
magnitudes de efecto relacionando desempeño
una
selección
inicial
de
promedio de empleados. La mayor parte de los
o rg a n i z a c i o n a l
estudios revisados carecían de información
depuración del conjunto de datos nos permitió
global
con
carisma.
Un a
explícita en ambos aspectos, sin embargo, lo que
realizar una segunda prueba restringiendo las
nos obligó a categorizar estas variables en función
magnitudes de efecto a aquellos estudios con
del tipo de compañías evaluadas y sus industrias
indicadores tales como ROA, ROE, ROS, NPM
de origen con base en la información suministrada
o retorno sobre acciones. Finalmente, a partir de
por los estudios. Esto nos permitió traducir las
la categorización en sub-grupos de acuerdo con
medidas de ambos moderadores potenciales a
las estimaciones de incertidumbre y tamaño de la
variables categóricas de dos niveles para probar
organización, se realizaron sendos meta-análisis
moderación por medio de los respectivos meta-
para probar moderación.
análisis por sub-grupos (
Cortina, 20
0
3
)
.
Pru
eb
a de h
ipótesis.Para probar hipótesis con
En términos generales, la revisión meta-analítica
meta-análisis, muchos investigadores recurren a
se ajustó a las pautas del seminario “
Métodos de
la distribución de artefactos de Schmidt y Hunter
Investigación
Co m p o r t a m i e n t o
y sus correspondientes tablas de distribuciones
Organizacional” del programa de doctorado de
asumidas (
1
9
7
7
;Pearlman et al., 1
9
8
0
)
. Este
en
3
la Universidad de Tulane y a los procedimientos
procedimiento ha sido criticado por suponer que
recomendados por Lipsey y W ilson (
20
0
1
)
:
los
artefactos
estadísticos
y
las
variables
situacionales son independientes, y por asumir
Codif
icación de las magnitu
des de ef
ecto.Cada
que todas las magnitudes de efecto proceden de
resultado estadístico finalmente considerado
una misma población al estimar valores faltantes
adecuado para su inclusión en el meta-análisis
(
Burk
e, 1
9
8
4
;Burk
e & Landis, 20
0
3
)
. Por esta
fue codificado por magnitud de efecto, de acuerdo
razón, sometimos a prueba nuestras hipótesis por
con las pautas de codificación de Lipsey y W ilson
medio del procedimiento RBNL, alternativa que
(
20
0
1
)
.
permite
realizar
pruebas
de
significación
estadística por medio de los intervalos de
S
imu
lación de compu
tador.El meta-análisis se
confianza alrededor de la media de correlaciones
llevó a cabo por medio del simulador VG2M
ajustadas (
Raju et al., 1
9
9
1
;
Sagie & Koslowsk
y,
desarrollado por Raju et al. como complemento
1
9
9
3
)
.
a sus procedimientos de generalización de validez
(
Raju et al., 1
9
9
1
)
. Este programa utiliza tamaño
Pru
eb
a de moderadores.
El procedimiento RBNL
de
es
muestra,
coeficientes
observados
de
especialmente
apropiado
para
manejar
correlación, restricción de rango, fiabilidad del
artefactos estadísticos basados en la muestra, tales
predictor y fiabilidad del criterio como insumos
como los valores de fiabilidad de predictor y
correspondientes a cada magnitud de efecto.
criterio de nuestros estudios. Para determinar una
posible moderación, consideramos la varianza de
Todos los estudios seleccionados suministraban
el
de
muestra
y
las
r, y para probar las hipótesis de moderación
correlaciones
recurrimos a análisis de sub-grupos con base en
observadas. La restricción de rango no era
la categorización de incertidumbre y tamaño de la
3
tamaño
En este contex
to, artefacto hace referencia al concepto estadístico de “
artifact”(
en inglés)
.
• 130 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
organización (
Cortina, 20
0
3
)
. Los sub-grupos
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
incluyó 1
2 magnitudes de efecto que meta-
resultantes fueron meta-analizados por separado,
analizamos para someter a prueba nuestra primera
generando intervalos de confianza del 9
5
% que
hipótesis. Para cada magnitud de efecto, la
fueron comparados entre sí para determinar
simulación meta-analítica arrojó los coeficientes
posibles intersecciones.
