y los factores que influyen en su funcionamiento

La empresa y su dirección
LA EMPRESA
y los factores que influyen
en su funcionamiento
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
GINEBRA
1966
PREFACIO
En 1957 publicó la O.I.T. su primer manual sobre las técnicas de dirección de
empresas, titulado Introducción al estudio del trabajo, sobre todo para utilizarlo
en relación con los programas y cursos que organizan las misiones de productividad enviadas por la O.I.T. a los países en vías de desarrollo. El libro alcanzó
un éxito y difusión extraordinarios y ha sido traducido a muchas lenguas.
Desde entonces, y más especialmente desde 1960, el programa de cooperación
técnica de la O.I.T. se ha extendido hasta abarcar la formación y perfeccionamiento en todo el campo relativo a la dirección de empresas. Y no sólo se
ha extendido el campo de aplicación, sino que también las actividades mismas
se han intensificado. Financiada principalmente por el Programa ampliado de
asistencia técnica y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, esta labor de
asistencia se está llevando a cabo en 36 países con el concurso de 160 funcionarios de servicios exteriores especialistas en diferentes campos de la dirección
de empresas. Las misiones de la O.I.T. para el perfeccionamiento de personal
dirigente, que al principio se limitaban a la organización del trabajo al nivel
intermedio de dirección, han ampliado su campo de actividad, y en la actualidad
abarcan todos los niveles y todas las funciones directoriales. En particular, se
están desarrollando en un creciente número de países programas de formación
superior para el personal de alta dirección que participa o ha de participar en
breve en la elaboración de la política general de sus empresas.
La nueva serie de publicaciones que aparecerán bajo el título general de
«La empresa y su dirección» va destinada en primer lugar a los alumnos que
siguen estos cursos avanzados de formación de personal dirigente, como los
organizados en 1960 y 1961 en la India por la misión de perfeccionamiento de
personal de dirección, y repetidos más tarde con ligeras variantes en otras partes
del mundo.
Puede juzgarse del éxito de estos cursos no sólo por el elevado número de
participantes, sino también por la beneficiosa influencia, que se espera sea duradera,
que dichos cursos han ejercido en la mayoría de los alumnos.
Ni los programas avanzados de formación ni la presente obra en particular
tienen la pretensión de enseñar métodos de dirección y administración. Sobre
este particular existe ya una ingente cantidad de libros que no cesa de aumentar.
Sin embargo, se deja sentir la necesidad de manuales sencillos y elementales que
permitan al lector una comprensión cabal y efectiva de las técnicas de dirección
en su conjunto. Es de esperar que la serie de manuales que se inicia con la
presente obra contribuirá a llenar esta laguna y suministrará a los lectores este
m
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
«plano director» del extenso campo de la dirección de empresas, tan necesario y que
la Introducción al estudio del trabajo parece haber proporcionado satisfactoriamente para un campo mucho más reducido.
Tanto los programas avanzados de desarrollo de métodos de dirección como
este libro tienen por fundamento la muy sencilla idea de que los dirigentes de
empresas que quieren comprender bien los principios y prácticas generales de
dirección necesitan primeramente saber algo acerca de la cosa que ha de ser
dirigida, es decir, la empresa industrial, y después podrán ver cuál será la
mejor manera de dirigir y controlar dicha empresa, habida cuenta de sus
características propias, que variarán según su naturaleza y las fuerzas externas que
sobre ella actúen.
En este primer volumen de la serie se trata de presentar la empresa como un
todo en la forma más elemental posible. Se presenta al lector un concepto un
tanto estilizado, exponiendo las diversas actividades de una organización industrial en sus relaciones mutuas y también en relación con los demás componentes:
recursos financieros y personal de la empresa. Se insiste especialmente en la interdependencia de todas las actividades y de todos los componentes, ya que ésta
es una de las cosas que tienen que comprender y deben recordar constantemente
quienes establecen la política general de una empresa y la dirigen. El funcionamiento y la explotación de una empresa industrial moderna son cosas complejas,
y es preciso reconocer que son muchos los directores que no se dan perfecta
cuenta de la reciprocidad que existe entre sus diversas actividades. Esto no es
sorprendente, ya que son pocos los directores de empresa que, intensamente
ocupados con los problemas de cada día, pueden pararse a considerar su
negocio íntegra y cabalmente, y no sólo en sus aspectos parciales (ya se trate
de empresas del servicio público o ya del sector privado). Uno de los objetos
de los programas de perfeccionamiento del personal de dirección, y especialmente
de los que se desarrollan en régimen de internado para permitir a los participantes salir de su rutina diaria, es precisamente darles la oportunidad de
efectuar esa consideración.
El plan del presente libro es bien sencillo: en primer lugar se estudia la
anatomía de la empresa en su conjunto, y luego se examinan más detenidamente
sus características. Así, los tres primeros capítulos se dedican a las actividades
funcionales; después se describe el marco financiero, y en otro capítulo se trata
de las personas que constituyen la empresa; en los capítulos siguientes se estudian
más a fondo los factores que influyen en el funcionamiento de la empresa. Por
último, en los apéndices figura una clasificación analítica de las características
de la empresa y de sus efectos sobre la misma.
A este primer volumen de la serie seguirá otro que tratará del director
general como formulador de la política de la empresa, planificador, coordinador y
superintendente, examinando sus relaciones con el consejo de administración, sus
superiores gubernamentales, jefes de departamento y demás personal dirigente y
con los trabajadores. Tiene por objeto dar una orientación no sólo respecto de
las funciones propias de la dirección y de las aptitudes necesarias para dirigir
IV
PREFACIO
una empresa, sino también respecto de la naturaleza de las técnicas modernas de
dirección y de su utilización como instrumentos de gestión, así como de la forma
de conseguir y mantener un elevado nivel de eficacia. El tercer volumen mostrará la empresa sometida a la acción continua de fuerzas cambiantes, externas
e internas, e indicará los medios por los cuales la dirección puede mantener el
control de dichas fuerzas. Se prestará especial atención a los problemas de adaptación a los cambios, al «diagnóstico» de los problemas de dirección, a la
previsión y a la empresa en una sociedad en evolución, tema éste de especial
importancia para los países en vías de desarrollo, donde los cambios sociales
y económicos son rápidos y donde la industrialización es un poderoso agente
de transformación.
El objeto de esta serie es, pues, describir la empresa en su conjunto, y
particularmente la correlación que existe entre sus partes constitutivas. Se trata
asimismo de otro segundo tema, que es el aspecto humano de la cuestión. En las
obras que se escriben acerca de las técnicas de dirección de empresa, y también a
veces en los cursos sobre esta materia, se tiende a tratar el aspecto humano de la
empresa como una cosa aparte. Los libros sobre técnicas de dirección, a menos
que versen especialmente sobre la administración del personal, raras veces examinan a fondo los problemas humanos vinculados con la aplicación de sus
técnicas. Se tiende a tratar las «relaciones humanas» como algo completamente
desligado del tema principal. En los volúmenes de esta serie se hará todo lo
posible para tratar las repercusiones de todas y cada una de las actividades de
dirección, por técnicas que sean, en el ser humano como parte inseparable de
esa actividad.
Es natural que en un libro que publica la O.I.T. se dé gran importancia al
aspecto humano de la industria. De composición tripartita, la Organización Internacional del Trabajo, organismo especializado de la familia de las Naciones Unidas,
es la única organización en la que están representados los gobiernos, los empleadores y los trabajadores. La O.I.T., entre las organizaciones internacionales,
desempeña la especial función de poner de relieve los aspectos sociales del
desarrollo económico, de recordar constantemente a los órganos de las Naciones
Unidas y a sus Estados Miembros que el desarrollo económico, incluido el
desarrollo industrial, tendría poco sentido si se ignorasen el bienestar individual
y la felicidad de todos y cada uno de los ciudadanos en todas las etapas, bienestar
y felicidad que no se deben considerar simplemente como realizaciones que el
desarrollo económico traerá de manera automática a las próximas generaciones.
El presente volumen ha sido preparado por el Servicio de Perfeccionamiento
de Personal de Dirección, del Departamento de Recursos Humanos de la O.I.T. Su
autor principal es el Sr. C. R. Wynne-Roberts, jefe del Servicio, que ha contado
con el asesoramiento del Dr. George H. Copeman 1 . Para la preparación del
1
Director gerente de la empresa Business Publications Ltd.. de Londres, director de la revista Business
y hombre de gran experiencia en cuestiones de dirección de empresas y publicista. Entre sus obras cabe
citar The Challenge of Employee Shureholding: How lo Cióse ihe Gap between Capital and Ltihour (1958),
Promotion and Payfor Executives (1957) y The Role oj the Managing Director (1959), publicados por Business
Publications Ltd.
V
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
capítulo 9 se ha recurrido ampliamente al trabajo original del Sr. Herbert
Ingham1. Entre los miembros de las misiones de perfeccionamiento de personal
de dirección organizadas por la O.I.T. merece especial mención el Sr. R. L.
Mitchell, jefe del proyecto de desarrollo de métodos racionales de dirección y de
productividad en la India, cuyas observaciones han sido particularmente amplias y
perspicaces.
1
VI
Director del Centre for Interfirm Comparisons, Ltd., Londres.
ÍNDICE
Páginas
Prefacio
ni
Capítulo 1. Anatomía de una empresa
1
1. Estructura general
4
2. Las actividades funcionales
6
3. El marco financiero
9
4. El elemento humano en la empresa
12
5. Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa
14
Capítulo 2. Las actividades funcionales
19
1. Preparación y ejecución
Principios de administración económica
19
20
2. Las actividades funcionales consideradas en el tiempo
Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un período determinado
22
25
3. Conclusión
28
Capítulo 3. Las actividades funcionales preparatorias
29
1. La idea
29
2. El estudio
Influencia del estudio sobre las demás actividades funcionales
La idea
Diseño, investigación u obtención de licencias
Aprovisionamiento
Producción o explotación
Comercialización
Distribución
32
35
35
35
36
37
38
39
3. Diseño, investigación u obtención de licencias
Repercusiones de la actividad de diseño en las demás actividades funcionales
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Producción o explotación
Comercialización
Distribución
4. Perfeccionamiento
. . . .
Capítulo 4. Las actividades funcionales de ejecución
1. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación de
personal)
Influencia del aprovisionamiento en las demás actividades funcionales
Diseño, investigación u obtención de licencias
Producción o explotación
Comercialización
40
44
44
44
45
46
47
47
51
52
54
54
55
58
VII
0
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Páginas
2. Producción o explotación
Influencia de la producción o de la explotación en las demás actividades funcionales
Diseño, investigación u obtención de licencias
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Comercialización
Distribución
3. Comercialización
Influencia de la comercialización en las demás actividades funcionales
Diseño, investigación u obtención de licencias
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento
Producción o explotación
Distribución
4. Distribución
71
5. Cerrando el ciclo
6. Conclusión
72
73
Capítulo 5. El marco
1. La creación de una empresa
Gastos en capital
Gastos corrientes
financiero
fijo
75
76
77
78
2. La empresa en su funcionamiento normal
Gastos e ingresos
Fondos de reserva para futuros gastos
Depreciación
Impuestos
Obligaciones a largo plazo
Reservas
Distribución de beneficios
79
79
81
81
82
82
83
84
3. La empresa en desequilibrio
86
4. Conclusión
91
Capítulo 6.
VIII
59
62
62
63
63
64
64
64
65
65
66
66
67
70
El hombre, alma de la empresa
93
1. Influencia del factor humano en la marcha de la empresa
Técnicas de dirección y adopción de decisiones
Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores
2. Personalidad y capacidades individuales
Influencia del director
La empresa familiar
Influencia del personal directivo subalterno
Influencia de los trabajadores
94
96
97
98
98
106
107
110
3. La estructura orgánica
110
4. El individuo y el grupo
113
5. Móviles
116
6. La política de personal
118
7. Conclusión
120
ÍNDICE
Páginas
Capítulo 7.
Factores económicos y políticos que influyen en la marcha de la empresa
1. Factores económicos
Factores permanentes de orden nacional
Nivel general de la actividad económica
Nivel de desarrollo económico de la región
índice de crecimiento de la población
Distribución de la riqueza
Grado de industrialización
Disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales
Disponibilidad de mano de obra adecuada
Nivel general de impuestos
Niveles de salarios
121
123
125
125
126
126
126
127
127
128
128
129
Factores temporales de orden nacional
Nivel de actividad económica
Balanza de pagos
Tipo de interés
Política fiscal en determinados sectores
129
129
130
130
130
Factores temporales de orden internacional
Nivel general de la actividad económica mundial
Nivel de actividad en algunos países
Competencia de empresas extranjeras
131
131
131
131
2. Factores políticos
Factores nacionales o locales
Tendencias ideológicas de los gobiernos
Estabilidad política del país
Política económica del gobierno
Regiones atrasadas y zonas de desarrollo
Política del empleo
Sueldos y salarios
Condiciones de trabajo
Sindicatos
Salud pública
Educación y formación profesional
Vivienda
Servicio militar
Grupos minoritarios
Política de inmigración y emigración
132
134
134
135
136
137
138
139
140
141
141
142
143
144
144
144
Factores internacionales
Tensión internacional
Relaciones con los países extranjeros
Tratados comerciales o políticos
145
145
145
146
Capítulo 8.
Factores tecnológicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa
1. Factores tecnológicos
Industria a que pertenece la empresa
Influencia del producto
Procedimientos y equipo
Amplitud de actividades
Influencia del mercado
País en que está establecida la empresa
2. Factores sociales
Tradiciones culturales
149
149
150
152
153
156
157
158
160
161
IX
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Páginas
Estructura de los gastos
Importancia dada a la familia
Actitud respecto al trabajo
Economía predominantemente agrícola
Actitud respecto al dinero
Actitud respecto a la mujer
Homogeneidad racial y lingüistica del país
Orígenes de la industria
3. Influencia de la empresa en el mundo exterior
4. Conclusión
162
164
166
168
170
170
171
172
173
175
Capitulo 9. Características inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento . . . .
1. Introducción
2. Clasificación de las empresas
Clasificación según sus actividades comerciales
Tipo A. Empresas de producción en grandes series y a largos plazos
Tipo B. Empresas que producen en función del volumen de existencias . . . .
Tipo C. Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artículos
Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artículos fabricados según las indicaciones del comprador
Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de producción bajo contrato
Tipo E (2). Empresas de construcción
Tipo F. Empresas que fabrican por encargo
Empresas de industrias mecánicas
Clasificación de los comercios al por menor
3. Características de la empresa y sus repercusiones
4. Conclusión
177
177
178
179
180
181
181
182
183
183
184
184
185
186
190
APÉNDICES
I. Comparación de las actividades funcionales en diferentes grupos de industrias
II. Las características de la empresa y sus repercusiones
III. Bibliografía
Figuras
X
195
199
235
Final del libro
CAPÍTULO
Anatomía
de una empresa
ANTES de iniciarse en la práctica de curar o, lo que es tal vez más importante,
de prevenir hasta la más ligera enfermedad, un aspirante a médico tiene que
pasar largo tiempo estudiando el cuerpo humano en su estado normal. Ante
todo tendrá que comprender su estructura, las funciones de los diferentes
órganos y en qué forma el funcionamiento de los unos influye en los otros y en
el organismo en general. Luego tendrá que estudiar los factores externos que
influyen en el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos órganos:
los microbios, bacterias, virus y toxinas que provocan un funcionamiento anormal
del cuerpo (e incluso de la mente), es decir, la enfermedad. Al mismo tiempo
aprenderá los efectos benéficos o neutralizadores de los medicamentos y de las
drogas. Finalmente, y sólo cuando ya comprende perfectamente lo que es el
cuerpo humano y los factores que influyen en su funcionamiento, se le permite
acercarse a un enfermo y empezar (al principio bajo vigilancia) a tratar de
prevenir o de curar.
Ésta es sin duda la manera lógica de proceder, puesto que, sin ese
conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como patológico, el médico no podría prescribir con razonable acierto los medios para
devolver al organismo entero su estado normal. Se trata de un mecanismo
sumamente complicado, y el funcionamiento de cada una de sus partes depende
estrechamente del de todas las demás.
1
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Igual puede decirse de la empresa industrial, con la sola diferencia de que,
en sí misma, la empresa no es un organismo viviente. Le dan vida las personas
que a ella pertenecen y las personas ajenas a la misma para cuyo servicio se ha
creado o cuyas actividades tienen algo que ver con las suyas propias. Las
actividades que han de realizar o controlar las personas de la empresa están
estrechamente relacionadas entre sí. Esto da a la empresa un carácter orgánico
en cuya importancia es poco todo lo que se insista y que constituye uno de los
principales temas de esta obra.
Es de sentido común que, antes de empezar a discutir las técnicas de dirección,
se examine con todo detenimiento lo que se trata de dirigir. El propósito con
que se ha puesto el ejemplo del médico no fué tanto el de señalar la analogía entre
una empresa industrial y el cuerpo humano como el de recordar que los médicos
empiezan su carrera profesional con un cabal conocimiento del organismo
humano, mientras que, hasta ahora, los directores rara vez empiezan la suya
con un conocimiento semejante del funcionamiento de una empresa.
Para que se comprenda con toda claridad a qué se está haciendo referencia cuando se habla de «empresa industrial», primeramente habrá que definirla. En esta obra se hablará indistintamente de «empresa industrial», «empresa», «compañía» o «firma», si bien los últimos dos términos se aplicarán
generalmente a las empresas del sector privado.
EMPRESA I N D U S T R I A L es toda organización de propiedad
pública o privada cuyo objetivo primordial es fabricar y
distribuir mercancías o proveer servicios a la colectividad
o a una parte de ella mediante el pago de los mismos.
En esta definición están comprendidas las organizaciones de propiedad de los
gobiernos centrales o de los Estados, municipios, accionistas de sociedades
anónimas, sociedades colectivas, agencias administrativas, familias, particulares y
miembros de cooperativas. Se incluyen en la misma los pequeños establecimientos industriales, pero no las industrias de artesanía y domésticas independientes, las pequeñas tiendas de venta al por menor ni las pequeñas explotaciones agrícolas.
Para el fin que se persigue en este libro, las actividades industriales se
pueden clasificar en los siguientes grandes grupos:
•
PRODUCCIÓN:
Industrias manufactureras.
Industrias de elaboración.
2
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
Industrias extractivas.
Edificación.
Ingeniería civil y obras públicas (excepto la edificación).
Agricultura (en escala industrial).
•
SERVICIOS:
Transporte.
Producción de energía eléctrica y otros servicios públicos.
Reparación, conservación, limpieza y otros servicios.
Distribución (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor).
Hoteles y restaurantes.
Información y servicios de esparcimiento.
Las actividades bancarias, financieras, de seguros y comerciales en general,
como las de importación y exportación, no están incluidas entre las industrias
de que aquí se trata, aunque mucho de lo que se dirá, dado su carácter
puramente básico, será también aplicable a estos sectores de actividad económica.
En teoría, el funcionamiento y dirección de las empresas deberían presentar
muy pocas diferencias, sea cual fuere el tipo de propiedad. Los principios y
prácticas de dirección que se han ido estableciendo durante los últimos 60 o
70 años se pueden aplicar tanto a las empresas públicas como a las privadas.
En la práctica pueden encontrarse diferencias de un país a otro, que no se
deberán a la naturaleza intrínseca de la empresa, sino a factores inherentes a
los sistemas políticos, económicos o sociales en que funciona. No obstante, en este
libro, si no se indica lo contrario, se hablará de la empresa sin tomar en
consideración el tipo de propiedad.
En una obra sobre las técnicas de dirección y a la cual se quiere dar
utilidad universal siempre resulta difícil elegir ejemplos valederos para todos los
tipos de industrias y de empresas. En realidad, es imposible hallarlos. Por lo
tanto, hay que tratar de elegir el tipo de actividad industrial que mayor campo
ofrezca en todos los aspectos de la dirección, señalando, cuando sea necesario,
las variantes peculiares de otras industrias.
El tipo de empresa cuyas características se examinarán aquí es el de la
empresa manufacturera que comercializa y distribuye sus productos por sí
misma. Tal empresa constituye el tipo más complejo, ya que realiza el mayor
número de actividades funcionales (véase la definición en la página 6) perfectamente identificables y separables las unas de las otras y, por lo tanto, estará
sujeta a la influencia de la mayor variedad de factores, tanto internos como
3
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
externos. No obstante, se cuidará en todo momento de señalar las actividades
paralelas de los sectores no manufactureros, para que los lectores que a éstos
pertenecen vean de qué manera es aplicable lo dicho a sus propias empresas.
Paralelamente al término «producción» se empleará la palabra «explotación», para indicar las actividades análogas en el sector de los servicios
(por ejemplo, en el transporte), y paralelamente a los términos «productos»
o «bienes» se empleará la palabra «servicios», para designar el resultado
final de las actividades de las empresas de este sector. Cuando, por razones de
concisión, no se utilicen estas palabras se deberá considerar que lo dicho es
también aplicable a las empresas no manufactureras, si no se indica explícitamente lo contrario.
1. ESTRUCTURA GENERAL
¿Qué aspecto ofrece una empresa manufacturera típica cuando se la considera
en su conjunto? ¿Puede presentarse una imagen completa de la misma?
La idea que de las cosas se forma depende en gran medida del carácter y del punto de vista de la persona que las contempla. Supongamos tres
personas que estuvieran contemplando un cuadro que representase una goleta
de tres palos navegando a toda vela; cada una de ellas podría ver en el cuadro
una cosa diferente. Si la primera fuese un marino con experiencia en la navegación de vela, podría ver el cuadro desde el punto de vista exclusivamente
técnico; observaría el tipo de velas que tiene el barco, cómo está aparejado,
cómo están eslingados los botes salvavidas y muchos otros detalles que un
profano no vería; percibiría fundamentalmente el barco, mientras que el cielo,
las nubes y el mar no los vería sino como un fondo para el barco. Si la
segunda persona fuese un artista poco versado en náutica, vería el cuadro como
un estudio de luces y sombras, de composición y de colores, y desde su punto
de vista la minuciosa exactitud de los detalles podría incluso restar méritos al
cuadro. Si la tercera fuese, por ejemplo, un historiador especialmente interesado
en las cuestiones sociológicas y que conociese las condiciones de trabajo que
reinaban en los antiguos barcos de vela, podrían serle completamente indiferentes tanto la exactitud de la representación como los méritos artísticos
del cuadro, y consideraría el barco desde el punto de vista meramente
social, como un lugar en que a menudo se trataba con extrema dureza a los marineros y donde éstos estaban mal pagados, mal alimentados y sujetos a constantes
peligros y molestias. Podría considerar el cuadro como un intento de dar cierta
belleza romántica a algo que, en su opinión, era condenable. Cada una de
estas tres personas vería una cosa diferente, y todas ellas estarían en lo cierto
con arreglo a su particular punto de vista.
Asimismo, tres personas de profesiones distintas verán una empresa industrial
de manera diferente. El propietario de la empresa podrá tal vez considerarla
4
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
principalmente como un medio para enriquecerse y obtener prestigio en el seno
de la colectividad a que pertenece. Un economista la verá quizá como un instrumento para la producción de riqueza para la colectividad mediante el empleo
de recursos materiales y humanos. Un sociólogo podrá considerarla como un
grupo de personas que se han unido para tratar de lograr de común acuerdo
algún objetivo determinado.
Todos y cada uno de estos observadores estarían en lo cierto dentro de
determinados límites, pero cada uno de ellos vería solamente uno de los aspectos de la empresa. Para comprender la cabal naturaleza de una empresa y su
funcionamiento es preciso encontrar alguna forma de presentación en la que se
tengan en cuenta todos los aspectos anteriormente señalados, además de otros
varios, y que haga ver la empresa en su conjunto de manera comprensible y
útil para el lector. Toda presentación que no se quiera hacer demasiado prolija resultará forzosamente demasiado esquemática, pero hay que correr este
riesgo si se quiere hacer comprender bien qué es lo que dirige un jefe de empresa.
Cabe añadir una importante observación. Del mismo modo que los estudios
prácticos de anatomía se suelen hacer sobre cadáveres temporalmente conservados,
es decir, sobre cuerpos que se hallan en condiciones estáticas, para examinar la
anatomía de una empresa hay que representarla mediante diagramas, que nos
dan de la misma una imagen estática.
Ahora bien, no hay que olvidar que un cuerpo humano vivo no es una
cosa estática, sino en constante cambio: renovación de células, fluctuaciones del
estado de salud, cambio de peso, etc.; la sangre circula por las venas y por las
arterias, el cerebro recibe y registra información y elabora ideas y opiniones.
Lo mismo ocurre con la empresa; es algo que existe en el tiempo, y el tiempo
lleva en sí cambios continuos en todos los aspectos de su existencia y de su
funcionamiento, y también en el ambiente en que la empresa funciona. Pese a
los cambios, la estructura y los órganos del cuerpo humano siguen siendo los
mismos: se puede perder una pierna, los dientes o un riñon, pero mientras
quede de cada órgano lo suficiente para que no cesen las funciones esenciales del
organismo, éste sigue funcionando. Ahora bien, un órgano no puede substituir a
otro; por ejemplo, sería imposible extirparle a una persona los dos ríñones y
poner en su lugar un segundo corazón. La consecuencia sería fatal.
De la misma manera, las actividades esenciales de la empresa siguen siendo
las mismas aunque en un momento dado puedan cambiar de naturaleza, de
volumen o de importancia en relación unas con otras.
Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres
elementos:
a) una serie de actividades funcionales cuya importancia relativa varía con
el tiempo y por la influencia de muchos factores, internos y externos;
5
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
b) los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades
funcionales y que se pueden considerar como un marco más o menos
elástico dentro de cuyos límites se desarrollan dichas actividades;
c) las personas que efectúan las actividades, determinan la política y planean,
dirigen y controlan el funcionamiento de la empresa.
2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
Por A C T I V I D A D E S FUNCIONALES de una empresa se
entiende una serie de operaciones, intelectuales o físicas,
mediante las cuales el producto o servicio para cuya producción o suministro se creó la empresa avanza una etapa hacia
el punto en que podrá ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.
Las actividades funcionales de una empresa se pueden clasificar de la
manera siguiente:
• ESTUDIO
• DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS
• PERFECCIONAMIENTO
• APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE
MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL)
• PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN
• COMERCIALIZACIÓN
• DISTRIBUCIÓN
Comprenden actividades tanto intelectuales como físicas. En efecto, a toda
actividad física precede necesariamente una actividad intelectual; por consiguiente,
los dos tipos de actividad son inseparables.
En términos generales, las actividades funcionales tienen carácter ejecutivo
(es decir, que con ellas se «ejecutan» o llevan a cabo una serie de acciones)
y son resultado de decisiones de orden directivo o técnico. Las actividades de
orden directivo, de planificación y de control y su relación con las actividades
funcionales se examinarán en otros volúmenes de esta serie.
6
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
Pero antes de que pueda emprenderse determinada serie de operaciones
funcionales, alguien tiene que tener una idea que abra la ruta. Por consiguiente,
podría decirse que la primera actividad es la IDEA, que deja de existir como
elemento independiente una vez incorporada en la cadena de las operaciones
funcionales.
Ahora podemos precisar estas actividades y ver cómo cada una de ellas
conduce lógicamente a la siguiente, a fin de presentarlas luego gráficamente.
•
IDEA
Toda actividad humana comienza con una idea. Tratándose de una empresa
industrial, esta idea iniciadora puede tener diferentes orígenes. Puede ser que
un jefe ejecutivo1 (por ejemplo, el director general de una empresa privada)
con ocasión de un viaje al extranjero vea un producto que en su opinión
podría introducir en su país con beneficios en substitución de artículos corrientemente importados. La idea puede ser también resultado de la labor
concentrada de un grupo de diseñadores o de químicos. Puede venir de
uno de los agentes de ventas de la compañía. Puede nacer del informe
de una comisión gubernamental. De dondequiera que nazca y sea cual fuere
la naturaleza de la idea, lo que viene después es el
•
ESTUDIO
Practicabilidad de la idea habida cuenta de la posible demanda; posibilidades
de fabricación del producto con los materiales, instalaciones y personal
disponibles o que se puedan obtener; recursos financieros necesarios; vías de
distribución; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los beneficios sociales, etc. Este estudio puede ser más o menos profundo; se puede
reducir a unas cuentas que echa el director gerente en el dorso de un sobre
o se puede extender hasta una prolongada evaluación de los mercados,
cálculo general de las necesidades de nueva maquinaria y nuevo equipo,
largas negociaciones sobre financiamiento y estudio de las fuentes de materias
primas o de mano de obra adicional.
•
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS
Una vez que los diversos estudios efectuados demuestran que la idea es
practicable y que si se aplica puede dar resultados lucrativos o satisfacer
necesidades reales de la colectividad, se puede pasar al diseño del nuevo
producto o planeamiento del nuevo servicio (o a la obtención de una
1
El jefe ejecutivo de una empresa, pública o privada, es la persona responsable de la dirección
general de la marcha diaria de la empresa.
7
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
licencia de fabricación o de explotación). En las industrias de transformación x, la etapa equivalente es la investigación previa relativa al producto.
•
PERFECCIONAMIENTO
Rara vez un nuevo modelo o hasta un producto fabricado con licencia de
otra empresa sale de la fábrica por vez primera en perfectas condiciones
desde todos los puntos de vista: del usuario, del productor, del vendedor, y
en algunos casos, de las personas que han de repararlo y conservarlo en
buenas condiciones. Todos los interesados deberán someterlo a prueba, para
que se puedan corregir sus defectos antes de iniciar la producción o la
explotación en gran escala. Este proceso de perfeccionamiento también es
aplicable a los procedimientos y al equipo.
•
APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE
MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL)
Para fabricar un nuevo producto o explotar un nuevo servicio hay que
comprar diversas cosas, y puede ser preciso contratar nuevo personal
administrativo, técnico y obrero. Algunas cosas, como pueden ser una nueva
fábrica o nueva maquinaria, quizá se tengan que adquirir una sola vez, al
iniciar la nueva operación, o, en ciertos casos, pueden no ser necesarias.
Otras, como las materias primas y los suministros fungibles, tal vez haya que
seguirlas suministrando mientras se continúe fabricando ese producto o
explotando ese servicio. La actividad de aprovisionamiento se extiende a
todas las cosas que hay que adquirir fuera de la empresa y a todas las
personas cuyos servicios hay que obtener. Se entiende, pues, por aprovisionamiento las tres principales actividades correspondientes de obtención
de edificios, instalaciones y equipo; adquisición de materias primas, y contratación de obreros y empleados.
•
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN
Ésta es la etapa en que la materia prima se convierte en producto terminado
o en que el servicio entra realmente en explotación. Es la etapa de la
manufactura, desde el momento en que se inicia la primera operación con la
primera porción de materia prima hasta que se envía el producto terminado
para su entrega al cliente. Es también la etapa de la extracción del
mineral y de su beneficio, hasta el momento en que se carga para su
expedición, y la de explotación de una línea de ferrocarril, autobuses o
aviones. Se incluyen asimismo en esta etapa los múltiples trabajos de una
explotación agrícola.
1
Se consideran generalmente industrias de transformación las de fabricación de productos químicos,
de productos derivados del petróleo y de productos análogos extraídos de minerales, animales o vegetales,
cuando esta fabricación entraña cambios en las propiedades químicas o físicas de los materiales. El comercio
con los materiales y los productos de estas industrias se suele hacer a base de grandes cantidades, ya se
trate de gases, líquidos o materiales y productos en polvo.
8
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
•
COMERCIALIZACIÓN
Esta actividad abarca el proceso completo de estimular la demanda de un
producto o servicio, comprendidas la publicidad, la promoción de ventas y
la venta misma.
•
DISTRIBUCIÓN
Con el término «distribución» se designa aquí la entrega material del
producto terminado al cliente inmediato, ya sea éste el consumidor o usuario
final, un vendedor al por mayor, un agente o un detallista. En algunas
industrias del sector de los servicios hay actividades en las que la explotación
y la distribución pueden ser simultáneas. Por ejemplo, en el momento de
tomar un tren o un autobús se le «entrega» al cliente el servicio que ha
pagado; en el caso de la energía eléctrica, la producción y la distribución son
también simultáneas.
Estas actividades funcionales se pueden ilustrar gráficamente. En la figura 1 1
se presentan en un círculo en el que se ve cómo una conduce lógicamente a la
otra, empezando por el ESTUDIO y terminando por la DISTRIBUCIÓN,
que, a su vez, está ligada al referido ESTUDIO. Con ello se ha tratado de
mostrar sencilla y convencionalmente que estas actividades prosiguen durante
toda la existencia de la empresa, aunque no siempre con la misma intensidad,
en relación unas con otras (véase el capítulo 2). Se verá asimismo que la
IDEA se ha colocado aparte, dentro del círculo, y se ha hecho así para
indicar que no forma parte de la cadena de actividades continuas, por lo cual
no figura en los demás diagramas que ilustran el presente capítulo.
3. EL MARCO FINANCIERO
Estas actividades funcionales no pueden existir por sí mismas. Tienen que ser
financiadas, ya sea con recursos privados o ya con fondos públicos (del Estado
o del municipio). Para el funcionamiento diario de la empresa a determinado
nivel se necesita dinero para pagar los sueldos y salarios, las materias primas y
bienes fungibles, el combustible y la energía, alquileres, impuestos, reparaciones
corrientes, servicios de conservación, etc. El total de los fondos de que dispone
una empresa nunca es ilimitado, y para la mayor parte de ellas, sean de
propiedad pública o privada, las disponibilidades imponen un determinado
límite a sus actividades, límite que podría representarse como un marco
dentro del cual se tienen que llevar a cabo las actividades funcionales, como
se muestra gráficamente en la figura 2.
Las actividades funcionales cuestan dinero, y los costos ejercen presión sobre
el marco financiero. Si los fondos de que se dispone para las actividades
Todas lasfigurasse presentan reunidas al final de este volumen.
9
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
corrientes son abundantes, la presión ejercida podrá ser muy pequeña, pero
tan pronto como se desee ampliar cualquiera de las actividades funcionales se
sentirá que aumenta la presión. Si la expansión ha de ser importante y ha de
entrañar notables aumentos de equipo, materias primas y personal, la presión
sobre un marco limitado hará ver claramente que la deseada expansión es
imposible si no se obtienen más recursos financieros.
La figura 3 es la representación gráfica de un intento de aumentar el nivel
de producción (o de actividad, en el caso de los servicios), con el consiguiente
aumento de las compras de materias primas, etc., y de las actividades de
comercialización y de distribución. El diagrama muestra cómo el hecho de que
los recursos financieros, adecuados para el nivel anterior de las actividades
funcionales, resulten insuficientes para financiar la expansión impide el aumento
de diámetro de los círculos APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN,
COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN. (La expansión de las actividades
funcionales entraña un aumento de los costos, y el aumento de los costos
ejerce presión contra el marco financiero, lo cual se representa gráficamente con
el recorte que sufren determinados círculos de actividad.)
Es preciso hallar recursos financieros adicionales, o, como indica la figura 4,
ampliar el marco financiero. En el capítulo 5 se indican algunas maneras de
obtener estos recursos. De momento baste decir que, según sea la empresa
de carácter público o privado, se pueden obtener recursos financieros adicionales
del capital personal del propietario, emitiendo nuevas acciones u obligaciones,
por préstamos de un banco o de una sociedad de crédito o mediante una
subvención adicional de fondos nacionales o municipales. Cuantas más razones
haya para pensar que la expansión propuesta ha de ser fructuosa (por
ejemplo, puede haber pedidos extraordinarios en espera de ser satisfechos)
más posibilidades habrá de obtener los recursos financieros adicionales. Si las
actividades que se expanden (producción y comercialización) son fructuosas, el
marco financiero se ampliará más aún, dado el dinero que con las ventas
afluirá a la empresa, aunque ello supone, naturalmente, cierto tiempo.
El aumento del nivel de actividad de una empresa no entraña necesariamente
un aumento de los recursos financieros. Algunos de los productos, servicios e
inversiones que rinden menos beneficios a la empresa se pueden suspender
definitivamente para liberar recursos con que financiar otros más lucrativos que
se pueden expandir. Es más, mejorando la eficiencia y la productividadí de las
actividades funcionales se podrán reducir sus costos por unidad y se podrá lograr
el apetecido aumento de la producción sin que se eleve el costo total dentro del
marco financiero. Esto se ha representado gráficamente en la figura 5 obscureciendo un poco más el color de los círculos de actividad de APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN,
'Productividad es la relación entre los recursos utilizados y la producción obtenida en términos de
bienes o servicios.
10
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
para indicar que la actividad se ha intensificado sin haber aumentado los costos,
habiendo vuelto los círculos a su tamaño original.
Claro está que es conveniente aumentar al máximo la productividad de
todos los recursos de la empresa antes de querer elevar el nivel de actividad1.
El aumento de la productividad no sólo mantendrá bajos los costos y permitirá
vender mayor cantidad de bienes y servicios a precios más bajos, sino que,
además, la disminución de los costos permitirá elevar el nivel de producción
dentro del mismo marco financiero. Como es lógico, de la eficiencia con que se
administren los propios recursos financieros dependerán hasta cierto punto las
posibilidades de obtener dinero para la expansión.
Si una empresa no prospera, y entre los ingresos procedentes de las ventas
y los gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para
cubrir los demás gastos de funcionamiento de la empresa, los recursos financieros
de que se dispone se irán agotando paulatinamente. El marco financiero empezará
a contraerse y a ejercer cada vez mayor presión sobre las diversas actividades
funcionales. Si no se encuentra el medio de evitarlo se tendrán que reducir las
propias actividades funcionales. Ya no será posible comprar materias primas en
cantidad suficiente para mantener la producción, y quizá deje también de ser
posible pagar los salarios y otros costos al nivel original. Esta situación se
ilustra en la figura 6.
Al disminuir las posibilidades de producción o de explotación y reducirse
las de promoción de ventas y obtención de clientes, es probable que los acreedores
de la empresa se atemoricen y exijan el pago de las deudas pendientes. Es
posible que no quede dinero suficiente para ello, y con toda seguridad no
quedará bastante para seguir pagando los materiales y la mano de obra. Tal
vez resulte inevitable suspender las actividades de la empresa. Tratándose de
una empresa privada, esto significa la quiebra, y habrá que vender la fábrica, la
maquinaria, los edificios y las existencias para saldar las deudas de la compañía,
con lo cual los empleados de la empresa quedarán sin trabajo. Como última
solución quedaría acaso la posibilidad de que otra compañía más poderosa
compre la empresa, en la esperanza de que, una vez puesta a flote, vuelva
a ser un negocio provechoso.
Una de las tareas primordiales de los directores de empresa es la de
asegurar un equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco
financiero. En efecto, el hecho de que exista poca presión o no exista ninguna
quiere decir que hay dinero inactivo que se podría utilizar provechosamente de
alguna otra manera; y viceversa, la excesiva presión es síntoma de una existencia
precaria, con el riesgo constante de tener que cerrar el negocio.
La importancia que se ha dado a los recursos financieros como posible
factor de restricción no debe ocultar el hecho de que, en determinadas condiciones
1
Véase O.I.T.: Introducción al estudio del trabajo, octava edición (Ginebra, 1963), capítulo 1.
11
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
(en la actualidad corrientes en muchos países en vías de desarrollo), es posible
que los recursos financieros no sean el factor que directamente impida la expansión
o incluso el funcionamiento normal en determinado momento, ya que la
verdadera causa de tal situación puede venir de dificultades para la importación
de maquinaria o de equipo, escasez de materiales o penuria de personal de
dirección, de personal técnico o de obreros.
4. EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA
Tanto las actividades funcionales como la gestión financiera que las hace posibles
son obra de personas, por lo cual puede afirmarse que el elemento humano
impregna todas y cada una de las partes de la empresa. El carácter y las
aptitudes de quienes constituyen el personal, desde los directores hasta el más
humilde obrero, y las relaciones oficiales u oficiosas, individuales y colectivas que
entre ellos existen influyen en cada una de las actividades. Aparte de los fines
económicos o de otra naturaleza para los cuales pueda existir la empresa, ésta
es también un organismo social donde los individuos tienen que trabajar juntos
durante gran parte de sus horas de vigilia. La influencia omnímoda de los seres
humanos en todas las actividades de la empresa se ilustra gráficamente en la
figura 7.
De las personas y de sus relaciones trata en términos generales el capítulo 6
de esta obra, y en partes sucesivas de la misma se expondrán diversos aspectos
de la política y de la práctica en materia de administración del personal y de
relaciones en el seno de la empresa. No obstante, se hablará aquí de manera
especial de los aspectos humanos en los distintos sectores, incluso los más
técnicos, en los que se toman decisiones, para que el lector, como se espera,
se haga cargo, por decirlo así inconscientemente, de que en todos los actos de
dirección (determinación de la política, planificación, gestión y control) hay que
tener en cuenta a las personas sobre quienes dichos actos van a repercutir;
y esta consideración del elemento humano ha de formar parte integrante del
proceso que conduce a la acción, y no constituir meramente un proceso mental
posterior a ésta, ni una cuestión que sólo ha de plantearse cuando las relaciones
entre los individuos dejan de ser buenas. Si la actitud que se adopta es siempre
ésta, habrá en la práctica muchas menos probabilidades de que las cosas vayan mal.
La importancia del personal para el funcionamiento de una organización es
fundamentalmente la misma, sean cuales fueren el ambiente cultural o el sistema
ideológico en que funciona la empresa. La forma de las relaciones puede ser
diferente: éstas pueden ser «democráticas» o «autoritarias». Las diferencias
entre los ingresos a diversos niveles pueden variar considerablemente según los
países y hasta entre diferentes empresas de un mismo país. Estos factores influirán
en las aspiraciones y en las actitudes de las personas, pero las relaciones
esenciales seguirán siendo las mismas.
12
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y
de su influencia sobre el trabajo de los demás, y en general, sobre las relaciones
de los unos con los otros dependerá de la posición que esa persona ocupe en la
jerarquía de la empresa. El carácter y la capacidad del jefe ejecutivo (propietario
o director gerente de una empresa privada, o director de una empresa del Estado)
son de primordial importancia, porque de él emanan directamente la autoridad y
las decisiones, y por lo general de él depende la promoción de sus subordinados.
El jefe ejecutivo puede ser el propietario de la empresa o el simple representante
visible de un consejo de administración o de un ministerio más o menos remotos,
pero pocos son los países o los sistemas en que el jefe ejecutivo no tenga cierto
grado de libertad para interpretar y poner en práctica las políticas que se le
han dictado. Él puede determinar la eficiencia con que la empresa puede
funcionar, no sólo por sus dotes de organizador y de director, sino también
porque en la mayor parte de los casos será él quien decida en la elección de
subdirectores y demás personas que han de ocupar los puestos de alta categoría
dentro de la empresa, o por lo menos su opinión pesará cuando se trate de
elegir dicho personal, y de él dependerá principalmente el clima en que han de
desenvolverse las relaciones humanas dentro de la empresa.
La influencia del jefe ejecutivo y del resto del personal de categoría superior
se hará sentir en todos los aspectos técnicos del funcionamiento de la empresa,
incluido el financiero. Por ejemplo, de la personalidad del jefe ejecutivo puede
depender mucho la facilidad con que podrán obtenerse recursos financieros
adicionales para la expansión de la empresa o la forma en que ésta logrará sortear
los malos tiempos. Así sucede especialmente cuando el jefe ejecutivo es el
propietario-gerente. Si el propietario o jefe ejecutivo tiene fama de eficiencia
y honradez, y se sabe de él que maneja sus negocios con prudencia, es probable
que obtenga fácilmente préstamos cuando los necesite. Si, por el contrario, se
lo considera como mal administrador o indigno de confianza, tal vez le sea
imposible obtener los fondos que ha menester.
Si bien el carácter y capacidad del jefe ejecutivo influyen considerablemente
en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, internos y externos,
la capacidad del resto del personal ejecutivo en lo que se refiere a sus respectivos
sectores de actividad puede a veces tener fundamental importancia. Por ejemplo,
una empresa podrá adquirir buena reputación en el mundo exterior (y por
consiguiente, obtener pedidos que de otra forma no habría obtenido) porque
tiene excelentes diseñadores o químicos o un gerente de ventas de gran talento.
Los efectos del renombre que una empresa adquiera no se limitan únicamente
a los préstamos y a los clientes. Si una empresa adquiere fama de ser un buen
lugar en donde trabajar, aunque los sueldos o salarios que pague no sean más
elevados que los que pagan las empresas vecinas, siempre habrá trabajadores
deseosos de ingresar en ella, y podrá elegir los mejores. En cambio, si se la
considera un mal empleador, tendrá dificultades para obtener mano de obra, y
la gente tenderá a no buscar empleo en ella sino como último recurso.
13
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO
DE UNA EMPRESA
El objeto de una empresa industrial es producir bienes o servicios y venderlos
para obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales,
principalmente para prestar un servicio a la colectividad. (Si este último tipo
de empresa no sólo no obtiene ganancias, sino que además no llega a cubrir
sus gastos, el déficit tendrá que ser cubierto por los contribuyentes de toda la
nación, o del Estado o municipio correspondientes.)
La empresa vive dentro de un ambiente local, nacional e internacional en
el que halla sus mercados y donde adquiere su equipo y materias primas,
recluta su personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos, como
ilustra la figura 8. En ese mundo exterior viven también los competidores de la
empresa. El mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos
de influencia sobre la empresa, unas veces favorables y otras perjudiciales.
Una de las aptitudes de los directores de empresas debe ser precisamente la de
saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales.
Para facilitar la exposición, estas influencias o factores se pueden agrupar de
la siguiente manera:
• 1. ECONÓMICOS
• 2. POLÍTICOS
• 3. TECNOLÓGICOS
• 4. SOCIALES
En la figura 9 se ilustra gráficamente la repercusión de estos factores en la
empresa. Representan estos factores las presiones y las intrusiones del mundo
exterior en el desarrollo de la empresa y en su libertad de acción, así como en
sus oportunidades de progreso. En cualquier momento, uno o más de los factores
de los cuatro grupos mencionados pueden ocupar temporalmente (o incluso
durante largo tiempo) el lugar del factor financiero como influencia restrictiva de
las actividades funcionales de la empresa. La figura 10 es la representación
gráfica de los factores económicos que ejercen una influencia restrictiva en las
actividades generales de las empresas, a causa, por ejemplo, de la escasez de
divisas para la compra de maquinaria y de materias primas. En los capítulos 7 y 8
se estudian más detalladamente los diferentes factores; aquí sólo se hablará
de ellos con relativa brevedad.
Entre los factores económicos están la situación de los mercados y de la
competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la
14
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
población, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano
internacional, la situación general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva
de otros países y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.
Entre los factores políticos1 están las políticas adoptadas por los gobiernos
o las autoridades locales en cuestiones económicas y sociales. Entre las primeras
podrían citarse la política general del gobierno respecto a las empresas privadas
y estatales y respecto a cuestiones tales como el empleo, ubicación de las
industrias, subvenciones o protección a las industrias nacionales, divisas y permisos,
impuestos y reducciones de impuestos. Como puede verse, muchos de los factores
políticos en el interior de un país están estrechamente vinculados con los
factores económicos.
Las políticas más estrechamente relacionadas con los factores sociales podrían
ser las relativas a la discriminación racial en el empleo, despido de trabajadores,
seguridad en el empleo y condiciones de trabajo.
Entre los factores políticos del exterior del país que podrían influir en el
funcionamiento de una empresa determinada están los acuerdos comerciales,
las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales.
La influencia de los factores tecnológicos sobre una empresa dependerá en
gran medida del campo en que esa empresa esté actuando, así como, hasta
cierto punto, del país en que esté establecida. En este segundo aspecto, por
ejemplo, una empresa establecida en Estados Unidos tal vez deba tener mucho
más en cuenta (por lo menos en breve plazo) los cambios tecnológicos, tanto en
lo relativo a los productos como en lo relativo a los procedimientos, que otra
empresa cuyas actividades se desarrollen en un país que ha iniciado recientemente su industrialización.
El ritmo de desarrollo tecnológico varía notablemente según las industrias.
Por ejemplo, en la industria aeronáutica y en la de los transportes aéreos los
cambios son muy rápidos. En los años transcurridos desde que terminó la segunda
guerra mundial se ha producido en estas industrias una revolución completa
debida al perfeccionamiento de los motores de reacción. La introducción del
transistor ha modificado radicalmente el tipo usual y el costo de los aparatos
de radio, y se esperan cambios aún más revolucionarios en esta industria.
También se han hecho muy rápidos progresos en la industria de las materias
plásticas.
Donde los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas que
desean mantener su poder competitivo tienen que invertir mucho dinero en
planeamiento, investigación y perfeccionamiento, o bien en obtención de licencias
o patentes. En los países que han iniciado hace poco su industrialización, una
Se advertirá que el término «políticos» tiene aquí una acepción más amplia que de ordinario.
15
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
empresa determinada puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de
monopolizar el mercado, pero es peligroso confiar en los monopolios a largo
plazo; tarde o temprano aparecerán competidores, o bien el progreso técnico
hará anticuado el producto o el procedimiento.
Los factores sociales influyen en la empresa desde el interior y desde el
exterior de la misma. En primer lugar está el clima social general en que la
industria tiene que funcionar. En los países con una larga tradición industrial,
la gente acepta la industria y le concede un lugar importante en el sistema social.
Los jóvenes de talento tratan de ingresar en la industria porque su personal
ejecutivo goza de prestigio y está bien remunerado. Hay muchas sociedades
donde al principio de la industrialización no sucede lo mismo. Los jóvenes
instruidos y ambiciosos tienden a buscar empleo en los servicios gubernamentales
o a ejercer profesiones liberales.
Otros factores sociales que pueden influir en el funcionamiento y en la
dirección de una empresa son las relaciones entre las diversas clases sociales.
En una sociedad predominantemente agrícola, estas relaciones pueden seguir
siendo de carácter casi feudal. También podrá ocurrir que haya que tener en
cuenta las relaciones entre grupos raciales o religiosos.
La forma en que los habitantes de uno u otro país suelen gastar su
dinero será muy diferente. En algunos países podrán gastarlo en bienes de
consumo; en otros, en la compra de terrenos o en sirvientes.
Otro factor externo que no entra en ninguna de las cuatro categorías anteriormente citadas es la eficiencia de la administración pública y de sus servicios
auxiliares.
Cabe asimismo señalar que los factores externos actúan también los unos
sobre los otros. Así, los factores económicos pueden provocar decisiones políticas
de los gobiernos que repercutan directamente en la empresa, y el progreso
tecnológico puede verse entorpecido por factores sociales adversos.
Las presiones e influencias que se ejercen sobre una empresa no siempre
son de origen exclusivamente externo; la empresa misma influirá hasta cierto
punto en el mundo que la rodea, y esto en los mismos aspectos citados. Una
gran empresa de importancia nacional puede muy bien influir en la política del
gobierno en beneficio propio. En un país en vías de desarrollo, el establecimiento
de una gran unidad manufacturera puede modificar considerablemente las condiciones económicas locales y nacionales si, por ejemplo, proporciona un alto nivel
de empleo en una región determinada y produce artículos que antes había que
importar en grandes cantidades a un considerable costo en divisas. Una empresa
manufacturera instalada en un distrito rural donde ofrezca por primera vez
empleo estable y remuneración adecuada puede transformar la situación económica y social del distrito. La empresa que desde el punto de vista tecnológico
16
ANATOMÍA DE UNA EMPRESA
vaya a la vanguardia puede obligar a sus competidores a gastar mucho dinero
para no quedarse atrás.
Finalmente, existen ciertos factores inherentes al tipo mismo de la empresa
que influyen en su funcionamiento y en su dirección, los cuales se examinarán
en el capítulo 9.
La figura 11 representa una empresa industrial en su ambiente nacional e
internacional, con los diversos factores que en ella influyen. Cabe señalar que esta
representación gráfica es valedera sea cual fuere el tamaño de la empresa, desde
la más pequeña hasta la más grande. Es el «plano director», que muestra los
diversos elementos de la anatomía de la empresa en mutua relación y el ambiente
que la rodea. Constituye el punto de partida para el estudio más profundo de
dichos elementos y factores, que ha de efectuarse en los próximos capítulos, y se
hará muy a menudo referencia a ella en toda esta obra.
17
CAPÍTULO
2
Las actividades
funcionales
LA FIGURA 12 ilustra una vez más las ACTIVIDADES FUNCIONALES
de la empresa. En el capítulo anterior se ha examinado brevemente la naturaleza
de cada una de ellas, y en los capítulos 3 y 4 se estudiarán sus caracteres con
mucho más detalle.
1. PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN
Se observará que en la figura 12 se han clasificado las diferentes actividades
de la empresa en dos grupos que se indican con color diferente. Un grupo
designa las actividades preparatorias y el otro las de ejecución. Puede decirse
que la IDEA precede a las actividades preparatorias.
• Al grupo de ACTIVIDADES PREPARATORIAS pertenecen las
siguientes:
ESTUDIO
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS
PERFECCIONAMIENTO
19
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
• Al grupo de ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN pertenecen las siguientes:
APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE
MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL)
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
DISTRIBUCIÓN
Ya se ha indicado anteriormente que no se ha establecido distinción alguna
entre las actividades en gran parte o totalmente intelectuales y las en gran
parte o totalmente físicas, puesto que ambos tipos de actividades hacen avanzar
el proceso de consecución del objetivo final, que es entregar el producto o
proporcionar el servicio al cliente. Podrá observarse asimismo que las actividades
preparatorias son casi totalmente intelectuales. No obstante, la clasificación de
una actividad como actividad intelectual no significa que no entrañe ninguna
actividad física. Por ejemplo, en la investigación se puede utilizar equipo
sumamente complicado, y en la fase de perfeccionamiento puede ser necesario
construir y manejar uno o más prototipos del producto final, o construir y
poner en funcionamiento una instalación experimental, pero el objeto de estas dos
actividades no es principalmente producir artículos o hacer funcionar servicios
para ofrecerlos a los clientes, sino saber algo más acerca del producto, del
servicio o del procedimiento en proyecto, a fin de perfeccionarlo antes de
lanzarlo al mercado.
Por lo que respecta al segundo grupo (ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN),
el APROVISIONAMIENTO, la PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN y la
DISTRIBUCIÓN se pueden considerar actividades físicas, mientras que la
COMERCIALIZACIÓN es por naturaleza principalmente intelectual.
Principios de administración económica
Parece conveniente indicar ahora dos importantes principios de administración, aplicables a todos los campos de actividad, pero más especialmente a la
administración de empresas industriales. El primero de estos principios es el
siguiente:
La eficiencia y economía con que se lleva a cabo una actividad están en razón directa con el grado de esmero que se
haya puesto en las actividades conexas precedentes.
Este principio, de aplicación casi universal en la industria, se olvida constantemente en la práctica. Por ejemplo, en empresas de todas partes del mundo
se dedican mucho tiempo y muchos esfuerzos al aumento de la productividad de
20
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
la mano de obra y a la utilización más racional de las máquinas en los talleres,
mientras que en las oficinas de estudio es muy poco lo que se hace por
uniformar los componentes de los productos o el diseño de piezas para facilitar
la producción. Y sin embargo, la producción en series o partidas cada vez
mayores, hecha posible merced a un alto grado de uniformación con la consiguiente reducción del contenido de trabajo1 — pues los elementos componentes
han sido diseñados con miras a facilitar lo más posible la producción —, podría
en muchos casos elevar la productividad y reducir los costos de manufactura
mucho más que cualquier mejora que pueda introducirse en el rendimiento de
los trabajadores. Por lo general, el tiempo y dinero que se gasten en las actividades preparatorias vendrán compensados con creces por los ahorros que podrán
afectuarse en las etapas posteriores.
Partiendo del primer principio, y como corolario del mismo, el segundo
puede enunciarse de esta forma:
El insumo de recursos físicos en términos de bienes de capital, equipo y actividades humanas requerido para una producción determinada de bienes o servicios tiende a ser
inversamente proporcional al insumo de esfuerzo intelectual
previamente realizado.
Este principio no es ninguna novedad. Es, expresado con más profusión de
palabras, el viejo refrán que dice: «el que no tiene cabeza tiene que tener pies»,
para significar que si se piensa unos instantes en lo que se va a hacer y en lo
que se necesita para hacerlo, puede uno ahorrarse muchas idas y venidas en
busca de cosas que se han olvidado. En la industria se puede ilustrar esto de
muchísimas maneras, pero bastará con un sencillo ejemplo.
Cuando se determinan los procedimientos, el orden de sucesión de las
operaciones y la planta y disposición de una nueva fábrica, se puede evitar un
considerable derroche de mano de obra, de materiales y de labor de aplicación
de los procedimientos si de antemano se establecen sobre el tablero de dibujo
o con modelos, utilizando diagramas de las operaciones del proceso, diagramas
de recorrido y otras técnicas simples de estudio de los métodos2, los principales
recorridos de los materiales y líneas de movimiento del personal. Muy a
menudo ese derroche, que a veces supone una considerable pérdida de tiempo
y de dinero, así como la mala utilización del espacio disponible, no se descubre
'Por «contenido de trabajo» se entiende «la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso
determinados, evaluado en horas-hombre o en horas-máquina». Respecto de esta definición y otras explicaciones
detalladas sobre el mismo tema, véase O.I.T.: Introducción al estudio del trabajo, op. cit., págs. 16 y siguientes.
2
El estudio de los métodos consiste en el registro, análisis y examen crítico sistemáticos de los modos
existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y
eficaces. Ibid., capítulos 7-12.
21
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
hasta que los especialistas en estudio del trabajo inician su labor en los talleres,
cuando ya las máquinas e instalaciones están sólidamente montadas y fijas y el
mejoramiento de la distribución constituye una operación onerosa. Como dijo
una de las principales autoridades en la materia ] : «Es más barato y más fácil
borrar una línea en un diseño que derribar un muro en una instalación.»
Si se hubiera estudiado la distribución en la etapa del diseño, los cambios de posición de las máquinas o de los puestos de trabajo se podrían haber hecho
borrando el dibujo de la máquina mal colocada y volviendo a dibujarla en el
lugar conveniente.
2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES CONSIDERADAS
EN EL TIEMPO
En las figuras 12 y anteriores se han representado las actividades funcionales
como una sucesión, siguiéndose una a otra desde el ESTUDIO hasta la
DISTRIBUCIÓN y pasando de esta última nuevamente al ESTUDIO, sin
referencia al factor tiempo. Esta representación era necesaria en la primera
etapa para distinguir las diferentes actividades, pero en la práctica, aun cuando
se trate de un solo producto, las diversas actividades funcionales se superponen
y entremezclan con frecuencia. Cuando se trata de estudiar, diseñar, perfeccionar,
producir y finalmente comercializar y distribuir más de un producto, se pueden
estar desarrollando todas las actividades funcionales al mismo tiempo y con
gran intensidad.
La figura 13 es un simple diagrama de Gantt 2 en el que se representa la
marcha de dos nuevos productos desde la etapa de la IDEA en una fábrica donde
ya hay un producto o un grupo de productos en plena producción, comercialización y distribución. Los puntos de partida de los dos nuevos productos
(representados por la IDEA) están separados entre sí por veinticuatro semanas.
El diagrama representa un período de cincuenta y dos semanas, esto es, de
un año completo.
El proceso que ilustra la figura 13 es el de productos manufacturados, pero
se puede elaborar un diagrama análogo para representar cualquier otra actividad
industrial, casi sin excepción, ya se trate de lanzar un nuevo detergente, de
emprender la ejecución de contratos de construcción (en cuyo caso, la
«comercialización» se desarrollaría antes de iniciarse la «producción», puesto
que la venta ha de efectuarse antes de que pueda comenzar la construcción)
o de inaugurar un nuevo servicio de autobuses (caso este último en que el
«diseño» podría ser de muy breve duración, mientras que el período de
« aprovisionamiento » — es decir, la adquisición de los vehículos — podría ser
muy largo).
1
R. M. CURRIE, ex jefe del Departamento Central de Estudio del Trabajo de la Imperial Chemical
Industries Ltd., de Londres.
2
Del nombre de Henry Gantt, uno de los primeros promotores de la dirección científica de empresas
en Estados Unidos (1861-1919).
22
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
En la mitad inferior de la columna del diagrama correspondiente a la
primera semana se hallará que la fabricación del producto A continúa sin
interrupción. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS — ESTUDIO, DISEÑO
y PERFECCIONAMIENTO — de este producto han terminado, mientras que las
ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN — PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN — se están desarrollando con toda su intensidad junto
con la actividad auxiliar, que es el APROVISIONAMIENTO. En este momento,
alguien tiene una IDEA de fabricación de otro producto, el producto B, que
se discute un par de semanas antes de emprender su ESTUDIO a fondo para
determinar si es viable. Este estudio se inicia al principio de la tercera semana
y dura hasta el final de la decimocuarta, es decir, exactamente doce semanas.
En este período se pueden hacer estudios del mercado, de los problemas de
fabricación (entre otros el de las nuevas instalaciones o nuevo equipo que haya
que comprar o el del nuevo personal que haya que contratar), de los problemas
de aprovisionamiento de materiales y de los problemas financieros. En estos
estudios participarán la mayor parte de los departamentos principales de la
empresa. Pero la oficina de dibujo no espera a que se hayan terminado todos
los estudios, y el DISEÑO comienza en la séptima semana.
Al principio de la decimotercera semana ya se dispone de información
suficiente acerca de los tipos y cantidades del nuevo equipo, de las materias
primas y de las piezas que se han de necesitar para que el servicio de compras
empiece a encargar los primeros pedidos (APROVISIONAMIENTO). Al mismo
tiempo, el jefe de personal (si la empresa es lo suficientemente grande para tener
un departamento de personal) empezará a reclutar nuevos trabajadores.
En el curso de la decimocuarta semana se reanuda el estudio del producto A, que esta vez puede consistir en una encuesta entre los clientes para
averiguar lo que piensan del producto tras haberlo utilizado durante cierto
tiempo o para verificar la eficacia de los métodos de publicidad empleados.
Sea cual fuere el estudio efectuado, su resultado es cierta modificación del
diseño del producto A, que ocupa parcialmente a los servicios de diseño durante
cuatro semanas, desde el principio de la vigésima, y al empezar la vigésima cuarta
semana habrá que iniciar cierta labor de perfeccionamiento, que durará otras
seis semanas. Mientras tanto, prosiguen las actividades de aprovisionamiento,
producción, comercialización y distribución del producto A.
Al principio de la semana decimonovena se ha llegado en el diseño del
producto B a la fase avanzada en que se puede empezar a construir los
primeros prototipos para ensayo (PERFECCIONAMIENTO). El departamento
de compras sigue encargando pedidos de materiales y de piezas, y comienzan
a llegar las primeras entregas.
En la vigésima cuarta semana, alguien tiene una idea de fabricación de otro
producto, el producto C, que se discute un par de semanas antes de iniciar el
estudio del producto, que comienza en la semana vigésima sexta y dura
siete semanas.
23
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
El producto B entra en la etapa de PRODUCCIÓN en la semana
vigésima séptima (probablemente se empezará por la producción de los componentes más o menos uniformes y a los cuales no es probable que afecten las
modificaciones que puedan hacerse en el diseño del producto como resultado
de los ensayos de los prototipos). En este momento ya deben haberse recibido
materiales suficientes para poder iniciar la producción.
La empresa parece suficientemente segura del éxito del producto B para
iniciar una campaña publicitaria y de promoción de ventas (COMERCIALIZACIÓN) en la semana vigésima novena, antes de haber terminado los
ensayos de los prototipos.
La oficina de dibujo empieza a trabajar en el diseño del producto C en la
trigésima primera semana, y la construcción de los prototipos de este producto
empieza tres semanas después. En este momento, la labor de diseño del producto B
empieza a disminuir, y al terminar la trigésima séptima semana sólo se siguen
desarrollando algunas actividades residuales de diseño en relación con dicho
producto, las cuales prosiguen durante varias semanas (estas actividades residuales
se representan en el gráfico por la banda negra cortada) y pueden deberse a la
necesidad de modificar el diseño de los componentes del producto que no dieron
satisfacción en los ensayos de los prototipos, efectuados como parte de la labor
de perfeccionamiento desde la trigésima semana hasta la trigésima séptima.
Teóricamente, el trabajo de los diseñadores debería terminar una vez
acabada la fase de perfeccionamiento y aceptado el producto como adecuado
para la producción. Pero en la práctica suele proseguir la actividad en el
departamento de diseño durante mucho tiempo, debido a que los talleres de
producción piden que se hagan ciertas modificaciones para simplificar la manufactura o a que algunas de las piezas han dado menos satisfacción. A veces
puede volver una nueva intensificación de la actividad de diseño, si hay que
hacer considerables modificaciones, pero por regla general llega un momento en
que el diseño queda « congelado ».
En la semana cuadragésima quinta empieza la actividad de DISTRIBUCIÓN
del producto B. El producto C sigue su marcha de manera muy parecida a la del
producto B, pero con fases de actividad más breves. En la quincuagésima
semana, la situación es la siguiente: el producto A sigue su marcha normal;
el producto B está en plena producción, se lanza al mercado y empieza su
distribución, y el producto C se ha comenzado a fabricar y está iniciándose
su comercialización.
El ejemplo que se acaba de poner está simplificado y sólo tiene por
objeto aclarar un poco más el concepto de «actividades funcionales». Cabe
repetir, respecto de las actividades representadas en el diagrama y de la duración
que en él se les ha atribuido, que, aunque el ejemplo indicado es el de
productos bastante sencillos, como pueden ser los elementos de un equipo
24
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
mecánico, el diagrama es fundamentalmente aplicable a casi toda la industria
manufacturera, incluidas las industrias de transformación, en lo que se refiere a
las actividades de diseño y de investigación. Este mismo principio se aplica a
todos los sectores de actividad industrial, pese a que en algunos casos, como
el de la distribución al por menor, ciertas actividades, como las de DISEÑO
y PERFECCIONAMIENTO, pueden ser mínimas, aunque perfectamente identificables. En efecto, en la distribución al por menor se ejercen estas actividades
en forma de especificación de los artículos deseados y a veces en forma de
ventas de pequeñas partidas a título de ensayo antes de encargar grandes
pedidos. Si se señalan a la atención del lector actividades equivalentes en
industrias diversas, es para mostrar que, sea cual sea la terminología empleada,
en los diferentes tipos de industrias sólo existe un número limitado de actividades
cuyas funciones básicas son las mismas en todas las empresas y que, una vez
bien comprendido el concepto general, se pueden identificar esas funciones
dondequiera que sea. Esta identificación es importante cuando se trata de
estudiar la interdependencia de las actividades funcionales (capítulos 3 y 4).
Variaciones de intensidad de las actividades funcionales
durante un período determinado
En la figura 13 se ha representado gráficamente el desenvolvimiento de las
diversas actividades funcionales en relación con tres productos de una empresa
durante determinado tiempo, sin referencia al grado de intensidad de cada una
de ellas durante ese período.
En la figura 14 se trata de representar las actividades en relación con
los productos A, B y C, pero esta vez como porcentajes de «capacidad»
dedicados a las mismas en diferentes momentos, desde la primera semana hasta
la cuadragésima quinta inclusive. Las cifras que figuran en escala vertical a la
izquierda de los diagramas indican el porcentaje de capacidad dedicado a las
actividades representadas. En sucesión horizontal de izquierda a derecha se
indican las siete actividades funcionales: ESTUDIO, DISEÑO, PERFECCIONAMIENTO, APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN. Obsérvese que la IDEA no aparece en estos
diagramas, aunque figuraba en la figura 13. Esto se debe a que es prácticamente
imposible ilustrar gráficamente la «capacidad» dedicada a una idea, que puede
ser simplemente discutida en esta etapa por un grupo del personal ejecutivo de
la empresa. Cada diagrama representa la capacidad dedicada a las diferentes actividades cada cinco semanas, a partir de la primera.
Durante la primera semana no se desarrolla ninguna actividad preparatoria
respecto a los productos de que se está tratando. Las actividades de ejecución
están dedicadas al producto A, en el cual se está utilizando el 75 por ciento
de la capacidad de que dispone la empresa para tratar las cuestiones de aprovisionamiento de equipo y materiales, de reclutamiento, producción, comercialización y distribución.
25
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
En la quinta semana ha comenzado el estudio intensivo del producto B,
al cual se dedica toda la capacidad de estudio de que se dispone. Pero esto no
quiere decir que no haya más que un departamento de la empresa ocupado
en toda su capacidad. Como se ha indicado anteriormente, la actividad de
estudio se suele extender a la mayor parte de ellos, ocupándose cada departamento
de los aspectos del producto o servicio propuesto que le atañen (financiamiento,
mercados, capacidad de producción o de explotación, fuentes de aprovisionamiento y posibilidades de distribución, según el caso). Mientras tanto, se siguen
dedicando al producto A tres cuartas partes de la capacidad de ejecución de
la empresa.
En la décima semana ha disminuido la intensidad del estudio, pero la mitad
de la capacidad de diseño está dedicada al producto B. Las actividades vinculadas
con el producto A prosiguen con la misma intensidad que antes.
En la semana decimoquinta vemos que la capacidad de diseño está
totalmente dedicada al producto B y que a este efecto se inicia cierta actividad
de aprovisionamiento, la cual absorbe toda la capacidad sobrante de que se
disponía para esa actividad, tanto para la adquisición de equipo y materiales como
para el reclutamiento de personal adicional. El producto A sigue al mismo
ritmo en los departamentos de ejecución, y se inicia cierta actividad de estudio
a su respecto. De casos de éstos ya se ha hablado al explicar la figura 13.
En la vigésima semana se observan otros cambios. Se está desarrollando
alguna actividad de diseño en relación con el producto A, de resultas de los
estudios anteriores, y se está dedicando temporalmente a este producto parte
de la capacidad de diseño que antes absorbía por completo el producto B.
El 50 por ciento de la capacidad de perfeccionamiento se está dedicando ahora
al producto B, y las actividades de aprovisionamiento vinculadas con el producto B
ocupan la mitad de la capacidad total de aprovisionamiento de que dispone la
empresa, reduciendo el porcentaje dedicado a las actividades de aprovisionamiento
para el producto A. Esto no significa necesariamente que se esté realizando
menos trabajo efectivo en lo relativo al aprovisionamiento para el producto A;
es posible que la capacidad total se haya ampliado aumentando el personal en el
departamento de compras o en el de personal, o bien trabajando algunas horas
extraordinarias.
En la semana vigésima quinta, la capacidad de diseño vuelve a estar completamente dedicada al producto B, que también absorbe tres cuartas partes de la
capacidad de perfeccionamiento, dedicándose el resto de la misma al nuevo
mejoramiento del producto A. Tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento están también dedicadas al producto B. En este momento se introduce
en el cuadro la idea del producto C.
En la trigésima semana, la actividad de diseño en relación con el producto B
se ha reducido a la mitad de la capacidad de diseño disponible, pero se dedica a
dicho producto toda la capacidad de perfeccionamiento. Por otra parte, este
26
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
producto sigue absorbiendo tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento y de contratación. Se han iniciado la producción y la comercialización
del producto B, al que se dedica la capacidad de producción y de comercialización
que hasta ese momento no utilizaba la empresa, y por primera vez se está utilizando
la capacidad total de producción y de comercialización. Se inician las actividades
relacionadas con el producto C, que aparece en los diagramas por vez primera,
y se dedica a este producto toda la capacidad de estudio de que se dispone.
En la semana trigésima quinta se dedica al producto C el 75 por ciento de
la capacidad de diseño, dejando para el producto B sólo una cuarta parte.
También ha comenzado el perfeccionamiento del producto C. La actividad de
perfeccionamiento del producto B disminuye, como también disminuye la
actividad de aprovisionamiento con él relacionada, y hay cierta capacidad
sobrante. En cambio, la actividad de producción de B se ha intensificado, y
este producto absorbe la mitad de la capacidad de producción. Es posible que
el producto A se siga produciendo al mismo ritmo que antes; la baja en el
porcentaje de la capacidad de producción que ahora absorbe este producto puede
ser debida a un notable aumento de la capacidad de producción, por ejemplo,
la introducción de una nueva serie de máquinas o de una nueva cadena de
montaje.
No se necesitan más comentarios detallados acerca de la figura 14. En las
semanas cuadragésima y cuadragésima quinta se sigue dedicando al producto B
una parte cada vez mayor de la capacidad de ejecución de la empresa, mientras
que el producto C absorbe la de diseño, perfeccionamiento y en menor medida la
de aprovisionamiento, para iniciar su producción en la semana cuadragésima
quinta. Se observa, pues, que el producto C pasa por las mismas fases que ha
pasado el producto B, con pequeñas variantes.
En esta sección del presente capítulo y en la anterior se ha tratado de
presentar las actividades funcionales, que antes se habían descrito en su forma
más bien estática, como actividades dinámicas y sujetas, cada una de ellas,
a cambios de intensidad a medida que va adquiriendo más importancia la
siguiente. Se ha tenido que simplificar la presentación para mayor claridad, pero
el ejemplo considerado constituye en lo esencial una imagen bastante fiel de la
realidad, para que el lector pueda formarse una idea cabal de las «actividades
funcionales» de la empresa.
Antes de resumir lo dicho en este capítulo, hay que insistir en que las diversas
actividades funcionales no están necesariamente vinculadas a departamentos determinados de la empresa. En efecto, como ya se ha indicado, en la actividad de
ESTUDIO pueden participar todos los departamentos. La actividad de
APROVISIONAMIENTO, que se extiende a la OBTENCIÓN DE EQUIPO,
la ADQUISICIÓN DE MATERIAS PRIMAS y la CONTRATACIÓN DE
PERSONAL, puede realizarse por dos departamentos, por lo menos: el departamento de compras y el de personal; y en una gran empresa puede existir
un departamento especial encargado de fijar las características y efectuar la compra
del equipo. Las actividades de COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN
27
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
están frecuentemente bajo la dirección de un solo jefe de departamento; en
cambio, no es preciso establecer departamentos o secciones aparte para cada
una de las actividades. Los diagramas de las figuras 13 y 14 son también
aplicables a las empresas más pequeñas, cuyo propietario-gerente se encarga
personalmente de los estudios del mercado, del diseño (por ejemplo, de muebles,
vestidos y objetos de alfarería), la labor de perfeccionamiento, las compras y
la comercialización de los productos de su propia empresa, vigilando asimismo
su producción. Este tipo de director-gerente desarrolla asimismo todas las actividades de la empresa de que hasta ahora se ha hablado, aunque la «capacidad»
que ha de dedicar a cada una de ellas dependa a veces del tiempo de que
dispone. Poder identificar las actividades funcionales puede ser más importante
para el director de una pequeña empresa que para el director de una gran
sociedad, puesto que en esta última esas actividades estarán mejor delimitadas y
separadas. También cabe repetir una vez más que este concepto no es aplicable
únicamente a la industria manufacturera. Así, la explotación de recursos minerales
puede exigir considerable estudio, desde todos los puntos de vista, seguido del
diseño más cuidadoso de las operaciones y de intensas actividades de aprovisionamiento, antes de que se pueda extraer una sola tonelada de mineral. Una de
las causas de la reducción del valor que para la colectividad tienen los servicios
ferroviarios en muchos países, y de sus consiguientes pérdidas económicas, ha
sido el no haber estudiado con suficiente antelación la probable repercusión del
mejoramiento de las carreteras y de los servicios de transportes por carretera
y el no haber ideado medios efectivos para hacer frente a la competencia antes
de que esta última haya reforzado su posición.
3. CONCLUSIÓN
En resumen, puede decirse que las ACTIVIDADES FUNCIONALES de
una empresa:
a) son actividades fundamentales y claramente identificables en la marcha que
sigue un producto o servicio a partir de una idea hasta su entrega o
suministro al cliente o usuario;
b) forman un ciclo de actividades, en el cual la eficacia de cada una de ellas
depende de la eficacia de la anterior, aunque algunas se puedan desarrollar
simultáneamente o incluso a veces en un orden inverso al indicado;
c) pueden variar de intensidad en cualquier momento. Las ACTIVIDADES
PREPARATORIAS tienden a disminuir cuando el producto o el servicio
ya están debidamente lanzados; las de EJECUCIÓN se pueden repetir
indefinidamente.
En los dos capítulos siguientes se examinará con cierto detalle la interdependencia de las actividades funcionales de la empresa.
28
CAPÍTULO
3
Las actividades funcionales
preparatorias
EN EL CAPÍTULO anterior se han examinado varios aspectos de las
ACTIVIDADES FUNCIONALES, así como sus relaciones recíprocas en el
tiempo y los cambios de intensidad de cada una de ellas durante un período
determinado, pero no se han estudiado detalladamente las diversas actividades
en sí mismas. Ahora habrá que examinar detenidamente su interdependencia, es
decir, de qué manera cada una de ellas depende de las otras para su eficaz
ejecución.
1. LA IDEA
Ya se ha dicho anteriormente que toda actividad humana empieza con una
IDEA, a menos que se trate de algo semejante a una reacción automática a un
estímulo, de un reflejo, como el de levantar el brazo para protegerse la cara
ante la amenaza repentina de un golpe. En una empresa industrial en marcha,
las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN se pueden desarrollar continuamente
con gran intensidad, mientras que las ACTIVIDADES PREPARATORIAS
sólo alcanzarán toda su intensidad en forma esporádica. Sólo se inicia un nuevo
ciclo de actividades funcionales cuando alguna de las personas que trabajan en la
29
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
empresa o que tienen autoridad sobre ella descubre, por ejemplo, la posibilidad
de producir un servicio que responda a una necesidad o de fabricar un producto
o artículo que se vendería bien.
Una de estas ideas puede ser el origen de un nuevo producto o servicio,
y aquí se supondrá que ha sido así efectivamente, pero hay que señalar que en
la empresa corriente en marcha surgen continuamente ideas que no entrañan
nada tan radical como la introducción de un nuevo producto, sino a lo más la
modificación de alguno ya existente. Ya sea de importancia principal o secundaria,
la idea (si sobrevive al estudio) dará normalmente origen a una serie de actividades
de la que formarán parte la mayoría o la totalidad de las anteriormente enumeradas.
La idea puede surgir de muy diversas maneras. Por ejemplo, el propietario
o el director de una empresa privada puede hacer un viaje al extranjero y allí
ver algún producto, como puede ser un impermeable de material plástico muy
ligero y muy barato, que no se fabrica en su país, y puede considerar que ese
artículo tendría mucha venta. Puede haber restricciones a las importaciones, que
impidan la entrada de esos impermeables en grandes cantidades. Su empresa tiene
algunas facilidades para fabricarlos, porque precisamente pertenece al sector de
los plásticos. Su idea conduce a la compra de una licencia de fabricación y de
distribución a todo el país por intermedio de los comerciantes al por menor.
Al deseo de substituir productos importados por productos nacionales y de
ahorrar divisas se debe en gran medida el fomento de la industria en los países
en vías de desarrollo por parte de los gobiernos de dichos países. Muchos
gobiernos, en sus planes económicos, han establecido listas de industrias a las que
se ha de dar prioridad como medios de substitución de las importaciones. Las
empresas de este tipo son a menudo establecidas por comerciantes que ya están
importando el tipo de artículos que van a fabricar.
En las empresas cuyos productos son sumamente técnicos, la idea de uno
nuevo puede surgir de la labor realizada por un grupo de diseñadores o de
químicos durante un largo período, y algunas veces hasta como subproducto de
investigaciones emprendidas con otro objeto. La complejidad de muchos de los
productos técnicos y científicos de hoy en día hace que esta labor de estudios
tienda a ser la fuente más general de ideas que conducen a la fabricación de
productos de esta índole. Los agentes de ventas dan a menudo ideas para la
fabricación de nuevos productos o para la modificación de los que ya se están
fabricando.
La idea iniciadora de un nuevo servicio también puede ser, por ejemplo,
el resultado de las reflexiones del jefe de tráfico de una empresa municipal
de transportes que, al ver que la ciudad se extiende o que hay determinadas
líneas que están sobrecargadas, estima que se necesita otra línea de autobuses
para satisfacer las necesidades de los habitantes de un nuevo suburbio. La idea
30
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
que inicia la cadena de las actividades funcionales puede surgir de muchas y muy
distintas maneras, tanto en el sector público de la industria como en el privado.
En suma, puede decirse que el ciclo de las actividades funcionales se inicia
cuando alguien que tiene autoridad cree descubrir una necesidad y sugiere que la
empresa tome medidas para satisfacerla.
Ya se ha enunciado en el capítulo anterior el principio de que «la eficiencia
y economía con que se lleva a cabo una actividad están en razón directa con el
grado de esmero que se haya puesto en las actividades conexas precedentes».
¿Se aplica este principio también a la IDEA? Y de ser así, ¿en qué forma?
En términos generales, sí se aplica. Cuanto mayor sea la precisión con que se
formule la IDEA, menos trabajo habrá que hacer en la siguiente fase, que es la
del ESTUDIO. Supongamos que un jefe de diseñadores de automóviles está
pensando en las mejoras que se podrían introducir en los futuros modelos.
Deseando reducir el consumo de gasolina y el desgaste del motor, podría plantear
el problema a los miembros del personal que trabaja a sus órdenes de una de
estas formas:
1. Nuestro actual modelo consume demasiada gasolina. Quisiera que ustedes estudiasen la
manera de reducir ese consumo y que me presentaran algunas sugerencias a este respecto.
2. Me parece que la actual desmultiplicación en toma directa es innecesariamente elevada, y
creo que si la redujéramos podríamos disminuir el consumo de gasolina y el desgaste del
motor.
3. No creo que este automóvil, una vez que ha tomado una velocidad uniforme en una carretera
medianamente llana, necesite toda la potencia que da la actual desmultiplicación en toma
directa. Quisiera que ustedes estudiasen la posibilidad de introducir un engranaje de más
alta multiplicación que se acoplaría al adquirir el automóvil una velocidad determinada.
La primera manera de plantear el problema es muy vaga. No da ninguna
orientación al personal diseñador o le da poca, y el personal puede empezar a
buscar por diversos caminos cómo ahorrar combustible: el diseño de los cilindros
o el carburador, el encendido y tal vez, pero no necesariamente, las relaciones
de engranajes.
La segunda reduce el campo de estudio, pero puede conducir a vanos tanteos
con respecto a las relaciones de engranajes. La tercera circunscribe concretamente
el campo de estudio, y siguiendo esas indicaciones se podrá llegar a la introducción de una velocidad adicional. Cuanto más precisa sea la idea, menos
tiempo perderán en estudiar posibles soluciones los encargados de llevarla a la
práctica.
Si se diera un premio a la persona que expusiera con más concisión una
necesidad importante, no cabe duda de que se lo habría llevado sir Winston
Churchill, que durante la segunda guerra mundial escribió con su propia mano
la siguiente nota al pie de una minuta sobre los muelles flotantes que se habrían
de utilizar para los desembarcos en las playas durante la invasión de Europa:
31
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Deben subir y bajar con la marea. Hay que resolver el problema del anclaje. Las embarcaciones
deben tener una pequeña plataforma lateral y un puente giratorio lo bastante largo para llegar
más allá de las amarras de los muelles. Envíenme la solución. No discutan el principio. Las
dificultades, por sí mismas, argumentarán l .
Esta sucinta expresión de una idea llevó a la construcción de los llamados
puertos Mulberry, que contribuyeron notablemente al éxito de la campaña de
Normandía en 1944.
Cabe, no obstante, señalar que, si bien la precisión con que la IDEA
se formule hará ahorrar tiempo y dinero durante la fase de estudio, también puede
limitar la originalidad a las soluciones que se dan a un problema. El grado de
precisión a que se puede llegar depende mucho de la calidad y capacidad
creadora del personal encargado de estudiar la idea.
La concisión con que se formule la IDEA inicial influirá, sobre todo, en la
actividad de ESTUDIO. Cuanto mayor sea la precisión de la idea, menos tiempo
y esfuerzos se desperdiciarán estudiando diferentes posibilidades, necesidades del
mercado, fuentes de abastecimiento, etc. En una cuestión técnica, una indicación
concreta puede también ahorrar tiempo y dinero en la fase de diseño, si se
señala a los diseñadores un fin concreto. Si el jefe de diseñadores de nuestro
ejemplo se hubiese limitado a hacer el primer vago planteamiento del problema,
las mejoras introducidas en el nuevo modelo podrían ser de naturaleza totalmente
distinta de las que se habrían introducido a base del tercer planteamiento. (Aquí
no importa la posibilidad de que lograra el mismo ahorro de gasolina y la
misma reducción del desgaste del motor por un procedimiento diferente; en lo
que se quiere hacer hincapié es en que encauzando en una dirección bien
determinada la investigación, el jefe de diseñadores evita la dispersión de
esfuerzos.)
2. EL ESTUDIO
Sean cuales fueren el origen de la IDEA y la forma de expresarla, la etapa
siguiente es la del ESTUDIO de lo que implica su realización práctica. El primer
objeto de este estudio es determinar si la idea es o no técnicamente viable y
comercialmente lucrativa (o socialmente conveniente), para rechazarla en caso de
que no lo fuere. Este estudio puede ser breve y somero o, al contrario, largo,
detallado y costoso, según sean la naturaleza del producto o servicio, la escala
de operaciones, losriesgosque se puedan correr, las consecuenciasfinancieras,etc.
En el primer caso, por ejemplo, todo ha consistido en que el propietario de
una pequeña empresa, al regresar a su país en tren o en avión, trazó unas
cifras en el dorso de un sobre antes de pasar a la acción. En muchos de los
países en vías de desarrollo, ciertos bienes de consumo tienen hoy tanta salida
1
Winston S. CHURCHILL: The Second World War, vol. 5: «Closing the Ring» (Londres y Nueva York,
Cassel and Company, 1952), pág. 66.
32
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
que el industrial que cuente con facilidades para su fabricación puede estar casi
seguro de hallar un buen mercado.
En el caso de un producto completamente diferente de todos los que la
empresa ha fabricado o comercializado anteriormente, sobre todo si es un
producto cuya fabricación puede exigir nuevos procedimientos e instalaciones
y el sondeo de nuevos mercados, quizá tengan que emprenderse largas investigaciones que requieran los servicios de asesores exteriores, antes de poder tomar
una decisión. Por ejemplo, puede ser necesario determinar en primer lugar si
habrá o no para el nuevo producto un mercado y, en caso afirmativo, evaluar
su importancia.
Si la investigación del mercado revela que éste no es lo bastante amplio
para cubrir los gastos que representaría poner en producción el artículo propuesto,
la serie de actividades funcionales acabará bruscamente en la fase del ESTUDIO.
En cambio, si dicha investigación revela la posibilidad de una demanda considerable, antes de pasar a la siguiente etapa habrá que resolver muchas otras
cuestiones como las siguientes:
•
¿Cuál será la mejor forma de comercializar el producto?
•
¿Tendrán los posibles clientes preferencias por ciertas formas, colores, tamaños, etc.,
en particular?
•
¿Se puede fabricar el producto propuesto (o se puede explotar el servicio proyectado) con
las instalaciones y el equipo de que ya se dispone?
•
En caso contrario, ¿qué terreno, qué edificios, qué instalaciones y qué equipo más se
necesitan?
•
¿Es fácil obtener los materiales necesarios?
•
¿Hay en la empresa suficientes empleados y obreros con las calificaciones necesarias para
fabricar el nuevo producto (o asegurar el nuevo servicio)?
•
En caso contrario, ¿qué nuevos empleados y obreros se necesitarán?
•
¿Existe ya en el mercado del trabajo esta mano de obra o habrá que establecer un
programa de formación profesional?
•
¿Es adecuado el actual sistema de comercialización para la venta y distribución del nuevo
producto?
•
Si no lo es, ¿qué nuevos procedimientos habrá que adoptar en esta materia?
•
¿En qué fechas se debería lanzar al mercado el nuevo producto o iniciar el nuevo servicio?
0 ¿Cuál deberá ser el precio de venta?
•
En el caso de ciertos productos, ¿es adecuada la actual organización de los servicios de
conservación y reparación que se ofrecen a los clientes?
•
¿Se pueden financiar las nuevas operaciones con los recursos financieros con que ya cuenta
la empresa o habrá que obtener más recursos fuera de ella?
• En el último caso, ¿de qué fuentes de financiamiento se dispone y cuál es el sistema
más ventajoso para obtener fondos?
•
¿Proporcionará este producto o servicio utilidades adecuadas al capital invertido?
33
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Según sea el producto o servicio que se piensa lanzar, puede ser necesario
responder a otras preguntas más antes de seguir adelante. Cuanto mayor sea la
exactitud con que se lleva a cabo esta actividad de ESTUDIO, con más precisión
se podrán desarrollar las actividades subsiguientes y menor será el riesgo de que
la idea, convertida en un producto o un servicio, resulte antieconómica o
inaceptable para los posibles clientes.
Nunca será exagerada la importancia que se dé a una información completa
y exacta sobre todos los aspectos de la operación propuesta al llegar a esta
etapa, antes de decidir una acción irrevocable. Todos los programas y actividades
ulteriores se basarán en la información que se reciba en esta fase. El olvidar
en esta etapa los principios anteriormente examinados podrá acarrear consecuencias particularmente onerosas.
Debe recordarse que un plan, sea cual fuere, podrá ser únicamente tan bueno
como sea la información sobre la cual se base. La información inexacta o insuficiente
dará lugar a una mala planificación y, por consiguiente, a medidas erróneas.
Hasta qué punto ha de prepararse una empresa antes de proceder a la
ejecución de un proyecto costoso, sin descuidar ninguno de los factores correspondientes, se puede ilustrar considerando los estudios efectuados hace pocos
años por una compañía petrolera antes de proceder a la construcción de una nueva
refinería en la India para la producción de aceite mineral para el alumbrado.
Entre los factores examinados figuraban el del índice de natalidad en las zonas
rurales y el ritmo probable de electrificación en dichas zonas, con objeto de poder
determinar la probable proporción de consumo con varios años de anticipación.
Un producto puede fracasar por haberse anticipado a su tiempo. Así, los
scooters, que se ven por centenares de miles en las carreteras de la Europa
actual y que se están propagando intensamente por todo el mundo, tuvieron un
precursor ya en 1920, el cual desapareció por completo después de breve
existencia. Al parecer, la razón del fracaso fué que en la Europa de 1920 las
mujeres, para quienes se había dedicado especialmente, no se hallaban suficientemente «emancipadas» para poderlos emplear, y su utilidad práctica con relación
al precio era escasa para que, en general, interesase a los hombres. En todo
caso, no se había llevado a cabo un detenido estudio de las posibilidades del
mercado antes de lanzar el producto.
Se puede citar como otro ejemplo el caso del aerodeslizador. Un modelo
experimental diseñado por un finlandés, Toivo Kaario, efectuó recorridos de
prueba sobre una pista helada en las proximidades de Helsinki durante el
invierno de 1935-36. El vehículo estaba equipado con un motor de motocicleta
y flotaba sobre un colchón de aire creado por la forma de su casco. Alcanzó la
velocidad de unos 80 km por hora y avanzaba sin dejar huellas en la blanda
nieve que recubría el hielo. El inventor no obtuvo la ayuda financiera que
buscaba, tal vez por no haber examinado con suficiente cuidado las aplicaciones
34
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
que su invento podría tener a fin de presentarlo en forma tal que pudiese convencer
a un financiero con ideas comerciales1.
Los productos también pueden fracasar por la insuficiencia de los estudios
técnicos efectuados. Esto sucedía a menudo durante los primeros años de la
industria mecánica, cuando las ideas de los diseñadores eran tan avanzadas que
no se disponía aún de los materiales necesarios para su realización.
Un aspecto muy importante de la actividad de ESTUDIO es que se
puedan determinar las consecuencias financieras de la idea con suficiente margen
para los casos de dificultades y retrasos inesperados.
Se ha dicho anteriormente que, en el caso de alguna innovación notable, el
ESTUDIO no se limita a un solo departamento o sección de la empresa. Es muy
probable que también intervengan todos los principales departamentos, cada uno
de ellos con la obligación de contribuir informando sobre cuestiones relacionadas
con su competencia particular antes de que se adopte una decisión final.
Influencia del ESTUDIO sobre las demás actividades funcionales
Ya se ha recalcado que la actividad de ESTUDIO es en algunos aspectos
la actividad fundamental para determinar el éxito y la economía de la explotación
de la IDEA. El cuidado y amplitud con que se realicen los estudios iniciales
influirán en casi todas las actividades. En los párrafos siguientes se examinan las
modalidades de esta influencia.
LA IDEA.
Es evidente que la primera actividad en que influirá el ESTUDIO será
la IDEA. Como resultado de la información que se reciba de las diversas
fuentes, o bien se confirmará que la idea es fundamentalmente viable, y puede
procederse a su realización, o bien se verá que no es aceptable y será por lo
tanto rechazada.
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.
El ESTUDIO, parte del cual podrá efectuarse en la oficina de diseños o en el
laboratorio, determinará el modo en que se va a proceder para llevar adelante
esta actividad. Por ejemplo, el estudio de las preferencias de la clientela podrá
determinar más exactamente cuál ha de ser la labor que ha de efectuarse en el
caso de un producto técnico, la gama de tamaños preferida, los gustos y prejuicios
sobre la forma o color, y en determinados casos, a qué precio podrá venderse
mejor el producto, y de esta forma determinar la calidad del mismo. Examinando
los productos de los competidores se podrán averiguar las características que
puedan mejorarse, y de esta forma dar a la empresa una ventaja, por lo menos
temporal, cuando se lance el producto.
1
Información facilitada por el Sr. Arvo Pukkila, que en el momento de escribir esta obra figuraba
como miembro de la misión de la O.I.T. sobre perfeccionamiento de personal dirigente en Malasia.
35
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Los propietarios y directores de empresas en los países que se hallan en las
primeras etapas de desarrollo industrial (y algunas veces en países industrialmente
avanzados) pueden tropezar con serios problemas acerca de la elección del
producto (o servicio) extranjero respecto al cual se proponen adquirir los derechos
de fabricación o explotación en su propio país. Quizá sean necesarios estudios
técnicos profundos sobre los mercados, con el fin de asegurarse de que el
producto cuya fabricación se proyecta resultará adecuado para las condiciones
del país en cuanto a su utilidad, costo, facilidades de explotación o manejo
teniendo en cuenta que los usuarios en el país correspondiente (por ejemplo,
los conductores de tractores) quizá estén menos preparados que aquellos para
quienes el producto se destinó originalmente.
En los sectores donde se solicitan ofertas de los diversos proveedores antes
de cursar un pedido, como por ejemplo las industrias de la construcción y
astilleros navales, es especialmente importante efectuar un estudio minucioso de
todos los factores que puedan influir en el costo de la construcción y causar
retrasos, pues de no efectuarse tal estudio pueden originarse pérdidas considerables, especialmente cuando hay cláusulas de sanciones pecuniarias por incumplimiento de los plazos estipulados.
Cuando se trata de diseñar, por ejemplo, un nuevo servicio de transportes,
los estudios efectuados deberían facilitar la necesaria información, de modo que
se puedan establecer cálculos razonablemente acertados respecto al probable
volumen futuro de tráfico, la proporción de pasajeros en las diversas clases, los
principales puntos entre los cuales viajarán los pasajeros, las facilidades de
manipulación y movimiento del material, etc.
APROVISIONAMIENTO.
La información obtenida en la fase de ESTUDIO puede tener una influencia
subsiguiente en el costo y aprovisionamiento regular de materiales, energía,
equipo, o bien en la forma de contratar el personal de acuerdo con los
requisitos de la producción o explotación de los bienes o servicios en cuestión.
En los países donde las materias primas para muchos productos todavía tienen
que ser importadas, el estudio de las posibilidades de aprovisionamiento, costo
y plazo de entrega de las materias primas puede ser de la mayor importancia
para las actividades subsiguientes de la empresa. Al decidir la obtención de una
licencia para fabricar un producto dado, uno de los factores determinantes puede
ser la proporción en que los materiales componentes de diferentes clases pueden
obtenerse directamente en el país.
En cuanto al suministro de equipo de capital para un servicio de ferrocarriles,
autobuses o transportes aéreos, esta etapa de estudio puede ser de importancia
decisiva, especialmente en el último caso, ya que el costo de una sola aeronave
puede exceder de dos millones de dólares. Antes de decidir será necesario un
36
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
estudio intensivo durante meses respecto a las condiciones de explotación,
contingentes probables, y sobre las comparaciones entre las características técnicas
y de funcionamiento de los diferentes tipos de aeronaves.