corregidos de correlación r, la media de estos
coeficientes, la varianza de la muestra, el error
3.RESU LTADOS
estándar de la media de r, el estimado de la varianza
de r, los intervalos de confianza del 9
5
% alrededor
El conjunto de datos final, habiendo eliminado
de la media de r, el valor de mínima credibilidad al
aquellos efectos que no cumplían íntegramente
9
0
% y el porcentaje de varianza atribuible a
con los criterios definidos para el meta-análisis,
TABLA No. 1
Relación entre Liderazgo Carismático y Desempeño de la Organización (
Hipótesis 1
ª
)
M agnitudes
de efecto
Tamaño
total de
muestra
12
1.10 4
E stimado
E rror estándar
de la medida de la medida de p
de p
(aleatorio)
0 ,376
Interv alo de confianza del 9 5 % para
la medida de p (aleatorio)
Limite inferior
0 ,0 76
Limite superior
E stimado
de la
V arianza
de p
0 ,5 25
0 ,0 5 8
0 ,227
FUENTE: Elaboración propia
artefactos. La Tabla 1
ª
resume los resultados más relevantes de esta primera simulación:
TABLA No. 1b
Relación entre Liderazgo Carismático y Desempeño Financiero de la Organización (
Hipótesis
1b)
M agnitudes
de efecto
Tamaño
total de
muestra
7
5 29
E stimado
E rror estándar
de la medida de la medida de p
de p
(aleatorio)
0 ,24 5
Interv alo de confianza del 9 5 % para
la medida de p (aleatorio)
0 ,0 69
Limite inferior
0 ,111
Limite superior
E stimado
de la
V arianza
de p
0 ,379
0 ,0 18
FUENTE: Elaboración propia
Al restringir el conjunto de datos a aquellas magnitudes de efecto estimadas con indicadores
financieros de desempeño, obtuvimos los resultados de la Tabla 1
b:
TABLA No.2
.
Ef
ecto Moderador de la incertidu
mb
re amb
iental en la relación entre liderazgo Carismático y
desempeño de la organización (
Hipótesis 2
)
.
C ondición de M agnitudes
moderación de efecto
N o
incertidumbre
incertidumbre
Tamaño
total de
muestra
6 4
1.10
6
Interv alo de confianza del
E stimado
E rror
de la
estándar de la 9 5 % para la medida de p
(aleatorio)
medida de medida de p
p
(aleatorio) Limite inferior Limite superior
E stimado
de la
V arianza
de p
5077
,376
0 ,24 60 ,0 76
0 ,0 67
,115
0 ,227
,377
0 ,5
25
0 ,0 5148
5 27
0 ,60 1
0 ,127
0 ,35 6
0 ,8 5 2
0 ,0 8 1
FUENTE: Elaboración propia
• 131 •
CUADERNOS
Pa r a
probar
la
posible
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
moderación
de
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
la
estudios en ambientes relativamente estables y
incertidumbre ambiental, dividimos el conjunto
otro por estudios con ambientes volátiles o
1ªen dos sub-grupos:Uno compuesto por
TABLA No. 3
.
Ef
ecto moderador del tamaño de la organización en la relación entre liderazgo carismático y
desempeño de la organización (
Hipótesis 3
)
.
C ondición M agnitudes
de
de efecto
moderación
peq ueñas y
medianas
G randes
Interv alo de confianza del
E stimado
E rror
de la
estándar de la 9 5 % para la medida de p
(aleatorio)
medida de medida de p
p
(aleatorio) Limite inferior Limite superior
Tamaño
total de
muestra
5 4
1.10
7
E stimado
de la
V arianza
de p
263
0 ,376
0 ,229 0 ,0 76
0 ,0 8 2
0 ,0
68
,227
0 ,39
,5 257
0 ,0 05 1
8
841
0 ,4 34
0 ,10 0
0 ,238
0 ,630
0 ,0 62
FUENTE:
Elaboración propia
inciertos. Los resultados se resumen en la Tabla
empleados. De hecho, los resultados de la Tabla
2:
3
, además de la no significación, sugerirían una
mayor correlación entre carisma y desempeño en
De m a n e r a s i m i l a r, p a r a p r o b a r l a p o s i b l e
empresas grandes, exactamente lo opuesto a lo
moderación del tamaño de la organización,
que habíamos sugerido hipotéticamente. Por lo
dividimos el conjunto 1
a en dos sub-grupos:
Uno
tanto, nuestro estudio no presenta evidencia
compuesto por organizaciones pequeñas y
concluyente de un efecto moderador relacionado
medianas y otro por grandes conglomerados. Los
con la incertidumbre ambiental o el tamaño de la
resultados se resumen en la Tabla 3
:
organización. Una advertencia, sin embargo:
Más
4.D ISCU SIÓ N
que sugerir que no existe moderación del tipo
La correlación entre el predictor y los criterios
criterios de asignación de sub-grupos. Dada la
en cada uno de los casos, y la significación
ausencia de información detallada sobre las
propuesto por nosotros, habría que revisar los
implícita en el hecho de que todos los intervalos
organizaciones investigadas en varios de los
de confianza del 9
5
% excluyan el cero, permite
estudios, cabe suponer que los resultados son
inferir una relación positiva entre liderazgo
inexactos
carismático y desempeño de la organización.