Hasta en un asunto relativamente sencillo, como por ejemplo el establecimiento de un servicio de autobuses, tendrán que tenerse en cuenta varias
consideraciones al escoger los vehículos que han de rendir mejor servicio al costo
más bajo. Una de estas consideraciones quizá sea la de saber cuál ha de ser
el tamaño más conveniente del autobús, a fin de facilitar la máxima flexibilidad
de funcionamiento para trayectos por vías urbanas y rurales. ¿Será preferible
adquirir diez autobuses grandes o quince de tamaño mediano? Únicamente se
averiguará tras un minucioso estudio. La posibilidad de poder adquirir las
piezas de recambio y el costo de las mismas es otro aspecto importante en la
industria del transporte, como lo es en toda empresa en cuyas instalaciones
hayan de invertirse grandes sumas de dinero.
Finalmente, un estudio cuidadoso puede modificar las ideas sobre la disponibilidad del personal adecuado para las nuevas actividades, pues puede descubrirse
la escasez de personal calificado necesario, y habría que adoptar nuevas decisiones
al respecto. También se podría iniciar un programa de formación con el fin de
poder contar a tiempo con personal calificado; o bien, obtener los servicios de
técnicos o trabajadores extranjeros para que formen al personal local; o contratar
mano de obra calificada y personal debidamente formado procedente de otras
regiones del país. Por ejemplo, cuando se establecieron las industrias textiles en
Karachi, la única manufactura textil de alguna importancia en Pakistán se
hallaba en el Punjab, pero se logró atraer a cierto número de trabajadores y
técnicos calificados para las nuevas fábricas de Karachi.
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.
En el caso de productos manufacturados, la economía de la actividad de
PRODUCCIÓN puede sufrir serias repercusiones a causa de la forma en que se
efectúen los estudios iniciales. Por ejemplo:
•
Los estudios del mercado indicarán el probable volumen de ventas, y por consiguiente, de
producción, lo cual puede determinar la .clase de instalación (de trabajos generales o especializados, equipo para la alta producción), la disposición de los locales, los nuevos edificios
y la capacidad de almacenamiento. El nivel de la calidad determinada como resultado de los
estudios sobre el mercado y aspectos técnicos influirá en el costo de producción, así como
en las necesidades relativas al equipo y formación.
•
Los estudios técnicos preliminares y minuciosos pueden dar a conocer una serie de
procedimientos: la selección del procedimiento adecuado influirá en el rendimiento, costo
y calidad de la producción y de la mano de obra necesaria.
•
Los estudios sobre la disponibilidad y niveles de mano de obra calificada podrán determinar
la elección de máquinas o procedimientos para sacar partido, por ejemplo, de la abundancia
de mano de obra sin calificar y la escasez de mano de obra calificada, especialmente en
cuanto a la manipulación de materiales, trabajos de desmonte y operaciones semejantes para
las que quepa elegir entre métodos manuales o mecánicos.
37
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
COMERCIALIZACIÓN.
Cuando se trata de la producción de un nuevo artículo, los estudios
preliminares pueden causar profundos efectos en la naturaleza y economía de
la actividad de COMERCIALIZACIÓN. Estos estudios pueden determinar
las características del producto que pueden atraer al mayor número de clientes
y el volumen probable de ventas por lo menos para la fase inicial de producción. Un examen de los mejores medios de colocación en los mercados
podrá poner de manifiesto que los métodos existentes no son los mejores para
el nuevo producto. Por ejemplo, si una empresa que ha estado fabricando
productos principalmente para un reducido mercado de carácter técnico y vendiendo directamente a los clientes decide introducir en el mercado un producto
destinado a un mercado más amplio (por ejemplo, una empresa de ingeniería
dedicada a la construcción de motores eléctricos y equipo de ventilación para
usos industriales que decida fabricar refrigeradores domésticos patentados), quizá
tenga que adoptar nuevos métodos de comercialización.
La publicidad y la promoción de ventas quizá tengan que encauzarse hacia
un tipo completamente diferente de clientes; es posible que las ventas tengan que
efectuarse a los detallistas mediante agentes vendedores. A este fin, puede ser
que se tenga que contratar a un agente vendedor, técnicamente menos calificado,
pero quizá con conocimientos generales más amplios. Es posible que se tenga
que instalar una red de sucursales para que el negocio tenga carácter general.
Los estudios preliminares del mercado pueden influir en la política de precios y
embalajes, así como en la clase de consumidor hacia el cual se dirigen los
esfuerzos relativos a la venta. También pueden repercutir en el número de
variedades del producto — tamaños, grados, calidades — que deben introducirse
en el mercado.
Las empresas del sector de servicios tendrán asimismo que efectuar cuidadosos
estudios preliminares antes de emprender nuevas actividades. En muchos países
existen empresas con numerosas sucursales dedicadas a la venta al por menor,
que aseguran la distribución en masa de artículos baratos. Si una de estas
empresas decidiese explotar una nueva tienda (por ejemplo, adquiriendo por
traspaso un antiguo establecimiento cuya clientela perteneciera a una clase más
acomodada), tendría que efectuar previamente estudios muy detenidos respecto de
los modelos que prefería dicha clientela, de los periódicos más indicados para
la publicidad y de los métodos de propaganda más eficaces. También sería
quizá necesario facilitar nueva formación a los vendedores, con el fin de que
sus servicios fueran más personales, o bien contratar personal con un grado de
educación más elevado.
La introducción de los supermercados en la industria de la distribución
plantea también cuestiones especiales, particularmente en los países donde el
promedio de ingresos es bajo. El abrir supermercados en cualquier país simplemente porque tuvieron éxito en otros, sin haber estudiado previamente el
problema que plantean las condiciones particulares del país en cuestión, equivaldría a exponerse a un rotundo fracaso.
38
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
La empresa que decida producir para determinados mercados de exportación
tendrá que enfrentarse con problemas especiales que generalmente exigen un
estudio muy detenido antes de empezar. Los mercados de exportación quizá
exijan modificaciones en las características del producto no exigidas en los
mercados nacionales, debiendo prestar especial atención a la calidad en los
casos en que el producto tenga que competir con los productos de otros países.
Los medios y facilidades que, en cuestión de mercado, tendrán que organizarse
en los diferentes países, así como la clase de publicidad y promoción de ventas,
selección de agentes, formación de los mismos, relacionada en algunos casos con
el funcionamiento y los servicios de los productos de la compañía, harán que
sea imprescindible un detenido estudio en su fase inicial. Muchas empresas que
en sus propios países alcanzaron gran éxito han sufrido graves pérdidas en los
mercados de exportación por no haber efectuado estudios suficientemente exactos
y minuciosos con la debida antelación.
DISTRIBUCIÓN.
La introdución de un nuevo producto puede tener serias repercusiones en el
sistema de distribución adoptado por la empresa. Volviendo al caso de la empresa
citada anteriormente, que estaba proyectando abandonar la manufactura de
productos industriales para dedicarse a la fabricación de refrigeradores de uso
doméstico, tal vez distribuía siempre sus productos directamente mediante el
sistema de transportes administrado por la misma empresa. Ahora bien, podría
ser que el mayor volumen de actividad y más extenso radio en la distribución
de refrigeradores dieran resultados económicamente negativos, por lo cual le
sería imprescindible efectuar estudios muy detenidos para determinar el mejor
medio de distribución del nuevo producto.
Por ejemplo, ¿convendría instalar almacenes de depósito y oficinas regionales
de venta donde llegarían los refrigeradores enviados por ferrocarril, y, posteriormente, distribuirlos por carretera a los detallistas o a los clientes? O al contrario,
¿deberían enviarse las remesas directamente a los detallistas facturándolas por
ferrocarril? O bien, ¿debería una empresa organizar su propio transporte por
carretera en una serie de circuitos determinados, para que las entregas a los
depósitos individuales o a los vendedores detallistas se efectuasen a intervalos
regulares? La decisión que se adopte podrá implicar elevados gastos en la
adquisición de vehículos o en la construcción de muelles especiales y plataformas
de carga y descarga en las estaciones de ferrocarriles; de aquí la necesidad
evidente de proceder antes a detenidos estudios que permitirán ahorrar sumas
considerables.
El tiempo, el esfuerzo y el dinero gastados en el estudio se recobrarán con
creces en las fases sucesivas. Por el contrario, si no se adquiere en esta fase la
suficiente información para poder adoptar prudentes decisiones en todos los
aspectos y actividades de la empresa, los cambios subsiguientes que resultarán
necesarios después de haber empezado el pleno funcionamiento de la empresa
39
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
entrañarán gastos excesivamente onerosos, no solamente en concepto de nuevos
locales, nuevas máquinas y otras instalaciones, sino también en pérdidas debidas
a la desorganización del funcionamiento o bien por la imposibilidad de aprovechar
todas las ventajas que pueden ofrecer en ese momento las posibilidades del
mercado. Nunca podrá ser suficientemente ponderada la importancia de la actividad
de ESTUDIO.
Huelga decir que en este estudio, comparativamente breve, es imposible
abordar aspectos del problema que se apliquen a todas las industrias, y el lector
quizá desee establecer una lista detallada de preguntas a las que, según él,
sería conveniente responder en esta fase, por lo que respecta a su propia industria.
3. DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS
Se ha podido observar que el ESTUDIO ejerce una influencia decisiva en la
economía de las actividades subsiguientes, porque la información que debería
conocerse en esta etapa es vital para adoptar decisiones importantes sobre la
política general de la empresa. La actividad de DISEÑO, INVESTIGACIÓN
U OBTENCIÓN DE LICENCIAS (que en adelante se designará, para abreviar,
con el término DISEÑO) tiene en la mayoría de las industrias una influencia
económica semejante a la del estudio, ya que de las decisiones adoptadas en
esta etapa dependerán las instrucciones y especificaciones ulteriores.
Una vez que se haya encontrado una solución satisfactoria a las cuestiones
planteadas durante la fase de ESTUDIO, podrá procederse a la de DISEÑO.
En la práctica, como ya se expuso en el capítulo anterior, al tratar de las actividades funcionales en el tiempo, la fase correspondiente al diseño comienza a
menudo mucho antes de terminar la del estudio, especialmente cuando se trata
de un producto que sólo constituye una variante de los productos fabricados
por la empresa. Sin embargo, conviene tener presente que todas las cuestiones
importantes relacionadas con esta etapa deberían ser objeto de estudio y solucionarse antes de iniciar esta segunda fase, pues de lo contrario se corre el riesgo
de proceder al diseño, investigación o posible compra de una licencia o patente
a base de una información incompleta.
Antes de pasar a examinar en qué forma la actividad de diseño influye en
las actividades subsiguientes, conviene estudiar brevemente en qué consiste esta
actividad y las formas que reviste en las diferentes industrias.
La función del diseño es preparar especificaciones, que pueden tener la forma
de gráficos, fórmulas, modelos e instrucciones por escrito (que podrán incluir
horarios e instrucciones de funcionamiento), con suficiente exactitud y detalle, de
forma que los que tengan que fabricar el producto o explotar el servicio puedan
interpretar exactamente las intenciones de los que prepararon las citadas especificaciones. Los detalles de estas instrucciones dependerán de gran número de
factores, entre ellos:
40
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
•
el carácter complejo que el producto pueda tener desde el punto de vista científico o técnico
(y por consiguiente, el resultado eficaz del producto dependerá del conocimiento especial de
los diseñadores o químicos, que no puede exigirse del personal de producción);
•
el número de componentes y de operaciones de montaje inherentes al producto;
• el grado de precisión y/o posibilidades de intercambio exigidas en los componentes para el
debido funcionamiento (por ejemplo; límites, tolerancias, ajustes);
•
la naturaleza del procedimiento adoptado para la fabricación y el equipo disponible (a saber,
si la instalación es automática en alto grado para operaciones especiales o si se trata de un
equipo operado manualmente y para trabajos generales);
•
la clase de mano de obra empleada, y por consiguiente, el nivel de competencia del personal
de producción y demás trabajadores para ejecutar perfectamente sus tareas y conocer a fondo
el producto que fabrican;
• si se trata de un producto que se ha de fabricar «una sola vez» (por encargo), de la
producción de un número limitado del mismo o de fabricar en grandes partidas;
•
si el producto (o sus componentes) se ha de fabricar en una o en varias fábricas, incluyendo
posiblemente el recurso a instalaciones de subcontratistas;
•
el grado de riesgo, bien sea para la vida o salud de las personas o bien en términos de
elevadas pérdidas financieras, si las especificaciones no se interpretan con toda exactitud. Esto
último se aplica sobre todo al diseño de aeronaves, buques, grúas, puentes, y a las
actividades de las líneas aéreas y ferrocarriles, si bien puede aplicarse a muchos otros casos
(por ejemplo, respecto a las fórmulas para determinadas drogas) o a la explotación de
diferentes servicios;
•
la influencia del diseño en el servicio posterior a la venta (conservación, reparación);
• el mayor o menor grado de vigilancia personal por parte del encargado de formular las
especificaciones en el proceso de fabricación de un artículo o explotación de un servicio.
La tendencia actual, adoptada desde hace varios años, es la de establecer
en esta etapa especificaciones más o menos detalladas y reducir gradualmente los
problemas que se dejaban a juicio de los encargados de la fabricación del
producto o de la explotación de los servicios. No siempre ha sido así. Unos
astilleros de Escocia (ya cerrados en la actualidad) conservaban en sus archivos
los diseños de todos los vapores que se habían construido allí. Los planos relativos
al primer vapor, construido en 1840, consistían en un simple y ligero diseño del
barco en general, y un dibujo más detallado de las molduras que decoraban el
estrave. Los detalles de la construcción del vapor se dejaban a la experiencia de
los encargados y trabajadores expertos, que lo construían, sin duda, siguiendo las
instrucciones orales del propietario o director de los astilleros.
Una actividad relativa al diseño, sea técnico, artístico o una combinación
de ambos, se puede encontrar en muchas industrias, especialmente en las
siguientes:
construcción mecánica: todas las ramas;
edificación e ingeneria civil;
textiles: especialmente el tejido con telares y lizos de sistema Jacquard y el estampado de telas;
41
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
industria del vestido: especialmente la alta costura;
fabricantes de papel para decorar habitaciones;
cerámica: tanto para empleo técnico (por ejemplo, aisladores eléctricos) como para toda clase
de alfarería, porcelanas y loza fina;
vidrio: para usos domésticos o científicos;
artes gráficas y publicaciones: especialmente en la disposición de libros, revistas y periódicos
y en cuanto al diseño de las portadas y envolturas;
muebles.
En casi todas las industrias de hoy en día, especialmente en las dedicadas al
mercado de consumo, el diseño es de la mayor importancia para el embalaje de
los artículos, tanto desde el punto de vista de la comercialización como para la
protección contra roturas o deterioros. En realidad, el embalaje ha llegado a ser
ahora una industria muy importante en todos los países industrialmente
desarrollados.
La actividad relativa al diseño no debe considerarse como el dominio
exclusivo de grandes oficinas de estudio. Suele efectuarse en pequeños negocios,
tales como el taller de una modista que diseña un modelo de vestido a medida
para una cliente.
La INVESTIGACIÓN en el sentido aquí utilizado significa el estudio del
producto, es decir, investigación sobre un producto determinado o serie de
productos. En ella no figura la investigación básica sobre las propiedades físicas
o químicas de la materia, aunque esta clase de investigaciones puede efectuarse
junto con la del producto. Puede que sea necesario recurrir a la indicada
investigación básica para solucionar problemas planteados por el diseño o la
investigación del producto o por los procedimientos de fabricación.
Entre las industrias en que puede ser necesaria esta clase de INVESTIGACIÓN del producto (que puede estar relacionada con la del diseño)
figuran:
algunas ramas de la construcción mecánica, por ejemplo la construcción aeronáutica, los
astilleros y la industria eléctrica;
la electrónica;
todas las ramas de la industria química;
los productos farmacéuticos;
el vidrio y cerámicas, especialmente cuando se trata de artículos para usos técnicos;
la transformación de alimentos, especialmente los deshidratados, congelados y en conserva.
Parece evidente la necesidad de relacionar estrechamente la investigación
del producto con la investigación de los procedimientos. Por ejemplo, las
aleaciones resistentes a las altas temperaturas y que son necesarias para las
aletas de turbinas de gas resultaban muy difíciles de elaborar, y las herramientas
cortantes, por fuertes que fueran, se inutilizaban en seguida. Por consiguiente,
42
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
se procedió a la investigación para mejorar los métodos de cortar el metal,
y empezó a utilizarse un líquido refrigerado proyectado a presión en el momento
de efectuar los cortes, lo que hizo que las herramientas durasen mucho más.
En muchos países existen organizaciones de investigación a cargo del
Estado o de asociaciones industriales (algunas veces subvencionadas por el
Estado) que se dedican al estudio de los productos y procedimientos de determinadas industrias. Estas organizaciones emprenden investigaciones por encargo
de empresas demasiado pequeñas para poder efectuarlas por sí mismas. En el
ámbito de las industrias pequeñas, las organizaciones gubernamentales en los
Países Bajos y Dinamarca son especialmente dignas de mención. En Guatemala
se ha establecido con la ayuda de las Naciones Unidas un centro de esta índole
para atender a la región centroamericana, y existen varios centros semejantes
en otros países en vías de desarrollo.
Aunque en las industrias de servicios, tales como el transporte, no se conocen
estas actividades con el nombre de «investigación», son necesarias, por ejemplo,
para el diseño y establecimiento de un nuevo servicio de autobuses o de líneas
aéreas, respecto a las exigencias de explotación, clases de vehículos que mejor
se pueden adaptar a dichas exigencias, riesgos de índole especial, duración
probable de los motores, llantas o neumáticos, etc., actividades todas que equivalen
a la investigación del producto o del proceso en las industrias de fabricación
y transformación. Como quiera que se la llame, esta etapa de actividades es
indispensable para resolver los problemas relacionados con el producto, procedimiento o servicio antes de lanzarse de lleno a la producción, a fin de evitar
conflictos y gastos inútiles más adelante. Es posible que estas actividades se
confundan a veces con la actividad de PERFECCIONAMIENTO, que será
objeto de discusión en la sección siguiente, pero este factor no tiene importancia.
El tercer elemento en este epígrafe es la OBTENCIÓN DE LICENCIAS
y debe incluirse aquí por la importancia que tiene en muchos países en vías
de desarrollo que desean establecer industrias. Al carecer de facilidades o de
suficiente personal técnico es lógico que se soliciten permisos de patentes para
la producción de artículos o utilización de procedimientos de otras empresas de
países industrialmente más adelantados que hayan logrado ya un determinado
grado de desarrollo en sus productos o procedimientos. De esta forma, la
empresa no solamente obtendrá la licencia para su producto o procedimiento ya
desarrollado, sino que la mayoría de los acuerdos a este respecto incluyen la
ayuda y asistencia para instalar la fabricación o explotación por técnicos procedentes de la compañía que concede la licencia, así como la formación del
personal de la compañía local, tanto en la nueva instalación como en la
instalación original en el extranjero.
Quizá constituya ésta la forma más rápida y eficaz en materia de asistencia
técnica en procedimientos especiales que se pueda ofrecer al personal de países
en vías de desarrollo, y es esencial cuando el producto o procedimiento son
técnicamente complejos y se basan en los últimos adelantos de la técnica.
43
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
La fabricación o explotación a base de licencias, bien se trate de
productos o servicios complejos o, lo que es más frecuente, de mejorar los
productos o servicios que ya se están fabricando o explotando en la empresa, es
muy común entre entidades establecidas en la mayoría de los países adelantados,
puesto que en cada uno de éstos existen sectores que, en materia de ciencia
y tecnología, están más adelantados que en los otros. Por ejemplo, los motores de
reacción diseñados y desarrollados en el Reino Unido se fabrican con licencia en
Estados Unidos. Los fabricantes de automóviles y motocicletas en diversos países
tienen interés en obtener los derechos de fabricación de motores de combustión
interna de un tipo revolucionario que recientemente se ha perfeccionado en
Alemania. Las empresas europeas y japonesas fabrican muchos productos de
Estados Unidos con carácter de concesionarios, y por otra parte, una empresa
del Reino Unido está fabricando condensadores diseñados por una conocida
empresa japonesa. Los acuerdos relativos a licencias no se limitan en forma
alguna a un grupo determinado de países, y existen muchos entre los países
de Europa occidental y los de Europa oriental.
Repercusiones de la actividad de DISEÑO en las demás actividades funcionales
PERFECCIONAMIENTO.
La primera actividad sobre la cual el DISEÑO o la investigación repercutirá
con mayor fuerza es naturalmente la de PERFECCIONAMIENTO, especialmente cuando el producto ha de ser fabricado en gran escala. Por la descripción
que ya se ha hecho en el capítulo 1, se ha visto que cuanto más elevada sea
la calidad y mayor sea la exactitud del diseño y más se estudie el producto
seleccionado para su fabricación bajo licencia en relación con las condiciones
de explotación o del mercado en cuestión, menos trabajo tendrá que efectuarse
en la fase de perfeccionamiento. En efecto, en esta fase es cuando todos los interesados en el producto, o sea, los diseñadores o investigadores, personal de
producción, vendedores, ingenieros de servicio, y algunas veces aquellos que
posiblemente han de utilizar el producto o servicio, se reúnen para inspeccionar
y probar los primeros modelos, y la labor de los diseñadores se pone a prueba
en el grado más alto.
Si los diseñadores no se percatan completamente de las condiciones en las
cuales el producto tendrá que ser utilizado, si la calidad artística del diseño no
atrae la atención o si los diseñadores no comprenden el proceso de producción,
con el resultado de que sus componentes no pueden fácilmente fabricarse, entonces
la fase de desarrollo puede prolongarse más de lo previsto. Quizá tengan que
hacerse varios modelos y someterlos a examen y prueba antes de que el producto
pueda considerarse satisfactorio para la producción en gran escala.
APROVISIONAMIENTO.
En algunas industrias, la calidad del trabajo efectuado durante la fase del
DISEÑO puede influir en alto grado en la de APROVISIONAMIENTO.
Puesto que el costo de las materias primas constituye a menudo una parte muy
44
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
importante en el costo del producto, especialmente cuando dichas materias tienen
que ser importadas del extranjero (por ejemplo, el algodón en el Reino Unido,
el acero en países que no tengan sus propias industrias siderúrgicas), todos
aquellos diseños que causen desperdicios de materia prima sin duda contribuirán
en gran medida a aumentar el costo, y de esta forma, a hacer que el producto
o artículo no pueda competir en el mercado, o se reduzca su venta, puesto que
el precio será tan elevado que estará fuera del alcance de los posibles clientes.
Entre los ejemplos de la forma en que un mal diseño puede aumentar el
costo de las materias primas y complicar las gestiones de compra y suministro se
pueden citar:
• utilización excesiva de materias primas en un producto y en sus componentes;
•
operaciones mecánicas complicadas para eliminar materiales en forma de desechos al
producir un componente determinado;
• empleo de numerosas variedades de materias primas cuando un reducido número de ellas
seria suficiente;
•
olvido de las ventajas que ofrece la uniformidad (por ejemplo, en las tuercas, tornillos,
arandelas, conmutadores, colores, etc.), uniformidad que estimularía pedidos más importantes
a precios más reducidos por unidad con menos trabajo para el comprador;
•
utilización constante e invariable de materiales especiales (posiblemente importados) en casos
en que los materiales corrientes serían igualmente satisfactorios.
Hay que añadir que los gastos de almacenamiento también aumentan
notablemente por la innecesaria variedad de componentes y materiales.
El diseño defectuoso puede complicar el equipo y la contratación de personal.
El diseño puede ser de tal índole que exija máquinas de alta precisión o
especializadas, o bien mano de obra altamente calificada para ejecutar el trabajo,
mientras que previo un diseño apropiado podría lograrse la producción de un
artículo que fuese igualmente bueno utilizando un equipo corriente y normal y
mano de obra menos calificada, la cual se puede contratar más fácilmente y
formar con mayor rapidez1.
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.
Aunque, en principio, los defectos del diseño desde el punto de vista de la
producción deberían haberse descubierto y rectificado en la etapa o fase de
PERFECCIONAMIENTO, en la práctica es raro que esto se consiga completamente. En determinadas industrias, y entre ellas las industrias mecánicas en
general, los diseñadores y dibujantes no siempre conocen exactamente los procedimientos de producción, en especial los procedimientos modernos de producción
en serie. Quizá hayan recibido su formación profesional en los talleres, pero
1
Véase la obra de James S. LINCOLN: Lincoln S Incentive Scheme (Nueva York, McGraw Hill Company,
1964). El autor examina en el capítulo primero las actividades de diseño y su influencia en la reducción del
peso y complejidad de las piezas.
45
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
probablemente habrá sido con máquinas de operaciones generales, de manejo
mucho más sencillo que las de procedimientos modernos respecto a las cuales
tienen que efectuar el diseño.
Los productos y los componentes deberían diseñarse de forma que aprovechen el procedimiento más económico (por ejemplo, la extrusión en lugar de
la fabricación con planchas de metal, la soldadura por puntos en lugar del
remachado) siempre que ello no sacrifique las normas de calidad y seguridad.
Toda falta de uniformidad de las partes o materiales puede también aumentar
considerablemente los costos de producción al exigir gran cantidad de series de
accesorios diferentes en lugar de series uniformes y menos numerosas. En efecto,
la falta de normalización obliga a fabricar un elevado número de pequeñas
series, en vez de un reducido número de grandes series, aumentando el tiempo
perdido por las máquinas mientras se cambia de serie y posiblemente empleando
en la fabricación las máquinas más lentas de trabajos generales cuando podrían
utilizarse otras máquinas de alto rendimiento y económicas.
El diseño en cuestiones de edificación ha evolucionado notablemente en los
últimos veinte años. Los métodos basados en la prefabricación de elementos se
consideran hoy normales en muchos países. Esto y la utilización de «sistemas
modulares» contribuye a reducir los costos de edificación, en particular en materia
de construcción de viviendas en serie, necesaria en todo el mundo a medida que
las poblaciones y los niveles de vida van elevándose.
El desarrollo de los servicios de transportes, si no se establece de antemano
un plan (diseño), puede dar como resultado una excesiva variedad de vehículos
y operaciones ineficaces y costosas. Si el servicio utiliza muchas y diversas marcas
de vehículos pueden venir retrasos para lograr que dichos vehículos vuelvan a
prestar servicios después de una avería o desperfecto por tener que esperar las
piezas de recambio, que son tal vez demasiado numerosas para poderlas tener
en reserva en cantidades convenientes. La única solución sería invertir grandes
sumas de dinero en enormes existencias de reservas.
En resumen, la importancia del DISEÑO con respecto a la eficiencia de
la producción o explotación es de tal índole que puede limitar el nivel máximo
efectivo de productividad de la empresa, lo cual sucede con frecuencia.
COMERCIALIZACIÓN.
El éxito de la comercialización dependerá evidentemente de la calidad del
trabajo efectuado en la fase de DISEÑO o de INVESTIGACIÓN. La facilidad
para la venta, y lo que es más importante, la continuación y expansión de
ventas una vez conocido el producto, dependen de la capacidad del producto para
mantener (y a veces incluso mejorar) la calidad que los compradores esperan
encontrar en él. Los clientes esperan que el artículo sea económico, de confianza
y de fácil utilización, o bien que tenga un atractivo estético o todo a la vez,
según el tipo de producto.
46
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
Cuando una empresa puede contar de hecho con un monopolio, como
ocurre respecto a algunos productos en los países en vías de desarrollo y con
los sistemas de transportes en muchos otros, el cliente quizá no tenga otra
opción que aceptar el producto o servicio que se le ofrece o prescindir de él.
Sin embargo, los monopolios no son eternos, y en muchos casos, si el producto
no da satisfacción, bajarán las ventas, pues el cliente únicamente adquirirá la
mínima cantidad que necesite, mientras que si fuese un buen producto en muchos
casos compraría mucho más.
El efecto del diseño en el embalaje respecto de la comercialización,
especialmente para los artículos de consumo, no necesita ser ponderado. Un
embalaje defectuoso puede comprometer la venta de buenos productos, sobre
todo en mercados abiertos a la competencia, tales como los de productos alimenticios, cosméticos y artículos de medio lujo.
DISTRIBUCIÓN.
El efecto del DISEÑO en la actividad de distribución se limita casi siempre
a los artículos que tienen que enviarse a grandes distancias o que son de difícil
envío por ser excesivamente pesados, voluminosos o frágiles. El costo del embalaje
y la facilidad de carga o descarga, así como la posibilidad de transportar más
unidades en un solo vehículo, dependerán de la atención que se haya prestado a
los problemas de transporte. Un diseño acertado del embalaje puede reducir el
costo de distribución.
4. PERFECCIONAMIENTO
La actividad de PERFECCIONAMIENTO varía en importancia de una
industria a otra. Es decisiva en las industrias donde el producto o el procedimiento son de gran complejidad y donde la producción o explotación ha de
efectuarse en gran escala, hasta el punto de que, antes de emprender la fabricación
en grandes cantidades, es imprescindible eliminar en lo posible todos los defectos,
ya se trate del aspecto, utilidad y facilidad de producción, o ya del funcionamiento.
Después de haber introducido el primer modelo en el mercado, el perfeccionamiento de un producto o de un procedimiento muy complejo puede durar años.
Así sucede con los motores aeronáuticos, en los que en algunos años se ha
conseguido aumentar la potencia del modelo original en un porcentaje muy
notable. También es evidente en el caso de los productos de consumo, tales
como los detergentes, pastas dentífricas y otros productos, que para sobrevivir
dependen de su capacidad para mantenerse, por lo menos aparentemente, a la
vanguardia de los productos similares que con ellos están en competencia.
Entre los productos que se hallan en continuo perfeccionamiento tenemos los
hidrocarburos y aceites lubricantes. En la industria del petróleo y en la química
en general, la actividad de perfeccionamiento se aplica tanto a las instalaciones
47
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
como a los productos, puesto que, a diferencia de la mayoría de las industrias
manufactureras, las compañías de productos químicos y petroleras a menudo
tienen que diseñar la planta destinada a la manufactura del producto. Generalmente se instala una planta piloto, que consiste en una pequeña unidad a escala
reducida, con las mismas características generales que las instalaciones definitivas,
a fin de solucionar con un mínimo de riesgo los problemas de transición desde
las operaciones de laboratorio a las de gran escala.
El desarrollo de un nuevo servicio aéreo puede tardar mucho tiempo. Habrá
que ensayar los aparatos para comprobar su funcionamiento en condiciones que
pueden preverse, estudiar los problemas de aterrizaje y despegue en los diferentes
aeropuertos (a menudo a diferentes altitudes) que sirvan de escala en el trayecto.
También será necesario comprobar las facilidades de servicio para los pasajeros
y familiarizar con las características de la ruta a los pilotos y demás miembros
de la tripulación. Pruebas semejantes pueden ser necesarias para otras formas
de transporte. Las empresas de utilidad pública, tales como las productoras de
energía eléctrica, se someten a un período de prueba antes de entrar en pleno
servicio, y las turbinas y generadores se comprueban y se reajustan mientras se
estudian los demás problemas de funcionamiento.
Incluso en la industria cinematográfica, las nuevas películas se exhiben ante
un público reducido, o como elemento de sorpresa sin haberlas anunciado en
los programas, para conocer la reacción que provocan en los espectadores.
Las pequeñas empresas manufactureras tropiezan a menudo con problemas
de perfeccionamiento. El Servicio para Pequeñas Industrias, del Gobierno de los
Países Bajos, mantiene un taller cuyo personal se compone de ingenieros y
técnicos, en el que pueden construir y someter a prueba a un reducido costo
los productos y máquinas especiales diseñados por los propietarios de pequeñas
industrias.
También se puede observar alguna actividad análoga al perfeccionamiento
en casi todas las formas de industrias y servicios, por lo menos en escala muy
reducida. En algunos casos puede limitarse al enviar muestras gratuitas a
clientes escogidos, invitándolos a que utilicen los productos y a que indiquen a
los fabricantes su opinión sobre los mismos.
Únicamente en años recientes se ha comenzado a apreciar la importancia
de esta actividad en la industria en general. Sin duda, la producción en gran
escala efectuada mediante máquinas especiales ha acelerado el reconocimiento de
esta necesidad. Huelga decir que si la IDEA es procedente, si la actividad del
ESTUDIO ha sido efectuada en su debida forma y el DISEÑO ha sido
confiado a personas que verdaderamente conocen su cometido del principio al fin,
la actividad de PERFECCIONAMIENTO no será necesaria en absoluto, pero
en este mundo imperfecto siempre habrá omisiones y errores; los diseñadores y
científicos de la investigación son seres humanos, y sus conocimientos son limitados.
48
LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS
Por consiguiente, la actividad de PERFECCIONAMIENTO es necesaria,
y algunas veces indispensable. Es una fase en la que cada uno de los que están
o pueden estar interesados en el funcionamiento, producción, comercialización,
distribución y explotación del producto podrá considerarlo desde su punto de
vista propio y especial y observar los defectos que puedan haber pasado inadvertidos y los que quizá no aparezcan hasta que el producto haya sido puesto a
prueba. El perfeccionamiento debe efectuarse en casi todos los ciclos de actividades
funcionales, ya que en esta fase es cuando se puede ahorrar mucho dinero y
perfeccionar un producto de fácil fabricación y fácil venta, o explotar con más
eficacia un servicio.
El PERFECCIONAMIENTO quizá sea tan necesario cuando un producto
se fabrica bajo patente como cuando se sigue el diseño original. Por ejemplo,
durante la ejecución de un programa de la O.I.T. en materia de dirección, que
tuvo lugar en la República Árabe Unida, se estudió el caso de una batería de
automóvil fabricada bajo patente. Las separaciones entre los elementos, originalmente de plástico, resultaron en la práctica poco satisfactorias, pues
sufrían los efectos del calor y fué necesario substituirlas por otras de ebonita
(caucho endurecido). Si la batería se hubiese sometido a pruebas más concienzudas
en las condiciones existentes en Egipto, este defecto hubiera sido descubierto antes
de haber puesto el artículo en servicio.
Como el PERFECCIONAMIENTO no es verdaderamente una actividad
que inicia, sino que más bien comprueba y completa las actividades anteriores de
ESTUDIO y DISEÑO y rectifica los errores y omisiones que pudiese haber en los
diseños, sus efectos en las actividades posteriores de APROVISIONAMIENTO,
PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN tienen carácter meramente de complemento de las actividades preparatorias.
Si se lleva a cabo debidamente, se conseguirá reducir los costos y trastornos
resultantes de haber procedido a la elaboración del producto con los defectos
descubiertos en los prototipos o primeros modelos.
Un factor importante relativo al perfeccionamiento es que no debería permitirse su continuación indefinida sobre el mismo modelo. En algunos puntos, el
diseño y las especificaciones deben ser definitivos, reservando otros perfeccionamientos para los nuevos modelos. Sin embargo, en los productos sujetos a la
elaboración por unidad, tales como los buques, turbogeneradores, grandes edificios
o importantes obras de construcción de ingeniería civil, la incorporación de los
resultados del perfeccionamiento se efectúa de unidad a unidad durante un
prolongado período, introduciéndose las mejoras paulatinamente en los modelos
sucesivos.
Sólo en un aspecto difiere esta actividad de las discutidas hasta ahora, y es
en cuanto a la naturaleza del efecto que tiene sobre las actividades precedentes
de DISEÑO, o INVESTIGACIÓN u OBTENCIÓN DE LICENCIAS.
49
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
El ESTUDIO también tiene cierto efecto sobre la actividad anterior, o sea,
la IDEA; pero en este caso se trata únicamente de aceptarla o rechazarla. En
cambio, el efecto del PERFECCIONAMIENTO en las actividades de DISEÑO
o de INVESTIGACIÓN tiene verdadero carácter de «retroacción»1 en el sentido
de que la información obtenida en el transcurso del perfeccionamiento, al comunicarse de vuelta a los diseñadores o a los expertos de la investigación, puede
utilizarse para corregir y mejorar el producto existente y lograr que los futuros
productos tengan en cuenta dichas mejoras. De esta forma, los productos o
servicios serán cada vez de mejor calidad.
La figura 15 muestra la relación que existe entre las ACTIVIDADES
PREPARATORIAS y las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN.
Este breve estudio de la actividad de PERFECCIONAMIENTO da fin
al examen de las ACTIVIDADES PREPARATORIAS en la empresa. En el
próximo capítulo se tratará de las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN.
1
Utilizado en electrónica, el término «retroacción» se ha generalizado por el desarrollo de los
servomecanismos.
50
CAPÍTULO
4
Las actividades
funcionales de ejecución
HAY QUE reconocer que la división que hemos hecho entre actividades de
EJECUCIÓN y actividades de PREPARACIÓN es en cierto modo arbitraria.
Por ejemplo, sería posible argüir que la actividad de APROVISIONAMIENTO,
clasificada como de ejecución, es preparatoria con respecto a las verdaderas
actividades de producción y comercialización. Sin embargo, el criterio adoptado
es que únicamente en el momento de cursar el primer pedido de material o
equipo para la producción o explotación es cuando se inician realmente las
actividades. Hasta ahora, todo ha consistido en estudios y planificaciones, ensayos
y comprobaciones. Estos procedimientos son importantes para poder desarrollar
las actividades posteriores en forma económica y eficaz, puesto que es entonces
cuando se necesita mayor parte de capital y esfuerzos. No obstante, las actividades
preparatorias por sí solas no producirán ni un solo tornillo o metro de tela, ni
tampoco un kilovatio de energía eléctrica ni harán que funcione ningún servicio
de autobuses.
Una de las diferencias principales entre las actividades de los respectivos
grupos es que las actividades PREPARATORIAS no se repiten con respecto a
ningún otro producto o servicio, mientras que las de EJECUCIÓN continúan
a lo largo de la fabricación y venta del producto o explotación del servicio.
51
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Conviene repetir aquí que la denominación de las diversas actividades no se
refiere a ningún departamento en particular que pueda denominarse de la misma
forma, aunque en algunos casos la actividad en cuestión es efectuada en realidad
casi exclusivamente en un solo departamento; en cambio, en las pequeñas
empresas todas las actividades se llevan a cabo sucesivamente por una sola
persona.
1. APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO
Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL)
La actividad de APROVISIONAMIENTO abarca toda acción relacionada con la
obtención de bienes y servicios procedentes del exterior de la empresa. Esta actividad
incluye la construcción de edificios, obtención de maquinaria, equipo y bienes
fungibles, materias primas, artículos de oficina, electricidad, agua, gas y otros
servicios, tales como el asesoramiento de expertos de dirección y consejeros
jurídicos, tanto si el servicio en cuestión es pagado, alquilado o gratuito. También
podrían considerarse dentro de esta actividad los trámites para obtener nuevas
aportaciones de capital, si bien este aspecto será examinado en el capítulo 5.
Asimismo el aprovisionamiento cubre la contratación de personal a todos los
niveles, desde un científico experimentado para que dirija un nuevo departamento
técnico hasta el obrero sin calificación.
En las empresas de más importancia son responsables del aprovisionamiento
por lo menos dos departamentos: el departamento de compras y el de personal,
y en casos especiales parte de las compras o de la contratación de personal puede
efectuarse directamente por un miembro de alta categoría de la empresa, especialmente cuando se trata de un equipo de elevado valor o cuando las materias
primas representan una parte excesivamente onerosa del costo total del producto,
o bien cuando se trata de contratar a una persona destinada a un alto cargo
ejecutivo.
En tiempos pasados se prestaba al aprovisionamiento menos atención profesional de lo que su importancia económica justificaba. Y sin embargo, en
muchas industrias, entre ellas todas las industrias mecánicas, la materia prima
representa por lo menos el 40 por ciento del costo total del producto y hasta
puede alcanzar un 70 por ciento o más, repartiéndose el resto entre el costo de
mano de obra y los gastos generales. Durante los últimos sesenta años se han
realizado inmensos esfuerzos para reducir los costos de mano de obra y mejorar
la eficiencia y utilización de la planta y de la maquinaria. Algunos de los talentos
más sobresalientes de la industria se han dedicado exclusivamente a estos
problemas. Puede tal vez asegurarse que, en Estados Unidos, por lo menos los
principales problemas de producción eficiente y de alcanzar gran productividad
han sido finalmente solucionados, al menos en los establecimientos industriales
más importantes. Las técnicas de dirección para alcalzar la producción económica
son bien conocidas, aunque no siempre se apliquen debidamente.
52
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
Sin embargo, en los asuntos relacionados con el aprovisionamiento la dirección se ha quedado a la zaga. Hasta hace poco tiempo, en los países industrialmente
adelantados, muchas cuestiones de aprovisionamiento se dejaban en manos de
personal casi sin experiencia; se trataba generalmente de empleados que daban
curso a las órdenes de compra de material que recibían siguiendo las instrucciones
de los diversos departamentos interesados y confiando en los conocimientos de
estos últimos en cuanto a las especificaciones y fuentes de suministro. Era una
situación absurda si se considera que el costo de las materias primas bien
pudiera representar más del 50 por ciento de los egresos anuales de la empresa.
La situación ha cambiado considerablemente durante los últimos veinte años, al
menos en las empresas de mayor importancia y más avanzadas. Quizá no sea así
en los países de reciente industrialización, donde los propietarios de las industrias
manufactureras tal vez proceden del comercio y han mantenido siempre bajo
su control todas las actividades de aprovisionamiento.
Antiguamente, la contratación de hombres y mujeres se consideraba con poco
mayor atención que la compra de materiales. El personal se solía contratar, o
lo contrataba el jefe del departamento interesado, por intermedio del funcionario o
jefe de personal (donde existiera tal cargo). En las empresas estatales quizá
exista alguna forma de examen para comprobar la competencia y un procedimiento
bastante más sistemático para la selección, aunque aun en este caso ocurre muchas
veces que se procede de una forma tan descuidada como en el sector privado.
Durante los últimos cuarenta años, sin embargo, se ha observado una
creciente especialización en todo lo referente a la administración del personal
y se ha prestado gran atención al problema de la selección, especialmente mediante
pruebas sistemáticas o tests de un género o de otro para los diversos tipos y
niveles de los puestos. Pero probablemente todavía pueda decirse que, aun en
los países industrialmente más adelantados, la mayoría de los nombramientos en
todos los niveles se efectúan sin seguir ningún método científico, juzgando superficialmente los factores de personalidad a base de una recomendación o de
favoritismo personal o simplemente porque el candidato ha tenido la suerte de
llegar el primero.
Esta situación comienza a cambiar con bastante rapidez en cuanto a la
selección para ocupar puestos elevados. Los problemas de selección de personal
se tratan más adelante en esta obra. La razón de haberlos mencionado ahora es
para realzar la importancia de esta actividad, que junto con la de las compras
suele reservarse para sí el jefe de la empresa, por lo menos nominalmente. Lo
absurdo de esta situación puede demostrarse por el hecho de que un error de
juicio en la compra — por ejemplo, comprando materiales en el momento que
no conviene, cuando el mercado está en baja — puede costar a la empresa sumas
considerables de dinero y anular, en términos de costo, meses de ardua labor
por parte del personal de producción o de explotación. En la misma forma, un
nombramiento desacertado para ocupar un puesto clave puede resultar muy
53
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
costoso tanto directa como indirectamente, y del mismo modo, la mala selección
de los trabajadores puede tener efectos por lo menos tan serios como en el
caso anterior.
Influencia del APROVISIONAMIENTO en las demás actividades funcionales
El APROVISIONAMIENTO afecta principalmente a tres actividades, a
saber: el DISEÑO, la PRODUCCIÓN y la COMERCIALIZACIÓN, siendo
más marcada su influencia en la producción o explotación (en las que se han
de incluir la reparación y conservación). La CONTRATACIÓN influye además
en las otras actividades en cuanto a la calidad del personal contratado, pero
en la marcha cotidiana el efecto del aprovisionamiento es probablemente menor.
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.
El efecto del aprovisionamiento en la eficiencia del DISEÑO es notable
principalmente en el sector de información. Si las especificaciones sometidas por
el departamento de diseño o por el laboratorio han de dar como resultado
el producto o servicio más efectivo y económico, estos departamentos deben contar
con una información completa respecto a los materiales y al equipo más adecuados
para los propósitos que han de servir. En una época en que el desarrollo de
nuevos materiales de toda clase y de equipos nuevos y más eficaces va
progresando cada vez más, el personal técnico tiene que esforzarse mucho para
mantenerse al nivel de los adelantos.
Aunque las posibilidades de obtener nuevos materiales sean todavía limitadas
en la mayoría de los países en vías de desarrollo, el contar con un buen servicio
de información en el departamento de compras puede ahorrar importantes sumas
de dinero sometiendo proposiciones durante la fase del diseño, incluso en cuestiones
tales como la de la compra en el exterior de determinados componentes que
resulten más baratos que los que puedan fabricarse en la empresa misma. En los
países industrialmente más adelantados, los consejos del comprador pueden ser
de gran importancia para lograr que los diseñadores conozcan los materiales que
mejor convengan a sus necesidades y que sean más económicos teniendo en cuenta
el costo de la compra, el de elaboración y la influencia de dichos materiales
en la calidad del producto. En el curso de las investigaciones para lograr
resultados más económicos, un material frecuentemente es substituido por otro,
por ejemplo, los plásticos en lugar de ciertas partes metálicas; fibras artificiales
en lugar de naturales; nuevas calidades de pinturas protectoras. El comprador
en cualquier industria tiene que estar en contacto con todas las fuentes adecuadas
de suministro de material, y gracias a sus contactos, quizá sea el primero en
tener noticia de los nuevos adelantos.
Por otra parte, la continua corriente de información relativa a nuevos
materiales o posibles productos componentes no es de dirección única. El personal
diseñador lee (o debería leer) constantemente los periódicos y publicaciones
54
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
técnicas que informan, tanto en los artículos de fondo como en los anuncios,
sobre los nuevos materiales y componentes disponibles. No es raro que los
diseñadores especifiquen materiales que el servicio de compras no conocía
particularmente. En este caso, dicho servicio juzgará quizá necesario solicitar
una información complementaria de los fabricantes, a fin de poder comparar
con otros los materiales en cuestión — desde el punto de vista económico y de
las exigencias técnicas — y asesorar en consecuencia al servicio de estudios y
diseño.
En determinadas industrias con algún elemento artístico en el diseño y donde
los materiales básicos pueden variar, como, por ejemplo, en la industria de
muebles de lujo, en la que la procedencia y las cualidades generales de la
madera pueden desempeñar un papel muy importante en el diseño mismo, o en
la industria del vestido, en la que el diseño y la calidad de la tela pueden
determinar el diseño mismo de un vestido, la iniciativa que tenga el personal
del servicio de compras repercute más directamente en la labor de los diseñadores,
y por consiguiente, en el producto final.
En resumen, la principal influencia del APROVISIONAMIENTO sobre el
DISEÑO se ejerce generalmente en la adquisición de información que permita
a esta última actividad especificar los materiales o equipo más adecuados y
económicos, y a este respecto quizá tenga una influencia considerable en cuanto
a los costos totales y a la comercialización del producto o servicio. Es de lamentar que en la actualidad la compra en los países en vías de desarrollo se limite a lo
que se puede obtener inmediatamente más bien que a lo que convendría adquirir.
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.
La influencia del APROVISIONAMIENTO en las actividades de producción
de bienes o explotación de servicios se manifiesta sobre todo por el hecho de que
permite a la empresa:
• en cuanto al EQUIPO:
la adquisición de los materiales más adecuados para el fin a que se destinan;
• en cuanto a las MATERIAS PRIMAS:
disponer de materias cuya calidad regular responda a las exigencias de la fabricación;
procurarse regularmente y en el momento oportuno los bienes fungibles necesarios (entre ellos
las herramientas);
disponer de las materias en la forma en que puedan trabajarse más fácilmente;
obtener las materias a precios económicos y adoptar decisiones en cuanto a la conveniencia
de fabricar o adquirir ciertos elementos del producto;
55
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
• en cuanto a la CONTRATACIÓN:
disponer de personal con las debidas calificaciones y aptitudes en el momento oportuno y en
número suficiente, con sueldos y jornales adecuados.
Estas exigencias merecen que se examinen más detenidamente.
La adquisición del equipo más adecuado para los fines que ha de servir es
normalmente una función de la actividad de APROVISIONAMIENTO. Sin
embargo, en muchas empresas, el servicio de compras se especializa sobre todo
en la compra de materiales utilizados en la producción. Quizá el personal de
dicho servicio sea menos experto en la compra de establecimientos y de material
de oficina y tenga que confiar en gran medida en los consejos del director de
producción y su personal o del secretario o contable de la compañía. Esto puede
dar algunas veces como resultado que el equipo se compre porque determinado
jefe técnico lo ha utilizado anteriormente y no por ser el más adecuado que se
pueda adquirir. Sin embargo, en muchos países puede resultar imposible obtener
el equipo ideal cuando se necesita, y el servicio de compras tiene que adquirir el
mejor substitutivo posible. En estas ocasiones es cuando el conocimiento a fondo
de las fuentes locales de suministro y la habilidad para utilizar dichos conocimientos pueden ser de suma utilidad a la empresa.
Es evidente la importancia de la adquisición de materiales adecuados de
acuerdo con las especificaciones de los diseñadores o del departamento de
investigación (suponiendo que sean éstos los mejores posibles). La calidad del
producto depende de este factor, así como la explotación de un servicio (por
ejemplo, facilitando la calidad adecuada de combustible para los aviones o las
locomotoras).
El empleo de materiales cuya calidad, sin llegar a ser inaceptable, deje, sin
embargo, mucho que desear puede perjudicar a los planes de producción o explotación (previstos para alcanzar el máximo de eficacia sólo a condición de emplear
los materiales especificados en el diseño), causar desperdicios innecesarios, hacer
que se fabriquen artículos defectuosos y originar retrasos y anormalidades en la
producción o en el funcionamiento de los servicios que se traducen en aumento
de los gastos y descontento de los clientes.
La constancia en cuanto a las calidades de los materiales tiende a ser cada
vez más importante a medida que las máquinas y los procedimientos son más
automáticos. Cuando un proceso es controlado por un trabajador calificado, su
experiencia le permitirá a menudo solucionar la falta de constante uniformidad
en cuestiones de material. Por ejemplo, en la alfarería a mano, el trabajador puede
variar la presión al tiempo de trabajar un artículo determinado si aparecen ligeras
variaciones en cuanto a la calidad de las mezclas de arcilla. Las máquinas rara
vez pueden hacer tales correciones. Al disponerlas adecuadamente para que trabajen un material de determinada densidad, dureza, fluidez, peso específico o
granulación, todo cambio que se introduzca en un lote o en una pieza determinada
56
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
(por ejemplo, una barra de acero) podrá dar como resultado que se estropee el
trabajo, y en ciertos casos causar danos a la máquina misma, contribuyendo a
elevar el costo de la producción o explotación. Los materiales que no sean
constantemente uniformes o las partes o accesorios variables adquiridos en el
exterior pueden aumentar considerablemente el costo de las operaciones manuales.
Durante los cursos sobre el estudio del trabajo organizados en la Inoia con la
colaboración de la O.I.T. hace algunos años se descubrieron considerables variaciones en cuanto al tiempo empleado para atornillar y destornillar las tuercas en
los pernos utilizados en montajes estructurales debido a la compra de un lote de
piezas cuyas tolerancias eran tan grandes que ni las tuercas ni los pernos eran
intercambiables, y por consiguiente prolongaban excesivamente la operación y
elevaban el costo de la misma 1 . Como esto tenía que efectuarse en gran escala
y con intervención de muchos trabajadores, este defecto presentaba carácter grave.
La posibilidad de aprovisionarse con regularidad es uno de los factores
principales para lograr la economía en la producción o explotación. Los retrasos
en la provisión de materiales pueden ocasionar el paro de una instalación costosa
y la inactividad de trabajadores a quienes quizá habrá que pagarles los jornales.
Semejante retraso aumentará el costo por unidad del producto, costo que tendrá
que cargarse al cliente (con el riesgo de que la empresa pierda pedidos en
beneficio de competidores más eficientes) o bien a la empresa misma, reduciendo
el margen de beneficios, y en ciertas ocasiones, incluso causando pérdidas.
En cambio, el exceso de existencias significa un aumento de gastos en
términos de espacio, mayor número de personal y, quizá lo más importante, la
inversión de capital que podría de otro modo utilizarse más efectivamente y con
más provecho. El disponer de grandes existencias puede que tenga que financiarse
mediante préstamos temporales por los que habrá que pagar intereses.
Hay que reconocer que en muchos países, en las primeras etapas de su
desarrollo industrial, resulta difícil en extremo obtener suministros de materias
primas con regularidad, dada la escasez de divisas extranjeras y de permisos
gubernamentales para procurárselas, o bien por tener que depender de un servicio
de transportes nada satisfactorio. Por eso, todo director prudente tratará de
comprar tanto como pueda cuando exista la posibilidad. Este problema será
examinado más adelante; pero es un hecho que a menudo resulta caro disponer
de existencias excesivas.
El suministro de materiales en forma que puedan ser más fácilmente trabajados
puede contribuir en algunas industrias a reducir los costos de producción. En
muchos casos, los proveedores disponen de más facilidades para preparar material
que sus clientes, especialmente cuando se trata de pequeñas empresas. Es de suponer que los proveedores quizá cobren un suplemento por dicho servicio, pero a
menudo resulta menos costoso a la empresa que si tuviese que comprar el equipo
1
MINISTRY OF LABOUR — Government of India, Productivity Centre: Productivily
Engineering Industries (October-December 1955) (Bombay, 1956), págs. 22-28.
Project for
57
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
y construir instalaciones por su cuenta para guardarlo, pues estas instalaciones se
usarían sólo raras veces.
Como ejemplo de semejante preparación puede citarse el suministro de barras
de acero ya preparadas de acuerdo con las tolerancias y tamaños determinados;
de planchas de acero, madera chapada y materiales plásticos cortados de manera
que puedan manejarse fácilmente y utilizarse con un mínimo de desperdicio; de
líquidos contenidos en envases de tamaños y formas convenientes para el uso
del cliente, etc. Aparte del ahorro en los costos directos de la mano de obra y
en el costo del equipo y almacenamiento, pueden realizarse notables economías
evitando la acumulación de desechos mediante una preparación adecuada de los
materiales.
En los mercados en que los precios de los materiales pueden fluctuar de un
período a otro según las cosechas, demanda mundial, etc. (por ejemplo, el algodón,
cobre, estaño, caucho), las compras efectuadas en grandes cantidades a los precios
máximos pueden repercutir gravemente en el costo y en el beneficio (y en la
solidez financiera) de la empresa. Gran parte del éxito de la empresa depende de
la habilidad del servicio de compras. Se trata de saber no solamente qué es lo que
ha de comprarse y a qué precios, sino también cuándo hay que comprar, pues el
aplazamiento de una compra puede acarrear el tener que pagar precios más
elevados o más bajos cuando finalmente tenga que efectuarse la compra.
La contratación de personal de oficina y de obreros con las necesarias
calificaciones y aptitudes para las tareas que tienen que efectuar, y la influencia
que tiene ese factor en la producción o explotación es un elemento cuya importancia huelga ponderar. Sin embargo, no siempre resulta posible contratar personal
con las calificaciones y experiencia ideales, especialmente en los países en vías de
desarrollo, donde existe escasez crónica de toda clase de personal calificado y
técnicamente formado y donde una empresa es muy probable que sea la única
en su género en exigir tales calificaciones y aptitudes. Entonces es cuando la
destreza y habilidad de las personas encargadas de la selección y contratación del
personal pueden ser decisivas, puesto que deben lograr que los candidatos seleccionados tengan las habilidades naturales que puedan perfeccionar con más rapidez
para las tareas que tienen que ejecutar. Además, es necesario considerar no
solamente sus tareas inmediatas, sino también aquellas para las cuales pueden ser
requeridos más adelante si la empresa sigue desarrollándose y se prevé la necesidad
de nuevas calificaciones en su personal. Esta posibilidad afecta al personal en
todos sus niveles. La diferencia que pueda plantearse a raíz de la debida selección
del personal en cuanto a los gastos de producción o explotación es de importancia
imponderable.
COMERCIALIZACIÓN.
La influencia del APROVISIONAMIENTO en la COMERCIALIZACIÓN
depende principalmente de la calidad de los materiales que se hayan utilizado en el
producto y de la regularidad en cuanto a la entrega de los materiales a tiempo,
58
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
de modo que la producción o explotación pueda sujetarse a los plazos prometidos
a los clientes. Los materiales defectuosos o el retraso en la entrega de mercancías
o provisión de servicios harán que la labor de comercialización sea más difícil,
pues causará la pérdida de clientes y que éstos pasen sus pedidos a la competencia
o gasten su dinero en otros productos o servicios.
En el comercio al por mayor y en los almacenes al por menor, la
COMERCIALIZACIÓN casi se confunde con la PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN. La pericia de los compradores podrá dar como resultado el éxito o la
ruina del negocio. Éste es un factor reconocido por las empresas de esta especie,
tanto de carácter privado como estatal o cooperativo. Los compradores son siempre
jefes superiores al frente de sus respectivos departamentos de venta. En ninguna
actividad son el juicio y la pericia del comprador más importantes que en la
sección de modas en la industria del vestido, especialmente en los países donde las
mujeres tienden a seguir con notable docilidad la evolución de la moda.
A pesar de reconocerse la importancia de los servicios de compra en cuanto
al éxito de los negocios al por menor y a la economía con la cual se desenvuelven,
se ha demostrado que en algunos casos estos servicios podrían aumentar aún su
eficiencia. Tras las investigaciones efectuadas en un famoso almacén de Londres
hace algunos años por el Departamento de Investigación Científica e Industrial
del Reino Unido por cuenta de la Retail Distributors Association, Incorporated,
quedó demostrado que en el departamento de ferretería y quincallería existían no
menos de noventa y cinco variedades de sartenes y cacerolas ofrecidas a la venta *.
Esta inmensa variedad de existencias, que excedía en mucho la más exigente
demanda de cualquier cliente, inmobilizaba inútilmente capital y espacio, y en
todo caso, los dependientes del almacén nunca ofrecían más de unas pocas
variedades de cualquier artículo a los clientes, pues casi nunca tenían suficiente
tiempo para enseñárselas todas.
Si nos hemos detenido en estas consideraciones sobre el aprovisionamiento ha
sido con objeto de llamar la atención del lector sobre una actividad a la cual
suele concederse poca importancia, a pesar de la notable influencia que puede
ejercer en las demás actividades, e incluso en la economía general de la empresa.
2. PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN
La PRODUCCIÓN (o la EXPLOTACIÓN) es lo que identifica a la
empresa y la coloca en el grupo de una industria o comercio determinados, de
la misma forma que se clasifica a las personas según sean abogados, ingenieros,
hoteleros, policías o tejedores. Las actividades de producción y de explotación en
la mayoría de los casos son las que consumen la mayor parte del dinero y los
'RETAIL DISTRIBUTORS ASSOCIATION, INC.: Abridged Repon on an Investigation into Operating Methods
in the Hardware Department ofa Store (Londres,1955).
59
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
recursos en material, así como los servicios del personal de la empresa. Las citadas
actividades ocupan el mayor espacio y el mayor número de locales, abarcando la
mayoría de la planta y del equipo. Para los ajenos a la empresa representa, en
gran medida, la esencia de la empresa y su personalidad física (pero no refleja
precisamente su situación en el mercado).
Con objeto de estar seguros de que esta importante actividad queda claramente definida, conviene examinar los elementos de que consta.
En la industria manufacturera comprende todas las actividades relacionadas
con la producción material de los artículos, a saber:
•
toda operación a la cual se someten las materias primas desde el momento en que dejan los
almacenes hasta que el producto terminado entra en el departamento de envíos en condiciones
de ser entregado al cliente;
•
toda inspección, control, test y comprobación realizados sobre el producto y sus componentes hasta la indicada fase (naturalmente, excluidos los tests que se efectúen en la fase
de desarrollo);
•
todas las operaciones auxiliares, tales como la conservación de la planta, edificios y equipo,
incluidas las herramientas utilizadas en la producción, que contribuyen a mantener constante
el nivel de la producción;
•
todo transporte interno en el manejo de materiales y productos, bien sea por unidad o a
granel (por ejemplo, líquidos o materias pulverizadas canalizados de una operación a otra);
•
todo depósito de materiales, trabajos sin terminar, componentes o productos terminados
pero todavía no en condiciones para su despacho a los clientes;
•
actividades complementarias, tales como el funcionamiento de las calderas para producir
vapor, generar energía eléctrica, enfriamiento, ventilación, prevención de accidentes y de
posibles perjuicios para la salud.
Hablando en general, la PRODUCCIÓN es una actividad física, y no es
necesario que nos detengamos a tratar los casos en que es sobre todo una
actividad intelectual, pues éstos son del dominio de las profesiones liberales.
Digamos de paso que si bien el trabajo efectuado por los periodistas o editores
puede considerarse como actividad de PRODUCCIÓN, también se podría considerar como una modalidad de DISEÑO.
En las industrias no manufactureras y de servicios, la actividad equivalente
a la producción, es decir, la explotación, comprende:
60
•
la extracción del carbón y elaboración de sus derivados, así como del petróleo, piedra y
otros minerales;
•
la explotación de un vehículo de motor, tren, buque o avión, desde el momento de su
partida hasta la llegada a su destino final;
•
todas las actividades auxiliares que tengan por objeto contribuir a efectuar el trayecto,
como las señales, maniobras y cambios de vía, mantenimiento de raíles y locomotoras,
funcionamiento de las estaciones, puertos y aeropuertos, operaciones de remolque, orientación
mediante emisoras de radio, operaciones relativas a la torre de control, servicios generales,
suministro de combustible, trabajos de reparación, conservación de las pistas de aterrizaje
y despegue de aviones, alumbrado, abalizamiento, etc.;
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
•
todo depósito temporal (por ejemplo, por interrupción del servicio durante la noche) que tenga lugar en el transcurso de un viaje, depósito de vehículos en espera de ser reparados
o atendidos, salvo los depósitos prolongados de vehículos fuera de servicio o que de
momento no se necesitan;
•
toda inspección, control, test y pruebas a las que pueden someterse los vehículos, buques o
aeronaves para garantizar su condición satisfactoria de funcionamiento, incluidos los tests
del equipo accesorio, como las pistas, instalaciones de radio y alumbrado para asegurar su
buen funcionamiento;
•
la explotación de otros servicios públicos, como los de teléfonos y radiodifusión (la
producción de gas y de energía eléctrica puede considerarse como industria en parte manufacturera y en parte de servicio con determinadas características de ambas actividades);
ciertos servicios municipales, como son la limpieza de lugares públicos y la recogida de
basuras, y la conservación de todo el equipo auxiliar necesario para mantener estos
servicios; estaciones emisoras, cables conductores de electricidad, tuberías para la conducción
de gas y agua, alcantarillado y desagües, cabinas de teléfonos, contadores de electricidad y
de gas, vehículos e incineradores para la recogida y eliminación de las basuras;
•
las actividades efectuadas en los almacenes de ventas al por menor, por los comerciantes
al por mayor y por otros distribuidores, incluido el trabajo ante el mostrador y las tareas
en los depósitos relacionadas con el manejo, exposición y venta de productos.
Las construcciones de ingeniería civil en gran escala, si bien son esencialmente
industrias manufactureras en el sentido de que terminan ofreciendo un producto
acabado — un pantano, un puerto, un puente o un edificio — que no existía
antes y que se ha producido mediante el conjunto de materias primas y componentes prefabricados, también puede decirse que algunas de sus características se
relacionan, en un grado más o menos amplio, con la industria de servicios.
Lo dicho bastará para explicar con claridad la naturaleza de la actividad
de PRODUCCIÓN o de EXPLOTACIÓN; el lector podrá aplicar estos criterios
a las actividades de su propia empresa.
La actividad de PRODUCCIÓN o de EXPLOTACIÓN es a menudo la
forma exterior y visible de las actividades de una empresa; por eso constituye el
mejor punto de partida para estudiar la marcha de la empresa. La deficiencia en
las operaciones prácticas que se repiten es mucho más fácil de observar que
en las operaciones de oficina o administrativas, del mismo modo que las simples
operaciones del trabajador manual son más fáciles de corregir que las del diseñador
o el planificador. Las técnicas de « dirección científica del trabajo » fueron aplicadas
en los talleres de producción y en la construcción por Frederik Winslow Taylor
y Frank Gilbreth 1 , a finales del siglo xix y a principios del siglo xx. Si bien
algunas de las primeras autoridades en materia de técnicas de dirección, tales
como Henri Fayol y Mary Parker Follett 1 , llamaron la atención respecto a los
problemas de racionalización de la dirección a los más altos niveles, la mayor
parte de la actividad sobre racionalización, hasta después de la segunda guerra
mundial, se ha efectuado al nivel del taller y de las actividades relacionadas con
la producción y en menor grado con la comercialización.
1
Véase Lyndall F. URWICK: The Golden Book of Management — An Historical Record of the Life and
Work of Seventy Pioneers, 2.a edición (Londres, Newman Neame, editado para el Consejo Internacional de
Organización Científica, 1963).
61
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Únicamente en años más recientes se ha prestado mayor atención a mejorar
la eficiencia de las actividades que preceden a la producción de bienes o servicios.
Uno de los principales objetivos del estudio detallado de la empresa en la primera
parte de este libro, y en particular el estudio detenido de las actividades funcionales y de su influencia recíproca, es el de recalcar en la mente de los lectores
el hecho de que, normalmente, la PRODUCCIÓN o la EXPLOTACIÓN
se logran únicamente al final de una larga serie de actividades, cuya eficiencia
colectiva determina el grado máximo de eficiencia, productividad y economía que
puede alcanzar la producción o la explotación. Sea cual fuere el grado de eficacia
alcanzado en la producción, gracias a una excelente dirección y organización del
trabajo, a las capacidades de los técnicos y contramaestres y a la buena formación
y conciencia de los trabajadores, el rendimientofinaldependerá siempre del esmero
y precisión con que se hayan efectuado las actividades precedentes. En esta fase
es cuando los resultados de la política adoptada por la dirección superior y el
trabajo efectuado por los diseñadores, investigadores, planificadores, encargados
de compras e ingenieros cobran forma tangible, y se demuestra la veracidad del
primer principio de economía enunciado en el capítulo 2. En los párrafos
siguientes podrá verse un ejemplo de los efectos que puede tener sobre la
producción la falta de un planeamiento juicioso de las actividades anteriores.
Influencia de la PRODUCCIÓN o de la EXPLOTACIÓN
en las demás actividades funcionales
Más bien que en forma directa, la actividad de producción influye en las
actividades precedentes facilitando informaciones que induzcan a introducir determinados cambios a fin de que el producto resulte más fácil de fabricar o el servicio
más fácil de funcionar. Esta modalidad es característica. Los efectos directos en la
ejecución de una actividad (en el sentido de retrasos, trabajos inútiles o malas
ventas) se presentan siempre en la misma dirección, es decir, desde la actividad en
cuestión a las subsiguientes en el ciclo. La influencia que se manifiesta en dirección
inversa es siempre indirecta; se trata en este caso de un efecto retroactivo sobre
el plan de información.
La influencia, sea directa o indirecta, que la actividad de PRODUCCIÓN
o EXPLOTACIÓN ejerce en las demás actividades puede resumirse de la forma
siguiente:
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.
La información de carácter retroactivo de los talleres de producción o
departamentos de explotación puede tener como resultados:
• una modificación en el diseño de los productos o de sus componentes con el fin de
poder producirlos con más rapidez y a un costo más reducido;
• una mayor flexibilidad en lo referente a límites, tolerancias o normas en el acabado de
los artículos;
• la introducción de una mayor uniformidad;
62
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
• la utilización de nuevos materiales;
• un cambio en los diseños que se traduzca en aumento de la seguridad en los procedimientos
de producción;
• en el caso de industrias de transformación, la eliminación de defectos en el funcionamiento
de las instalaciones.
En el caso de industrias de servicios, esta clase de información retroactiva
puede descubrir defectos en la explotación de los mismos; por ejemplo, horarios
o programas de actividades que no se atengan a las realidades, el mal funcionamiento de un tipo determinado de vehículo, servicios imperfectos en los aeropuertos, etc. La influencia de esta información puede ser importante y permitir,
en muchos casos, a los diseñadores o investigadores resolver problemas de
producción o de explotación.
PERFECCIONAMIENTO.
Muchos de los defectos de diseño en los productos, en las instalaciones o en
las operaciones deberían haber sido identificados en la fase de perfeccionamiento.
La participación del personal de producción o explotación en esta etapa es esencial
para evitar tales dificultades, que a menudo podrían desaparecer desde un
principio. La información procedente de la actividad de PRODUCCIÓN y útil
para el PERFECCIONAMIENTO es esencialmente la misma que sirve para la
actividad de DISEÑO o INVESTIGACIÓN.
APROVISIONAMIENTO.
La información retroactiva desde la actividad de PRODUCCIÓN o
EXPLOTACIÓN a la de APROVISIONAMIENTO se relaciona con las
cuestiones siguientes:
• fechas de entrega de material para lograr una productividad óptima a un costo mínimo
(por ejemplo, reduciendo las existencias almacenadas y al mismo tiempo garantizando la
continuidad de la operación);
• formas en que el material debería suministrarse para su trabajo y manejos más convenientes;
• variaciones en la calidad del material que impongan los problemas de fabricación;
• funcionamiento de las instalaciones, máquinas y equipo.
En relación con la contratación de personal:
• rendimiento del personal según su procedencia, y eficacia de los métodos de selección.
En otras palabras, siempre se trata de una información que habrá de servir
para mejorar la calidad de los servicios en cuestiones de aprovisionamiento y
contratación con objeto de hacer más económica la producción de bienes o la
explotación de servicios.
63
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
COMERCIALIZACIÓN.
La importancia del efecto de la actividad de PRODUCCIÓN o de
EXPLOTACIÓN en cuanto a la COMERCIALIZACIÓN es tan evidente que
no necesita recalcarse. El número de clientes y las continuas ventas o ingresos
dependen directamente de poder cumplir las promesas de entrega y mantener la
calidad del producto. Si estos factores son permanentes, la empresa y sus productos
o servicios se harán populares, aunque se hayan reducido o descuidado en parte
las actividades de publicidad y promoción de ventas. Si los departamentos
de producción o explotación no cumplen debidamente sus obligaciones, la
empresa perderá la clientela en beneficio de la competencia en la misma industria,
o bien, si se trata de monopolio y sus productos no son absolutamente esenciales,
los posibles clientes se inclinarán a gastar su dinero de alguna otra forma.
Naturalmente, la cuestión de la entrega y la calidad son de suma importancia
en los mercados de exportación, donde la empresa tiene que competir contra los
exportadores de otros países.
DISTRIBUCIÓN.
La influencia de la actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN en
la de DISTRIBUCIÓN, como ocurre con la comercialización, se manifiesta
en las cuestiones de horarios y fechas de entrega, forma en que pueda hacerse
el mejor uso de las facilidades de distribución, etc. Si la entrega del producto
desde los talleres de producción no se hace en las fechas establecidas o se retrasa,
las facilidades y medios de transporte puestos a disposición de este servicio (por
ejemplo, vagones de ferrocarril o vehículos de motor) pueden verse obligados a
estar inactivos, aumentando los gastos generales, o a efectuar viajes únicamente
con el 50 por ciento del envío, viajes que tendrán que repetirse para la otra
mitad del pedido, aumentando de esta forma tanto los costos directos como
los generales.
3. COMERCIALIZACIÓN
La actividad de COMERCIALIZACIÓN incluye toda forma de actividad legítima
mediante la cual puede inclinarse al posible cliente a comprar los productos o a
utilizar los servicios facilitados por la empresa. La investigación respecto a las
posibilidades de comercialización no se incluye en este grupo de actividades, y a los
efectos de esta exposición, se ha incluido bajo la actividad de ESTUDIO,
aunque en la práctica es muy frecuente que dependa del departamento de comercialización o ventas.
La actividad de COMERCIALIZACIÓN comprende:
• la formulación de la política sobre producción y mercado y de la política de precios;
• toda forma de publicidad;
• toda forma de promoción de ventas aparte de la publicidad (por ejemplo, demostraciones,
muestras gratuitas, apoyo financiero para una competición deportiva o en favor de equipos
deportivos o individuos, concursos o certámenes, etc.);
64
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
• toda clase de ventas, bien sea por medio de agentes vendedores, por correo, sistema de
bonos, o en las tiendas y almacenes. Las ventas en este sentido son el acto de persuadir
al cliente y tomar sus pedidos;
• todas las actividades administrativas y de oficina relacionadas con el proceso de comercialización generalmente emprendidas por el departamento de ventas.
La distribución se trata aquí como actividad distinta de la comercialización,
aunque en la práctica la distribución de los productos a menudo está controlada
por el departamento de comercialización o ventas.
Influencia de la COMERCIALIZACIÓN en las demás actividades funcionales
Aunque en la sección dedicada a las actividades de PRODUCCIÓN o
EXPLOTACIÓN se formuló la proposición de que el efecto de cada actividad
en aquellas que la preceden dentro del ciclo establecido era en primer lugar una
actividad de información retroactiva por la que se procede a la modificación de las
actividades correspondientes, hay que afirmar ahora, pese a una contradicción
aparente, que el efecto de la comercialización en todas las demás actividades
puede ser tanto directo como indirecto.
Nótese que la contradicción es en realidad sólo aparente. Aunque la
COMERCIALIZACIÓN figura casi al final de la serie de actividades en los
diagramas, en algunos casos puede preceder a todas las demás actividades,
excepto, por definición, las de IDEA y ESTUDIO, especialmente en el caso de
las industrias en que el producto se diseña y elabora únicamente después de
haberse aceptado la oferta, como sucede, por ejemplo:
en
en
en
en
la construcción naval;
las obras de ingeniería civil;
ciertos sectores de construcción de máquinas pesadas;
los casos de materias básicas o alimentos, tales como algodón, caucho,
trigo, etc.,
o cuando se efectúa una venta siguiendo las especificaciones del cliente o cuando
se piden modificaciones del producto uniforme o se cierra un trato antes de
recoger la cosecha. La redacción de las condiciones de oferta y demanda y los
diseños y presupuestos correspondientes puede considerarse que se dividen entre
las actividades del ESTUDIO, DISEÑO y COMERCIALIZACIÓN. En toda
clase de industrias manufactureras, la actividad relativa a la comercialización
puede ser un factor importante que determine la eficacia y nivel de costo de
las actividades que la preceden.
DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS
La actividad de COMERCIALIZACIÓN influye directamente en la de
DISEÑO de la siguiente forma:
65
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
•
el tipo de mercado (cliente) deseado determinará el nivel de la calidad que deberá especificarse (en el caso en que exista la posibilidad de elegir, como ocurre con muchos bienes
de consumo, por ejemplo, relojes, vestidos, automóviles). También podrá determinar las
cantidades que se han de fabricar, y por consiguiente, decidir si el producto deberá ser
diseñado para su producción en masa o para una sola vez, o si se necesitarán máquinas
automáticas o bien instalaciones para la producción de artículos en general;
•
la variedad de productos que han de venderse, tanto si se trata del tamaño o especificación
en un solo tipo o diseño del producto (por ejemplo, un género de calzado, un tipo de
motor eléctrico o una serie de diferentes productos). Esta variedad también repercutirá en las
cantidades que posiblemente se han de producir, y por consiguiente, determinará el nivel
de productividad que convenga alcanzar;
•
la forma en la cual el producto debe venderse o distribuirse puede influir en el diseño (por
ejemplo, la posibilidad de desmontar un artículo para su fácil envío).
'.
La actividad de DISEÑO recibirá la influencia de la información retroactiva
sobre los puntos siguientes:
•
gustos y preferencias del cliente, según se desprendan de los informes relativos a las cifras
de venta y de los agentes vendedores;
•
tamaños o modelos más populares en una serie de productos (para poder especializarse
mejor y lograr el correspondiente aumento de productividad);
•
cualidades y defectos de los productos e investigaciones efectuadas por los agentes vendedores,
así como quejas de los clientes que induzcan a modificar el diseño, si fuere necesario, de
modelos no satisfactorios;
• problemas de seguridad planteados por los clientes o usuarios.
El establecimiento de una política de comercialización clara y definitiva con
la antelación posible antes de iniciar una serie de productos (o servicios) es muy
importante para el correcto desarrollo de las demás actividades y para obtener
el producto o servicio adecuado en la forma más económica posible.
PERFECCIONAMIENTO.
Los encargados de estudiar la COMERCIALIZACIÓN deberían ser consultados en la fase de PERFECCIONAMIENTO, con objeto de que el producto
o servicio pueda ser examinado completamente desde el punto de vista de atracción
para su venta y conveniencia del usuario o consumidor. Convendrá facilitar a los
clientes muestras más selectas del nuevo producto para que ellos puedan probarlo
y envíen un informe sobre el particular. Por ejemplo, se puede solicitar de un
grupo determinado de médicos que redacten un informe sobre la eficacia de un
remedio nuevo. También se puede presentar a los centros de investigación agrícola
para su ensayo una nueva clase de fertilizante o un nuevo procedimiento para
extirpar las malas hierbas. La influencia es de carácter informativo o asesor.
APROVISIONAMIENTO.
La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en el APROVISIONAMIENTO
es muy poderosa y a menudo directa. La variedad y cantidad de materiales que
66
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
se han de adquirir dependen mucho de lo que pida el cliente. Los problemas
de control, almacenamiento yfijaciónde precios (especialmente cuando se ofrecen
descuentos según las cantidades) se relacionan directamente con estas dos
actividades.
La política de comercialización también influye directamente en el tipo y
calidad del material o trabajo necesarios. La gama de productos y la calidad, así
como el método de distribución, influyen todos ellos en las exigencias relativas
al material y a la mano de obra. Por ejemplo, los productos fabricados con
máquinas automáticas para su colocación en mercados al por mayor exigen
calificaciones completamente diferentes de las necesarias para los productos de
calidad fabricados con máquinas de usos múltiples. La mercancía vendida directamente por los representantes necesita un personal muy diferente del que se exige
para los artículos vendidos en las tiendas o por correspondencia.
PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.
La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en la actividad de PRODUCCIÓN se manifiesta directamente por la cantidad de pedidos, e indirectamente
en forma de información retroactiva. La comercialización influye directamente:
•
en el volumen de producción, que depende de la importancia y número de pedidos recibidos
durante un periodo determinado y de su plazo de entrega;
•
en la calidad de la producción, que depende del mercado que interesa a la empresa y del
nivel de productividad que pueda alcanzarse;
•
en la variedad de productos, de la cual dependen la importancia de las series y el grado de
uniformidad que puedan tener los componentes y el acabado de los mismos, a fin de que
puedan combinarse y permitan ligeras modificaciones para producir una variedad a pesar
de su uniformidad básica (por ejemplo, el mismo motor con algunas modificaciones podrá
utilizarse en diferentes modelos de automóviles, y el modelado del mismo chasis y armazón
principal, así como los accesorios correspondientes, pueden utilizarse para diferentes carrocerías, dándoles un nombre distinto para venderlos con diferentes marcas);
•
en la forma de entrega, por ejemplo, si ha de ser en grandes cantidades, en pequeños lotes
para atender necesidades concretas o siguiendo un sistema de prioridad o de orden estricto
de los pedidos recibidos. Ello influirá en la utilización de las instalaciones y de la mano
de obra, y por consiguiente, en la productividad. Estos factores también pueden influir en
la naturaleza de las instalaciones (equipo para usos especiales o equipo de usos múltiples);
•
en las modificaciones del producto; así, toda política de comercialización que incluya modificaciones de los productos uniformes por exigencias particulares de los clientes es evidente
que reducirá la productividad, pues habrá que fabricar pequeñas series de componentes y
someterlos a los distintos procesos de producción.
Como ejemplo de la influencia de la COMERCIALIZACIÓN y el DISEÑO
sobre la PRODUCCIÓN, es interesante citar el siguiente caso de un pequeño
país del Oriente Medio, donde el mercado es muy pequeño a menos que la
empresa pueda exportar. Una fábrica que producía diversos tipos de cacerolas,
sartenes, vasos de aluminio y otros utensilios de cocina, después de algunos años
de éxito, se encontró con dificultades financieras. La dirección culpaba a la mano
67
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
de obra, alegando que los sindicatos eran demasiado fuertes y que exigían
elevadas tarifas por trabajos a destajo; por su parte, los representantes de los
sindicatos estimaban que los salarios que cobraban los trabajadores eran en
realidad bastante bajos.
Con este motivo, se recurrió a un asesor experto en organización de empresas.
Éste, después de escuchar las explicaciones tanto de la dirección como de los
trabajadores respecto al motivo de las dificultades financieras de la empresa, hizo
una vistita a los talleres, especialmente a los talleres de troquelado, y halló que las
máquinas estaban paradas la mitad del tiempo a causa de las reducidas series
de productos que se estaban fabricando. Examinó el catálogo y comprobó que
la compañía producía noventa artículos diferentes, algunos de ellos de hasta ocho
tamaños distintos. Esto elevaba la producción a un total de unas seiscientas
variedades. Luego examinó las existencias almacenadas y los registros de ventas
y halló que algunos de los modelos no se vendían en absoluto y otros tenían
muy poca demanda, pues la situación del mercado había evolucionado. El asesor
calculó también los costos de producción y encontró que la empresa perdía
dinero en algunos de los artículos que creía más productivos, y en cambio,
ganaba en otros que consideraba económicamente negativos. Era evidente que no
se había ejercido control alguno sobre la política de comercialización y que los
agentes vendedores exigían variedades de los tipos corrientes, pensando que tal
decisión haría aumentar las ventas.
Lo primero que hizo el asesor fué proponer a la dirección que eliminase
del programa de producción todos los artículos que no se vendían. Esta medida
disminuyó la serie de productos y la gama de tamaños. Aproximadamente la
mitad de los productos se fabricaron desde entonces en una gama inferior de
tamaños, lo cual facilitó la solución de los problemas de planificación y al
mismo tiempo simplificó el proceso de cálculo de primas y ganancias y redujo
el personal del departamento de contabilidad. Dicho personal recibió formación
en el campo de estudio del trabajo.
Luego, el asesor hizo estudios sobre los métodos de producción de los
artículos que se vendían bien, a pesar de que costaba demasiado su manufactura.
Por ejemplo, en la manufactura de cacerolas y sartenes de aluminio, la primera
operación era antes cortar las láminas de aluminio en una serie de rectángulos;
luego se procedía a cortar de los rectángulos piezas circulares con una máquina
especial. Las diferentes dimensiones del producto exigían una variedad de hojas
de aluminio clasificadas por tamaño, pero aun así se desperdiciaba material en los
bordes, y sólo una parte de este material estropeado podía ser utilizada; pero la
reducción en la serie de tamaños y tipos del producto disminuyó el desperdicio
de material. Se descubrió que era posible comprar las láminas de aluminio cortadas
ya en círculos en cantidades considerables suministradas por el proveedor y de
esta forma ahorrar trabajo y evitar los desperdicios. De esta manera se logró
un ahorro notable de material, y la adopción de una mejor política sobre la
comercialización mejoró también el aprovisionamiento.
68
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
Todavía se logró ahorrar más material cambiando el sistema de estampado
por el de repujado. El estampado necesita material más delgado, pero de superficie
mucho más grande. Se comprobó que era posible lograr un ahorro alrededor del
10 por ciento repujando el metal, con lo cual las sartenes y cacerolas tenían la
base más gruesa, resultando así más resistentes. Los factores que deciden la
adopción de uno u otro de estos procedimientos son las disponibilidades de mano
de obra calificada y el costo de dicha mano de obra y de los materiales.
También se pudo observar que la mayor parte de las sartenes y otros
utensilios de metal presentaban gran variedad de mangos y de tamaño de los
mismos. Estos mangos se fabricaban con herramientas anticuadas, porque los
pequeños y variados lotes hacían que las herramientas para las múltiples presiones
fuesen demasiado onerosas. La reducción de la variedad de tamaños de los
mangos aconsejó la adquisición de herramientas de usos múltiples, que resultaron
más económicas, y permitió reducir el desperdicio de material. En suma, la
insuficiente atención durante la fase de DISEÑO había sido causa de los gastos
excesivos de producción.
Como resultado del buen trabajo del asesor, no solamente se efectuó un
ahorro notable de material, sino que, además, las existencias excesivas de materiales
y de productos terminados, que habían comprometido tanto capital, disminuyeron;
los conflictos de trabajo también fueron desapareciendo, pues, al producirse series
únicas en mayor volumen, los trabajadores ganaban una bonificación. Se logró
la utilización de las máquinas al 90 por ciento, y los rendimientos de la fábrica
en dinero aumentaron en 100 por ciento.
Esto constituye un excelente ejemplo de diagnóstico industrial, en el cual el
problema aparente — es decir, los resentimientos entre la dirección y la mano
de obra — no era en realidad el verdadero. Una vez solucionado el verdadero
problema, el aparente desapareció. En efecto, ninguno de los factores que contribuyeron al bajo nivel de productividad anterior en dicha fábrica eran culpa de
la dirección ni de los trabajadores, ni de los jefes de los talleres, sino de las
deficiencias en las actividades anteriores de DISEÑO, de COMERCIALIZACIÓN y de APROVISIONAMIENTO.
La información que desde la COMERCIALIZACIÓN influye en las actividades de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN sirve para dar a conocer:
•
la reacción del cliente respecto a la conveniencia del producto o del servicio y si está
dispuesto a pagar por ellos el precio que se le pide;
•
la calidad de los trabajos;
•
la reacción del cliente ante el retraso o irregularidades en los envíos.
El término «información» que se utiliza aquí no incluye las instrucciones
respecto a las cantidades de producción, fechas de entrega y otras cuestiones
semejantes. Todos estos factores serán estudiados en otra obra dedicada a las
69
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
técnicas de dirección. Aquí se aplica simplemente a la información sobre aquellos
aspectos de las actividades de producción que puedan influir en la actitud de
los clientes, retransmitida con el fin de que se tomen las medidas necesarias
para rectificar dichas actividades en lo futuro.
Anteriormente ya se hizo observar que en el caso de organizaciones tales
como los grandes almacenes y otros establecimientos de venta de artículos al por
menor, así como los distribuidores al por mayor, las actividades de COMERCIALIZACIÓN y de PRODUCCIÓN son prácticamente idénticas, puesto que
las organizaciones existen para fines de comercialización y no tienen en realidad
actividades de producción (excepto quizá con relación al almacenamiento y
conservación de las mercancías).
DISTRIBUCIÓN.
La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en la actividad de DISTRIBUCIÓN depende claramente de la forma en que el departamento de ventas
exija que se efectúe la distribución. Esto, a su vez, depende de lo que los
clientes estén dispuestos a aceptar — en realidad, de lo que pueda ser necesario
para ganarse la clientela y conservarla —. Poniendo un ejemplo entre los artículos vendidos al público, los cigarrillos deben « distribuirse » de forma que el
fumador pueda procurárselos fácilmente a cualquier hora del día. Por consiguiente, es preciso venderlos por intermedio de numerosas tiendas, cafés y quioscos.
En cambio, los que compran ropas y vestidos elegantes, solamente lo hacen algunas veces por año, todo lo más. Por consiguiente, no les importa visitar (y en
realidad disfrutan haciéndolo) los grandes almacenes de alguna ciudad importante
para elegir entre extensas colecciones de modelos.
En el caso de abastecimientos industriales puede ocurrir que un arquitecto,
que no puede o no desea planificar a largo plazo, pida con urgencia a su
proveedor local el envío de materiales corrientes. En cambio, los astilleros pueden
pedir las máquinas para un buque, con meses y hasta con años de antelación,
y en el último momento la empresa quizá solicite que se demore la entrega,
por ejemplo, si el trabajo en la construcción del casco del buque está retrasado.
En el caso de algunos productos se pueden lograr ciertas economías si el
material puede enviarse a granel, aprovechando todo el espacio de un vehículo.
Quizá esto implique el retraso del envío a algunos clientes hasta que se haya
logrado la carga completa del vehículo. Si, en cambio, el departamento de ventas
exige el envío a cada uno de los clientes una vez terminado el producto o al
recibir el pedido correspondiente, el nivel de productividad de la distribución podrá
bajar notablemente a causa de la utilización poco racional de los recursos
disponibles.
El departamento de ventas únicamente logrará satisfacción en este caso si
los clientes están dispuestos a pagar un precio que cubra el costo adicional de
tal utilización de los medios de distribución. En ciertos casos, sin embargo, por
70
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
ejemplo, el de la maquinaria de un buque, o cuando se trata de accesorios de
respuesto en caso de avería del buque en un puerto extranjero donde el producto
es excesivamente caro, podría justificarse la distribución inmediata aun a costa
de elevados gastos.
4. DISTRIBUCIÓN
Con las observaciones que siguen sobre la DISTRIBUCIÓN termina el estudio
de las diferentes actividades funcionales, de sus relaciones recíprocas y de la
influencia que cada una ejerce sobre las demás. Si bien en el orden de actividades
se considera como la última de ellas, la distribución influye directamente en las
actividades precedentes. Por ejemplo, los medios de distribución pueden influir
en el diseño del producto por tener necesidad de desmontarlo para el envío o
de que sea de material muy ligero para poderlo transportar por vía aérea. En la
industria del petróleo, por ejemplo, la distribución tiene repercusiones considerables en el desarrollo de todas las demás actividades.
También el programa de distribución de la mercancía puede influir en la
actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN si las entregas se efectúan
a intervalos determinados o a ciertas horas (por ejemplo, la edición de un
periódico que coincida con las horas de distribución del correo, o la expedición
del pescado con los horarios de los trenes frigoríficos). La producción o la
explotación estará entonces sujeta a estos horarios con posibles efectos en la
productividad.
Quizá la mayor repercusión de la actividad de DISTRIBUCIÓN en las
actividades precedentes sea debida a las restricciones impuestas por los límites
económicos. Gran número de productos o servicios potenciales no se facilitan en
absoluto porque no se dispone de vías económicas de distribución. Por ejemplo,
las librerías y puestos de periódicos consideran que únicamente es económico
vender aquellos libros y revistas que tienen gran aceptación. Los libros y revistas
sobre asuntos técnicos, comerciales e industriales no pueden comercializarse con
facilidad, y por consiguiente, deberán venderse directamente por correo y a
aquellas empresas mercantiles, escuelas o suscriptores particulares cuyos nombres
y direcciones se conocen o se solicita su envío. Esta falta de un sistema de
distribución adecuado establece un límite determinante respecto a los libros y
revistas cuya publicación pudiera ser económicamente interesante.
En cambio, la existencia de una cadena unificada de tiendas para la venta
al por menor de artículos de uso corriente, tales como camisas para hombres y
ropa interior para mujeres, y respecto a los cuales no existen costos de pruebas
ni retoques en los mismos, permite vender artículos de alta calidad a precios muy
bajos, y de esta forma, obtener el pleno beneficio de la producción en masa.
Uno de los móviles más poderosos de la fusión de empresas y de la
adquisición de las empresas rivales es el deseo de obtener una red más amplia
para la distribución y de aprovecharse plenamente de la publicidad de sus
71
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
productos al nivel nacional y de la producción en masa, publicidad y producción
que carecerían de interés si no se cuenta con una amplia red de distribución.
Posiblemente, la cuestión más frecuente que las empresas tienen que solucionar
cuando examinan ideas para nuevos productos puede plantearse en la siguiente
forma: «Ciertamente, podríamos fabricar este producto, y no faltarían compradores, pero ¿existe un sistema de distribución que permita la adecuada comercialización con la rapidez suficiente para que valga la pena fabricarlo?»
Como fin a este breve estudio de las actividades funcionales de la empresa,
el diagrama de la figura 16 ilustra la influencia de las ACTIVIDADES DE
EJECUCIÓN sobre las ACTIVIDADES PREPARATORIAS y la acción
recíproca de estos dos grupos de actividad.
5. CERRANDO EL CICLO
En todos los diagramas en que se muestra la serie de las actividades funcionales,
el círculo se cierra entre la DISTRIBUCIÓN y el ESTUDIO. Esto tiene por
objeto indicar que toda empresa que no se halle en estado de inercia (y que,
por consiguiente, tendrá éxito aunque tenga que hacer frente a serios competidores)
tropezará con una serie constante de problemas relacionados con el producto o
servicio (su producción o explotación, comercialización y distribución) respecto a
los cuales será necesario proseguir el estudio. Como resultado de este segundo
estudio se iniciará un nuevo ciclo de actividades, que introducirá modificaciones
más o menos importantes en el ciclo anterior. En realidad, como ya se ha
indicado anteriormente, cualquiera de las actividades funcionales puede en un
momento determinado necesitar un nuevo estudio, pero en él habrá siempre que
tener en cuenta todas las actividades, y por consiguiente el vínculo entre la
DISTRIBUCIÓN y el ESTUDIO, con el fin de cerrar el ciclo. La interdependencia de todas las actividades y la necesidad de tenerlas todas en cuenta al
planificar cualquier modificación en alguna de ellas ha constituido el tema de este
capítulo y del anterior. Por esta razón se ha dedicado tanto tiempo a examinar,
algunas veces minuciosamente, los efectos que cada una de estas actividades
pueda tener sobre las demás. Todo jefe de empresa que no tome en cuenta la
citada interdependencia corre el riesgo de tropezar con dificultades inesperadas
cuando trate de aplicar prácticamente sus ideas.
A este propósito, ¿qué puede decirse de la IDEA? Las ideas pueden
provenir de cualquier parte y en el transcurso de cualquiera de las actividades.
Como ya se señaló al principio del capítulo anterior, las ideas respecto a nuevos
productos o servicios o para perfeccionar los existentes pueden provenir del
exterior de la empresa, o lo que es más general, del interior de la misma,
concebidas por directores, agentes vendedores, jefes de producción o trabajadores
manuales, así como de los diseñadores o distribuidores. Este hecho se ilustra
en la figura 17.
72
LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
6. CONCLUSIÓN
Los diagramas de las figuras 15 y 16, que ilustran las influencias recíprocas de
las diferentes actividades funcionales, parecen mostrar cierta complejidad. Si todas
las actividades apareciesen superpuestas unas a otras, el diagrama resultante sería
indescifrable; y sin embargo reflejaría la pura realidad. En efecto, la marcha de la
empresa, por pequeña que ésta sea, siempre es compleja por la sencilla razón
de que comprende múltiples actividades que es necesario tener en cuenta. De
aquí proviene la dificultad de dirigir convenientemente una empresa. Son innumerables las que no se dirigen como debería hacerse. Para que todas las actividades
se desarrollen con el máximo de eficacia es preciso conocerlas en su esencia, en
su funcionamiento y en sus relaciones mutuas, y además tener capacidades de
organización y conocimiento cabal de las técnicas que exige una dirección perfecta.
El diagrama a que acabamos de aludir resultaría todavía más complicado si
le añadiésemos los factores financiero y humano, elementos que vamos a examinar
en los dos capítulos siguientes.
73
CAPÍTULO
El marco financiero
EN EL DIAGRAMA que representa la anatomía de la empresa industrial
(fig. 2), las actividades funcionales figuran encerradas en un «marco» financiero. Ya se dijo que este marco no es en forma alguna rígido, sino que
se halla en continua fluctuación, aumentando o disminuyendo de amplitud. Sin
embargo, en una empresa próspera que no se halle en un estado excepcional
de expansión ni de decadencia, estas fluctuaciones se mantienen dentro de
ciertos límites y no influirán notablemente en las operaciones cotidianas de la
empresa.
La importancia del marco financiero de toda empresa que emite acciones
para su pública cotización puede conocerse en todo momento examinando el
balance anual (en los países en que la ley exige su publicación). Evidentemente,
allí sólo se indica el estado de cuentas en un día determinado del año, que en
general es el 31 de diciembre. Aparte de los requisitos legales, sería ridículo
tratar de establecer un balance correspondiente a cada día laborable del año, ya
que las fluctuaciones serían normalmente de poca importancia.
75
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
De todos modos, hay otras formas de control que la dirección puede utilizar
para mantener el marco financiero en armonía con las distintas actividades,
cuestión que se discutirá con detalle en otros volúmenes de esta serie. Sin
embargo, si se publicase un balance diario se podrían observar estas pequeñas
fluctuaciones en todo el transcurso del año.
1. LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
Con objeto de comprender mejor la estructura del marco financiero y sus relaciones con las actividades funcionales, vamos a comenzar desde el principio y
considerar la importancia del factor dinero en las fases iniciales del desarrollo
de una empresa. Se procederá, no desde el punto de vista de la contabilidad, sino,
en la medida de lo posible, como lo vería un profano que tratase de obtener una
idea exacta de la situación. Puede agregarse, además, que los métodos de contabilidad (balances, informes administrativos, estados de cuentas mensuales, etc.)
tienen por finalidad el mismo objetivo, pero es necesario explicarlo al profano en
la materia.
En primer lugar, hay que repetir que las operaciones financieras para crear
una empresa o entidad o iniciar nuevas actividades en una empresa existente
constituyen un elemento esencial de la actividad de ESTUDIO. Sin el estudio
detallado de todos los aspectos financieros se pueden correr grandes riesgos.
Para lanzar una empresa industrial, sea privada, propiedad del Estado, municipal o de carácter cooperativo, es necesario disponer de dinero. Ese dinero puede
provenir de diversas fuentes, a saber:
•
la fortuna personal del propietario o de su familia;
•
los fondos personales de dos o más individuos o familias a fin de constituir una sociedad
con responsabilidad individual limitada o no;
• el capital aportado por dos o más personas o familias, por una o más empresas, corporaciones financieras o bancos, con el fin de constituir una compañía cuyas acciones no se
ofrecerán al público en general. La responsabilidad en caso de disolución se limita normalmente al valor nominal de las acciones que posea cada persona física o moral. Esta
clase de compañías se denomina sociedades de participación 1 ;
•
la emisión de obligaciones o de acciones para ofrecerlas al público en general. Una
empresa financiada de este modo se denomina sociedad anónima, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad colectiva o sociedad en comandita. La responsabilidad de los accionistas
se limita al valor nominal de sus acciones, que, no obstante, se cotizan en bolsa y pueden
adquirirse o venderse con facilidad, y de esta forma el negocio puede continuar, independientemente de las vicisitudes personales de los accionistas;
• los fondos procedentes del Tesoro nacional o del Tesoro de un Estado (cuando el país es de
tipo federal), bien sea directamente de los fondos acumulados como resultado de impuestos
y contribuciones, o mediante un empréstito al cual se invita al público a suscribir;
x
Ni este capítulo ni la obra en general tienen por objeto examinar los aspectos jurídicos del
financiamiento de una compañía ni los diversos tipos de responsabilidad.
76
EL MARCO FINANCIERO
• los fondos suministrados por el municipio u otra entidad local, bien sea directamente o bien
mediante un empréstito;
• la suscripción de fondos a favor de una cooperativa central, efectuada por algunos miembros
de la misma, cada uno de los cuales bien administre una pequeña unidad productora (por
ejemplo, en las diversas actividades agrícolas, la viticultura o la artesanía) o bien sea él
mismo consumidor. El objeto de la organización cooperativa es facilitar servicios, en
forma de entidad de venta, compra, transformación, investigación y otros semejantes, que
no podrían procurarse los interesados individualmente.
En realidad, el presente volumen no trata de las fuentes de financiamiento,
sino únicamente del empleo de los fondos y del papel del dinero una vez que la
empresa puede disponer de él. Ya provenga el dinero del público en general, de
individuos privados, de cooperativas o ya del Estado o municipio, el destino y
administración del mismo serán idénticos una vez puesto a la disposición de la
dirección de la empresa.
Gastos en capital fijo
Suponiendo que se disponga de dinero para fundar una empresa industrial,
¿como se empleará? En primer lugar, la empresa debe adquirir forma concreta.
Los terrenos y edificios deben adquirirse, junto con todos los servicios necesarios,
tales como suministro de agua, energía eléctrica, gas, desagües y teléfonos. Tal
vez sea necesaria la construcción de un corto tramo de vía para que empalme
con las del ferrocarril principal, y disponer de muelles para la carga y descarga,
apartaderos y vías de servicio y comunicación. Si se alquilan locales, como suele
ocurrir en las zonas fabriles, podrá reducirse el desembolso de capital, pero aun
así habrá ciertos gastos, que en parte pueden asimilarse a la amortización de
los edificios.
En el caso de una empresa construida en una zona virgen, sin carreteras,
ferrocarril u otras facilidades, como ocurre a menudo en los países que inician
su desarrollo industrial y cuyos gobiernos desean fomentar las regiones atrasadas,
o de una fábrica instalada cerca de una fuente de materias primas (como por
ejemplo una fábrica de papel cerca de una zona forestal o una industria siderúrgica cerca de yacimientos de mineral de hierro), quizá sea necesario sufragar la
construcción de carreteras o ferrocarriles, o bien la instalación de líneas telefónicas
o eléctricas por hallarse a considerable distancia de los puntos donde existan estos
servicios. Posiblemente tendrán que considerarse los gastos de construcción de
viviendas como parte normal de los gastos iniciales. En algunos países, .la ley
exige que las nuevas empresas y establecimientos faciliten cierto número de viviendas para los trabajadores y el personal dirigente. En el caso de empresas ubicadas en una zona remota, esto es absolutamente esenciall.
Una vez construidos los edificios, habrá que proveerlos de todos los elementos e instalaciones necesarios, tales como agua corriente, depósitos, cañerías,
alumbrado, instalación eléctrica, Ventilación y calefacción.
•Véase la Recomendación (núm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961, en O.I.T.:
Boletín Oficial, vol. XLIV, 1961, núm. 1 (Ginebra, 1961).
77
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
El capital para la producción o explotación de un servicio se ha de
emplear primeramente en locales, máquinas, vehículos, muebles, centralillas
telefónicas, calderas, y posiblemente un generador eléctrico independiente. Se
habla aquí de una empresa manufacturera, pero igual se podría decir de una
empresa de servicios, tales como transportes o distribución al por menor en gran
escala. Por ejemplo, el establecimiento de una organización de transportes municipales exige la construcción de locales para depósitos y talleres de reparación, y
quizá necesite que se construyan los raíles y los cables aéreos, para tranvías y
trolebuses, además de la adquisición de los vehículos necesarios, lo que puede
considerarse como equivalente a la maquinaria de producción en una fábrica.
Los gastos relativos a otros servicios públicos determinados (por ejemplo,
el suministro de energía eléctrica, gas, agua y sistema de desagüe) pueden representar considerables egresos, sin contar el pago del derecho de paso por
terrenos privados y de instalar y mantener postes en los mismos. La extracción
de mineral puede representar elevados gastos para adquirir el derecho de explotación del subsuelo (sea propiedad del Estado o de particulares).
La mayoría de estos elementos posiblemente tendrán que adquirirse antes de
que la empresa inicie sus actividades. En la práctica, las empresas solucionan
por lo común estas cuestiones mucho antes de terminarse los edificios y de haber
adquirido e instalado la maquinaria.
Todos estos gastos de «capital fijo» suelen ser elevados, y posiblemente
absorberán gran parte de los fondos disponibles al principio. Normalmente, se
conceden créditos para las instalaciones y la maquinaria por un período determinado, algunas veces dos o tres años y hasta más, pero con el fin de simplificar la presentación del marco financiero, se considerará que todos los bienes
que constituyen el capital fijo han sido pagados íntegramente en el momento
de entrega, de instalación o de su terminación.
Gastos corrientes
Pero en esta fase la fábrica y sus instalaciones no forman más que un
conjunto inerte y estático de edificios silenciosos y máquinas en reposo. Para
dar vida a este conjunto hay que contar con los servicios de un personal competente, que comprende:
directores;
técnicos y científicos;
otros especialistas, tales como contables y personal de venta;
capataces;
obreros.
78
EL MARCO FINANCIERO
Además, es necerario adquirir:
materias primas;
combustible y energía eléctrica, agua y otros servicios;
toda clase de artículos de consumo, tales como los aceites y grasas, herramientas que se estropean con el uso, materiales para embalaje, piezas de
repuesto para las instalaciones y el equipo, etc., según sea la industria, así
como efectos de escritorio y otros suministros para las oficinas.
El personal y demás elementos mencionados deben ser convenientemente
distribuidos, instalados y coordinados antes de que la empresa pueda iniciar
sus operaciones.
Con ello tenemos ahora una imagen del marco financiero una vez invertido el
dinero disponible en dos clases de bienes o servicios. El primer grupo de elementos se adquirió y se pagó «de una vez» y no se aumentará ni cambiará a no
ser que los negocios se amplíen o los materiales se hallen deteriorados (normalmente después de varios años) o se descubra alguna omisión, que deberá ser
rectificada si las operaciones han de llevarse a cabo con eficiencia. El segundo
grupo exigirá un desembolso constante de dinero a intervalos más o menos
regulares. Los sueldos y salarios tendrán que pagarse por semanas, por quincenas
o por meses; las materias primas tendrán que ser repuestas a medida que se
vayan gastando. La energía eléctrica, el combustible, etc., también tendrán que
pagarse a medida que se vayan utilizando, y las diversas existencias de artículos
de consumo han de reemplazarse a medida que se vayan deteriorando.
Para estudiar el marco financiero, los bienes que forman el capital fijo
deberán en cierto modo dejarse a un lado. El dinero necesario para adquirirlos ya se ha gastado y no se recuperará a menos que se vendan estos efectos,
lo que normalmente no tendría que suceder si la empresa funciona con regularidad. Puede decirse que el capital disponible desde el principio es el que establecerá la escala y volumen de las actividades funcionales y el nivel de las
correspondientes operaciones (por ejemplo, si la producción ha de establecerse al
ritmo de diez, veinte o cien unidades por mes, o de cantidades adecuadas a la
empresa de que se trate, o si la sociedad va a poner en servicio veinte, cien
o quinientos autobuses. Una vez establecida la escala inicial de operaciones, en
este estudio puede hacerse caso omiso del dinero gastado en forma de capital
fijo, y por lo tanto, inmovilizado. Lo que se examinará es la parte del marco
financiero de carácter flexible y que directamente influye en las operaciones de la
empresa en el transcurso de los días, los meses y los años.
2. LA EMPRESA EN SU FUNCIONAMIENTO NORMAL
Gastos e ingresos
Hay que suponer que la empresa comienza con algunos fondos en el banco una vez
pagadas las primeras remesas de materias primas y bienes de consumo, ya que será
79
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
necesario pagar los salarios y comprar materiales para reponer los que ya se
agotaron para un período determinado, antes de que pueda entregar mercancías
y cobrar facturas. Este período dependerá de la industria y del tipo de productos o servicios que ofrezca. En industrias tales como los astilleros, construcciones de ingeniería civil y generación de energía eléctrica, el desembolso de
capital puede ser enorme — millones de dólares, libras esterlinas o pesos —, y
posiblemente transcurrirá mucho tiempo antes de que comience a ingresar dinero
en las cajas fuertes de la empresa. No obstante, es corriente en muchas industrias de esta índole que los clientes efectúen pagos a cuenta a medida que vaya
avanzando la construcción, pagando una suma determinada al firmar el contrato
y sumas subsiguientes hasta su liquidación total. En cambio, cuando se trata de
una empresa que fabrica pequeños artículos o presta servicios tales como los
de autobuses, garajes o almacenes al por menor, los ingresos pueden comenzar
muy pronto.
El período de espera, durante el cual el capital disponible va disminuyendo
gradualmente, quizá no influya mucho en el volumen de las actividades siempre
que la empresa cuente con pedidos considerables y funcione sin interrupción.
El marco financiero se ceñirá a las diversas operaciones y dejará poca o ninguna
libertad de acción para emprender nuevas actividades o financiar otras adquisiciones, pero deberá poder efectuar, sin obstáculo alguno, las actividades cotidianas que se planificaron de antemano. Si la cuenta corriente de la empresa se
hubiese agotado y se hallase en «descubierto» quizá el banco no se mostrará
muy exigente con la empresa, considerando que solamente será para poco tiempo;
pero como política prudente es mucho mejor contar con el debido capital para
financiar todas las actividades antes de iniciar las operaciones. Este aspecto quedará decidido de antemano como parte del estudio inicial. En esta fase, sin
embargo, la presión de las actividades en el marco financiero puede ya resultar
muy fuerte.
Los primeros ingresos mejorarán la posición bancaria de la empresa, reducirán la presión del marco financiero y se emplearán para los primeros pagos de
salarios y de material. Puesto que los productos deben venderse a precios más
elevados que el de su costo de fabricación o explotación, la cuenta bancaria
tendrá que aumentar hasta un nivel más elevado que el de antes de efectuar los
primeros pagos de salarios y adquisición de material. (El caso que aquí se
supone es el ideal, puesto que se está considerando una empresa que inicia sus
labores en perfectas condiciones.)
En la práctica, ocurre a menudo que durante algún tiempo las primeras
fases de producción o de operación se efectúan con pérdidas, por diversos factores,
entre ellos simplemente la falta de experiencia de los interesados y la dificultad de
crear una clientela adecuada. Esta situación puede plantearse en toda empresa
nueva en cualquier país, tanto si se halla en los principios de la industrialización como si se halla muy adelantado. Si esta situación se prolonga demasiado
tiempo, la empresa podrá verse forzada a suspender las actividades y vender sus
80
EL MARCO FINANCIERO
bienes raíces como mejor pueda. En particular, puede darse este caso cuando se
trata de negocios pequeños, que a menudo no tienen suficiente capital para
desenvolverse, o sea, la parte correspondiente a los medios financieros disponibles
para satisfacer los gastos cotidianos.
Con el fin de lograr beneficios inmediatos, la empresa debería alcanzar de un
mes a otro un estado en que los gastos en salarios, jornales y pagos de material y
de servicios queden más que compensados por los ingresos en concepto de ventas,
de forma que el capital en el banco vaya aumentando de mes en mes y se
logre establecer cierto equilibrio, haciendo que coincidan los vencimientos de las
deudas pendientes con los ingresos recibidos de los clientes. Hay que suponer que
la empresa en cuestión paga a sus clientes con regularidad en las fechas de su
vencimiento (mensualmente, en muchos países), incluso aunque sus clientes no
sean tan escrupulosos, y por consiguiente, quizá existan períodos hacia finales de
mes en que el saldo del banco descienda a un nivel bastante bajo. (La cuestión
de las deudas de este género, es decir, el dinero debido por clientes que se hallan
en dificultades financieras y no quieren o no pueden pagar, se dejará para
su consideración más adelante. Puede suponerse, de momento, que los clientes
pagan en plazos razonables.)
Durante un período determinado, esta empresa logra elevar el saldo favorable de su cuenta bancada, que representa la diferencia entre los egresos en gastos
corrientes y los ingresos procedentes de las ventas.
Fondos de reserva para futuros gastos
El hecho de que exista un saldo favorable en el banco no significa, no
obstante, que el propietario del negocio pueda considerarlo como dinero a su
disposición para sus gastos personales, ni que los accionistas puedan esperar dividendos que absorban el total del saldo, ni siquera que el tesorero (en el caso
de servicios públicos) piense en transferencias con el fin de financiar otras
necesidades muy urgentes de la región. Si la empresa continúa su expansión,
gran parte de este saldo a favor tendrá que reservarse para satisfacer las crecientes
necesidades de la entidad y quizá financiar las compras de bienes raíces suplementarios, que no siempre sea conveniente o posible financiar mediante la
obtención de nuevos fondos procedentes del exterior de la empresa.
A continuación se da una descripción del empleo que se da normalmente a
los beneficios de una empresa.
DEPRECIACIÓN.
En primer lugar, si la empresa ha de desarrollar sus actividades durante
algún tiempo (la mayoría de las empresas comienzan con esa intención), las
instalaciones y la maquinaria se irán gastando o resultarán anticuadas y será
necesario substituirlas después de algunos años, período que variará considerablemente según la naturaleza de las instalaciones, de la industria, del grado de
81
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
desarrollo técnico (véase capítulo 8) y de la manera en que la empresa ha funcionado y se ha conservado, por ejemplo, respecto a los vehículos de motor,
que continuamente llevan cargas excesivas y efectúan demasiados viajes, y no son
objeto de los debidos cuidados y revisiones, y por consiguiente la vida de
estos elementos será mucho más corta que la de aquellos que hayan funcionado
estrictamente de acuerdo con las especificaciones e instrucciones de los fabricantes para su debida conservación.
El consumo ordinario de accesorios de repuesto y las reparaciones ordinarias en instalaciones y edificios se supone que están incluidos en los gastos
corrientes, si bien las revisiones y reparaciones importantes que representen
mayores gastos para la reconstrucción o transformación completa de los edificios
(lo que probablemente se efectuará a intervalos muy distantes) deberán tenerse
en cuenta; por consiguiente, deberán preverse las necesarias reservas a cargo del
saldo acreedor.
IMPUESTOS.
En todos los países, el recaudador de impuestos y contribuciones se interesa
por conocer los beneficios de las empresas, por lo menos las de propiedad privada.
De la misma forma que todo prudente ciudadano reserva cierta proporción de sus
ingresos para el pago de impuestos que no ignora que tiene que pagar, las
empresas a su vez deben hacer lo propio si no quieren exponerse a tener que
pagar cantidades elevadas en un momento que quizá no les resulte conveniente.
A menos que se reserve con regularidad una suma suficientemente elevada para
cubrir los pagos calculados en concepto de impuestos nacionales, provinciales y
municipales, la necesidad urgente de pagar elevadas sumas puede colocar a la
empresa en grave compromiso y obligarla a limitar el capital destinado a sus
actividades funcionales.
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO.
Es posible que la empresa haya contraído obligaciones y empréstitos que
tendrá que satisfacer el día del vencimiento, y para los cuales tendrá que reservar
la cantidad correspondiente. Entre estas partidas no se incluyen normalmente
los giros en descubierto que tendrán que satisfacerse antes de que se logre un
saldo acreedor. Tanto las obligaciones a largo plazo como los préstamos tendrán
que pagarse con sus correspondientes intereses, y en algunos casos, éstos tienen
prioridad sobre otros intereses que tiene que pagar la empresa.
Si bien estas obligaciones a largo plazo no tienen que pagarse hasta que
hayan transcurrido varios años, tales como la reinstalación de la planta y edificios,
tienen que hacerse las correspondientes reservas de año en año si la empresa no
quiere exponerse a tener que desembolsar una suma muy elevada, de la que quizá
no disponga, para cumplir sus compromisos.
Es una verdad elemental que el comercio y la industria únicamente puedan operar con éxito en gran escala y durante varios años si existe un mínimo
de honradez en las relaciones entre las industrias o entre los organismos que las
82
EL MARCO FINANCIERO
representan. Ni los particulares ni las compañías estarán dispuestos a prestar
dinero o a adquirir acciones de una empresa si se considera que hay posibilidades
razonables de que dicha entidad deje de cumplir sus obligaciones. Nadie se
decidirá a prestar dinero ni a comprar acciones de empresas si se sospecha con
algún fundamento que la dirección de tales empresas no cumple sus compromisos.
RESERVAS.
Una persona que gane suficiente dinero para pagar las necesidades esenciales de su vida, sea cual fuere el medio social donde se desenvuelva, si es
prudente reservará periódicamente una parte de sus ingresos para hacer frente a
cualquier contingencia, como, por ejemplo, una enfermedad larga, nacimientos,
defunciones, casamientos y otras ocasiones que exigen gastos muy elevados en
muchos países, y naturalmente para su retiro o jubilación. De la misma forma,
la dirección de una empresa deberá, cada año, reservar algo de las ganancias
para los casos de urgencia y para posibles programas de expansión.
Hasta cierto punto, estas reservas pueden asimismo responder a las crecientes necesidades de fondos corrientes de la empresa. Mientras que las
reservas no excedan ampliamente estas necesidades, no podrá contarse con este
excedente de capital para los casos imprevistos. En los países donde el aprovisionamiento de materiales es particularmente difícil a causa de la irregularidad
de las entregas, escasez de divisas extranjeras, trámites para adquirir licencias y
otras razones, puede que sea necesario efectuar elevados pagos para la compra
de grandes cantidades de materiales, con el fin de cubrir de antemano las
necesidades durante un largo período, simplemente porque los materiales pueden
conseguirse en aquel momento en el mercado. La empresa que no tenga dinero
disponible para proceder de esta forma y lograr así las provisiones necesarias,
o no pueda conseguir a tiempo un empréstito para este fin, corre el riesgo de
tener que suspender sus actividades por falta de materias primas.
Estas reservas también constituyen una protección en caso de recesión industrial y pueden muy bien emplearse para este propósito.
Las empresas cuya producción o venta presenten carácter estacional necesitan
fondos para cubrir los gastos durante la parte del año en que no cuenten con
ingresos. La producción agrícola es de esta índole. Algunos tipos de producción
agrícola, tales como la viticultura, cultivos de frutas, verduras, legumbres y
cereales, son muy vulnerables a las condiciones climatológicas y algunas veces a
las plagas, de forma que no solamente es necesario constituir reservas para los
períodos del año durante los cuales no se perciben ingresos, sino también para
contrarrestar las notables fluctuaciones de los beneficios entre un año y otro y a
veces la pérdida casi total de ingresos que puede tener lugar algún año, cuando,
por ejemplo, el clima haya sido especialmente pernicioso.
La industria hotelera, así como los centros de atracción turística, ya sea en
la playa o en las montañas, son particularmente vulnerables a las inclemencias
del tiempo y al capricho de las estaciones. Si, por ejemplo, la nieve fuera muy
83
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
escasa o llegara a faltar completamente en una estación invernal de la montaña,
los hoteles, restaurantes, tiendas al por menor, instalaciones de subida mecánica
a las montañas y demás medios de transporte se verían condenados a una
inactividad ruinosa. En esta clase de industria es absolutamente esencial constituir
reservas con tiempo durante los años buenos, si la empresa no quiere verse
obligada a tener que solicitar empréstitos y pagar intereses durante los años
malos.
Finalmente, las reservas pueden contribuir a la futura expansión de la
empresa. Es muy fácil que una empresa resulte víctima de su propio éxito,
especialmente cuando tiene que luchar contra la competencia. Cuando existe
mucha demanda de artículos y servicios, toda empresa debe estar en situación
de aceptar los pedidos y hacer las entregas dentro de un plazo razonable. Si se
ve obligada a demorar los pedidos, sus clientes se dirigirán a otras empresas,
y si sus competidores son diligentes harán lo posible para conservar esos clientes.
Si la empresa tiene un monopolio en el mercado nacional, las otras empresas,
privadas o públicas, quizá decidan hacerle la competencia y no solamente atraer
a los posibles clientes descontentos que no fueron atendidos anteriormente, sino
ganarse a ser posible toda la clientela.
También puede presentarse el caso de que una empresa decida ampliar sus
actividades, bien sea dedicándose a nuevos productos o servicios, o bien introduciéndose en nuevos mercados, como, por ejemplo, los de ultramar.
Las reservas, que quizá hayan sido temporalmente colocadas en alguna
inversión mientras no se necesitaban, posiblemente se utilicen para financiar estas
nuevas actividades. Especialmente, esto será necesario cuando sean muy pocas
las posibilidades de lograr préstamos a largo plazo. Estas operaciones se pueden
lograr en los países industrial y comercialmente más desarrollados más fácilmente
que en los que se hallan en las primeras fases de desarrollo.
En la figura 3 se ilustra el efecto sobre las diversas actividades funcionales
en una empresa cuya expansión se ve imposibilitada por la estrechez del marco
financiero. Las reservas son los medios de asegurar un margen entre el marco
financiero y las actividades funcionales lo bastante ancho para permitir la expansión
de la empresa.
DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS.
En la primera sección de este capítulo figura una breve lista de las diversas
formas en que las nuevas empresas pueden ser financiadas. En el sector privado
de la industria, por lo menos, los que colocan dinero en una empresa lo hacen
con la esperanza de aumentar su fortuna. En el caso de una compañía que esté
financiada total o parcialmente mediante la emisión de acciones para el público,
84
EL MARCO FINANCIERO
los que compran acciones esperan una «retribución» por haber prestado su
dinero y haberlo arriesgado en cierta medida de esta forma. Cuanto mayor
sea el riesgo, mayor será el beneficio que ellos esperan.
Por ejemplo, el dividendo que rinda una acción ordinaria puede considerarse
que contiene dos elementos: uno el de un «interés» a favor del accionista por
haber prestado su dinero, privándose de la posibilidad de utilizarlo con provecho
en alguna otra forma, y el segundo, una «bonificación» por el riesgo a que se
expone al prestarlo. Esta recompensa combinada toma la forma de interés o
dividendo, generalmente pagadero cada año.
Existen varias categorías de accionistas, que no es necesario discutir en este
momento. Algunas acciones devengan un tipo fijo de interés, generalmente con
prioridad a los beneficios o a los reembolsos de capital. Algunas devengan un
dividendo variable, que podrá elevarse cuando la empresa haya tenido un buen
año de operaciones, o una serie de años buenos, o bajar en los años difíciles.
En el caso de una empresa administrada por un particular, una familia o
una sociedad, una vez satisfechos los pagos a cargo de los beneficios, los
propietarios tienen derecho a transferir el saldo a sus cuentas corrientes
particulares.
Cuando se trata de empresas nacionales o municipales, la práctica varía
de un país a otro y de acuerdo con la forma en que está constituida la empresa,
o sea, si la administra un ministerio, departamento gubernamental o corporación
pública, como, por ejemplo, las líneas aéreas nacionales del Reino Unido y de
algunos otros países. En muchos casos, el excedente disponible, si lo hubiere
después de haber deducido las reservas para tener en cuenta la depreciación, se
devuelve al Tesoro público, y no se constituyen reservas para ningún género de
contingencias, pues se considera que éstas correrán a cargo de los fondos públicos.
En otros casos, ni siquiera se constituyen reservas por depreciación, siguiendo
este mismo criterio. En el caso de una corporación semipública, los fondos se
consideran como si se tratase de una compañía privada, especialmente cuando se
ha recurrido a empréstitos públicos con el fin de financiarla y se tienen que
pagar los correspondientes intereses.
En el caso de cooperativas, el procedimiento que se sigue respecto al
excedente neto en general es el mismo que el de una sociedad o compañía
privada totalmente propiedad de un grupo de personas o familias. En este
caso se reparten los beneficios netos en forma de dividendos.
Al considerar la distribución de cualquier beneficio, existe en general una
creciente tendencia a disponer que una parte de este excedente se distribuya entre
el personal y los trabajadores de la empresa, aparte de los propietarios o accionistas.
En la India, los trabajadores consideran como un derecho recibir una prima anual
de esta índole, aunque las disposiciones legislativas no lo indiquen muy clara85
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
mente 1 . En muchos otros países, diversas compañías proceden de esta manera, ya
sea voluntariamente o ya como resultado de la presión ejercida por los sindicatos.
En Yugoslavia, el sistema por el que el personal y la mano de obra son responsables de la dirección de la empresa (actuando el municipio o las autoridades del
distrito en cierto modo como accionistas públicos) asegura naturalmente una
distribución del excedente entre dichos trabajadores después de haber liquidado
todo pago reglamentario 2 . Esta distribución se efectúa parte en metálico y parte
como asignación para la vivienda y otros servicios en favor del personal en
general. Según sean el país y la naturaleza de la empresa, quizá tenga que
reservarse parte de los fondos para pagar a los empleados un complemento de
sus salarios o sueldos, que representará una parte de los gastos de explotación
de la empresa.
En los párrafos anteriores se han enumerado brevemente los principales gastos
que en la empresa corren a cargo del dinero que pueda haberse ganado una
vez satisfechos los gastos corrientes. Se ha hecho un examen en la forma más
sencilla posible, utilizando un mínimo de términos técnicos con objeto de ofrecer
un panorama general. Este punto se discutirá con más precisión y se examinará
su significado con mayor detalle en otro volumen de esta serie que tratará de los
sistemas de control empleados por la dirección y de la contabilidad.
3. LA EMPRESA EN DESEQUILIBRIO
Hasta ahora, el estudio del marco financiero se ha limitado al de una empresa
que funciona en lo que se podría denominar una situación de equilibrio estable,
es decir, siguiendo con éxito un curso de producción o funcionamiento y vendiendo sus productos o servicios a un nivel que, si bien puede tener tendencia a
elevarse, no sufre ninguna fluctuación violenta en una u otra dirección. Las
fluctuaciones de las ventas y de los costos de producción se mantienen de un mes a
otro dentro de límites que no exceden la posibilidad de financiamiento a cargo
de los medios corrientes de la empresa misma o de descubiertos de corto plazo
en el banco. (En determinadas industrias, tales como la fabricación de helados,
fábricas de conservas vegetales, bares y restaurantes, se observan fluctuaciones
estacionales de la demanda que pueden considerarse como «normales» si se
mantienen dentro de determinados límites fáciles de prever para tomar las medidas
adecuadas.) Cuando una empresa se halla en estado de equilibrio, o casi en ese
estado, el margen entre los medios disponibles representados por el marco
financiero y el costo de las actividades funcionales no es muy grande. (Si fuese
muy grande, representaría dinero sin utilizar.) Pero tampoco es tan pequeño que
1
G . L. KOTHARI, Bonus and Profit Sharing — Theory, Law and Practice (Delhi, Metropolitan Book Co.,
1957).
2
O.I.T. La gestión obrera de las empresas en Yugoslavia (Estudios y documentos, nueva serie,
núm. 64 (Ginebra, 1962).
86
EL MARCO FINANCIERO
a raíz de una ligera tendencia al alza en el costo de cualquier actividad funcional
no deje de repercutir con grave perjuicio en la actividad misma. Tal es el estado
que se ilustra en la figura 2.
Muchas empresas — especialmente las pequeñas que trabajan para el mercado
local y que se han establecido sólidamente y cuentan con un grupo fiel de
clientes, posiblemente porque quizá sean las únicas empresas de su clase en sus
distritos, donde no hay mercados suficientemente grandes para atraer a los competidores — pueden continuar en este estado de equilibrio por muchos años,
ganando modestos beneficios para sus propietarios y dando empleo a un número
reducido de trabajadores que posiblemente trabajen para estas empresas durante
toda su vida profesional.
Esto resultaba posible en tiempos pasados, debido en gran medida a que las
comunicaciones en muchos países no eran tan buenas como lo son hoy o como lo
serán en el futuro. En aquellos tiempos, tanto los bienes como las personas
viajaban menos. Las técnicas de producción y distribución en masa estaban
muchos menos adelantadas y había más posibilidades para las pequeñas empresas
que trabajaban siguiendo métodos artesanales o semiartesanales. Es posible que
resulte cada vez más difícil para las pequeñas empresas de este tipo el mantener
esta estabilidad en el futuro, aunque en muchos países quizá sea posible que
puedan continuar así todavía durante mucho tiempo ciertos sectores de lujo,
tales como la joyería y la alta costura, y algunos servicios industriales, como,
por ejemplo, los garajes.
Cualesquiera que sean las causas originales, llegará un momento en que en
la mayoría de las empresas la administración proponga o las circunstancias impongan un cambio radical en el nivel de actividad. En general, los cambios iniciados
en el seno de la empresa se dirigen hacia la expansión — para aprovechar nuevas
oportunidades del mercado, para adquirir una mayor participación en la industria
o bien para ser la primera en un nuevo campo de actividad. Las modificaciones
que imponen las circunstancias tienden más bien hacia la contracción, y las
medidas adoptadas por la empresa son para «contrarrestar» dicha contracción,
necesaria en muchos casos porque las disposiciones para mantener la prosperidad
del negocio no se habían aplicado a su debido tiempo.
En el primer caso, las modificaciones pueden ser resultado de una decisión
para:
ampliar las actividades de producción, explotación, investigación o comercialización;
iniciar una nueva serie de productos o servicios;
introducirse en un nuevo mercado;
trasladarse a otra localidad (por ejemplo, una empresa sita en una ciudad que decida establecerse
en una zona rural);
comprar otra empresa, posiblemente de un competidor cuyos negocios no marchen muy bien,
pero que todavía cuente con cierto sector del mercado.
87
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
En el segundo caso, puede ser necesario introducir un cambio impuesto
por circunstancias tales como:
cambios de costumbres del consumo o de la moda, que pueden ocasionar una baja muy
marcada en artículos o servicios ya existentes;
una recesión del nivel general de actividades mercantiles;
imposición por parte del gobierno de restricciones en las ventas o importaciones de materias
primas o introducción de nuevos impuestos (por ejemplo, sobre la compra de determinados
productos);
suspensión, total o parcial, de los mercados de ultramar por disposiciones de los gobiernos
extranjeros o por restricciones sobre la exportación de materias primas y otros productos
necesarios para la empresa;
llegada de competidores al mercado, que se introducen en algunos sectores del mismo que
hasta entonces monopolizaba la empresa;
adelantos técnicos que exigen la introducción de cambios radicales en el equipo para que la
empresa pueda mantener su posición;
pérdida o partida de algunos miembros del personal dirigente o especializado.
Los diversos factores que pueden repercutir en la empresa son objeto de
estudio en los capítulos 7 y 8.
¿Cuáles son los efectos de tales cambios en el marco financiero con
relación a las actividades funcionales? Consideremos en primer lugar el caso
en que se propone aumentar el nivel de actividad.
Siempre que el aumento de actividad pueda ser financiado con los propios
fondos de la empresa sin necesidad de recurrir a otras fuentes, lo único que
sucede es que las reservas bajan durante el período de preparación, mientras se
adquieren nuevas instalaciones, así como materiales suplementarios, se construyen
edificios y se contrata más personal. Parte de los fondos de la empresa pasa
así a convertirse en capital fijo. Puesto que generalmente existe una relación
bastante estable entre el capital fijo y los fondos líquidos, si se dirige una
compañía con eficiencia, lo cual depende de diversos factores, entre ellos la
política adoptada por la dirección, la citada relación tenderá a ser inestable por
algún tiempo. Si los negocios marchan como se espera, volverá a restablecerse
gradualmente la antigua relación a un nivel todavía más elevado de actividad
comercial. La empresa obtendrá mayores beneficios, si bien estarán más o menos
en la misma proporción que antes respecto al capital fijo (mientras que el capital
en acciones o capital nominal continuará siendo el mismo).
Si la proyectada expansión de actividades exige mayores fondos de los que
se dispone en el ámbito de la empresa, se tendrá que recurrir a fuentes ajenas
a la misma. A menos de proceder de este modo no podrá efectuarse la expansión
en la escala deseada y se corre el riesgo de fracasar por tener que proceder en
forma incompleta. El marco financiero comprime en cierto modo las actividades
de la empresa impidiéndoles crecer (véase capítulo 1).
88
EL MARCO FINANCIERO
La obtención de ayuda financiera externa, bien sea en forma de empréstitos
o mediante la emisión de nuevas acciones, o como subvención por parte del
gobierno, permitirá ensanchar el marco financiero y ampliar las operaciones hasta
que se pueda alcanzar y establecer un nuevo equilibrio. Evidentemente, el financiamiento exterior modifica el importe de los pagos a cargo del excedente del
producto de las ventas sobre el costo de producción, pero esta modificación
quedará normalmente compensada por el aumento de los ingresos debido al
acrecentamiento del volumen de negocios.
El desequilibrio resultante de una reducción de actividad causa en la mayoría
de los casos una rápida contracción del marco financiero. Hasta cierto punto, el
descenso de los ingresos por ventas queda compensado por la reducción de las
compras de materias primas y bienes fungibles, combustible y energía. También
hay menor utilización de las instalaciones y maquinaria y posiblemente una
reducción en las existencias y en los efectivos de la mano de obra (si bien en
algunos países existen leyes o imposiciones sociales que hacen difícil y lenta
dicha reducción). No obstante, los gastos de explotación que no son directamente
proporcionales al rendimiento, como, por ejemplo, los costos administrativos, los
intereses de los préstamos y los costos de mantenimiento de las instalaciones, no
disminuyen en la misma proporción. Si sólo se trata de hacer frente a una corta
crisis cabe la posibilidad de emplear el dinero reservado para la depreciación u
otras eventualidades y devolverlo cuando la empresa vuelva a funcionar normalmente. El interés de los empréstitos generalmente no se puede reducir, pero los
dividendos de los accionistas pueden ser menores o retenerse si la situación es
realmente grave. Los propietarios o socios posiblemente también tendrán que
consentir una reducción de sus ganancias. Si se trata de empresas estatales, el
déficit puede compensarse a cargo del Tesoro (es decir, en fin de cuentas, del
contribuyente). Cuánto tiempo seguirá esta situación depende de la utilidad pública
de la empresa. Cuando la empresa se considera esencial para el público en general
(por ejemplo, los ferrocarriles) y tiene que prestar servicios que probablemente
nunca rendirán beneficio, por ejemplo, los transportes en distritos escasamente poblados, el déficit podrá continuar de esta forma año tras año. En
principio no hay gran diferencia entre este procedimiento y el de conceder
protecciones arancelarias o subvenciones a empresas particulares.
Cuando la empresa se desenvuelve con toda normalidad o está en vías de
expansión, el dinero invertido en capital fijo no se toma mucho en consideración
al estudiar el marco financiero. Solamente cuando se ha reducido la actividad es
cuando resalta la importancia de la carga que representa el capital invertido en
edificios, instalaciones y equipo. Podrá observarse que determinados gastos generales, tales como el alquiler, impuestos y seguro, exigen pagos periódicos (por
ejemplo, anuales o semestrales), pero cuando se trata de la depreciación normalmente no es así. Los fondos reservados para la depreciación pueden utilizarse
para otros fines a corto plazo, pero, naturalmente, deberán ser restituidos.
No se deben olvidar los pagos en dinero, ni aun por un corto período,
pues estos pagos resultan tanto más onerosos cuanto más se reduzca la actividad,
89
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
hasta llegar a un punto en que no se perciben ingresos, y a pesar de todo
persiste un desembolso continuo del dinero de que se dispone. Al llegar a esta
situación, las actividades productoras de ingresos habrán desaparecido, y si no
se consigue reanudarlas rápidamente, será necesario enajenar alguna parte del
capital fijo, lo cual comprometerá más todavía las posibilidades de un restablecimiento. Entonces el marco financiero quedará reducido al dinero inmovilizado
en el capital fijo y al resto de fondos líquidos constantemente disminuidos por
los pagos de intereses y otras cargas, como las sumas necesarias para cubrir el
exceso temporal de los créditos bancarios. Y si no se reanudan las actividades,
el marco financiero continuará estrechándose sin cesar.
Puede plantearse una situación de desequilibrio en el caso de que una
empresa haya funcionado anteriormente a un elevado nivel de actividad, y que,
por consiguiente, haya emitido muchas acciones e invertido grandes sumas en
capital fijo, pero que posteriormente su actividad haya ido reduciéndose durante
un prolongado período a causa de las condiciones existentes. Tal es el caso de
muchas compañías ferroviarias por todo el mundo, en las que tanto los gastos de
explotación como los ingresos se han reducido considerablemente, pero tienen que
mantener ciertas actividades y servicios, por ejemplo, conservar las líneas férreas,
el sistemas de señales, las estaciones, etc., a un nivel escasamente inferior al que
solía existir cuando el tráfico era mucho más intenso. Además, en el caso de los
ferrocarriles que todavía son propiedad de empresas privadas, como en Estados
Unidos, deben tenerse en cuenta los accionistas y quizá exista demasiado capital
en acciones con relación al nivel de actividad. La relación entre capital fijo y
capital líquido resulta anormal. Si los ferrocarriles pasan a ser propiedad del
Estado siguen funcionando subvencionados por el gobierno. En otro caso tratan
de continuar funcionando mediante la adopción de sistemas modernos, suprimiendo todos los servicios que no sean esenciales, así como todo trabajo complementario, o bien, algunas veces, fusionándose con antiguos rivales. Cuando el
capital fijo y el capital en acciones están fuera de proporción con los ingresos
correspondientes se dice que hay «sobrecapitalización».
Debe tenerse en cuenta que una empresa puede encontrarse con escasos fondos
disponibles en un período en que se halle en plena producción y cuente con
muchos pedidos. Tal es el caso cuando se está trabajando intensamente en los
talleres, existen cantidades considerables de materias primas en los depósitos y
los productos terminados están prontos para su envío a los clientes. Se puede llegar
hasta el punto de encontrarse con dificultades para pagar los salarios y jornales
corrientes o para adquirir suministros de materiales para las necesidades normales.
Conviene señalar — y se hará resaltar en otro volumen de esta serie — que
no es ventajoso tener productos en espera de expedición o una masa de artículos
en fabricación. Mientras un producto no se haya vendido y entregado constituirá
una carga para la empresa y no aportará fondos en absoluto. El problema
de «hacer que continúe el trabajo» incumbe a la dirección, y en un volumen
ulterior se tratará de algunas de las formas de resolverlo.
90
EL MARCO FINANCIERO
4. CONCLUSIÓN
El objeto de este capítulo no ha sido discutir la administración financiera, sino
explicar la estructura general del marco financiero dentro del cual se desenvuelven
las actividades funcionales, como parte del estudio sobre la interacción e interdependencia de todos los elementos de una empresa. En toda empresa que se
desenvuelva «normalmente», es decir, que no se halle en un período de expansión
ni de contracción y perciba razonables beneficios a cambio de sus operaciones, la
presión del marco financiero apenas se hará sentir. En efecto, es más corriente
tropezar con otras dificultades, como la de la competencia, problemas de aprovisionamiento o de contratación y conservación del personal adecuado. En estas
circunstancias los directores pueden inclinarse a no atenerse al principio según el
cual las operaciones han de desarrollarse dentro de un marco financiero,
por considerarlo fuera de la realidad. Pero en cuanto tenga lugar un cambio
en el volumen de actividades o se trate de introducirlo, bien sea hacia la
expansión o bien para reducirlas mediante la contracción de ventas, el marco
financiero mostrará su realidad, pues siempre se halla presente, y solamente se
necesita la introducción de un pequeño cambio en las circunstancias para que
haga sentir su presencia.
91
CAPÍTULO
6
El hombre,
alma de la empresa
LOS objetivos de una empresa industrial pueden, en cierto sentido, considerarse
como de carácter primordialmente económico. Estos objetivos normalmente son
los de proveer artículos o servicios a la colectividad o algún sector de la
misma a cambio del pago de los mismos. En otro sentido, una empresa es
también un organismo social. La figura 7 representa gráficamente la forma en que
el elemento humano — la personalidad de los individuos y sus relaciones
recíprocas — influye en toda la empresa. Para las diversas operaciones y el
marco financiero, el elemento humano representa lo que la sangre es para el
cuerpo. Sin él, la empresa no podría vivir.
Esto es así en realidad, incluso en las empresas más altamente automatizadas,
tales como la famosa fábrica de pistones Ford, en Cleveland, Estados Unidos,
y las fábricas automatizadas de la U.R.S.S. También es así en los establecimientos
casi enteramente automáticos y en las industrias de transformación, sobre todo
en la de hidrocarburos y productos químicos. A pesar de que los computadores
electrónicos, servomecanismos y otros tipos de control pueden utilizarse para
adoptar ciertas decisiones, en algunos casos muy complicadas y que no hace mucho
93
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
tiempo incumbían sólo a las personas, en determinados momentos del procedimiento siempre interviene el hombre. Es el hombre quien tiene que preparar la
información a base de la cual las máquinas han de operar. También son las
personas quienes adoptan las decisiones de principio; pueden ser una ayuda las
máquinas, pero, en último término, únicamente el hombre puede decidir. También
son los hombres los que diseñan y fabrican las máquinas. La influencia de los
datos científicos sobre las capacidades de dirección se discutirá más adelante en
este capítulo, pero conviene recordar que, aunque los efectos de semejantes
técnicas nuevas son los de disminuir, algunas veces en gran medida, los riesgos
en la adopción de decisiones, no eliminan en última instancia la responsabilidad
de tener que tomar decisiones.
En todo caso, la industria mundial en general está todavía muy lejos de
ser automática, incluso en los países más adelantados. La inmensa mayoría de
las empresas se valen de determinado número de hombres y mujeres que tienen
que hacer la mayor parte del trabajo manual y de oficina, y son ellos los
únicos que han de pensar sin ayuda de máquinas y computadores automáticos.
Así continuará todavía durante mucho tiempo, especialmente en los países en
vías de desarrollo. Los caracteres y dotes de los individuos, la interacción
recíproca de sus personalidades y sus actividades individuales y colectivas en el
mundo exterior determinan el carácter social y el éxito económico o el fracaso
de la empresa.
1. INFLUENCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA MARCHA
DE LA EMPRESA
Veamos en qué forma las personas pueden influir en la marcha de la empresa
y cuáles son los efectos de dicha influencia.
Esta influencia se ejerce:
• por el carácter individual y habilidad de cada uno de los miembros del personal desde
la categoría más elevada hasta la más humilde;
• por la posición en la jerarquía y por las atribuciones de cada uno en la estructura
orgánica de la empresa;
• por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros;
• por las relaciones colectivas entre los empleadores o directores y los trabajadores.
La habilidad individual (o la carencia de la misma) evidentemente
influye de manera considerable en el éxito o fracaso de una empresa, puesto
que, en último término, es la suma de habilidades, tanto naturales como
adquiridas, la que determina la oportunidad de las decisiones, la calidad y cantidad
del trabajo efectuado, la apreciación correcta o incorrecta de las situaciones,
y en suma, la naturaleza y calidad de toda actividad efectuada, tanto por
parte de la dirección como por la de los trabajadores.
94
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
Sin embargo, el mérito individual solamente puede tener sus efectos más
beneficiosos en las actividades de la empresa si la organización de la misma
y el cargo que el individuo desempeña son de tal naturaleza que le den plenas
posibilidades de demostrar sus dotes y conocimientos particulares. La empresa
no se beneficiará mucho si un joven diseñador original desempeña una posición
subordinada a otro de mayor edad pero sin imaginación, que, o bien desecha
sus proposiciones o insiste en que se modifiquen hasta el punto de hacer casi
desaparecer la originalidad de su talento. El efecto de desechar este trabajo
original no sólo es el de perder su valor potencial para la empresa, sino
también suscitar en la persona cuyas ideas se restringen una actitud rebelde o por
lo menos de antipatía hacia la misma.
En cambio, muchas empresas cuentan con empleados leales y laboriosos,
pero que no son especialmente idóneos; son útiles, pero no se los puede
ascender a posiciones donde podrían ejercer gran influencia sobre la política de
la empresa, puesto que es casi seguro que sería en menoscabo de la misma.
Algunas personas podrán ser intelectualmente capaces, pero no saben tratar
a la gente; otras quizá sean menos brillantes intelectualmente, pero pueden ser
hábiles en el trato de tal forma que logran que los trabajos se hagan con
toda eficiencia. Algunas podrán ser excelentes en los talleres, y sus cualidades
personales y calificaciones técnicas merecerán el respeto de todos, pero carecen de
aptitudes para abordar problemas del trabajo fuera de la empresa. Cada uno de
estos individuos, con sus diferentes puntos fuertes y débiles, tiene que desempeñar
un puesto en la estructura orgánica de tal forma que se puedan aprovechar en
todo lo posible sus destacadas características, evitando que influyan aquellas
que pudieran redundar en menoscabo de la empresa.
El carácter y personalidad del individuo desempeñarán un papel muy importante al determinar las políticas y el clima de relaciones. Los caracteres y
dotes personales de aquellos que por su situación pueden dictar la política
pertinente (directores y jefes) determinan las normas en lo que respecta a la
producción o explotación, financiamiento y comercialización; también determinan la política sobre el personal, y en particular la clase de relaciones
que la dirección tendrá que entablar con los sindicatos y otras organizaciones
de trabajadores, así como con cualquier asociación mercantil u organización de
empleadores a la cual esté afiliada la empresa, lo que a su vez influirá en las
actividades funcionales de la misma. Además de determinar la política oficial
sobre el personal, los que desempeñan funciones superiores suelen establecer las
normas de conducta en toda la empresa y así influyen en las relaciones
cotidianas, y por consiguiente, en el grado de «felicidad» o descontento general de los trabajadores.
Si los que están en posición de autoridad nominal en la organización no
tienen en realidad el carácter y habilidad adecuados para ejercer el poder y la
influencia, como sería razonable esperar, surgirán focos de influencia no oficial
95
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
entre la gente de carácter más fuerte y mayor capacidad, lo cual quizá
disminuya la eficacia del trabajo y retarde la adopción de decisiones y su
aplicación. Esta índole de situaciones puede plantearse en empresas propiedad
de una o más familias, donde los cargos superiores se reservan para los
parientes, todos o algunos de los cuales pueden ser menos competentes que los
directores profesionales, colocados en puestos de menor categoría. En una
situación de competencia, semejantes situaciones pueden resultar desastrosas para
la empresa.