moderación. Aunque nos reafirmamos en la
en
lo
que
refiere
a
pruebas
de
Por otra parte, la varianza estimada de r resultó
conveniente replicar el estudio con información
propuesta metodológica de sub-grupos, sería
bastante grande en las dos pruebas básicas (
1
a y
más precisa sobre las condiciones situacionales
1b)
, lo que sugiere que la varianza no está
correspondientes antes de descartar una posible
explicada completamente por artefactos. Es decir,
moderación.
cabe
suponer
la
presencia
de
factores
situacionales que moderan la relación entre
5.SU GERENCIAS
carisma y desempeño. Los análisis de sub-grupos,
INVESTIGACIONES
PARA
FU TU RAS
sin embargo, no brindaron soporte para las
hipótesis 2 y 3
, dado que en ambos casos los
En virtud de los pocos datos incluidos en el
intervalos de confianza al 9
5
% se sobrepusieron.
análisis, sería prematuro generalizar validez a
Esta intersección de los intervalos no permite
partir de estos resultados. Se necesitan estudios
concluir que haya una diferencia significativa
adicionales y meta-análisis que abarquen más
entre los dos sub-grupos en cada caso analizado
efectos para tener un cuadro más completo. La
y por lo tanto debemos rechazar ambas hipótesis
réplica de este análisis con más estudios no sólo
de moderación. Aunque la Tabla 2 indica una
beneficiaría la evaluación de las hipótesis básicas
correlación
sino que permitiría conclusiones más sólidas
mayor
para
condiciones
de
incertidumbre, lo cual es consistente con estudios
sobre
previos, la no significación impide concluir
mediadores, son particularmente prometedoras
moderación con los datos y la metodología
las prácticas estratégicas de gestión de recursos
• 132 •
los
moderadores.
Co m o
posibles
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
humanos (
Zhu et al., 20
0
5
)
. Valdría la pena estudiar
parece ser suficiente por sí mismo para garantizar
el efecto mediador de este tipo de prácticas o el
resultados corporativos satisfactorios, siendo
efecto de moderación que un líder carismático
necesaria
ejerce en la relación entre el sistema de gestión
situacionales
la
concurrencia
específicos
de
factores
para
moderar
humana y el desempeño de la organización. Es
efectivamente la relación. Aunque no pudimos
decir, los líderes carismáticos podrían aplicar de
ofrecer evidencia concluyente en favor de la
manera diferente los sistemas de gestión humana
incertidumbre y el tamaño de la organización como
y así obtener resultados diferentes a nivel
moderadores de esta relación, creemos que estos
corporativo.
resultados se deben a las limitaciones en los datos
También podría probarse la causalidad entre los
recolectados y a los criterios arbitrarios utilizados
constructos para determinar la dirección de la
para categorizar dichos datos, siendo necesarias
relación. Las ciencias del comportamiento son
investigaciones adicionales para poder elaborar
criticadas a menudo por menospreciar las
conclusiones más generales al respecto.
relaciones causales entre las prácticas de recursos
humanos y el desempeño organizacional (
W right
El meta-análisis brindó soporte empírico a la
et al., 20
0
5
)
, crítica que también aplica al caso
hipótesis de una relación positiva no mediada
del liderazgo carismático. La mayor parte de los
entre el liderazgo carismático y el desempeño
estudios revisados se enfocan a probar la
organizacional. Este resultado, sin embargo, no
covarianza entre liderazgo y desempeño, sin
es lo suficientemente sólido como para predecir
ahondar en la dirección causal. Para determinar
éxito corporativo por medio de la contratación
causalidad, las investigaciones futuras deberían
de CEOs carismáticos. Quedan aún muchas
examinar la precedencia temporal del liderazgo
dudas sobre los mecanismos que permiten que
carismático
la
dicha relación ocurra y sobre las condiciones
estudios
que la estimulan. De cualquier modo, el potencial
longitudinales, además de descartar cualquier
práctico de una relación positiva entre carisma
sobre
o rg a n i z a c i ó n
por
el
desempeño
medio
de
de
explicación alternativa para eventuales relaciones
y desempeño es tal que se justifica buscar
de causa-efecto. La comparación de datos
evidencia empírica adicional para explicar el
longitudinales evaluaría además el efecto a largo
fenómeno.