Antes de pasar a examinar con mayor detalle algunas de las formas en que
se desenvuelve la gente en una empresa, es necesario considerar dos factores
que tienden a restringir las influencias individuales, si bien es dudoso que la
capacidad intelectual o la personalidad destacada no sean de máxima influencia
e importancia para el éxito de toda organización. El primero de estos factores
es la tendencia a disminuir el valor de la experiencia, como tal, cuando se
toman decisiones; el segundo, la influencia que los directores y capataces pueden
tener en cuanto a las condiciones de vida y de trabajo de los empleados de una
empresa.
Técnicas de dirección y adopción de decisiones
El primer factor es el desarrollo de los métodos para transmitir la
información y llegar a decisiones más verdaderamente «científicas», mediante el
empleo de técnicas de análisis de carácter matemático y otros sistemas que
faciliten datos (tales como preferencias de los consumidores, mezcla de los
productos, otras posibilidades de utilización de las instalaciones y equipo, el
transporte, problemas de distribución y muchas otras cuestiones) sobre los
cuales los directores han de tomar sus decisiones en forma cuantitativa y estudiar otras posibilidades de acción, que deben presentarse de tal manera que
sea evidente el grado óptimo de las decisiones. Cuando a ello se une el
equipo para el análisis de los datos electrónicos, resulta posible no solamente
obtener muchos más datos sobre la operación y mucho más rápidamente de lo
que era posible en el pasado, sino también probar una serie de nuevas soluciones, de forma que se conozcan los efectos de las diferentes decisiones antes de
adoptarlas definitivamente. Esto disipa en gran medida la incertidumbre sobre la
oportunidad de las decisiones y hace que se consideren cuestiones de rutina,
muchas de las cuales tenían que ser adoptadas antes por la dirección superior o
dependían de un número muy reducido de individuos con amplios conocimientos
y experiencia. Sin embargo, aún será necesario recalcar que toda decisión será
tan buena como lo sea la información sobre la que se funde, y que la calidad de
las respuestas obtenidas de las máquinas depende de la habilidad de los
operadores que preparan los datos que han de tratar los computadores electrónicos, los cuales no siempre serán capaces de interpretarlos. De todas formas,
la evolución actual muestra que la habilidad para tomar decisiones, en cierto
modo, va siendo reemplazada por otras calificaciones menos brillantes y más
96
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
rutinarias, como el acopio, selección y preparación de datos para la elaboración de fichas informativas que hagan cada vez más automáticas ciertas
clases de decisiones.
Esta obra está principalmente destinada a los directores en los países en
vías de desarrollo y en algunos otros países que todavía tardarán en poder
introducir los computadores para uso general, si bien, en estos últimos años,
la difusión de los procedimientos de datos electrónicos ha sido más rápida de
lo que uno se hubiese atrevido a pronosticar. Sin embargo, existe una amplia
gama de técnicas matemáticas y gráficas que pueden dar buenos resultados, sin
necesidad de computadores, y no hay razón por la cual estas técnicas no deban
ser utilizadas en dichos países, incluso en empresas muy pequeñas.
Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores
El segundo factor es la tendencia que se observa en todas partes a considerar las relaciones entre los empleadores y directores, por una parte, y los
trabajadores, por otra, como cuestiones de carácter colectivo. En los países
industrialmente adelantados hace tiempo que se estableció esta norma. En la
actualidad, en el Reino Unido los salarios y muchos aspectos relativos a las
condiciones de trabajo se determinan entre las asociaciones de empleadores y
los sindicatos al nivel de toda una industria. En Estados Unidos, los acuerdos
tienden más bien a ser al nivel de la empresa, pero no por eso son menos
restrictivos de la libertad de la dirección. La libertad de los empleadores y
directores en las relaciones colectivas con los trabajadores se ve en muchos
países considerablemente limitada por las asociaciones a que pertenecen. También puede reducirse la libertad en las cuestiones de producción, comercialización o fijación de precios en virtud de acuerdos suscritos por los sindicatos
o asociaciones industriales. Sin embargo, existe una tendencia cada vez mayor
entre los gobiernos a desaconsejar los acuerdos que tiendan a limitar la libertad
comercial o a proteger a grupos de industriales, por lo menos, contra la competencia interna, pues la protección mediante las tarifas arancelarias contra la
competencia externa es de esperar que continúe todavía por mucho tiempo.
En la segunda sección de este capítulo se trata minuciosamente de la influencia preponderante que el gerente principal de cualquier empresa, privada o
pública, puede tener en las actividades generales de la misma. No cabe duda
de esta influencia, incluso en una institución como, por ejemplo, un departamento gubernamental, donde la autoridad directa del individuo puede ser
limitada. No obstante, la difusión de las relaciones colectivas en todo el mundo,
desde los países industrialmente adelantados y altamente organizados hasta los
que se encuentran en las primeras fases de industrialización (incluido el desarrollo
de la agricultura en gran escala), tiende a limitar la influencia que cualquier
individuo o grupo con poder económico o jerárquico pueda tener respecto a la
remuneración y condiciones de trabajo del conjunto de empleados y trabajadores
97
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
de la empresa. También tiende a limitar la autoridad disciplinaria y poner freno a
las decisiones arbitrarias, encauzando tanto las quejas por parte de la dirección
relativas a la disciplina, como las reivindicaciones del trabajador.
2. PERSONALIDAD Y CAPACIDADES INDIVIDUALES
La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las
actividades de la empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto
que ocupa el interesado. Por esta razón, la persona principal en toda empresa,
tanto pública como privada, es el director, a quien incumbe la aplicación
general de las normas que rigen las actividades de la empresa, tanto si las ha
determinado él mismo o juntamente con otros como si obra en cumplimiento
de órdenes dadas por una autoridad superior, con su intervención o sin ella.
El director puede ser el propietario de la empresa, un administrador delegado, un gerente o un director general de una empresa privada, estatal o municipal. Puede que sea responsable únicamente ante sí mismo, o ante un grupo
familiar, una sociedad o un consejo de administración que represente a los
accionistas, o sea, al público en general, o también ante un ministro o director
de un departamento gubernamental, o por último, ante un consejo municipal.
Puede darse el caso de que comparta su función con otro director. Sean cuales
fueren su título y el grupo de intereses ante el cual sea responsable, normalmente ejercerá la influencia máxima dentro de la empresa, y por dicha razón
vamos a estudiarlo en primer lugar.
Influencia del director
En circunstancias iguales, la influencia del director en cuanto al éxito de la
empresa dependerá del grado de verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad
dependerá a su vez:
•
del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisión con otras personas de
posición igual o superior (por ejemplo, codirectores o superiores en jerarquía gubernamental),
posición que, por otra parte, puede depender de:
a) la participación financiera del interesado;
b) su apoyo político al negocio que dirige;
•
de su personalidad, carácter y habilidad, condicionados por:
a) su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte;
b) su actitud ante los superiores y ante los subordinados;
c) su poder de persuasión dentro y fuera de la empresa;
•
98
de su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto
mediante la organización acertada como mediante la creación de un clima favorable de
relaciones entre los empleados.
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la
empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difíciles de descubrir.
En resumen, son las siguientes:
• él es la única persona de la organización, incluidos los miembros de la junta directiva, que
sigue continuamente las actividades de la empresa en general;
• está investido de autoridad jerárquica y con frecuencia jurídica;
•
representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados;
• generalmente, si bien no es indispensable, representa, para sus subordinados del personal de
dirección, técnicos o trabajadores, la última instancia de apelación dentro de la organización,
y en todo caso, es el factor principal en cuanto a la carrera personal del individuo y al
éxito económico de la empresa.
El director se halla en una posición sumamente fuerte tanto ante su
junta directiva (o superiores gubernamentales) como ante sus subordinados,
mientras conserve la confianza de los primeros. Su posición puede verse
comprometida y su influencia disminuida:
a) si la empresa no funciona con éxito;
b) aunque la empresa marche bien, si cualquier grupo que se considere con derecho a
mayores ganancias (accionistas o trabajadores) cree que no obtiene tales beneficios, a causa
de la acción o recomendación del director;
c) por intervenciones políticas, tanto del exterior como de sus subordinados con acceso
directo a la junta directiva o a sus superiores gubernamentales, encaminadas a minar la
confianza que se ha depositado en él;
d) si cualquier grupo importante de subordinados (especialmente los que se hallen al nivel de
dirección) se unen contra él y le niegan la verdadera colaboración (por ejemplo, no comunicándole la información esencial para que pueda adoptar decisiones fundamentales);
e) por una acción colectiva de carácter oficial por parte de los trabajadores a través de sus
sindicatos;
f) si él mismo da muestras de incompetencia hasta el punto de perder el respeto de sus
subordinados.
La naturaleza de la influencia que el director ejerce sobre la empresa y su
funcionamiento depende:
a) de la calidad del asesoramiento que él pueda ofrecer a su junta directiva o superiores
ministeriales y sobre el cual se ha de basar la política general;
b) de la calidad y rapidez de sus decisiones para aplicar la citada política y hacer frente a
cualquier contingencia o cambio de condiciones en las actividades (por ejemplo, la repentina
escasez de suministros, la apertura o cierre de determinados mercados);
c) de su capacidad para crear y mantener una acertada organización, así como un clima
conveniente en el que sus subordinados puedan desarrollar sus propias habilidades o capacidades en la medida de lo posible;
d) del ejemplo personal que pueda dar en todas las ocasiones.
Algunos de los puntos arriba indicados merecen un examen más detenido.
99
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Es evidente que el director que tiene más posibilidades de ejercer una
autoridad absoluta en la empresa en todos los aspectos es el que es propietario de
la misma a la vez que director. Aparte de la posible reducción de su autoridad por la acción de los sindicatos u otras organizaciones de trabajadores, o
de su libertad de decisión por su pertenencia a una asociación comercial o de
empleadores y por las limitaciones legales impuestas a su autoridad, sus decisiones
en todos los asuntos en el seno de la empresa normalmente no serán impugnadas;
pero si se trata de decisiones equivocadas las influencias externas se harán
sentir muy en breve.
Aunque no sea el único propietario, quizá logre imponer su criterio
ante la junta directiva si él o su familia tienen una importante participación
financiera en el negocio. Las relaciones con los principales clientes, junto con
otros medios de contribución personal al éxito de la empresa, es evidente que
desempeñarán un papel semejante, y en el caso de empresas estatales o municipales, el director quizá pueda ejercer autoridad hasta por encima de sus
superiores nominales en virtud de sus relaciones políticas.
La forma más segura de conservar su autoridad es mediante su propia
personalidad, carácter y habilidad. El hecho de que, cuando asume la responsabilidad ante una junta directiva o departamento gubernamental, sea él la
única persona que tiene ante sí y conoce el panorama completo de la empresa
y todos los aspectos de sus actividades lo coloca en posición muy sólida frente
a todo aquel con quien tenga que tratar, posición que sólo su propia incapacidad o insuficiencia podrán hacerle perder o rebajar 1 .
La actitud que el director adopte frente a la junta directiva o sus superiores jerárquicos es evidentemente importante para determinar el grado y naturaleza de la influencia que pueda tener sobre ellos. Un carácter reservado, una
actitud condescendiente o cualquier comportamiento que pueda inducir a sus
compañeros directores o sus superiores a considerar que no está actuando de
buena fe con ellos despertarán sospechas y antipatía, y por consiguiente, provocarán la resistencia contra sus proposiciones de suerte que incluso las decisiones
más sensatas que vengan de su parte no serán aceptadas. Si todo el grupo a
quien él trata de persuadir representa un solo y mismo interés opuesto a su
proposición, lo más probable será que el grupo la rechace. Si no existe semejante
frente único, los intereses personales entrarán probablemente en conflicto mutuo
y se eliminarán entre sí. La persona que sepa lo que verdaderamente le conviene
y esté dispuesta a tomarse la molestia de preparar el terreno para una decisión
favorable obtendrá el resultado deseado.
1
Algunas veces resulta difícil determinar con precisión quién es el director. En Estados Unidos existen
en determinados casos un presidente de la junta directiva a tiempo completo y un presidente director. En
los países socialistas, las funciones del director tienden a distribuirse entre el director general de la empresa,
el presidente del comité central o del sector de la industria en cuestión y el director general del departamento o servicio competente, mientras que determinadas funciones en materia de personal las ejercen
los sindicatos.
100
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
La actitud del director ante sus subordinados es de máxima importancia
para el éxito de las actividades de la empresa. Esta actitud puede reflejarse de dos
formas:
en las políticas personales que pueda recomendar y aplicar;
en el clima de relaciones que él pueda crear en el seno de la empresa.
Ambas actitudes se examinan a continuación.
Incluso en el sistema de propiedad y control de la empresa por parte de
los que trabajan en la misma, como ocurre en Yugoslavia, el director conserva
un grado elevado de influencia, en algunos aspectos incluso superior al que
ejercen sus colegas en una empresa capitalista. A primera vista, el sistema
según el cual un consejo obrero, compuesto de representantes de los empleados y
trabajadores de la empresa y que actúa como junta directiva nombra un director
que debe someterle los informes y ha de tener en cuenta las decisiones de
dicha junta sobre la política que corresponda, parece poco propicio para que el
director pueda ejercer verdadera influencia en la empresa. Sin embargo, no es
así. El director conserva, también en este régimen, una influencia efectiva
exactamente por las mismas razones que en los demás sistemas.
La influencia del director llega evidentemente a su grado máximo en las
pequeñas empresas, tanto si es el único propietario como si no lo es. El único director en una empresa muy pequeña rara vez tiene en su organización a nadie
que cuente con el mismo nivel de educación o antecedentes técnicos y con quien
pueda discutir sus ideas, y por consiguiente, tendrá que adoptar sus decisiones sin
haber tenido previamente la oportunidad de conocer la opinión de otros. En cambio, en una empresa importante, si bien el director es el responsable de las
decisiones relativas a la aplicación de determinadas normas, las ideas pueden
provenir de una o más personas tal vez más expertas que él en una actividad
determinada y casi tan bien informadas como él sobre la política general de la
empresa. Por consiguiente, no cabe duda de que son menos las posibilidades de
que adopte una decisión errónea.
La capacidad del director de tener ideas creadoras relativas a la empresa
es, desde luego, de gran importancia para su desarrollo y progreso continuo. Dada
su posición central entre la junta directiva y sus superiores jerárquicos por
una parte, y los directores subalternos por otra, él es el único que tiene una
visión de conjunto de la situación. Si se han de adoptar políticas progresistas
e innovadoras debe estar en situación de concebir nuevas ideas y comunicarlas
en el momento oportuno al organismo encargado de determinar la política de
la empresa. Al mismo tiempo, debe estimular la iniciativa de sus subordinados
para que actúen en forma constructiva en sus respectivos puestos, tanto en los
asuntos de importancia como en cuestiones secundarias.
De esta forma, le llegarán sin cesar ideas que él podrá desarrollar y
someter en ocasión oportuna (con el debido reconocimiento a sus fuentes si las
ideas provienen de sus subordinados). De este fermento intelectual deben surgir los
101
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
proyectos y el impulso que permitirán a la empresa aventajar a sus competidores.
En cambio, el director que desdeñe las ideas de sus subordinados llevará su
empresa al estancamiento.
Puesto que todas las empresas suministran artículos o servicios a la
colectividad, el grado de influencia que el director pueda ejercer será más
elevado si de vez en cuando sale de su despacho y entra en contacto con el
mundo exterior. Por ejemplo, podrá visitar a clientes escogidos y abastecedores
de importancia, conocer otras empresas en el mismo o en diferente campo de
actividad en su propio país o en el extranjero, asistir a círculos de estudios o
conferencias, todo lo cual ampliará sus conocimientos y aumentará sus capacidades
intelectuales.
En las empresas muy pequeñas o en aquellas cuyos productos o servicios
son altamente técnicos quizá convendrá que el director sea también un
técnico. Sin embargo, en la mayoría de ellas es más importante para el éxito
de la entidad que se trate de una persona de claro juicio, con buenos conocimientos generales de todos los aspectos relativos a las actividades de su
industria y dirección y dotada del criterio necesario para poder reconocer cuándo
los consejos de sus especialistas son aceptables y cuándo debe rechazarlos.
Ya se dijo anteriormente que la actitud del director hacia sus subordinados
es de la mayor importancia para el éxito de la empresa y que dicha actitud
queda reflejada tanto en la política oficial de personal que adopte (o que su
junta de directores o superiores gubernamentales le aconsejen adoptar) como
en el clima que pueda crear.
Para todo el que trabaja en la empresa el director es indudablemente la
figura más importante de la misma. Sus subalternos inmediatos y otros con
quienes se halle en contacto frecuente lo reconocen claramente; el personal de
menor jerarquía y la masa de trabajadores quizá no comprendan hasta qué punto
llega su influencia, porque para ellos sus jefes inmediatos son los que representan
la autoridad. En las grandes empresas, especialmente cuando sus dependencias
están dispersas en diversos puntos, como ocurre con las empresas de ferrocarriles,
la personalidad y la política que adopte el director tal vez se harán sentir sólo
remotamente. No obstante, para todo el mundo continúa siendo una figura
de gran interés, y sus actividades, palabras y actitud se siguen de cerca y se
comentan mucho más de lo que se imaginan la mayoría de los grandes
patronos.
Según sea benigna o indiferente, autocrática o democrática, la actitud del
director hacia sus subordinados determinará la política general de la empresa.
En todos los países industrialmente adelantados, y en muchos en vías de
desarrollo industrial, los gobiernos nacionales y estatales restringen la aplicación
de ciertas normas cuando son realmente penosas para los empleados, y especialmente para los trabajadores manuales. Existen leyes que rigen las disposiciones
102
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
sobre seguridad e higiene, horas de trabajo, métodos de remuneración, sanciones,
y en algunos casos, la terminación de sus servicios. En los países donde los
gobiernos no han legislado respecto a posibles condiciones penosas para los
trabajadores, los sindicatos pueden ejercer presiones por lo menos tan eficaces,
y algunas veces mucho más, como la legislación. No obstante, en la mayoría de
los países, el Estado únicamente establece ciertas normas mínimas. Las normas
van evolucionando con el fomento de la educación, el desarrollo de la conciencia
social y las reivindicaciones de las masas para lograr un nivel de vida mejor.
Las aspiraciones por las que luchaban los trabajadores de ayer, en algunos casos
están a un nivel inferior a las exigencias mínimas actuales. Por ejemplo, las
políticas de las empresas bien dirigidas, con una actitud liberal hacia sus
empleados, se hallan en todos los países más avanzadas que las disposiciones
gubernamentales.
La política sobre el personal se examina detalladamente en otro volumen.
El único objeto de citarla ahora es demostrar el efecto que puede tener en la
eficacia de las diversas operaciones de la empresa. Si las políticas que el director
desarrolla y recomienda a su junta de directores descansan sobre una base sólida
y razonablemente liberal, sin duda causarán un efecto favorable en la actitud de
los trabajadores, que se reflejará en aspectos tales como el nivel de trabajo,
evitación de huelgas y absentismo, facilidad para reclutar el personal, etc.,
aumentando la eficacia de todas las actividades. En cambio, si la política no
es liberal y se interpreta con demasiado rigor, es probable que suscite el consecuente descontento, que acarreará la ineficiencia, el malestar y hasta el sabotaje.
Considerando únicamente el caso de la política de la empresa respecto a los
sindicatos, cuando existen, un criterio de aceptación y de cooperación positiva
con dichos órganos y sus dirigentes podrá dar resultados mucho mejores para la
empresa, en términos de actividad, estabilidad, ausencia de huelgas o resentimientos, que cualquier otra política aceptada con repugnancia y constante mal
humor, por ejemplo, rehusando todo contacto entre la dirección y los funcionarios
locales del sindicato hasta que el descontento llegue a un punto crítico y la
huelga sea inminente.
Otro aspecto de la política de personal que puede influir considerablemente
en la eficacia de la empresa es la formación profesional. Incluso la empresa de
menor importancia puede establecer una especie de programa de formación
profesional utilizando las facilidades públicas disponibles y si el director se
preocupa personalmente de ello. En los países en vías de desarrollo, todavía
más que en los industrialmente desarrollados, la formación es esencial para la
eficiencia de la empresa. No obstante, es muy corriente la tendencia negativa
hacia la formación por parte de los propietarios y directores, en parte por
el temor de que una vez que el interesado haya sido formado a costa de la
empresa se vaya a otra para lograr un salario más elevado.
Si bien el director puede hallarse limitado por muchos factores en cuanto
a la política oficial de personal que pueda adoptar, su influencia en el clima de
103
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
la empresa es casi ilimitada. Dada la importancia del director respecto a sus
subalternos, especialmente los más inmediatos, éstos procurarán complacerle
(aunque no sea más que con miras a la promoción) y seguirán su dictamen
en cuanto a las relaciones mutuas y con sus subordinados.
Consideremos la simple cuestión de la cortesía. Aunque parezca raro, el
comportamiento de los individuos a menudo cambia en el momento en que
entran a su trabajo. Una persona que quizá sea muy fina y agradable en su
vida particular puede muy bien convertirse en un tirano durante sus horas de
trabajo para todo el que esté bajo sus órdenes. La dureza y la falta de consideración engendran rudeza y antipatía, y hasta odio, que bien puede disimularse
adoptando una actitud servil. Si el director se acostumbra a tratar a los jefes
de servicio con dureza, si los amonesta ante sus subordinados, ellos harán
lo mismo con los que estén bajo sus órdenes, y la atmósfera en el seno de la
empresa resultará muy desagradable. Entre las causas más frecuentes del fracaso
del programa de «relaciones de trabajo» 1 relativo a la formación de supervisores, según los informes facilitados a raíz de diversas encuestas sobre la
materia, se cita el hecho de que los supervisores que han seguido cursos y han
regresado a sus empresas con ideas más claras respecto a las relaciones con el
personal que trabaja a sus órdenes son víctimas de prácticas que fueron
condenadas por el programa que cursaron sobre formación profesional.
La cortesía refleja un respeto a la personalidad de los demás, y no
solamente la cortesía con los superiores, sin la cual se verían comprometidas las
oportunidades de ascender, sino la habilidad de tratar a todos con la misma
consideración, sean o no personas importantes. El director que se muestra cortés
para con todos y da ejemplo de amabilidad habrá dado un importante paso
hacia el establecimiento de un ambiente en el cual todos sus subordinados, tanto
hombres como mujeres, podrán trabajar en armonía. En este caso, habrá creado
una situación en la que probablemente todos trabajarán con más eficacia, pues
no estarán preocupados con resentimientos y disgustos y tendrán que perder
menos tiempo y gastar menos energías a consecuencia de actos que ellos
consideren, con razón o sin ella, contrarios a su dignidad.
La cortesía por sí sola no es suficiente para crear el clima de máximo
esfuerzo y eficacia. La seguridad de un trato equitativo para todos es de igual
o mayor importancia. El director ha de ser justo y debe demostrarlo dando a
entender a todos que no tolerará las injusticias. En los acuerdos entre la
dirección y los sindicatos, en ciertos países, existen cláusulas relacionadas con el
procedimiento de quejas, pero si el clima de la empresa es sano, la mayoría de
las quejas se solucionarán antes de que lleguen a la fase de discusión y arbitraje
oficiales. Si el director fomenta la iniciativa y la recompensa, y consigue que
los jefes de servicio estimulen este factor, los más inteligentes a todos los niveles
aportarán todo su esfuerzo, e incluso sus ideas, sabiendo que serán objeto de
reconocimiento. Finalmente (aunque no por ello quede agotado el asunto, que,
1
104
Uno de los cursos fundamentales del programa de formación durante el empleo (T.W.I.)-
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
como se verá, vuelve a tratarse repetidas veces en esta obra), si el director se
muestra bondadoso y considerado hacia sus subordinados, dicha actitud se reflejará en el personal de todas las categorías, y la empresa adquirirá fama de ser
un buen lugar para trabajar.
Debe recalcarse que la bondad, la consideración y la cortesía no tienen nada
que ver con los trabajos lentos y descuidados. Al contrario, uno de los medios
más importantes para lograr una atmósfera de satisfacción en cualquier empresa
es exigir un elevado grado de esfuerzo en la ejecución de las labores. El
supervisor más exigente es a menudo el más popular, siempre que demuestre su
imparcialidad.
En la mayoría de las organizaciones, el director y sus inmediatos colaboradores cuentan con suficiente autoridad, en virtud de sus cargos, para lograr
que sus instrucciones se lleven a cabo en forma correcta y sin demora, sin
necesidad de tener que adoptar actitud de dictadores.
La habilidad del director para crear un clima favorable es tan importante en
una empresa pública como en una privada. Si bien el industrial que es al
mismo tiempo funcionario público se halla a menudo más estrechamente controlado en muchos aspectos que su homólogo en el sector privado, nada le impide
ser cortés y cordial, independientemente del grado de limitación de su autoridad.
A la larga, el director ejercerá una influencia considerable en cuanto al
éxito o fracaso de la empresa por la elección de sus subordinados inmediatos,
especialmente en el sector privado. Aunque un nuevo director tenga que aceptar
a las personas que encuentre ya en los cargos principales, si considera que no
piensan o trabajan a gusto de él tratará con el tiempo de reemplazarlas — aprovechando, por ejemplo, la ocasión de que alguien se jubile o dimita, o despidiéndolo si le asisten el derecho y la razón — por personas con las que él
considere que puede congeniar.
Esto no significa que haya de rodearse de gente incondicional que esté
siempre de acuerdo con él y ejecute sus órdenes sin discutirlas. Un hombre con la
debida experiencia apreciará el valor de una variedad de opiniones, aunque no todas
estén de acuerdo con la suya, siempre que las razones expuestas sean lógicas.
Se trata sencillamente de que los hombres se inclinan a trabajar con mayor gusto
y eficiencia con gente que comparte sus ideas y modo de ver las cosas, y todo
aquel que tenga la posibilidad de elegir es evidente que tratará de escoger
como colegas a aquellos con quienes considera que puede trabajar mejor y que
interpretarán leal y debidamente sus ideas tanto técnicas como generales.
El carácter técnicamente complejo de la industria moderna está haciendo
cada día más importante el que se realicen los trabajos colectivamente, y en las
empresas más importantes, sobre todo las que emplean numeroso personal
técnico, cabe menos la posibilidad de que los individuos se destaquen, y, por lo
tanto, se necesita un grado de competencia en general más elevado.
105
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Lo que se ha señalado más arriba se aplica también a los sectores privados
de la industria. En el sector público, particularmente en empresas que dependen
de un departamento gubernamental, quizá sea más difícil para el gerente principal elegir exactamente el equipo de colaboradores que quisiera tener, puesto que
tendrá que aceptar a colegas impuestos por la superioridad. En algunos países, los
funcionarios del gobierno siguen reglamentos y procedimientos de selección que
hacen muy difícil que un director logre el nombramiento de personas de su
gusto. Ello sería la excepción más bien que la regla. Si bien se impone una
imparcialidad escrupulosa en el reclutamiento y debe evitarse el nepotismo, una
rigidez exagerada puede perjudicar la formación de un grupo eficiente. No obstante, si el director de una empresa pública es hombre probo y las relaciones
con su propio jefe son buenas, con el tiempo podrá lograr que se solucionen
esta clase de problemas y que se proceda a una serie de traslados que le den
la posibilidad de designar para los puestos vacantes personas de su gusto.
Aparte de la influencia directa que el director ejerza sobre las otras personas
en la empresa, el grado de influencia dependerá de su propio ejemplo. Considerando un caso concreto, si se presenta al trabajo con toda regularidad a la
hora, el personal directivo a sus órdenes indudablemente será también puntual
y trabajará los horarios normales. Si se le considera persona honrada y escrupulosa en cuanto a los bienes de la compañía (o del gobierno), los demás seguirán su ejemplo, que será seguido hasta por las categorías inferiores del establecimiento. No cabe duda de que gran número de los hurtos más o menos
importantes de materiales, herramientas y artículos semejantes que se cometen
en la industria por trabajadores y personal subalterno se justifican (por lo menos
los interesados así lo creen) con expresiones como ésta: «¿Por qué no he de
hacerlo yo, si el jefe hace lo mismo aun en mayor escala?» Evidentemente,
esto mismo se aplica a otras costumbres perniciosas. Si el director se porta
como persona de sanos principios morales, es casi seguro que su conducta se
reflejará en el comportamiento de sus empleados.
Por último, uno de los aspectos de la influencia del director en la empresa
es la reputación a que pueda hacerse merecedor en los círculos industriales y
comerciales por su eficiencia y honradez. Una buena reputación le facilitará con
toda seguridad la posibilidad de obtener préstamos cuando los necesite, mientras
que para uno que tenga dudosa reputación, dicho recurso está fuera de su alcance
o quizá pueda lograrlo pagando elevadísimo interés. También puede valerle mucho
su buena reputación para obtener contratos, pues será considerada como una
garantía de trabajo bien hecho y entregado pronto. En suma, la reputación del
director está ligada con la reputación de su empresa y viceversa.
La empresa familiar
Antes de pasar a tratar de la influencia que el personal subalterno puede
tener en el funcionamiento de la empresa parece apropiado decir algunas palabras
acerca del caso especial que constituye la empresa familiar, que en realidad
106
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
representa casi la totalidad de las pequeñas empresas del sector privado en los
países en vías de desarrollo, y hasta en los países industrialmente adelantados
representa todavía una gran proporción de las empresas medianas e incluso de
las grandes empresas.
La empresa familiar puede, en determinados casos, ser un medio muy
eficaz de producción o explotación. Si los miembros de la familia que controlan
la empresa y que desempeñan los puestos directivos conocen bien sus obligaciones, y sus relaciones mutuas son armonosias, las decisiones pueden adoptarse
mucho más rápidamente que en ningún otro tipo de organización, ya que los
interesados se conocen desde la infancia, no ignoran los méritos y defectos de
cada uno y pueden adoptar sus decisiones con un mínimo de trámites formales.
Además, una empresa familiar puede crear una atmósfera o adquirir una
personalidad propia mucho más fácilmente que una empresa que no sea de esta
índole, por carecer de tal continuidad de tradición (si bien algunas empresas que
no son de carácter familiar han logrado establecer profundas tradiciones).
En las pequeñas ciudades, varias familias de trabajadores siguen al servicio
de la misma empresa de generación en generación, de forma que el ambiente
«familiar» se refuerza todavía y crea un clima de fidelidad. Esto va a menudo
acompañado de una tradición de responsabilidad por parte de la «familia»
hacia sus empleados, que es de gran valor y necesaria en los países donde los
sistemas de seguridad social todavía no están debidamente desarrollados. Aunque se trate de cierto paternalismo, por lo menos es humano y acogedor, si
funciona convenientemente; en otro caso puede degenerar en explotación.
El control de la empresa familiar puede confiarse a un miembro de la
familia a quien se le designará como «director», pero en numerosos casos los
demás miembros de la familia que desempeñan cargos importantes consideran que
tienen derecho a intervenir en todos los asuntos de la empresa, tengan o no la
responsabilidad directa de una sección particular. Esta situación crea confusión e
ineficiencia, puesto que los subalternos que no son miembros de la familia a
menudo no quieren desobedecer, aun sabiendo muy bien que si ejecutan las órdenes dadas se planteará una dificultad. La tarea del director en tales circunstancias puede ser difícil, y no mejorará el ambiente con las repercusiones en el plan
familiar fuera de las horas de trabajo. Dada la influencia preponderante de los
miembros de la «familia» en el funcionamiento de una empresa familiar, aunque
no sean ellos personalmente los directores, actúan como una especie de «dirección
colectiva», debilitando así la autoridad y la iniciativa del jefe normal y reduciendo la eficiencia de la empresa.
Influencia del personal directivo subalterno
Si bien la influencia del director es de primordial importancia en todas las
facetas de la vida de la empresa, la influencia de los subalternos principales,
como los jefes de servicio, contramaestres y personal técnico, es colectivamente
107
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
considerable. Cuanto más importante sea la empresa más compleja será la jerarquía directiva o más diseminadas geográficamente se efectuarán las actividades de la entidad. Por consiguiente, la influencia directa del director será probablemente inferior y la del personal subalterno será superior. La mayoría de las
técnicas relativas a la dirección moderna se han fomentado para hacer frente
a las consecuencias del crecimiento constante de las empresas, con el resultado
de que el director ya no puede ocuparse personalmente de cada problema, y
los medios de comunicación se han hecho más costosos y complejos.
Si los sistemas de comunicación son buenos y la estructura
sólida, el director todavía podrá ejercer gran influencia aunque
separación geográfica. Entonces se fijará una norma relativamente
interpretar la política y ejecutar las decisiones. De no existir tal
pueden suscitarse notables divergencias.
orgánica es
exista cierta
uniforme de
uniformidad
El equilibrio entre la competencia técnica y la administrativa del personal
subalterno tiende a ser un factor principal en cuanto a su utilidad general para
la empresa, tanto más cuanto más alejado esté de los niveles directivos superiores.
La competencia técnica del personal subalterno tiene una importante influencia
colectiva en el funcionamiento de la entidad. El director, por hábil que sea, no
puede lograr de su empresa la eficiencia máxima a menos que esté apoyado por
un equipo, cada miembro del cual conozca perfectamente bien sus obligaciones.
No cabe duda de que un director verdaderamente competente puede lograr alto
grado de eficacia con equipo relativamente inexperto — en este caso, lo primero
que hará es asegurarse de que sus colaboradores reciban la debida formación en
sus respectivas esferas—, pero todo ello representa una carga exagerada para
él, puesto que se verá obligado a preocuparse de numerosos detalles que nunca
se le plantearían si todos conociesen sus obligaciones adecuadamente. Este
factor influye a su vez en la ejecución de su propio trabajo.
Es raro el caso de un grupo o conjunto determinado de personal directivo
cuyos miembros tengan el mismo nivel de capacidad dentro de sus respectivas
esferas, y es todavía más raro que todos tengan igual fuerza de carácter
y personalidad. Todo desequilibrio notable en cuanto a la capacidad o al
carácter de los interesados puede ser causa de que las actividades de una
empresa «estén fuera del fiel» en el sentido de prestar excesiva atención
a determinadas actividades o funciones, mientras que otras que quizá tengan la
misma importancia queden relegadas en mayor o menor grado. Por ejemplo, un
director de producción que sea enérgico y capaz quizá pueda dominar la función
del diseño si el director comercial es débil de carácter. Un contable enérgico quizá
alcance una influencia indebida en cuanto a expansión de los medios de producción si el jefe de los talleres no tiene habilidad para imponer su criterio. Si
la tendencia existe en el sentido que acabamos de exponer, corresponderá al
director contrarrestar dicha tendencia prestando atención especial a aquellas
funciones cuyos titulares carezcan de la habilidad requerida.
108
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
Para el conjunto de los empleados de oficina y trabajadores manuales, la
empresa está representada por sus jefes inmediatos (jefes de servicio o contramaestres). Por eso tienden a juzgar siempre según el comportamiento de dichos
jefes. Si el control general no es suficientemente enérgico o si los servicios
están geográficamente diseminados, y en particular, si el director no ha logrado
inculcar a sus subalternos su propia filosofía, el panorama de la empresa visto
por el trabajador ordinario puede ser muy diferente de una sección a otra. Así,
una empresa con una política liberal sobre el personal quizá la consideren algunos
como dirigida de una forma arbitraria y posiblemente injusta si su jefe inmediato
se comporta de dicha manera y no está sujeto a un control suficientemente
enérgico. No obstante, esto tiene menos posibilidades de ocurrir en una empresa
donde los trabajadores estén firmemente organizados en sindicatos, pues un
comportamiento arbitrario por parte de un jefe de sección suscitaría una
protesta formal a nivel superior.
En general, el director es una persona aislada 1 . Sus subalternos no lo son, y
uno de los elementos que más pueden influir en la eficacia de la empresa es el de
las relaciones del director con el personal.
Si al contramaestre del departamento B no le es simpático el contramaestre
del departamento A y aquél es el responsable de la transformación de un producto
procedente del departamento B, pueden surgir muchos problemas y quejas acerca
del trabajo efectuado por el departamento A, enviándole constantemente piezas
para su rectificación o modificaciones que muy bien podrían haberse introducido
en el propio departamento; en suma, se harán imposibles toda comprensión
y colaboración.
La situación puede ser peor aún si, por ejemplo, el jefe inspector no tiene
buenas relaciones con el director de talleres. En este caso, es posible que
aumente el número de piezas rechazadas, quizá las entregas se retrasen y los
costos excesivos a causa de las rectificaciones se elevarán considerablemente,
porque los inspectores se mantendrán firmes y exigirán que se cumpla todo al pie
de la letra, sin aprobar nada que no esté exactamente de acuerdo con las normas
establecidas, mientras que en la práctica, por regla general, existe cierto margen
que el servicio de inspectores sabe que puede tolerar, especialmente en los
trabajos de acabado.
Toda tendencia por parte del director, y a veces de los miembros del consejo
de administración o de la junta directiva, a estimular la delación entre los
miembros del personal, y todo signo de favoritismo, repercutirán desfavorablemente en la eficiencia del grupo, y por consiguiente, en las actividades de la
empresa, ya que la reacción de los otros será la de tratar de defenderse contra
lo que ellos consideran, con razón o sin ella, como ataques insidiosos; todo lo
cual afectará a la calidad y cantidad de su trabajo.
1
Para mayor sencillez, se han omitido en este examen los casos de directores adjuntos y de comités de
dirección, dado que todavía son relativamente raros en la actualidad.
109
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Influencia de los trabajadores
El trabajador ordinario, manual o de oficina, que no sea directamente
responsable del trabajo de otros no puede ejercer una influencia individual en
las actividades de la empresa más que en la medida en que él sea bueno o malo
en su trabajo, consciente o perezoso, dispuesto o reacio a colaborar con sus
compañeros de trabajo y superiores. (La influencia del grupo se examinará más
adelante en este capítulo.)
Esto no quiere decir que un error, un defecto de construcción o una
omisión imputables a tal o cual trabajador no tengan repercusión tal vez
muy grave, por lo menos temporalmente, sobre la reputación de la empresa. Sin
embargo, lo que influirá de manera constante en la marcha de la misma será
el comportamiento general de todos los miembros de su personal. El nivel
general de educación y de formación, el sentido general de responsabilidad, los
motivos generales que inspiren su conducta, éstos son los factores que determinarán el rendimiento y la calidad, en la medida en que estos dos elementos
puedan recibir la influencia directa de los trabajadores mismos.
Las amistades y enemistades entre los trabajadores que ocupen posiciones importantes producirán el mismo efecto que en los niveles de supervisión,
pero en grado más limitado. De todas formas, toda clase de relaciones nacerán y
se desarrollarán en el ambiente y clima que resulten de la política general de la
empresa y de la influencia que ejerzan los dirigentes.
Si bien el trabajador como individuo ejerce relativamente poca influencia
en una empresa de importancia, ya se ha indicado anteriormente que como
miembros de los sindicatos los trabajadores pueden ejercer colectivamente considerable influencia en las diversas actividades de la empresa y en las de la industria en general. El desarrollo de los sindicatos es uno de los factores que
tienden a disminuir la influencia que el propietario, el director o un pequeño grupo
de miembros de la dirección superior puedan tener en la dirección de una
empresa. Los sindicatos con sentido de responsabilidad pueden ser algo más que
una simple defensa contra la explotación; pueden constituir un medio para que
todo trabajador participe más directamente en la vida colectiva de la empresa.
A muchos propietarios y directores les molesta la idea de que exista cualquier
influencia fuera de la suya sobre los trabajadores de su empresa. La mejor forma
para lograr que la influencia de los dirigentes sindicales esté a su favor y no
en contra es estimular el desarrollo de sindicatos libres y responsables. De lo
contrario, con el tiempo se fomentará una situación tal que el sindicato rechazará
toda iniciativa tomada por la dirección, aunque sea con la intención de beneficiar
a los trabajadores.
3. LA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Cualesquiera que sean la personalidad y aptitudes de los individuos que constituyen el personal de una empresa, en todas ellas, excepto en las más pequeñas,
110
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
tendrán que trabajar juntos y en un ambiente de relaciones determinadas por
las tareas que tengan que ejecutar. En otro volumen de esta serie se hará un
examen más minucioso de la estructura orgánica de una empresa y de los
principios sobre los cuales debería establecerse. Aquí solamente se considera
en cuanto influye en el elemento humano como factor de éxito o de fracaso
de la empresa.
La influencia, buena o mala, de la estructura orgánica dependerá de cierto
número de factores, entre los cuales pueden citarse:
1) el grado en que corresponde a las necesidades de la empresa en cualquier momento
determinado para lograr susfinesy objetivos;
2) la medida en que se conceden los cargos a personas cuyas aptitudes y personalidad corresponden a los requerimientos de los respectivos puestos;
3) la claridad con que se han definido y son comprendidas por todos los interesados las
obligaciones, responsabilidades y autoridad correspondientes a cada puesto;
4) el grado deflexibilidadde la estructura y su posibilidad de modificación para adaptarse a
los cambios necesarios en la empresa sin causar trastorno alguno.
La estructura orgánica determina las relaciones oficiales entre los miembros
de la empresa en términos de responsabilidad en las diferentes tareas que han
de efectuarse y hasta qué punto algunos pueden tener autoridad sobre otros,
así como la clase de autoridad que se les otorgue, sea jerárquica, técnica o
funcional. En cuanto a las repercusiones sobre el personal, y por consiguiente
sobre la eficacia de la empresa, las características importantes de la estructura
orgánica son las indicadas en los puntos 2) y 3) anteriores.
El grado en que los puestos se concedan a personas cuyas aptitudes y personalidad correspondan a las exigencias de dichos puestos, evidentemente repercutirá
en la eficiencia con la cual se llevan a cabo las tareas. El destinar para desempeñar el cargo de director de talleres a una persona cuyos conocimientos sobre
los métodos de producción sean puramente teóricos y que carezca de toda experiencia práctica es exponerse a serios conflictos, por lo menos en las primeras
fases de su actuación, cuando se verá obligada a aceptar la «ayuda» de sus
dirigentes subalternos y encargados.
Si se trata de una persona sumamente inteligente y dispuesta a cumplir con
sus obligaciones y a aprender los aspectos prácticos de su trabajo, con el tiempo
podrá adquirir todos los conocimientos y experiencias necesarios y desempeñar su cargo en forma adecuada. Pero si, como sucede algunas veces, se
trata de alguien que considera que sus títulos académicos le eximen de la
necesidad de «ensuciarse las manos» dedicando la mayor parte de su tiempo
a los talleres, y prefiere estar sentado en su oficina llamando a sus subordinados
y dictándoles órdenes sin tomarse la molestia de averiguar las consecuencias de
las mismas, entonces, a menos que cuente con personal excepcionalmente
capaz y leal (y no hay razón alguna para suponer que un hombre de esta
clase lo tenga), la calidad de la producción de la empresa sufrirá las consecuencias.
111
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Esto no es lo peor. La persona que no está dispuesta a dominar las
labores correspondientes al puesto que desempeña será despreciada por sus subordinados, los más competentes de los cuales se considerarán como más dignos
que ella de ocupar su puesto. Pronto se darán cuenta de que sus instrucciones
no están basadas en conocimientos prácticos y por consiguiente no es posible
cumplirlas al pie de la letra. Si los trabajadores se preocupan por la prosperidad
de la empresa, introducirán las modificaciones que crean necesarias para llevarlas
a cabo. Entre esta situación y la de no hacer caso en absoluto de las órdenes
de tal persona no hay más que un paso, lo que significa que la parte de sus
obligaciones que exige la coordinación del trabajo de sus subordinados también
fracasará. Cada uno procederá en la forma que mejor le parezca.
Por otra parte, podrán lograrse resultados positivos siempre que los principales colaboradores de su jefe se entiendan bien entre sí y se comuniquen mutuamente sus ideas. De no hacerlo así y si cada uno va por su lado, es posible que
pronto la situación sea caótica, lo cual puede durar — y no faltan ejemplos —
varios años.
Si, por añadidura, algunos de sus subordinados calificados siguen el ejemplo
de su jefe y no se mueven de sus propias oficinas, la ineficiencia será probablemente mayor. Las repercusiones fatales de un desacertado nombramiento
son: el descontento, la ineficacia técnica, la falta de coordinación; y si los
que tienen autoridad se acostumbran a no salir de sus oficinas para examinar
el trabajo que se está efectuando en los talleres, se reducirán el ritmo del trabajo
y la calidad de la producción.
El ejemplo estudiado se refiere a talleres y fábricas, pero puede aplicarse
del mismo modo a cualquier otra función o actividad. Como ya se ha dicho en
el caso del director, en cualquier puesto de mando nada hay tan precioso como
una persona activa y competente.
La falta de claridad al definir y determinar las obligaciones, reponsabilidades
y la autoridad correspondientes a cada puesto de la organización es causa de
muchos conflictos en todas clases de industrias. Es muy importante que todo el
mundo en la empresa, tanto si es dirigente, técnico u operario, sepa quién es su
jefe. Algunos directores son reacios a definir las responsabilidades de sus subordinados con exactitud y precisión, y hasta en los casos en que existen gráficos relativos al personal, los tienen bajo llave. Otros son incapaces incluso de concebir
una organización satisfactoria.
Cualesquiera que sean las causas, los resultados son la confusión y la
falta de eficiencia. Si los interesados no están completamente seguros respecto
a cuáles son sus responsabilidades y el alcance de su autoridad y ante quiénes
son responsables, o bien se inmiscuirán en la autoridad y obligaciones de otros
o no harán nada, esperando que otros tomen la iniciativa. En todo caso, los
resultados serán la tirantez, pérdida de tiempo discutiendo y recriminándose
112
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
mutuamente, resentimientos y trabajo defectuoso. El efecto en los niveles inferiores
del personal es igualmente pernicioso. Los trabajadores que reciben órdenes de
varios «jefes» no saben a quién obedecer, o bien no reciben órdenes en
absoluto, y cuando se dirigen a la persona que ellos consideran como encargada,
se les dice que ella no tiene nada que ver con el asunto y que se lo pregunten a
otro. Los colaboradores de los diferentes jefes probablemente se verán también
envueltos en las querellas de sus principales, lo que contribuirá a envenenar
todavía más el ambiente de la empresa.
Las situaciones de esta índole pueden plantearse especialmente en dos
casos: el primero es el de la empresa familiar, cuando cada uno de los
miembros de la familia propietaria se considera con derecho a dar órdenes
en todos los departamentos, y el segundo, el de los subcontratistas ocupados
en obras de construcción.
Ya se ha hablado suficientemente sobre los efectos de la estructura orgánica
(o falta de la misma) para demostrar que puede constituir un factor determinante
de gran importancia en la influencia que el elemento humano ejerce sobre la
empresa, puesto que en todas ellas, salvo las muy pequeñas, los trabajadores tienen que estar bien organizados para ejecutar satisfactoriamente sus
labores. Este asunto será examinado con mayor detalle en otro volumen de
esta serie.
4. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO
Acabamos de examinar algunas de las repercusiones de la designación de
individuos incompetentes para ocupar puestos de autoridad. Uno de los resultados
puede ser el fomento de una jerarquía extraoficial, paralela a la oficial, bajo
la influencia de individuos enérgicos y competentes, sea cual fuere su categoría
oficial. Esto puede ocurrir en cualquier organización industrial o de otra índole.
Un ejemplo cómico y corriente es el del sargento que da órdenes a un
contingente de soldados, en lugar de un oficial incompetente, si bien guardándole
a éste al mismo tiempo todos los respetos y atenciones. George Bernard Shaw
pintó esta situación, con su humor mordaz, en los personajes del «soldado Meek»
y el «coronel Tallboys» de su comedia Too True to be Good.
Todos aquellos que desempeñan cargos superiores pueden verse sujetos a
presiones más o menos continuas tendientes a influir en su opinión; si son de
carácter débil, ciertas personas lograrán influir en ellos en grado excesivo. Éstas,
a su vez, atraerán a aquellos subordinados que se den cuenta de que la única
forma de que el jefe los escuche es por intermedio de sus favoritos. Tal situación
se extiende a todos los niveles, convirtiéndose en una verdadera jerarquía
«invisible» capaz de imponerse a la oficial. De esta forma queda el camino
expedito para la injusticia y la corrupción.