plazo
algo
restricciones importantes, tales como lo difuso
especialmente importante si se considera el efecto
del constructo y las dificultades metodológicas
de
una
gerencia
carismática,
Aunque
es
cierto
que
hay
duradero de algunas de las variables situacionales
ejemplificadas en este trabajo, debe insistirse
propuestas.
en la investigación hasta que se pueda hacer
una distinción clara entre los efectos reales del
6.C ONCLU SIONES
liderazgo
subjetivas
Las
dos
últimas
décadas
han
aportado
un
carismático
del
mismo.
y
las
Es
percepciones
aquí
donde
una
herramienta metodológica como el meta-análisis
volumen considerable de evidencia en apoyo de
cobra valor, dada su utilidad para someter a
una relación positiva entre liderazgo carismático
prueba la información disponible y ofrecer a
y desempeño organizacional, a pesar de algunas
partir de ello generalizaciones de validez que
voces contrarias. El carisma, sin embargo, no
puedan ser llevadas a usos prácticos.
• 133 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
REFERENCIAS B IBLIOGRÁFICAS
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0
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Uncertainty, and Top Management Team Perceptions of CEO Charisma. Academy ofManagement
J
ou
rnal, 4
9
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6
1
-1
7
4
.
Bass, B.M. (
1
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9
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)
. Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend
Organizational and National Boundaries?
. American Psych
ologist,
5
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2)
.1
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0
-1
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.
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., J
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20
0
3
)
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Transformational and Transactional Leadership. J
ou
rnal of
Applied Psych
ology,
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8
, (
2)
, 20
7
–
21
8
.
Bono, J
.E. & J
udge, T.A. (
20
0
4
)
. Personality and Transformational and Transactional Leadership:
A
Meta-Analysis. J
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rnal of
Applied Psych
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9(
5
)
. 9
0
1
–
9
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0
.
Brown, F
.W . & Moshavi, D. (
20
0
5
)
. Transformational Leadership And Emotional Intelligence:
A
Potential Pathway For An Increased Understanding Of Interpersonal Influence. J
ou
rnal of
Organizational Beh
av
ior, 26
(
7
)
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6
7
-8
7
1
.
Burk
e, M.J
.(
1
9
8
4
)
. Validity generalization:
A review and critique of the correlation model. Personnel
Psych
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3
7
. pp. 9
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-1
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5
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0
3
)
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interpreting meta-analyses. En K. Murphy (
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An Insider’
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ip Qu
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(
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7
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Organizational Settings. Academy of
Management Rev
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1
2(
4
)
;
6
3
7
-6
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.
Cortina, J
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20
0
3
)
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and pears, oh my!
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The search for moderators in metaanalysis.
Organizational ResearchMeth
ods, 6
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5
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.
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9
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)
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Characteristics on Subordinate Influencing Behavior. Basic and Applied S
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7
(
2)
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-20
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20
0
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CEO Charisma and External Stak
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Academy of
Management Rev
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3
1
(
4
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,1
0
4
9
–
1
0
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House, R. J
., & Shamir, B. (
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es and
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20
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1
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A constructive/
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Management Rev
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-5
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.
• 134 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008
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Fanelli, A.;
W aldman, D.A.;
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20
0
4
)
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compensation, and firm performance. Leadersh
ip Qu
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(
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)
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-4
20
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W aldman, D. A., J
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20
0
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A new
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ip Qu
arterly,
1
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W aldman, D. A., Ramirez, G. A., House, R. J
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Academy of
Management J
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1
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Levels-of-management and
levels-of-analysis effects. Academy of
Management Rev
iew,24
(
2)
. 26
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-28
5
.
W ischnevsk
y, J
.D. & Damanpour, F
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20
0
6
)
. Organizational transformation and performance:
An
examination of three perspectives. J
ou
rnal of
Managerial I
ssu
es,
1
8
(
1
)
,1
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4
-1
28
.
W right, P
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20
0
5
)
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Examining
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ology,
5
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.4
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eds.)
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Vol.3
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20
0
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e
Leadersh
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arterly,
1
6(
1
)
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-5
2.
• 135 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
• 136 •
V ALLE /N O.39 /ENE.-JUN.2008