En todas las empresas, salvo en las muy pequeñas, existe necesariamente
algún género de división por grupos. El más importante será, naturalmente, el
constituido por los que dependan directamente de los jefes principales de los
113
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
departamentos: el jefe de talleres, el director de ventas, el jefe contable, etc.
En una empresa de mayor importancia, estos grupos se subdividirán a su vez
en secciones o talleres: taller de maquinaria, taller de ajuste, fundición, sala de
carda, taller de hilaturas, departamento de publicidad, servicio de ventas y otros.
En otro grado de la escala se encuentran los grupos de trabajadores, equipos de hombres (o mujeres) que trabajan juntos en una labor determinada, por
ejemplo, en un transportador móvil o en un tramo de una carretera. Después
de haber estado trabajando juntos durante algún tiempo se desarrolla el espíritu
de equipo, se crea un sentido de solidaridad y hasta quizá miren con desprecio a
los miembros de otros grupos.
Si esto estimula una sana competencia será un factor excelente para la
empresa, pero también puede tener desventajas. El grupo adquirirá sus
propias normas de proceder, que cada inviduo deberá adoptar. Una manifestación corriente de esta situación es la limitación del rendimiento diario de
los que trabajan por pieza. El nivel superior exacto del rendimiento rara vez
se determina, si bien tiende a estabilizarse — especialmente cuando los individuos
del grupo trabajan por iniciativa propia — a un nivel que proporcionará lo que
la mayoría considere como ingresos adecuados sin necesidad de esforzarse
demasiado. El individuo que desee trabajar con más intensidad y ganar más
dinero sufrirá la hostilidad de sus compañeros, y se han registrado muchos
casos de huelgas suscitadas por esta causa, generalmente por negarse la dirección
a reemplazar a los que infringieron las normas aceptadas por el grupo.
La disolución de un grupo como consecuencia de cambios en los métodos
de fabricación también puede acarrear serias consecuencias. Ello constituye
una de las causas principales de la resistencia de los trabajadores a la introducción de métodos y procedimientos más perfeccionados. El hecho de que el
cambio no causará excedencia de personal y que todos los interesados podrán
trabajar en otros departamentos con la misma remuneración y la misma categoría
quizá los miembros del grupo lo consideren secundario; lo que cuenta para ellos
es que van a verse separados de sus compañeros.
El hombre es un animal social; le gusta rodearse de personas conocidas y
con las cuales sienta que puede tener confianza. Todo recién llegado al grupo
tendrá que aceptar un período de prueba durante el cual los miembros más
antiguos tratan de decidir si «les es simpático» antes de aceptarlo definitivamente
en el grupo. Si su aspecto no les es simpático es posible que se encuentre
completamente aislado, y con el tiempo él mismo pedirá cambiar de puesto si el
grupo no logra encontrar la manera de apartarlo. Esto ocurre no solamente al
nivel de los talleres; en este mismo capítulo ya se ha examinado la influencia
del director en la designación del grupo constituido por los dirigentes superiores.
Tanto a los dirigentes como a los trabajadores les gusta sentirse rodeados
de colegas que opinen y actúen como ellos. La situación es la misma para
ellos que para el conjunto de los trabajadores.
114
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
Los grupos temporales suelen formarse alrededor de ciertas personalidades
que podrían llamarse «jefes naturales»; especialmente en las colectividades más
primitivas, se trata de personas importantes de la aldea o de la tribu. La
dirección debe conocer muy bien la jerarquía local; este detalle puede serle de
suma utilidad.
La presión colectiva sobre el individuo probablemente alcanza su punto
máximo en los sindicatos. Se considera que todo afiliado deberá conformarse a las
decisiones y a la acción de sus compañeros, y en los países donde el sindicalismo
es una institución tradicional, todo trabajador está prácticamente obligado a
hacerlo así. En los casos de huelgas, sobre todo si no han sido oficialmente
aprobadas por un sindicato nacional, quizá exista una numerosa minoría de
individuos que desaprueben esta medida, pero, a pesar de ello, participarán en
la huelga y se justificarán diciendo: «No estoy conforme con la huelga, pero
tengo que mostrar mi solidaridad con los compañeros.»
Esta solidaridad puede de vez en cuando ir más allá del ámbito de
cualquier empresa o industria y repercutir en los trabajadores e industrias que
no tienen ninguna queja especial, pero que consideran que deben apoyar a los
otros trabajadores, que, en su opinión, han formulado quejas muy justificadas.
Uno de los ejemplos más conocidos es el de la huelga general de 1926 en
el Reino Unido, que fué de carácter nacional y se inició para apoyar las
reclamaciones de los mineros. La dirección que no dé importancia a las características de las actividades de los grupos se expone a pagar su error con
perjuicio de la eficiencia en su empresa.
Los grupos de los tipos que brevemente se acaban de considerar existen en
todos los países y en todas las industrias. En los países muy grandes y en
aquellos donde existan diferentes razas y/o religiones, el problema puede ser
mucho más complicado y exigir un alto grado de habilidad por parte de la
dirección si se desea lograr que estos diversos grupos trabajen en armonía
dentro de una misma empresa. Puede existir enemistad entre dos grupos a pesar
de la comprensión entre los individuos y familias de ambos grupos que viven
pacíficamente uno al lado de otro la mayor parte del tiempo. Muchos lectores
de esta obra quizá provengan de países donde existen diferentes razas y religiones,
y posiblemente podrán recordar ejemplos de conflictos de este género.
En un país grande donde la gente de una región tenga características notablemente diferente de las de otra, las colectividades de las diferentes regiones
pueden mostrar tendencia a agruparse. Si bien este factor quizá produzca menos
tensión y malestar que los agrupamientos raciales o religiosos, tal vez sea conveniente tenerlo presente si se quiere que reine la armonía entre los miembros del
personal.
Toda empresa que tenga que tratar con grupos de esta índole deberá tener
especial cuidado cuando se trate de la composición de los equipos de trabajo, particularmente al nivel del personal de dirección. Deberá evitarse, en la medida en que
115
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
sea posible, el poner a un miembro de un grupo al frente de un equipo de trabajadores compuesto exclusivamente de miembros de otro grupo. En cambio, si
dicho equipo no muestra inconveniente en que exista una verdadera mezcla de los
dos grupos y la dirección expresa claramente que no tiene la intención de mostrar
favoritismos, puede presentarse una buena oportunidad para que los individuos
puedan conocerse mutuamente y comprender que, después de todo, son hombres
iguales y que las diferencias entre ellos son mucho menos importantes de lo que
ellos habían pensado. Cualquiera que sea la solución, la eficiencia máxima en las
actividades de la empresa solamente podrá lograrse si la dirección reconoce el
problema y hace todo lo posible por abordarlo debidamente.
5. MÓVILES
Los móviles, es decir, las razones por las que se hace algo o se quiere hacer algo
— en el plan profesional se trata de trabajar y de querer trabajar —, han sido objeto
de muchísimas investigaciones, artículos y monografías durante los últimos veinte
o treinta años. Los móviles que inspiran al personal de una empresa se examinarán
detenidamente en otro volumen de esta serie. Aquí solamente se examinarán en el
aspecto relativo a la voluntad — o falta de voluntad — de trabajar por parte de
los empleados y trabajadores; evidentemente, tienen una influencia profunda en
cuanto a las actividades de la empresa.
Al nivel de los ingresos inferiores, la gente trabaja en una empresa porque
necesita dinero para vivir y mantener a sus familias. Por encima del nivel de la mera
subsistencia, el dinero en sí va teniendo menos importancia a medida que el
individuo puede satisfacer cada vez más necesidades materiales, y entonces resultan
más importantes otros factores. Ciertamente, el dinero puede seguir siendo el
móvil principal en una medida que depende del nivel de ganancias del interesado en
relación con el nivel general de ingresos de la gente con quien tiene continuo contacto. Este elemento introduce otro factor, o sea, el deseo de «no ser menos que los
demás», lo que constituye una característica humana universal, expresada de una
forma u otra. Los sociólogos de Norteamérica en estos últimos años han señalado
en sus escritos el papel que este factor ha desempeñado en la prosperidad
material de Estados Unidos1.
El no ser menos que los demás en el sentido de verse obligado a gastar
exageradas sumas de dinero en ciertas ocasiones, tales como bodas, nacimientos,
fallecimientos, es uno de los motivos por los cuales los trabajadores en muchos
países en vías de desarrollo permanecen toda la vida a merced de los prestamistas
y sus deudas quizá pasen a cargo de sus descendientes2. Esta situación persiste
1
Por ejemplo, William H. WHYTE: The Organisation Man, y Vanee PACKARD: The Hidden Persuaders,
ambos publicados en la colección Penguin Books (núms. S.187 y S.185). Véase también Vanee PACKARD:
The Status Seekers (Londres, Penguin Books Ltd., Pelikan Series 1961).
2
Los cálculos efectuados por algunos expertos que asistieron a un programa sobre técnicas superiores de
dirección organizado por la O.I.T. en la India dieron como resultado que el promedio de los trabajadores
debían a los prestamistas una suma equivalente a nueve meses de salario. Según algunas experiencias, se
comprobó que las facilidades para obtener préstamos ofrecidas por la compañía no lograron eliminar esta
perniciosa situación, si bien la redujeron notablemente. Por lo menos, una de las empresas importantes
consiguió acabar de una vez con el recurso de acudir a elementos extraños para pedir préstamos, lo que
indica que este propósito se puede lograr.
116
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
a pesar de los esfuerzos por parte de los gobiernos para remediarla mediante la
legislación. No se limita a una esfera especial de la población, si bien suele
existir en mayor grado entre las clases más pobres.
Incluso en el caso de los trabajadores con más bajo nivel de ingresos, la
necesidad de dinero no siempre es un móvil suficiente para que acudan regularmente a sus puestos de trabajo. Cuando tanto las necesidades como los deseos
son muy limitados, y los trabajadores no tienen la costumbre de la asiduidad
que se exige en la industria, se inclinarán a dejar el trabajo cuando consideren
que han ganado lo suficiente para sus necesidades inmediatas y únicamente
volverán a trabajar cuando se queden otra vez sin dinero.
Los móviles que incitan a trabajar pueden considerarse, por consiguiente,
como una función del clima social general en que el trabajador se desenvuelve.
Esto será así mientras no se haya inculcado en la mente de los trabajadores
que el tener un trabajo fijo es la norma aceptable por la sociedad, y no la
excepción. Cuando se considere de buen tono el tener un empleo estable la
mayoría de la gente aceptará esta norma sin esfuerzo. Éste es el caso en todas
las sociedades de los países industrialmente adelantados, y una de las razones
por las cuales el desempleo, hasta en los casos en que no entraña grandes
pérdidas materiales, es causa de profundo sufrimiento moral.
El deseo de ganarse el respeto de los colegas puede considerarse como un
móvil poderoso y constituye un estímulo para el ascenso, algunas veces tan
importante como la perspectiva de recompensas en dinero. Los obreros calificados
y los empleados quizá acepten ganancias totales inferiores a las que perciben los
trabajadores sin calificar, remunerados con bonificaciones óptimas de incentivo en
trabajos de producción en serie. En tiempos pasados, los ingresos inferiores
quedaban compensados por una mayor estabilidad en el empleo, pero hoy día
la tendencia en todos los países industrialmente adelantados y en muchos otros
es ofrecer a todos los obreros manuales condiciones de empleo más parecidas
a las de los empleados. Por consiguiente, este último factor va siendo relativamente
menos importante, y tales diferencias de remuneración son menos aceptables.
En las profesiones liberales, el dinero continúa siendo un factor importante,
si bien la habilidad de aprovechar completamente su talento y conocimiento y
de adoptar iniciativas constituye un móvil cada vez más poderoso. En efecto,
el descontento entre el personal inteligente y debidamente calificado puede ser
agudo en una organización que paga salarios más elevados de los que los
empleados podrían lograr en otras partes, pero en la cual no están autorizados
a hacerse cargo de las responsabilidades correspondientes a sus capacidades y
conocimientos; tienen la sensación de estar amarrados por el convencimiento de
que si cambian de empresa van a disminuir sus ingresos.
Así pues, el éxito, o el fracaso, en estimular al personal a que haga todos
los esfuerzos posibles puede significar una diferencia considerable en el nivel de
117
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
rendimiento de cualquier empresa, sea del sector privado o público. Constituye
una de las principales tareas de la dirección descubrir los móviles que más
estimulan a su personal y la forma de mantenerlos y aumentar su eficacia.
6. LA POLÍTICA DE PERSONAL
Al examinar la influencia del director de la empresa en el personal de la misma se
aludió al papel que puede desempeñar en la formulación de la política de personal.
Se citó como ejemplo la actitud del director hacia los sindicatos para demostrar
las consecuencias que podría tener sobre la política de la empresa respecto a
dichos organismos, y por consiguiente, sobre las relaciones entre la empresa y los
sindicatos. Veamos ahora brevemente los efectos de la política de personal en
general en cuanto a la eficiencia, bienestar y satisfacción de los que trabajan
en la empresa, así como hasta qué punto pueden sentirse incitados para trabajar en forma satisfactoria.
La política de los propietarios o directores de una empresa (o en el caso
de una empresa pública, del departamento gubernamental en cuestión o del
consejo municipal) hacia su personal debería abarcar todos los aspectos que
generalmente influyen en su eficiencia y bienestar. El objeto de esta política no es
meramente filantrópico; se trata de que los miembros de la empresa puedan
realizar sus tareas en la forma más eficaz posible, tanto para lograr los objetivos
de la empresa como para su satisfacción individual. Puesto que el hombre es el
alma de la empresa, es sumamente importante establecer una política inteligente.
¿Qué elementos abarca la política de personal? En primer lugar, deberá
fijarse una actitud fundamental de la empresa en lo que respecta a los problemas del personal. Después, según las empresas y las circunstancias, podrán
tratarse algunos de los elementos siguientes o todos ellos:
reclutamiento;
métodos y procedimientos de selección;
acogida e instrucción;
formación a todos los niveles, especialmente formación en técnicas de dirección;
reglamentos interiores;
remuneración, comprendidas las primas de incentivo,, bonificaciones anuales, remuneración en
especie y prestaciones;
política de ascensos;
sistemas de presentación de sugerencias;
reprensiones y sanciones;
excedencias de mano de obra y despidos;
seguridad en el trabajo;
salubridad, comprendidos los regímenes de prestaciones por enfermedad, maternidad y otras;
relaciones con los sindicatos y negociaciones colectivas;
consultas paritarias;
facilidades de recreo y distracción;
118
EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA
suministro de comidas y refrescos;
horas de trabajo;
vivienda;
educación para los trabajadores y sus familias;
asesoramiento y otra asistencia en épocas de dificultades personales o familiares;
transporte para trasladarse a la empresa y regreso;
préstamos;
abastecimiento de artículos;
pensiones; disposiciones en favor de los trabajadores jubilados.
Cabe observar que todas las actividades citadas pueden tener repercusión considerable en todo empleado o trabajador, bien sea logrando que su
trabajo sea más eficaz, más saludable y ejecutado con más tranquilidad de
espíritu, o bien estimulándolo a que haga sus mayores esfuerzos en beneficio de la
empresa. Es imposible examinar en esta obra los efectos de cada uno de los
factores anteriores; por consiguiente, se elegirán dos o tres de ellos para mencionarlos brevemente. El lector podrá imaginar fácilmente por sí mismo los efectos
probables de una política buena o mala en relación con los otros factores.
Antes de pasar a examinar cada uno de los elementos citados, quizá sea
conveniente señalar que los diversos puntos en cuestión tendrán una importancia
diferente según el país o zona en que la empresa esté ubicada y los servicios y
facilidades de que allí se pueda disponer. Por ejemplo, en un país que cuente
con buenos servicios nacionales de sanidad, los servicios médicos proporcionados
por la empresa serán más reducidos que en otro país donde no se cuente con estos
medios. La vivienda quizá represente un factor vital en el caso de una empresa
tal como una fábrica de papel que esté situada en una región anteriormente
despoblada. Las facilidades para la distracción y recreo del personal de la empresa
son menos necesarias en aquellas localidades donde ya existen.
La política de reclutamiento, especialmente cuando va unida a buenos métodos
de selección y un programa bien planificado de formación a todos los niveles,
puede tener gran influencia en la eficacia de la empresa. Si esta política es
juiciosa y acertada, los recién llegados a la empresa serán escogidos según sus
habilidades naturales, sus calificaciones técnicas y su experiencia cuando sea
necesario. Mediante la formación progresiva podrán desarrollar sus conocimientos
siguiendo la pauta marcada y exigida a fin de que puedan prestar la mayor
contribución posible al progreso de la empresa. En cambio, si la política de
reclutamiento se lleva a cabo al azar, o si la contratación se deja a cargo de
directores y encargados, que pueden sentir la tentación de tomar trabajadores sin
considerar adecuadamente sus calificaciones, sólo por ser parientes o amigos más
bien que porque tengan las debidas aptitudes, y si posteriormente se les imparte
poca o ninguna formación sistemática, la empresa sufrirá las consecuencias.
Puesto que la mayoría de la gente tiene que trabajar para ganarse el sustento,
una escala adecuada de remuneración puede, evidentemente, constituir un estímulo
para que los trabajadores y empleados hagan el mejor trabajo posible. Todo
119
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
sistema de remuneración inadecuado o, lo que es peor, que parezca ser injusto
(por ejemplo, el caso de personas que hacen el mismo trabajo y reciben menor
remuneración) causará descontento y un descenso en el trabajo.
Un sistema gracias al cual los trabajadores puedan obtener préstamos de la
empresa a bajo interés, cuando los necesiten para gastos sociales o de urgencia,
contribuirá a librarlos de la explotación por parte de los prestamistas y a darles
mayor tranquilidad a fin de que puedan prestar toda su atención al trabajo
que realizan.
Una política de personal verdaderamente inteligente puede hacer que una
empresa sea «un buen lugar para trabajar», de forma que la gente que allí trabaje
deseará continuar y hará los mayores esfuerzos para lograrlo. En cuanto a la
empresa, ello significará el contar con personal estable; cada uno de sus miembros
llegará a ser un verdadero experto en sus actividades, conociendo las costumbres de
la empresa; sus jefes le conocen sus puntos fuertes y débiles, y se le puede confiar la
ejecución de su trabajo con relativamente escasa vigilancia. Los egresos por
renovación y contratación de mano de obra, cuyo costo no es muy reconocido por
los industriales en general, se reducirán a un grado mínimo.
En caso de que la lista de los factores incluidos en la política de personal
alarmase a alguien interesado en una pequeña empresa, conviene señalar que,
aunque una pequeña empresa carezca de las múltiples facilidades de que disponen
las grandes sociedades, es posible, sin embargo, llevar a cabo con eficacia muchas
de estas actividades.
7. CONCLUSIÓN
En este capítulo se ha examinado brevemente la influencia de las personas que
trabajan en una empresa en cuanto a su eficiencia y rendimiento. Esta influencia
es evidente en todos los sentidos; se observa según la forma en que cada individuo
ejecute su trabajo, concienzudamente y sin interrupción, o bien de cualquier
manera y sin método alguno. Se observa en las relaciones oficiales entre la
dirección y el personal y en las particulares que se hayan fomentado, así como en
las relaciones colectivas. La eficacia individual sufre la influencia de la actitud del
grupo, y la eficacia del grupo la influencia de los individuos. La personalidad,
el carácter y la competencia desempeñan un papel esencial, ya que el ejemplo de
los superiores estimula, o al contrario desalienta, el desarrollo de las cualidades
de los subordinados; por último, todos los miembros del personal sienten la
influencia, beneficiosa o adversa, de la personalidad y competencia del director,
piedra angular de la empresa, ya se trate de un director propietario o ya de un
gerente o administrador general que represente otros intereses.
120
CAPÍTULO
7
Factores
económicos y políticos que influyen
en la marcha de la empresa
EN EL capítulo 1 hemos mencionado cierto número de factores exteriores que
tienden a influir en las actividades de la empresa. En la figura 9 aparecen estos
factores representados en forma esquemática como flechas que vienen a incrustarse dentro de la empresa.
Según la ley de Newton sobre el movimiento, todo cuerpo en reposo o en
movimiento uniforme continúa en el mismo estado a menos que actúe sobre él
una fuerza exterior. Pero no puede decirse lo mismo de una empresa industrial.
En los capítulos anteriores hemos examinado su carácter complejo y animado,
y así hemos visto que, incluso en las condiciones exteriores más estables, los
factores inherentes a la misma empresa, especialmente el comportamiento y
actitud del personal, no le permitirán seguir con uniformidad invariable el camino
que se ha trazado. Movida por factores internos, la empresa tenderá a progresar
con ritmo desigual; sin embargo, para poder examinar con toda claridad la
influencia de los factores exteriores, de momento haremos caso omiso de las
variaciones que puedan achacarse a factores internos.
121
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Admitiendo, para mayor simplicidad, que una empresa siga su marcha a
un ritmo regular, observaremos que los factores exteriores introducen alteraciones
en esa marcha, bien sea retardándola, bien acelerándola o bien desviándola en
mayor o menor grado de la ruta o dirección en que se habían orientado las
actividades de la empresa. Uno de los aspectos más importantes del papel que
desempeña la dirección de una empresa (en la que pueden intervenir la junta
directiva, el ministro o el jefe del departamento gubernamental de quien dependa
la empresa) es el de prever, en la medida de lo posible, los cambios en los
factores externos que puedan afectar a la empresa, y tan pronto como se pueda,
adoptar medidas para contrarrestar toda repercusión que dichos factores puedan
tener en el sentido de desviar a la empresa de su curso, o bien modificar los
planes con el fin de aprovechar en la mayor medida posible las nuevas
circunstancias.
Si alguno de dichos factores sobreviene de manera imprevista (la repentina
imposición de un gravamen sobre la venta de artículos que fabrique la empresa
o un cambio brusco en la situación política del país), la dirección tiene que
hacerse cargo de la situación rápidamente y reaccionar como juzgue más conveniente. En realidad, fuera de las calamidades naturales, hay relativamente pocos
cambios en los factores externos que no puedan prevenirse, por lo menos en
parte, y tomar las debidas precauciones contra los mismos, o bien aprovecharse
de ellos. Por eso, la dirección debe mantenerse debidamente informada sobre la
situación en su propio país y en el mundo en general, especialmente en los
aspectos de interés particular para la empresa, tales como la política arancelaria
de los gobiernos de los países con los cuales la empresa efectúe considerables
operaciones de exportación.
Con el fin de tomar las medidas adecuadas, es preciso que la dirección de
la empresa conozca la naturaleza de los factores externos principales y las
repercusiones que su evolución podría tener sobre la empresa.
En el capítulo 1 hemos distinguido cuatro grupos de factores, a saber:
•
1. ECONÓMICOS;
•
2. POLÍTICOS;
•
3. TECNOLÓGICOS;
•
4. SOCIALES.
Quizá tengan que ser clasificados algunos de los factores en forma algo
arbitraria en uno u otro de los grupos. Los grupos económico y político están
especialmente ligados entre sí, puesto que las decisiones políticas se adoptan a
menudo para hacer frente a situaciones económicas. Un impuesto decretado por
un gobierno tiene sin duda alguna repercusión económica, pero su imposición
122
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
puede haber obedecido a razones que originalmente no eran de carácter económico (por ejemplo, un elevado impuesto sobre bebidas alcohólicas decretado por
un gobierno de tendencias prohibicionistas). Igualmente, un impuesto establecido
por razones económicas puede tener consecuencias de carácter técnico, por ejemplo,
un impuesto sobre automóviles basado en la potencia de los mismos tiene una
influencia radical en el diseño de dichos vehículos.
Algunos de los factores en cada grupo podrían considerarse como permanentes o de larga duración, aunque su importancia puede variar de vez en
cuando, por ejemplo, el nivel general de vida del país o el grado de competencia.
Estos factores tienen que considerarse como parte de las condiciones normales en
que la empresa tiene que funcionar, y deben tomarse en consideración siempre
que se examinen las políticas y planes de la empresa. En algunos casos, la
inestabilidad política quizá tenga que considerarse como factor a largo plazo.
Otros son de carácter temporal o pasajero; su presencia podrá ser repentina o
gradual, si bien con el tiempo desaparecerán para ser substituidos por otros
factores también temporales. Algunos factores que al principio podrán parecer
temporales quizá continúen hasta tal punto que deberán ser considerados
permanentes.
La forma en que estos factores son considerados en este y en los siguientes
capítulos ha de ser necesariamente sumaria. El objeto es simplemente estimular
al lector para que examine los diversos factores que considere que influyen en la
empresa y hacer que estudie las medidas que él, como director o posible director,
podrá tomar, bien sea para contrarrestarlos o bien para aprovecharlos, según
sea el caso. Nada de cuanto se exponga aquí puede constituir una respuesta
completa a ningún problema determinado que se plantee. En cada caso se
tendrá que estudiar una solución original adecuada, para hacer frente al problema.
1. FACTORES ECONÓMICOS
Entre los factores económicos pueden citarse los siguientes:
Factores permanentes:
Nacionales:
nivel general de la actividad económica del país (calculado según los ingresos por habitante
o según otro criterio apropiado);
nivel de desarrollo económico de la región o localidad en que está establecida la empresa;
índice de crecimiento de la población;
distribución de la riqueza;
grado de industrialización;
disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales;
123
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
disponibilidad de mano de obra adecuada;
disponibilidad de inversiones de capital no garantizado;
competencia de las otras empresas dedicadas a actividades similares del país, incluida la
competencia en la demanda de materiales, capitales o mano de obra;
nivel general de impuestos;
niveles de salarios.
Factores temporales:
Nacionales:
nivel de actividad económica (por ejemplo, gran prosperidad o recesión);
tendencias inflacionistas o deflacionistas;
balanza de pagos del país, en comparación con los otros países, y por consiguiente,
disponibilidad de divisas extranjeras;
tipo de interés (cuando sea pertinente);
políticafiscalen determinados sectores de actividad económica.
Internacionales:
nivel general de la actividad económica mundial;
nivel de actividad en países que importen los productos de la empresa o exporten
dichos productos o materiales utilizados por la empresa;
disponibilidad de divisas extranjeras en los países con los cuales la empresa efectúe
operaciones;
tarifas aduaneras de los países directamente relacionados con la empresa;
contingentes de importación y exportación;
efectos de los cambios en los impuestos sobre el poder adquisitivo dentro de los países
con los cuales tenga relaciones la empresa;
competencia de las empresas de los países a los cuales la empresa efectúa exportaciones;
competencia de las empresas extranjeras.
Se observará que ninguno de los factores internacionales se considera como
de largo plazo. Esto obedece, en la actualidad, a que pueden sufrir modificaciones
en uno o varios países determinados. No obstante, el período más o menos corto
durante el cual persistan estos factores dependerá de la industria y de los países
con los cuales tenga relación la empresa.
También se observará que algunos de los factores nacionales considerados
como de largo plazo pueden estar sujetos a notables cambios a corto plazo
(materias primas, tales como el hierro o el petróleo, importadas anteriormente y
124
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
luego descubiertas en el país, o si el gobierno da facilidades para la fabricación
de productos básicos, por ejemplo, el acero, que se importaban anteriormente).
De la misma forma, algunos de los factores que aparentemente son a corto plazo,
tales como la disponibilidad limitada de divisas extranjeras, pueden resultar en
realidad permanentes.
A continuación se tratará de examinar algunos de los efectos que estos
factores pueden producir en la marcha de la empresa.
Factores permanentes de orden nacional
NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.
El nivel general de la actividad económica del país afectará a la empresa
según sean:
a) la posibilidad de mercados;
b) la disponibilidad y costo de la mano de obra de los diversos tipos;
, c) el punto hasta el cual el país se haya desarrollado, especialmente en
lo referente a la infraestructura de comunicaciones, servicios y medios
de distribución.
Es evidente que un nivel bajo de desarrollo económico limitará la potencialidad del mercado del empleo. Limitará el volumen de los artículos o servicios
que la empresa podría producir, y de esta forma repercutirá en los métodos que
pueda emplear para ello. Cuando el total de las mercancías que puedan venderse
es estrictamente limitado, no pueden tomarse en consideración los métodos de
producción en serie ni la utilización de máquinas y locales destinados a un
trabajo especial. Tendrá que utilizarse la instalación para trabajos generales, lo que
limitará la posibilidad de reducir el costo de producción. Esto puede dar Como
resultado que el costo total del producto terminado sea muy alto y que el
número potencial de clientes se reduzca todavía más.
Si el nivel de desarrollo económico de un país es relativamente bajo, el nivel
de salarios será también bastante bajo1, y como consecuencia se dispondrá de
poca mano de obra calificada. Si una empresa puede utilizar los niveles de
salarios relativamente bajos y asegurar un nivel razonable de eficacia quizá
pueda lograr una posición fuerte, especialmente en los mercados de exportación.
Los salarios bajos, y por regla general, la disponibilidad de abundante mano de
obra sin calificar, pueden compensar hasta cierto punto la utilización de instalaciones para trabajos generales en lugar de las especiales.
1
Por « salarios » se entiende los « salarios reales ».
125
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
El desarrollo alcanzado en las comunicaciones y ciertos servicios, como la
banca y facilidades para lograr capitales y establecer una red para la distribución
y venta de mercancías, influirá considerablemente en el costo de distribución y en
el nivel al cual la empresa misma tenga que proporcionar semejantes servicios.
Quizá aumente considerablemente el costo de capital si, por ejemplo, la
empresa tiene que producir su propia energía eléctrica, construir carreteras,
administrar servicios de transportes e instalar sus propias agencias por todo
el país.
NIVEL DE DESARROLLO ECONÓMICO DE LA REGIÓN.
Los efectos del nivel de desarrollo económico de una región son en general
similares a los de todo el país. Este factor influye especialmente en las pequeñas
empresas que abastecen a una ciudad o región determinada. Una empresa localizada en una región pobre tendrá menos posibilidades de desarrollar un negocio
importante que la que esté establecida en una región próspera, cuando solamente
se trate de proveer las necesidades regionales. Sin embargo, sobre una base nacional,
quizá podría aprovechar los niveles bajos de salarios para poder competir en
alto grado.
ÍNDICE DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN.
En teoría, el rápido aumento de la población debería ser favorable a toda
empresa industrial, especialmente en aquellos países que producen para los
mercados de bienes de consumo. En la práctica, quizá dependa todo del nivel
de desarrollo económico del país en cuestión. Toda proporción de aumento de
población que sea superior a la proporción del desarrollo económico impondrá
rudos esfuerzos a la economía y constituirá un obstáculo a los esfuerzos que
puedan realizar los gobiernos para elevar los niveles de vida.
Además, también representará una pesada carga en cuanto a los recursos de
divisas extranjeras del país, lo que puede exigir el racionamiento de divisas, la
reducción de permisos para adquirir mercancías en el extranjero, la imposición
de cuotas de materias primas y otras medidas por el estilo.
DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA.
El hecho de que el poder adquisitivo que exceda considerablemente de las
necesidades vitales de un país se concentre en manos de un grupo de la
población relativamente reducido o, al contrario, que la riqueza se distribuya
equitativamente entre toda la población, puede causar una diferencia considerable
en la marcha de la mayoría de las empresas, incluso de aquellas que se dedican
principalmente a bienes de capital. La concentración del poder adquisitivo excedente quizá se traduzca en:
un reducido mercado para toda clase de bienes de consumo y un mercado nacional limitado
a las mercancías más baratas y más esenciales;
126
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
un mercado restringido en el cual los precios tengan relativamente poca importancia;
cualquier reducción de los precios influiría poco o nada en la venta (por ejemplo, en el
mercado de automóviles);
la obligación, para toda empresa que trate de explotar ambos mercados en un país donde la
riqueza esté concentrada, de ocuparse de dos clases completamente diferentes de gustos, así como
de ventas, publicidad, etc. Una distribución más proporcionada de la riqueza posiblemente
implicará normas más uniformes en todos los aspectos.
La distribución desigual de la riqueza significa que se dispone de gran
número de trabajadores sin calificar para proporcionar abundantes servicios
personales al pequeño sector de la colectividad con amplios medios económicos.
Las limitaciones de este mercado hacen que resulte difícil para una empresa del
país el fabricar bienes de consumo complejos, tales como automóviles, puesto
que el costo sería excesivo, y a menos que las importaciones estén sujetas a
aranceles elevados, los productos extranjeros pueden resultar más baratos. De
todos modos, a menudo por razones de prestigio existen en este tipo de mercado
ciertas preferencias por el artículo extranjero.
GRADO DE INDUSTRIALIZACIÓN.
El grado de industrialización que haya alcanzado el país en una época
determinada posiblemente repercutirá en la empresa en la siguiente forma:
determinará los efectivos de mano de obra industrialmente calificada, así como otras fuentes
posibles de empleo (salvo, quizá, en alguna región);
también determinará el punto hasta el cual una empresa pueda adquirir bienes y servicios
(es decir, subcontratar trabajos que ella no pueda efectuar eficientemente) que de otra forma
tendría que realizar la empresa misma a un costo antieconómico, importarlos o prescindir de
ellos.
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS NACIONALES Y DE CAPITALES.
El funcionamiento de la empresa resultará más fácil si se dispone de
productos nacionales adecuados. Entre otras, se tendrán las ventajas siguientes:
la disponibilidad inmediata de materiales producidos en el país y el equipo permitirán
métodos económicos de compras y almacenamiento;
la producción o programa de actividades podrá generalmente planificarse con mayor exactitud
cuando los materiales sean producto nacional, ya que los problemas de licencias de importación,
inseguridad de las fechas de entrega y plazos prolongados para la misma quizá no existan
o se reduzcan en alto grado;
los proveedores nacionales estarán más dispuestos a atender las necesidades de un buen cliente
y ayudarle si fuere necesario;
los cambios en la situación mundial repercutirán en menor grado en las actividades de la
empresa;
la disponibilidad de maquinaria y equipo construidos en el país reducirá la incertidumbre de las
inversiones, y la conservación será más fácil gracias a la mayor posibilidad de adquirir
piezas de recambio, facilidades de servicios, etc.
127
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
En general, cuando no se dispone inmediatamente de materiales ni bienes de
capital dentro del mismo país, la dirección de la empresa debe establecer su
presupuesto para períodos más prolongados y desembolsar capitales mayores si
ha de garantizar el funcionamiento ininterrumpido, aparte del hecho de que las
mercancías procedentes del extranjero suelen resultar muy costosas. Se observará
que si aumenta la demanda de productos de la empresa será conveniente
aprovechar las materias primas del país que anteriormente se consideraban
antieconómicas.
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA.
La importancia de los efectivos de mano de obra adecuada condicionará
los programas de formación que pueda organizar la empresa; asimismo determinará los métodos de contratación (por ejemplo, decidirá si hay que contratar
al personal local o si habrá que atraer personal de otras regiones, ofreciéndole
alojamiento y otras ventajas).
NIVEL GENERAL DE IMPUESTOS.
El nivel general de impuestos en un país, salvo los impuestos a corto plazo,
afectará a la forma en la cual la empresa enfocará cuestiones tales como las
inversiones de capital, las reservas, política de sueldos y salarios, prestaciones,
subsidios, etc. Los impuestos sobre los beneficios harán que sea menos interesante
constituir fondos de reserva y estimularán los gastos en actividades como
formación de los trabajadores, e incluso del personal directivo, investigación
básica y algunas veces una publicidad exagerada, si estas actividades están
exentas de impuestos.
Los impuestos sobre ventas y otros basados en el consumo de mercancías
y servicios acusarán todavía más el efecto de los aumentos o reducciones de los
precios. Por consiguiente, favorecen a los artículos más baratos y gravan las
mercancías de precio elevado (y posiblemente de calidad superior). Todos estos
impuestos tienen por efecto frenar las compras, pero si son de carácter estable
deberán ser considerados como parte de las condiciones normales de funcionamiento de la empresa.
Una de las consecuencias más importantes de todo impuesto, especialmente
de los impuestos directos sobre la renta o beneficios, es su efecto desalentador.
Cuanto mayor sea la incidencia del impuesto sobre los salarios de los trabajadores,
especialmente de los empleados de categoría superior, mayor será la importancia de
cualquier prestación marginal libre de impuestos que la empresa pueda ofrecer,
tales como servicios médicos gratuitos, viviendas subvencionadas, regímenes de
pensiones y prestaciones en especie. Un impuesto directo elevado puede incitar
a los empleados de mayor categoría a pedir aumentos de salarios, pero sin
cambiar de trabajo, a menos que sea para ganar un salario muy considerable,
puesto que los beneficios que pudieran obtener de los salarios más elevados se
reducirían al aumentar los impuestos que tendrían que pagar.
128
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
NIVELES DE SALARIOS.
Los niveles generales de salarios en un país repercutirán considerablemente
en la empresa, sea cual fuere el nivel de eficiencia de la dirección, respecto a:
su posición en los mercados de exportación;
la medida en que resulte económico utilizar los servicios de la mano de obra en lugar de
máquinas y viceversa;
la relativa importancia de los salarios en cuanto a la estructura de costo en relación con
otros factores de la producción o explotación, tales como equipo de capital, materias primas
y productos de consumo.
La importancia relativa de los diversos elementos de costo influirá en alto
grado al decidir a cuál de estos elementos hay que prestar más atención cuando
se trate de reducir el costo. En los países de salarios altos, la utilización de un
local puede ser relativamente menos importante que la elevada productividad de
la mano de obra. En cambio, esto puede exigir que se efectúen trabajos por
turnos, lo que plantea sus propios problemas. En los países de salarios bajos,
las inversiones en algunas clases de instalaciones, tales como en el equipo y en la
conservación de materiales, quizá no se consideren necesarias, puesto que abunda
la mano de obra barata para efectuar dichos trabajos. La utilización de las
instalaciones en estos casos reviste mayor importancia, sobre todo si el equipo ha
de ser importado y pagado con las escasas divisas extranjeras disponibles. Esto
constituye al parecer uno de los problemas respecto a los cuales no tienen ideas
muy precisas muchos directores, si bien convendría que las tuvieran, especialmente
en los países en vías de desarrollo.
Factores temporales de orden nacional
NIVEL DE ACTIVIDAD ECONÓMICA.
Evidentemente, la buena o mala situación de la economía repercutirá en
el funcionamiento de una empresa, y por consiguiente, en la mayor o menor
demanda de los artículos o servicios que provea. Una empresa que trabaje en
un país expuesto a bruscos cambios periódicos en el nivel de actividad, por ejemplo,
un país cuya prosperidad dependa de los mercados mundiales, tendrá que tener
en cuenta este factor y adoptar las medidas convenientes para tratar de reducir
sus efectos en la empresa. Esto podría plantear la programación y previsión
continuas a largo plazo para determinar el nivel óptimo de desarrollo de las
actividades de la empresa.
Algunas veces podrá ser de interés nacional que las empresas del sector
público colaboren en las políticas «anticíclicas» aumentando sus gastos, por
ejemplo, instalando nuevas maquinarias o efectuando construcciones de importancia, y en actividades de conservación de material y locales, cuando el resto
de la economía se halle en período de recesión, y aplazando los gastos importantes
durante los períodos de inflación. De esta forma, los niveles del empleo podrán
mantenerse, por lo menos en parte.
129
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
BALANZA DE PAGOS.
La situación de la balanza de pagos en muchos países tiene más bien
carácter de fenómeno a largo plazo que a corto plazo. Quizá pueda afectar a las
empresas que utilizan instalaciones o materias primas procedentes del extranjero
en las circunstancias siguientes:
que existan procedimientos para la concesión de licencias de importación de todas clases;
que la empresa tenga que prescindir de toda clase de equipo que no sea absolutamente esencial
para sus actividades;
que tenga que obtener el máximo rendimiento de todo equipo adquirido en el extranjero, a fin
de que las divisas extranjeras disponibles se aprovechen en la mejor forma posible en beneficio
del país en general;
que existan dificultades para obtener piezas de recambio o nueva maquinaria para reemplazar
la antigua; esto acentúa la necesidad de insistir en un servicio adecuado de conservación de la
instalación y en la debida formación de los operarios;
que el suministro de materias primas sea intermitente, y por lo tanto haya que aprovisionarse
muy de antemano y utilizar todos los materiales importados en la manera más efectiva posible.
Quizá sea necesario efectuar compras cuando se puedan adquirir divisas extranjeras, y por
consiguiente, inmovilizar importantes sumas de capital en perjuicio del desarrollo de las
actividades.
Una de las repercusiones incidentales debidas a la escasez de divisas extranjeras, especialmente cuando exista un sistema de conceder licencias de importación,
es que la alta dirección tenga que dedicar gran parte del tiempo disponible a
tratar con los departamentos gubernamentales encargados del control de licencias
y de divisas. Pudiera ocurrir que hasta se tengan que establecer secciones especiales
en el seno de la empresa para tramitar estos asuntos.
En cambio, las empresas que hayan tenido éxito en el mercado de exportación podrán reclamar una parte de sus ingresos en divisas extranjeras para la
adquisición de maquinarias y materiales, y de esta forma simplificar sus problemas
a este respecto.
TIPO DE INTERÉS.
El tipo de interés bancario también repercutirá en la posibilidad de las
empresas de pedir créditos siguiendo procedimientos normales y en el precio que
tendrán que pagar, y por consiguiente, en la suma que puedan estar dispuestas a
solicitar en un momento dado. Esto pudiera afectar a su programa de desarrollo.
Por otra parte, las empresas que concedan créditos normalmente ganarán con
el aumento del tipo de interés bancario y perderán si dicho tipo se reduce.
POLÍTICA FISCAL EN DETERMINADOS SECTORES.
Los impuestos sobre producíoslo materiales, o sobre las actividades que
interesen a la empresa posiblemente tendrán el efecto de disminuir las labores
que dedicaba a estos elementos. Los aumentos de impuestos, especialmente si son
130
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
repentinos, pueden repercutir gravemente en perjuicio de la empresa, por la
supresión inmediata de una demanda de sus productos o servicios, dejándola
prácticamente con excesos de existencias invendibles y reduciendo notablemente
su producción.
Cierta compañía de un país europeo proveedora de la mayoría de fabricantes
de aparatos de radio se encontró hace algunos años con que la demanda de sus
productos se había reducido en más del 50 por ciento como consecuencia de la
introducción inesperada de mayores impuestos en la venta de aparatos de radio.
No sólo las ventas a sus clientes sufrieron una gran merma, sino que, además,
la compañía había concertado varios pedidos; éstos estaban a punto de ser
entregados, y la compañía tuvo que aceptarlos.
Factores temporales de orden internacional
NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA MUNDIAL.
La influencia del nivel general de actividad económica mundial sobre la
empresa depende a la vez del grado de vulnerabilidad del país en cuestión ante
los cambios de dicho nivel y de la medida en que la empresa participe en esa
actividad. Si se trata de un país cuya economía dependa en gran medida de la
exportación de uno o dos artículos, y si la empresa se dedica directamente a la
producción de los mismos, o a facilitar servicios internacionales tales como
transportes marítimos, los efectos podrán ser radicales, especialmente cuando
— como resulta frecuentemente en tales casos — el artículo en cuestión (por
ejemplo, el estaño o el caucho) tiene poca o ninguna posibilidad de venta en el
propio país. En otros casos, por ejemplo, cuando la empresa es compradora de
materias primas o equipo extranjero, una recesión en el comercio de estos
productos puede repercutir favorablemente en la empresa.
NIVEL DE ACTIVIDAD EN ALGUNOS PAÍSES.
Cuando los cambios en los niveles de actividad económica afectan únicamente
a determinados países importadores de artículos o materiales, o que utilizan
servicios (tales como los transportes marítimos) producidos o facilitados por la
empresa, y si la recesión no es general, quizá se puedan encontrar mercados en
países con los cuales hasta entonces no se habían entablado relaciones. Asimismo,
si sobreviene un aumento en la demanda mundial de productos o materiales que
suele comprar la empresa en determinados países, quizá pueda obtener los citados
productos o materiales en países con los cuales no había trabajado hasta
entonces.
COMPETENCIA DE EMPRESAS EXTRANJERAS.
Toda empresa que exporte a países extranjeros podrá hallarse en una situación nada ventajosa en comparación con las empresas nacionales de los países
en cuestión. Para tener éxito debe poder ofrecer un producto que sea más
131
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
barato (lo que resultará difícil, puesto que probablemente tendrá que hacer
frente a barreras arancelarias, excepto cuando existan acuerdos tales como el
Mercado Común) o bien que tenga características que lo distingan de los artículos
semejantes producidos en el país.
La empresa que decida instalarse en los mercados mundiales después de
haber desarrollado anteriormente sus actividades en su propio país tendrá que
competir con otras empresas del mundo entero que tal vez tengan mucha más
experiencia y muchos más recursos. Tendrá que tratar de mejorar la calidad y el
acabado de sus productos, así como las fechas de entrega, sus tarifas de precios
y también la organización de ventas, y cuando se trate de mercancías de larga
duración, la organización de los servicios correspondientes. El mejor modo de
prepararse para tener éxito en la exportación es en primer lugar contar con un
mercado nacional amplio y competente. Aunque la competencia dentro del país
donde está ubicada la empresa no sea muy grande, no cabe duda de que
tendrá que esmerarse en todas sus actividades si quiere competir con el
extranjero.
La competencia por parte de las empresas extranjeras quizá no se limite a
los mercados en el extranjero; pudiera darse el caso de que hiciesen competencia
a la empresa en los propios mercados de su país, a pesar de los aranceles
protectores. En muchos países existe la «moda» de adquirir productos extranjeros, especialmente productos de consumo, tales como automóviles, trajes, telas
para vestidos, zapatos y aparatos de radio. La empresa únicamente podrá sobrevivir, dentro o fuera del país, si puede ofrecer mercancías de más valor o por lo
menos tan buenas como las otras en todos los aspectos y a un costo inferior.
*
*
*
Toda empresa tiene primordialmente objetivos económicos, excepto en el caso
de determinados servicios públicos. Por consiguiente, los factores económicos son
los que en general influyen más directa y continuamente en su marcha, si bien
en un momento dado cualquiera de los otros tres grupos de factores que hemos
citado podrá llegar a ser de importancia predominante. Los factores sociales
ocuparán sin duda un lugar importante.
2. FACTORES POLÍTICOS
Por factores políticos se entiende todos aquellos factores que repercuten en la
empresa aparte de los que son puramente económicos, sobre los cuales acabamos
de hablar, debidos a las políticas adoptadas por el gobierno nacional, por los
gobiernos estatales (cuando se trate de un sistema federal), por los municipios
locales y por los gobiernos extranjeros cuando las decisiones de estos últimos
ejercen influencia directa en la materia. Las decisiones adoptadas por razón de
política de partido que tengan por objeto ofrecer ventajas a un partido político
132
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
determinado o a individuos quedan excluidas de este estudio, si bien pueden en
algunos casos constituir motivos para introducir normas justificables por razones
económicas o sociales. Sin embargo, debemos incluir el clima ideológico general
que puede crear el gobierno y la estabilidad o inestabilidad política del país en
general, puesto que estos factores repercutirán considerablemente en el funcionamiento y dirección de una empresa.
Los factores políticos nacionales o locales que pueden influir en el funcionamiento de una empresa son los siguientes:
las tendencias ideológicas de los gobiernos, ya tengan por objeto estimular a las empresas
particulares o no, y en caso afirmativo, en todos o únicamente en algunos sectores;
la estabilidad política del país;
la política económica del gobierno considerada en su conjunto y especialmente aquellos aspectos
de la misma que evidentemente puedan afectar a la empresa (por ejemplo, la política de
industrialización);
la política de fomento de las industrias nacionales;
el control de divisas extranjeras y la política sobre importaciones;
así como los aspectos particulares que se enumeran a continuación:
impuestos y exenciones de los mismos;
regiones atrasadas y zonas de desarrollo dentro del país;
instalación de nuevas industrias, incluida la planificación urbana;
empleo (en particular excedentes de mano de obra y no discriminación);
sueldos y salarios;
condiciones de trabajo, especialmente la higiene y seguridad industrial;
sindicatos;
salud pública;
pensiones y otras prestaciones sociales;
educación y formación profesional;
vivienda;
servicio militar y nacional;
grupos minoritarios;
política de inmigración y emigración.
Entre los factores políticos de orden internacional pueden citarse:
el nivel general de tensión internacional;
las relaciones del país donde esté ubicada la empresa con los otros países;
133
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
la política adoptada por otros países respecto a las importaciones o exportaciones;
los tratados y grupos comerciales o políticos;
la política de inmigración, emigración y empleo.
En estas tres listas, que por cierto no son completas, se podrá observar
que algunos de los llamados «factores políticos» ya han sido tratados en la
sección relativa a los factores económicos, mientras que otros serán objeto de
examen en el próximo capítulo en tanto que factores sociales. La razón estriba
en que se examinan desde el punto de vista de la empresa. Los que hemos
agrupado como factores económicos y sociales son principalmente factores que
pueden influir independientemente de toda política, es decir, que se plantean
obedeciendo a leyes económicas o a circunstancias sociales.
Por el contrario, los factores citados en esta sección, si bien son consecuencia
de circunstancias económicas o sociales, representan el resultado de actos deliberados de política que pueden ser modificados en cualquier momento dado y
principalmente cuando surjan cambios de gobierno o de municipios locales, o
bien por presiones que puedan ejercer los grupos que representan diferentes
intereses.
A pesar de estas posibilidades de variación, en muchos casos puede decirse
que son a largo plazo y deben considerarse permanentes. Por ejemplo, existe la
tendencia en todos los países de que los gobiernos promulguen diversas leyes
para la protección de los trabajadores. En general, los gobiernos subsiguientes no
es probable que deroguen ninguna de las disposiciones fundamentales de semejantes leyes.
Es imposible, dado el espacio limitado de que disponemos en esta parte del
libro, tratar con detalle los diversos factores que figuran en la lista anterior, y
solamente podemos revisarlos en forma sumaria.
Factores nacionales o locales
TENDENCIAS IDEOLÓGICAS DE LOS GOBIERNOS.
Las empresas, tanto en el sector privado como en el público, son naturalmente
muy sensibles a la opinión de los gobiernos sobre el problema de la propiedad
privada o pública de las empresas y del control de los medios de producción,
especialmente de los servicios públicos. Si el gobierno en el poder tiende a
favorecer la propiedad y control públicos, posiblemente establecerá sus propios
planes de desarrollo económico, en particular en cuanto a la creación de nuevas
industrias. A los efectos de este capítulo no se tomará en consideración la
incautación por parte del gobierno de las empresas privadas para someterlas al
control público, puesto que lo que interesa es estudiar los efectos de dicho control
en las empresas privadas. La política de los gobiernos que se inclina decididamente
134
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
a favorecer la propiedad pública tenderá a dar preferencia a las industrias bajo
esta forma de control (por ejemplo, respecto a materias primas y a la importación
de maquinaria), sobre todo si dichas empresas se hallan en competencia con las
de propiedad privada.
En ciertos casos se observa la tendencia a colocar las industrias básicas, tales
como la extracción de minerales, empresas siderúrgicas, ferrocarriles, marina
mercante y los servicios públicos, bajo la propiedad pública, dejando al sector
privado únicamente la producción de bienes de consumo y algunas otras
industrias secundarias.
En cambio, un gobierno que favorezca la empresa privada tratará de reintegrar
ciertas empresas del sector público a la propiedad privada. Una de las reacciones
en los países donde se ha procedido de esta forma suele ser la vigorosa oposición
de los sindicatos, y algunas veces, de los trabajadores empleados en las empresas
en cuestión.
Las políticas gubernamentales que se inclinan a favor de la propiedad pública
en general tienden a limitar la libertad de acción de las empresas privadas, y éstas
deben prestar mayor atención a las relaciones con los ministerios más directamente interesados. Probablemente existirá menos protección para el industrial
privado contra los efectos de la competencia, interna o externa, y quizá sea más
estricta la aplicación de las leyes sociales y laborales. Además, si el suministro de
materias primas o la prestación de servicios se hallan bajo la dirección pública,
las empresas privadas posiblemente verán reducidos sus suministros. En cambio,
cuando los gobiernos favorecen a las empresas privadas hay más probabilidades
para un industrial o grupo de industriales de ejercer cierta influencia en la política
gubernamental, por ejemplo, de protección contra las importaciones o reducción
de las cargasfiscales.En estos casos, las empresas de propiedad pública puede ser
que se encuentren en situación desventajosa en comparación con las empresas
privadas, puesto que la dirección de las primeras disfrutará de menos libertad de
decisión. Sea cual fuere su tendencia, el criterio del gobierno repercute notablemente en la industria.
ESTABILIDAD POLÍTICA DEL PAlS.
La estabilidad política general del país influye naturalmente en la forma
en que se administra toda empresa, pública o privada. El efecto general de la
falta de estabilidad en la industria privada es el de aumentar los riesgos que
tiene que correr el empresario, el cual se verá obligado a aumentar el margen de
beneficios en cualquier operación particular como una forma de seguro contra
cualquier cambio inesperado.
Cuando un propietario no sabe si el día siguiente podrá trabajar normalmente o si sus actividades serán interrumpidas por conflictos de un género u otro
y está expuesto incluso al riesgo de la expropiación, no querrá establecer planes a
largo plazo ni hacer inversiones importantes de dinero en nuevas instalaciones,
135
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
equipo o locales, ni siquiera para substituir a otros, y mucho menos para ampliación de la empresa. También se mostrará reacio a introducir en el mercado nuevos
productos o servicios, y todo su afán será sacar del negocio el mayor provecho
que pueda. En estas condiciones, la empresa tenderá a extinguirse, y de seguir
semejante política durante un largo período, tanto la calidad de sus productos y
servicios como el volumen de su productividad bajarán, aunque sólo sea por
desgaste natural de las instalaciones, y como resultado de ello aumentarán los
costos y los precios.
Por lo que respecta a las empresas de propiedad pública, cuando operan en
condiciones de inestabilidad política, su posición no es mucho mejor. Si se
procede a frecuentes cambios de ministros, que pueden o no ir acompañados de
cambios en el alto personal de la alta administración, no es probable que exista
una política sana en cuanto a las empresas estatales, y resultará difícil obtener
decisiones de parte de los departamentos ministeriales. Los directores y alto personal de esas empresas se considerarán en posición de escasa estabilidad, dada la
inseguridad de sus puestos; probablemente dedicarán parte de sus horas oficiales
de trabajos a sus propios intereses, y por consiguiente, las actividades generales de
las empresas serán poco eficaces y confusas. Esta sensación de inseguridad se
transmitirá también a todos los empleados.
POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO.
La política económica del gobierno en general, comprendidos los programas
para el desarrollo económico, determinará las condiciones en que cualquier
empresa tiene que funcionar. En dicha política se incluyen, entre otros, los elementos siguientes:
equilibrio entre la propiedad privada y la pública;
índice de desarrollo de la economía planificada;
industrialización;
políticas de inflación o de receso;
otros aspectos de la política económica, que se examinarán más adelante, tales como los
impuestos y la protección de las industrias nacionales.
Toda empresa, excepto en algunos casos las más pequeñas que funcionan a
un nivel puramente local, necesitará conocer la política económica general del
gobierno, sobre todo en cuanto a sus programas a largo plazo. Si el gobierno ha
previsto un plan y ritmo de desarrollo que se cumplen, la empresa verá que sus
actividades aumentan paralelamente sin que haya efectuado por su parte ningún
esfuerzo especial relativo a las ventas. Sin embargo, esto quizá suceda únicamente
si la empresa se halla en una posición que podría considerarse como monopolio.
El aumento de posibilidades de hallar mercados fomentados por el crecimiento de la industria probablemente atraerá a los competidores, y toda firma
136
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
que no haya establecido planes positivos para su propia expansión, a fin de poder
abarcar las mayores oportunidades, quizá se encuentre con que sus mercados en
lugar de aumentar van disminuyendo.
REGIONES ATRASADAS Y ZONAS DE DESARROLLO.
Varios de los países más adelantados industrialmente tienen regiones que
económicamente se hallan retrasadas en comparación con el resto del país o que
han dependido en el pasado de una industria única que, o bien ha cesado (por
ejemplo, las minas de carbón en determinadas zonas del Reino Unido) o bien ha
reducido notablemente sus actividades. Entre estas regiones pueden citarse
Sicilia y el Sur de Italia, algunos Estados meridionales de Estados Unidos,
Macedonia y Montenegro en Yugoslavia, algunas zonas del País de Gales y de
Irlanda del Norte en el Reino Unido. El grado absoluto de « retraso » de cualquiera
de estas zonas dependerá, naturalmente, del grado de desarrollo del resto del
país; la zona económicamente retrasada de un país puede hallarse al mismo nivel
que la zona más avanzada de otro.
La mayoría de los gobiernos nacionales tratan de elevar el nivel de vida de
los habitantes de las citadas zonas por lo menos a la altura del resto del país.
Esto puede lograrse de diferentes formas, por ejemplo, creando nuevas industrias
o empresas que puedan establecer sucursales en las citadas zonas o bien ofreciendo
incentivos, tales como exenciones de impuestos, terrenos para la construcción de
fábricas, viviendas, servicios especiales de expertos y facilidades de exportación, a
las empresas que se establezcan en dichos lugares.
Cuando se adoptan semejantes políticas en cualquier país, toda empresa
deberá examinar con detenimiento los beneficios ofrecidos y compararlos con las
posibles desventajas de trasladarse o de establecer nuevas instalaciones en las zonas
en vías de desarrollo. Es evidente que existirán desventajas; las citadas zonas han
permanecido económicamente atrasadas porque no pudieron atraer una proporción razonable del desarrollo industrial realizado en el país en general. Quizá se
hallen distantes de los mercados o de las fuentes de materias primas o cuenten
con malos servicios de transportes. La posible mano de obra, aunque sea abundante, tal vez no esté debidamente formada ni acostumbrada a trabajos industriales.
A menos que el gobierno adopte medidas para mejorar la situación general,
especialmente instituyendo centros de formación donde la gente pueda capacitarse
en los diversos oficios necesarios para las industrias que se puedan establecer allí,
todas las empresas industriales que se vean obligadas o inducidas a establecerse en
tales zonas tendrán que fomentar sus propios programas de formación intensiva,
cuyo costo bien pudiera neutralizar las ventajas proporcionadas por los niveles
bajos de salarios.
Aparte de los incentivos que puedan ofrecer a las industrias establecidas en
zonas en vías de desarrollo, el gobierno central o las autoridades locales pueden
reservar ciertas zonas en las proximidades de centros urbanos con carácter de
zonas industriales, prohibiendo la construcción de fábricas fuera de las citadas
137
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
zonas. Cuando estas regiones se designan especialmente como zonas industriales
pueden ofrecer ciertas ventajas proporcionando a las empresas establecidas en
ellas el beneficio de determinados servicios centralizados, como calefacción,
energía, comedores y otros servicios de bienestar. Cuando se proceda a la nueva
planificación de una ciudad quizá se exija de las empresas ya establecidas en
dicha localidad que se trasladen a otro lugar, por tenerse que derribar los edificios.
Los efectos de esta situación en la empresa pueden ser varios; en primer
lugar, el nuevo edificio generalmente podrá diseñarse de forma que resulte conveniente para las actividades de la empresa; hasta en el caso donde existan normas
más o menos estrictas respecto al modelo de construcción de edificios en las
zonas fabriles, probablemente será más adecuado que el antiguo local para su
explotación económica. La dirección deberá aprovechar esta oportunidad y sacar
la mayor ventaja posible del traslado para revisar la disposición de los lugares de
trabajo en la forma más racional posible, y en general, para establecer una nueva
planificación.
Semejantes traslados pueden acarrear inconvenientes. Si el antiguo local se
hallaba en una zona residencial, probablemente la mayoría de los trabajadores
vivían cerca. El traslado a una zona situada a varios kilómetros de distancia podrá
implicar la pérdida de algunos trabajadores que no estén dispuestos a efectuar el
viaje de ida y vuelta a la fábrica. Quizá la dirección tenga que adoptar medidas
especiales para poder asegurarse los servicios de los trabajadores que desee conservar, por ejemplo, proporcionándoles la vivienda.
En general, cuando una empresa tiene que trasladarse a una nueva localidad,
el traslado ofrece la oportunidad de meditar de nuevo sobre la política y de
revisar los métodos. Una oportunidad de esta índole quizá no vuelva a presentarse
durante muchos años.
POLÍTICA DEL EMPLEO.
La política gubernamental del empleo repercutirá casi inevitablemente sobre
dicha cuestión en la empresa. En los países donde exista un excedente considerable
de mano de obra, generalmente sin calificar, la política del empleo puede estar
relacionada con las políticas de importación y de impuestos para garantizar la
utilización máxima de la mano de obra, en lugar de las máquinas. Aparte de estimular los procedimientos de mano de obra intensiva, semejantes políticas pueden
tener por objeto lograr la estabilidad en el empleo y hacer que sea prácticamente
imposible el despedir a un trabajador después del período de prueba, a menos que
sea por falta grave.
Es bien conocido de todos que la mayoría de los industriales japoneses, por
lo menos en las empresas importantes y medianas, han adoptado esta política
durante decenas de años sin que se los haya obligado por disposiciones legislativas1.
'James C. ABEGGHEN: The Japáñese Factory, Aspeas of its Social Organisation (Cambridge,
Massachusetts, 1958). The Center for International Studies, Massachusetts Institute of Technology.
138
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
La misma política ha sido adoptada en menor grado por la industria en
general en algunos países y por empresas particulares en muchos otros 1 . También
podrá observarse que los sindicatos en la industria del automóvil de Estados
Unidos prefieren ante todo negociar sobre el empleo a largo plazo, más bien que
sobre aumento de salarios o mejoramiento de las condiciones de trabajo.
A pesar de la conveniencia de adoptar políticas que tengan por objeto facilitar
la estabilidad en el empleo, el hecho de no poder despedir trabajadores cuando
existan fluctuaciones en la demanda tiene como consecuencia que el elemento
«mano de obra» constituya casi una partida fija en los costos de explotación.
Cuando se trata de cambios de pequeña importancia y temporales en el nivel de
negocios, esta cuestión no es tan grave; pero en el caso de una recesión de importancia, semejante imposibilidad de reducir una parte de los costos (los gastos
generales fijos, como ya lo dice la palabra, son invariables) tiende a repercutir
desfavorablemente en las reservas. Si la empresa está ligada por la prohibición
de licenciar trabajadores, la dirección tendrá que establecer sus planes de acuerdo
con esta situación, y el efecto general en la empresa puede ser beneficioso en el
sentido de que obligue a la dirección a prestar mayor atención a la selección,
formación y utilización adecuada del personal. Ya se ha hablado anteriormente
sobre la función que las empresas públicas pueden desempeñar para mantener el
empleo en los períodos de recesión.
En diversos países existen normas reglamentarias que prohiben toda discriminación en la selección para el empleo en perjuicio de los miembros de minorías
raciales, religiosas o de clases. Este factor podría influir en la dirección de una
empresa, como se ha descrito en el capítulo precedente.
En muchos países, los gobiernos estimulan el empleo de los inválidos
siempre que sea posible. En los países donde todavía existen pocas disposiciones
legislativas que dispongan la protección de esta clase de personas, la acción por
parte de las empresas puede ser de gran valor social. Por ejemplo, hay muchos
trabajos que podrían ser ejecutados por los ciegos tan bien o quizá mejor que
por los que tienen buena vista, tales como la manipulación de una central telefónica manual o la selección de piezas sueltas con objeto de clasificarlas, para cuya
operación se exige un sentido del tacto muy elevado. Los cojos pueden desempeñar cualquier trabajo, siempre que puedan estar sentados.
SUELDOS Y SALARIOS.
En algunos países existen leyes sobre salarios mínimos. El efecto de esta clase
de leyes, así como el de las leyes relativas al excedente de mano de obra, es
quitar elasticidad al funcionamiento de la empresa. Esta observación se aplica
tanto en los casos en que se fija un salario mínimo por acuerdos al nivel de
la industria como en los de negociación colectiva al nivel de la empresa. (Los
1
Véase la resolución sobre la política del empleo, adoptada por la Conferencia Internacional del
Trabajo en su 45.a reunión, Ginebra, 1961 (Boletín Oficial, vol. XLIV, núm. 1).
139
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
aspectos éticos y sociales de pagar por lo menos un salario vital no se tienen en
cuenta de momento, pues se está considerando a la empresa únicamente como
un mecanismo en el que influyen determinadas fuerzas.) Estos efectos tienden a
elevar el valor en dinero del elemento humano en su calidad de productor, y
por consiguiente, exigen que el trabajador se halle en las mejores condiciones y se
le utilice mejor cuando desempeña su tarea. También acelerarán la llegada del
momento en que las máquinas puedan ser más económicas para efectuar un
trabajo determinado1.
Además de las políticas relacionadas con el pago de salarios y sueldos
básicos, puede darse el caso, como ocurre en la India, de que existan políticas
relacionadas con la participación en los beneficios. En dicho país, las empresas
del sector privado deben reservar una proporción de los beneficios obtenidos
durante el año para entregarla como bonificación a los trabajadores 2. La certidumbre de tener que pagar algo influirá sin duda en la política de precios
de la empresa, aunque no tanto como si se tratase de un monto fijo destinado
a jornales y salarios básicos, pues, en la participación de beneficios, las bonificaciones elevadas se pagarán únicamente cuando los mercados y la política de
producción de la empresa tengan tanto éxito que los gastos generales fijos puedan
distribuirse proporcionalmente a un elevado rendimiento de la producción.
CONDICIONES DE TRABAJO.
La mayoría de los países cuentan en la actualidad con detalladas leyes sobre
las condiciones de trabajo, muchas de ellas siguiendo las normas preconizadas
por el Código Internacional del Trabajo elaborado por la O.I.T.3. El cumplimiento
de estas disposiciones es a menudo muy defectuoso, especialmente en cuestiones de
seguridad e higiene. El vigor y eficacia con que los gobiernos puedan aplicar
sus políticas variarán de un país a otro, si bien conviene observar que la mayoría
de los textos legislativos exigen únicamente un grado mínimo de protección y de
facilidades, que en general es inferior al establecido en las empresas más adelantadas y modernas.
Los dispositivos de seguridad e higiene, por ejemplo, la protección de
máquinas e instalaciones de ventilación y otras semejantes, naturalmente cuestan
dinero en sus etapas iniciales, y algunas continúan costando para su conservación.
Lo mismo ocurre con el alumbrado, calefacción y acondicionamiento de aire. En
cambio, la reducción de pérdidas provocadas por accidentes y enfermedades y la
mejora en cantidad y calidad del rendimiento por trabajador cuando el alumbrado
y las demás condiciones son satisfactorios suelen compensar con creces los gastos
efectuados.
1
Véanse el Convenio sobre los métodos para la fijación de salarios mínimos, 1928 (núm. 26),
y la Recomendación sobre los métodos para la fijación de salarios mínimos, 1928 (núm. 30) (O.I.T.:
Convenios y recomendaciones, 1919-1951, Ginebra, 1952).
2
3
140
KOTHARI, op. cit.
O.I.T.: Código Internacional del Trabajo, 1955 (Ginebra, 1957).
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
Una de las dificultades en la materia es que muy pocas compañías cuentan
con sistemas de evaluación de costos suficientemente detallados que muestren la
citada situación. Aunque podrían hacerse, no existen bases de comparación, a
menos que se produzcan cambios bruscos simultáneos en las condiciones existentes
en una misma fábrica. En general, semejantes cambios sobrevienen al mismo
tiempo que otros, como, por ejemplo, con ocasión del traslado de una fábrica,
y así resulta muy difícil aislar sus consecuencias.
SINDICATOS.
La actitud de los gobiernos frente a los sindicatos puede graduarse desde la
prohibición oficial de los mismos hasta el apoyo más decidido. Los sindicatos han
sido aceptados desde hace mucho tiempo en la mayoría de los países industrialmente adelantados, y se ha reconocido que desempeñan un papel positivo en el
desarrollo industrial. La política gubernamental puede exigir el reconocimiento de
los sindicatos; la influencia que ejerzan en el funcionamiento y dirección de la
empresa dependerá en gran medida de la naturaleza del sindicato en cuestión,
su fuerza, la caüdad de sus dirigentes, la actitud que la dirección adopte hacia
ellos y los antecedentes industriales del país considerado.
Cuando los sindicatos son débiles y sus dirigentes ineptos, su influencia
probablemente será de poca importancia, pero siempre existirá el peligro de
huelgas u otras acciones directas por parte de grupos de trabajadores que no
estén sujetos a la disciplina efectiva de los sindicatos. Cuando los sindicatos son
fuertes, le dirección tendrá que acomodarse a comunicar y tratar sus proyectos
con los representantes sindicales. Si la dirección es sincera y los dirigentes sindicales tienen sentido de responsabilidad, esta situación puede constituir un elemento
de fuerza más bien que de debilidad. El reconocimiento por parte de la dirección
probablemente hará que los dirigentes sindicales se sientan más responsables que
si existe antagonismo entre ambas partes.
SALUD PÚBLICA.
El grado en que el gobierno haya podido establecer un servicio sanitario del que se beneficien todos los sectores de la población influirá
mucho en cuanto a los gastos que la empresa pueda efectuar en concepto de
servicios médicos. Donde exista un buen servicio nacional de sanidad (a menos
que la empresa se halle ubicada en alguna zona apartada para la explotación
de minerales, petróleo o madera, o que sus labores sean excepcionalmente
peligrosas) no deberían considerarse normalmente necesarios servicios especiales
de la compañía, tales como hospitales, clínicas especializadas y otros semejantes;
en general, habida cuenta del volumen de la empresa, será suficiente contar con
un servicio de primeros auxilios, si bien muchas empresas en diferentes países
donde existen buenos servicios sanitarios van más allá porque consideran que es
una buena política.
141
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Al no haber servicios adecuados para el conjunto de la colectividad, puede
darse el caso de que una empresa establezca un centro médico para tratar las
dolencias o accidentes no solamente de sus trabajadores, sino también de los
miembros de sus familias, y tal vez estime necesario instituir hogares para convalecientes y otros servicios análogos. Todo ello representa un gasto permanente,
cuyos efectos únicamente podrán calcularse teniendo en cuenta la reducción de
horas de trabajo perdidas por causa de enfermedad.
Las pequeñas empresas normalmente no pueden permitirse la creación de
servicios de esta índole, pero quizá puedan contribuir a los gastos de servicios
centrales con otras empresas vecinas, especialmente cuando se hallan ubicadas en
la misma zona industrial, o bien pueden concluir un acuerdo con algún médico
de las proximidades.
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN PROFESIONAL.
La amplitud de los servicios nacionales de educación y formación a todos
los niveles determinará hasta qué punto una empresa ha de participar en dichas
actividades en su propio interés. En algunos países, el elevado número de trabajadores manuales analfabetos, incluso de obreros calificados, impide su promoción
a puestos de dirección subalterna que de otro modo habrían podido desempeñar
con eficacia. Ello da como resultado que a menudo se nombren en calidad de
encargados y supervisores personas que poseen una cultura suficiente, pero con un
conocimiento rudimentario de las labores que tienen que dirigir.
Los gobiernos de muchos países en vías de desarrollo están estableciendo en
la actualidad, o ya los han establecido, centros para la formación de instructores
en las principales profesiones, especialmente para trabajadores metalúrgicos, carpinteros, ebanistas y de los sectores de motores de combustión interna, instalaciones eléctricas y de la industria textil. Muchos de estos centros cuentan con la
asistencia técnica de la O.I.T. No obstante, rara vez existen en número suficiente
para satisfacer las necesidades corrientes de la industria, especialmente en los
países en que se persigue una vigorosa política de industrialización. Las empresas
individuales se ven así obligadas a instituir sus propios servicios en la misma
forma que lo hacen gran número de establecimientos en los países industrialmente
avanzados.
La educación complementaria, así como la preparación para calificaciones
profesionales, quizá tenga que ser subvencionada por la empresa, como ocurre en
casi todas partes, en forma de conceder algunas horas libres a los estudiantes
para que puedan asistir a las instituciones técnicas locales. Quizá resulte conveniente que alguna empresa importante o un grupo de empresas locales concedan
un subsidio al instituto técnico local para que las asignaturas que más interesan
a estas entidades se enseñen allí debidamente.
Un número cada vez mayor de gobiernos van comprendiendo que la inversión
de capitales no es suficiente para garantizar la expansión económica y que para
142
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
fomentarla se necesitan hombres debidamente formados y con conocimientos
prácticos. Con la asistencia técnica de la O.I.T. se están instituyendo por todas
partes del mundo centros de formación y perfeccionamiento de personal dirigente,
los cuales también encuentran ayuda bilateral de determinados gobiernos y de
algunas organizaciones privadas, tales como la Fundación Ford. La formación
de personal dirigente que presta ya sus servicios en la industria es relativamente
nueva hasta en los países más adelantados; la institución más antigua de este
género tiene menos de treinta años de existencia, y el problema no fué debidamente abordado, ni siquiera en Estados Unidos, hasta después de la segunda
guerra mundial.
La empresa que utiliza las facilidades disponibles o que está estableciendo
servicios por su propia cuenta (cuando se trata de una empresa lo suficientemente
importante) tiene que considerar los desembolsos necesarios como gastos para el
desarrollo; estos gastos se traducirán en un mayor rendimiento en todos los
sectores de la empresa, que será difícil de evaluar, ya que, por desgracia, resulta
casi imposible distinguir la causa precisa de tal o cual mejoramiento.
Cualquiera que sea la política de los gobiernos en materia de educación y
formación, es de temer que las empresas industriales en la mayoría de los países
tengan, no obstante, que hacerse cargo de un volumen elevado de actividades de
formación, ya individualmente o ya en colaboración con otras entidades, tales
como las organizaciones de empleadores o confederaciones sindicales, si quieren
lograr que su personal adquiera un grado máximo de eficacia.
VIVIENDA.
La disponibilidad de viviendas y la política del gobierno en este aspecto determinarán cuál ha de ser la acción que debe emprender la empresa. En algunos
países, las empresas que establecen nuevas fábricas están obligadas a facilitar la
vivienda para una determinada proporción de sus trabajadores. Muchas empresas
quizá hallen algunas ventajas elevando la cuota que se les señala con el fin de
asegurar la estabilidad de sus trabajadores y poder contratar y conservar personal
de alta calidad1.
Toda vivienda facilitada por la empresa tiene que ser considerada como
gastos generales de explotación. La empresa pagará menos impuestos locales si
es ella la que facilita la vivienda, y no las autoridades locales, pero la suma
ahorrada generalmente no cubrirá más que una pequeña parte del costo de la
vivienda. Quizá sea también posible pagar salarios menos elevados al personal
dirigente con derecho a vivienda, especialmente en aquellos casos en que esta
prestación en especie no se considere como parte de los ingresos sujetos a
impuestos.
1
Véase la Recomendación de la O.I.T. citada anteriormente sobre la vivienda de los trabajadores.
143
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
SERVICIO MILITAR.
Desde el punto de vista de la industria, el servicio militar obligatorio suele
considerarse como un obstáculo en el sentido de que interrumpe la formación y
desarrollo de los miembros más jóvenes del personal en un período crítico. En
cambio, en algunos países, especialmente en aquellos que cuentan con un alto
nivel de analfabetismo y que son predominantemente agrícolas, puede ser que este
servicio obligatorio represente también un período durante el cual los probables
trabajadores industriales puedan recibir alguna educación elemental y aprender la
disciplina y los rudimentos de un oficio, como, por ejemplo, la conservación de
motores, que les permitirá encajar mejor dentro de la industria cuando regresen a
sus hogares. En los países de inmigración, el servicio militar puede acelerar la
asimilación de los inmigrantes en la vida social del país. A menudo se dictan
disposiciones para que se reserven determinados puestos a los que están sirviendo
en las fuerzas armadas. Los períodos anuales que los trabajadores deben pasar
en el ejército suelen considerarse como un suplemento a las vacaciones pagadas.
GRUPOS MINORITARIOS.
Las políticas del gobierno relativas al empleo de los grupos minoritarios
influirán en la empresa en la medida en que se vea forzada a dar empleo a un
porcentaje de tales grupos. Por consiguiente, quizá tenga que enfrentarse con
problemas análogos a los ya descritos en el capítulo 6. Si las minorías en
cuestión están menos adelantadas socialmente que el resto de la población, tal
situación puede tener como efecto la elevación de los costos. Por otra parte, generalmente es posible, en la mayoría de los establecimientos industriales, adaptar
a esta clase de trabajadores si se toman las medidas necesarias para impartirles
una formación. También puede que sea necesario proporcionarles facilidades especialmente para las comidas, aseo y otras necesidades en los casos en que existan
notables diferencias entre las costumbres y normas de vida de varios grupos
de trabajadores.
POLÍTICA DE INMIGRACIÓN V EMIGRACIÓN.
En algunos países (por ejemplo, Francia, República Federal de Alemania y
Suiza) se ha estimado necesario, sobre todo después de la segunda guerra mundial,
permitir la inmigración temporal o semipermanente, a fin de remediar la escasez
general de mano de obra. En algunos países de Asia, las minorías se han establecido
por su cuenta y han demostrado ser trabajadores capaces. Algunos países africanos
suministran con regularidad mano de obra a otros. En tiempos pasados se
toleraba un alto grado de inmigración y hasta se estimulaba en muchos países,
pero en la actualidad se ha suspendido o reducido esta corriente, y los gobiernos
tienden a dar prioridad en el empleo a sus nacionales. Esta política podría
colocar a una empresa acostumbrada a confiar en los inmigrantes para determinados tipos de trabajo en posición de tener que ofrecer facilidades de formación
complementarias que anteriormente no se consideraban necesarias.
144
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
Las relaciones de los inmigrantes con los nacionales plantean la misma clase
de problemas que cuando se trata de cualquier otro grupo minoritario, con la
agravante de que los inmigrantes suelen gozar de menor protección legal.
La situación es algo diferente en los países que tradicionalmente acogen a los
inmigrantes, en el sentido de que el desarrollo de la industria ha seguido el mismo
ritmo que el aumento de la población, debido en gran medida a la inmigración
durante determinadas etapas. Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Nueva
Zelandia y Estados Unidos, por ejemplo, se hallan a gran distancia de las
principales fuentes de inmigración. Ello significa que los inmigrantes vienen con
sus familias con la intención de hacerse ciudadanos del país y de instalarse en él;
de forma que una vez que logran trabajo no corren ya el riesgo de ser excluidos
por leyes o disposiciones legislativas promulgadas por los correspondientes
gobiernos.
Las políticas del empleo de los países extranjeros generalmente son de
primordial importancia para las empresas que han establecido sucursales en los
citados países. Muchos países en la actualidad insisten en que se debería substituir
lo antes posible por nacionales del país en cuestión el personal dirigente y técnico
especializado extranjero, lo que significa que la empresa se verá forzada a adoptar
programas de formación intensiva. También podrían surgir otros problemas, por
ejemplo, la reintegración, para formar parte de la organización nacional, de
aquellos que tal vez desempeñaron altos puestos en las sucursales extranjeras.
Estos problemas atañen principalmente a las empresas muy importantes.
Factores internacionales
TENSIÓN INTERNACIONAL.
Por desgracia, la tensión mundial constituye un factor que merece ser considerado. Todo aumento de tensión entre los países que pueda acarrear la guerra
lleva a la incertidumbre y al temor, por parte de las empresas privadas o
públicas, a emprender negocios en escala internacional. También puede tener el
efecto (como ocurrió durante la guerra de Corea) de aumentar la demanda de
determinados artículos básicos, con objeto de almacenarlos en calidad de reservas;
así, algunos de los países o empresas resultaron beneficiados. Sin embargo, la
mayoría de los efectos que repercuten en una empresa, aparte de las que directa
o indirectamente estén al servicio de la defensa nacional, probablemente serán
desfavorables. Entre dichos efectos puede citarse el retraso en la entrega de
materias primas o de equipo que se hayan adquirido en el extranjero si los
países proveedores de los mismos sufren o temen sufrir las consecuencias de las
hostilidades y deciden conservarlos para el caso de que los necesiten para su
propio consumo.
RELACIONES CON LOS PAÍSES EXTRANJEROS.
Las relaciones que un país determinado pueda tener en cualquier período con
otros países pueden repercutir en la marcha de la empresa en los casos
siguientes:
145
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
que se vea temporalmente aislada o privada de los recursos usuales de suministro de
materiales o bienes de equipo, así como de los artículos para su reventa;
que se vea privada de los mercados a los cuales solía exportar;
que se vea obligada a comprar en determinados países favorecidos en virtud de acuerdos
comerciales especialmente favorables para el país;
que tenga que ofrecer ventajas especiales a los que exportan a determinados países;
que dichas relaciones influyan en la educación, formación y orientación del personal.
Los cambios en las relaciones con el extranjero pueden exigir una nueva
orientación y consideración de la política seguida por parte de la empresa.
También pueden dar lugar a que los productos tengan que ser diseñados de
nuevo, bien sea para poder utilizar materias primas de calidad o tipo diferentes
de las que se obtenían de las fuentes tradicionales de suministro o bien para
satisfacer las exigencias de los clientes en los nuevos mercados. Por otra parte,
también pueden significar que se tengan que adoptar nuevos procedimientos de
adquisición o venta de carácter temporal o permanente y que algunos miembros
del personal dirigente tengan que aprender nuevos idiomas. Estos cambios pueden
incluir una nueva orientación en materia de becas y de formación y el tener que
enviar a los estudiantes a países extranjeros para que reciban educación secundaria
o superior.
Aunque la persistencia de la tensión que haya impuesto los cambios de
orientación de relaciones sólo sea de duración relativamente corta, la nueva orientación puede continuar y posteriormente influir en la marcha de la empresa en el
sentido de que ésta necesite un personal cuya formación y cuya mentalidad dejen
sentir la influencia de los países donde recibió su formación. Estas repercusiones
no siempre son adversas, siempre que las diferencias de criterio no conduzcan a
conflictos de opinión inútiles y a condición de que la formación haya sido técnicamente sólida. A veces incluso pueden servir a la empresa en el sentido de
permitirle escoger entre varios sistemas el que mejor convenga a la consecución
de sus objetivos.
TRATADOS COMERCIALES O POLÍTICOS.
La conclusión por parte del gobierno de un acuerdo comercial o político o
el ingreso del país en un grupo de carácter comercial, como, por ejemplo, el
Mercado Común europeo o el de América Central, forzosamente repercutirán en
las actividades de la empresa. Tal situación, si, por una parte, puede abrir mercados
más amplios y hacer que la producción o funcionamiento puedan efectuarse a una
escala que antes habría resultado económicamente negativa, por otra expone a la
empresa a la competencia de compañías de los demás países que participen en el
acuerdo y contra las cuales se hallaba protegida hasta entonces en su mercado
nacional. Si la empresa ya está funcionando a un alto nivel de eficiencia, tal vez
el cambio resulte en beneficio suyo y en perjuicio de sus competidores; si no es
eficiente, corre el riesgo de desaparecer si no está dispuesta a adoptar enérgicas
146
FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS
medidas para reorganizarse, mejorar sus productos y reducir sus costos. Las
medidas que podrían adoptarse para beneficiarse de los factores favorables o contrarrestar los desfavorables son demasiado numerosas para examinarlas aquí
con detalle.
Las empresas que por primera vez participan en las operaciones del mercado
común quizá necesiten asesoramiento en cuanto a las nuevas oportunidades que
se les ofrecen y para adaptarse a la posible competencia. A principios de 1964,
la O.I.T. organizó un seminario para directores de empresas en los países de
América Central que habían constituido poco antes un mercado común. Dicho
seminario dio resultados muy satisfactorios. Estableció un programa de altos
estudios en materia de técnicas de dirección, cuya duración fué de cuatro semanas,
y se realizó en el transcurso de una visita a los países en cuestión, lo cual
permitió a los participantes estudiar las instituciones del mercado común
y entrevistarse con hombres de negocios de los países asociados con el suyo; de
esta forma tuvieron la ocasión de establecer contactos y examinar las posibilidades
de ampliar sus actividades.
Si los acuerdos se conciertan entre países cuyas economías son de carácter
complementario más bien que de recíproca competencia, es decir, que uno de los
países es proveedor de materias primas y consumidor de artículos manufacturados
mientras que el otro es esencialmente productor de artículos manufacturados y
consumidor de materias primas, o incluso algunas veces de productos alimenticios,
los acuerdos pueden resultar mutuamente beneficiosos, por lo menos durante cierto
período. El Reino Unido se halla en esta posición con relación a un número de
países tanto en el Commonwealth como fuera de él. Aunque esta relación está
sufriendo una evolución, su ritmo ha sido en general lo suficientemente lento
para permitir que las empresas puedan adaptarse a la situación.
*
Las dos secciones de este capítulo no dejarán al lector duda alguna sobre
la gran variedad de factores que pueden influir, algunas veces radicalmente, en
el funcionamiento, orientación y dirección de la empresa. Esto permite recordar
que dichos factores obedecen a una combinación de elementos económicos y
sociales y pueden o no constituir parte de las políticas de los gobiernos. En el
próximo capítulo se examinará la influencia de los factores técnicos y sociales
en la empresa.
147
CAPÍTULO
8
Factores tecnológicos
y sociales que influyen en la marcha
de la empresa
1. FACTORES TECNOLÓGICOS
LA TÉCNICA es la aplicación de la ciencia a las artes industriales. La ciencia
persigue el conocimiento; la técnica concreta y aplica los conocimientos de la ciencia.
El grado en que una empresa sentirá la influencia de las innovaciones
técnicas, bien sea en los productos bien en los procedimientos, dependerá de:
•
la rama industrial a que pertenezca la empresa;
•
los productos o servicios que suministre;
•
los procedimientos de fabricación y el equipo que utilice;
•
la amplitud de sus actividades;
•
los mercados que busque para sus productos;
•
el país en que esté establecida.
149
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Estos diferentes elementos se presentan en íntima trabazón, y su orden de
importancia puede variar según diversas circunstancias. A continuación se estudia
cada uno de estos elementos, señalando, en la medida de lo posible, la estrecha
relación que existe entre los mismos.
Pero antes conviene dar algunas indicaciones generales sobre los factores
tecnológicos.
Los factores políticos, económicos, y en gran medida, los sociales, corresponden al ambiente, nacional e internacional (véase figura 9), en el cual la
empresa se desenvuelve. Estos factores influyen desde el exterior y originan cambios
en el interior de la empresa, bien sea para contrarrestarlos o para explotarlos,
según sean favorables o no. En cambio, los factores tecnológicos generalmente son
inherentes a la propia naturaleza de la empresa, ya se trate de una fábrica
de maquinaria pesada, una fábrica de productos químicos, una fábrica de
tejidos, una central eléctrica, una compañía de distribución o una plantación.
Para poder explotar convenientemente una técnica se requiere cierta estructura
orgánica, así como determinadas cualidades y calificaciones especiales del personal,
y la técnica misma determinará en gran medida la relación entre los diversos
factores de costo. Si bien pueden existir, y a menudo existen, considerables
variaciones de estructura en el personal y en los costos dentro de una misma
rama de la industria, generalmente obedecen a la adopción de soluciones más
o menos eficaces para semejantes problemas o a variaciones en algunas de las
condiciones que se examinan más adelante.
La principal influencia externa de las innovaciones técnicas es el ritmo de
las mismas, puesto que cualquier empresa en situación de competencia tendrá que
tratar de mantenerse al nivel de sus competidores. Este ritmo de innovación varía
notablemente entre una industria y otra y de un país a otro.
INDUSTRIA A QUE PERTENECE LA EMPRESA.
La industria o ramo de actividad a que pertenece la empresa constituye
naturalmente el principal determinante respecto al tipo de técnica adoptado, y
por consiguiente, es lo que influye en la estructura y funcionamiento de la
empresa. Incluso dentro de una misma rama de la industria podrán tener lugar
diversas variaciones. Por ejemplo, en la industria del automóvil, según sea la
escala de funcionamiento, una fábrica podrá estar equipada con máquinas herramientas de uso general o estará altamente automatizada. Lo mismo podría decirse
en cuanto a las diversas ramas de la industria química.
El tipo de industria influye considerablemente en el ritmo de innovación tanto
en los productos (algunas veces en los servicios) como en los procedimientos o
actividades. En las industrias establecidas desde hace muchos años, los cambios
en los procedimientos para aumentar la productividad tienden a ser relativamente
lentos, si bien se registran progresos, incluso en las referidas industrias, debidos a
150
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
la adopción de nuevos materiales y a una constante tendencia a introducir un
grado más elevado de mecanización y hasta de automatización. La introducción
de nuevas máquinas ha hecho posible elevar el grado de rendimiento y reducir
los costos de mano de obra, lo que constituye un factor importante en los países
industrialmente más avanzados, donde las tarifas de salarios son elevadas, aunque
menos importante en la mayoría de los países en vías de desarrollo, donde el
nivel de salarios es bajo. En industrias tales como la textil existen, sin embargo,
muchas empresas distribuidas por todo el mundo que trabajan con maquinarias
modernas, pero no del último modelo, pudiendo, no obstante, competir con otras
empresas porque están bien dirigidas y organizadas y aprovechan todo lo posible
los recursos de que disponen.
El problema puede ser muy diferente cuando se trata de una empresa de una
de las industrias más recientes, especialmente cuando el producto o el procedimiento son complejos. Por ejemplo, el costo de los trabajos de perfeccionamiento
y competencia en la industria aeronáutica, al tratarse de un mercado comparativamente reducido, ha obligado a varios gobiernos a subvencionar a las principales
empresas constructoras de dicha industria, cuyo número, por otra parte, se ha
reducido enormemente en los países más industrializados. El carácter complejo del
avión de pasajeros moderno, el grado de desarrollo de los motores de reacción y
los muchos problemas que todavía no se han resuelto relativos a vuelos a
elevadas velocidades exigen complejos trabajos en las fases de DISEÑO,
PERFECCIONAMIENTO e INVESTIGACIÓN.
Las líneas aéreas internacionales, y en el caso de Estados Unidos las líneas
aéreas nacionales, se ven obligadas a adquirir los últimos modelos de aviones,
pues de lo contrario disminuiría el número de pasajeros en beneficio de la competencia. Como las líneas aéreas internacionales se consideran en muchos países
como una necesidad, es tal la competencia en la mayoría de las rutas principales
que son pocas las líneas aéreas internacionales que pueden explotar el servicio sin
que sus gobiernos les concedan directa o indirectamente subvenciones (por lo
general en forma de contratos para el transporte postal, lo mismo que solía
hacerse antes con las compañías de navegación marítima).
La fabricación y explotación de aviones constituye un caso extremo. Pocos
serán los lectores de esta obra que se interesen por las innovaciones de esta
índole. No obstante, existen otras varias industrias en las cuales la evolución en
materia de productos y procedimientos se efectúa a un ritmo acelerado en estos
últimos años. Por ejemplo, la industria de materias plásticas ha influido en alto
grado en otras diversas industrias; en efecto, se están descubriendo nuevos usos
casi cada día en la creciente gama de materiales básicos producidos y perfeccionados por las industrias químicas *. Así, en la mayoría de los países adelantados
se prescinde del papel como material de embalaje para introducir en su lugar una
1
La empresa Dupont Chemical Corporation calcula que el 50 por ciento de los productos que
actualmente vende eran desconocidos hace diez años.
151
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
gran variedad de productos de plástico; la introducción de los almacenes denominados de libre servicio exige que gran número de artículos, tales como frutas,
verduras, carne, etc., se presenten ya envueltos, pero permitiendo al mismo tiempo
ver lo que hay en el paquete; de esta forma, el cliente puede escoger el que
prefiera y llevárselo sin necesidad de dependiente alguno para pesar y envolver
la mercancía.
Otra industria en la que se han introducido adelantos muy notables durante
los últimos años es la electrónica. Tanto en el sector de la radio, con la adopción
del transistor, como en el sector de la televisión, donde se ha creado totalmente
una industria que apenas se conocía hace veinte años, el ritmo de innovación ha
sido muy rápido, y al parecer, dentro de poco se introducirán otras innovaciones
de importancia. Toda empresa de la industria electrónica tiene que estar al corriente
de los adelantos, y si es posible, ha de anticiparse a sus competidores para
sobrevivir. Esto significa que el ESTUDIO, la INVESTIGACIÓN y el PERFECCIONAMIENTO constituyen actividades fundamentales.
Existen varias industrias en las cuales, aunque el ritmo de innovación se
haya reducido en la actualidad, el resultado que se exige del producto, las
tolerancias, el acabado de los componentes o la exactitud de su composición
(por ejemplo, en cuanto a determinados medicamentos) requieren un continuo y
severo control técnico. Esto implica que será necesario contar con una elevada
proporción de personal técnico. Lo mismo podría decirse de las industrias en las
cuales el procedimiento es complejo y necesita un control muy exacto, por
ejemplo, las refinerías de petróleo o la producción del acero.
A pesar de la creciente utilización del control automático en estas industrias
para adaptar los cambios en la temperatura, regular el ritmo de las operaciones,
definir la composición, etc., la interpretación y ajuste de estos controles, la
conservación y el correcto funcionamiento de los aparatos exigen un personal
altamente calificado. Esa cuestión se examinará con más detenimiento en los
párrafos relativos a la influencia de los procedimientos de fabricación.
INFLUENCIA DEL PRODUCTO.
Siempre que un producto sea de carácter complejo o de elaboración complicada o que esté sujeto a rápida evolución, el grupo de actividades preparatorias
— ESTUDIO, DISEÑO y PERFECCIONAMIENTO — es especialmente importante. Incluso si una empresa ha adquirido una patente de una compañía que
ya haya desarrollado completamente el producto en cuestión, deberá contar con
su propio personal capaz de comprender plenamente el diseño y la explotación
del producto, y si fuese necesario, modificarlo y perfeccionarlo en el transcurso
del tiempo para que se pueda adaptar a las exigencias de la clientela y a las
condiciones particulares del país. En el caso de un producto complejo quizá se
necesitará un número considerable de técnicos.
152
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
En cambio, un producto muy sencillo o que haya llegado prácticamente al
límite de su perfeccionamiento podrá requerir poco personal calificado y poca
o ninguna actividad progresiva en cuanto al DISEÑO y al PERFECCIONAMIENTO. Podrán concentrarse los esfuerzos en la PRODUCCIÓN y en la
COMERCIALIZACIÓN; en efecto, cuanto menos complejo o más uniforme sea
el producto tanto más fácilmente podrán otras empresas emprender la fabricación
del mismo y mayor podrá ser la competencia. Por consiguiente, la empresa que
logrará colocarse a la vanguardia será probablemente la que pueda mantener el
costo de fabricación más bajo y que tenga mejor organización de ventas. Estos
son los dos casos extremos; evidentemente, hay una gama muy amplia de casos
intermedios.
PROCEDIMIENTOS Y EQUIPO.
Los aspectos técnicos de los procedimientos o equipo utilizados en la
empresa — su carácter relativamente complejo o simple — ejercerán en muchos
casos más influencia en el funcionamiento de la empresa que la naturaleza del
producto.
En primer lugar, así el grado de complejidad como el ritmo de evolución
de los procedimientos influirán en el grado de competencia que la empresa tendrá
que afrontar, ya en sus mercados nacionales o ya en los mercados mundiales.
El máximo de simplicidad se encuentra en las industrias de la artesanía.
Como dichas industrias necesitan poco capital para la adquisición de algunas
herramientas o maquinaria simple, y dependen principalmente de la destreza o
habilidad del individuo, cualquier artesano o un grupo de individuos con los
requisitos necesarios de destreza o habilidad y un pequeño capital podrán establecer un negocio por su cuenta. La competencia podrá ser muy reñida, y será
necesario prestar especial atención a la cuestión de la comercialización. Todo
aquel que sea lo suficientemente emprendedor para salir del marco de su localidad,
y mediante métodos modernos de comercialización, promoción de ventas y publicidad logre alcanzar un sector mayor del público, aventajará rápidamente a sus
rivales.
No obstante, hay casos en que la extrema simplicidad del proceso hace que
el éxito dependa igualmente del diseño del producto. La mayoría de los productos
con un marcado elemento de atracción estética figuran en este grupo. El artesano
o la empresa que pueda producir diseños de atracción especial (y pueda fomentar
su publicidad) dejará muy atrás a sus competidores.
Cuando la técnica de la producción es simple, la empresa que trate de
trabajar en una escala nacional está en posición desventajosa en los mercados
locales. Por ejemplo, en el Reino Unido, la mayoría de los hogares tienen instaladas en las habitaciones chimeneas de fuego abierto alrededor de las cuales hay
un marco de baldosas de mosaico sobre cementó. Este marco se prepara en las
fábricas o talleres; el cliente elige el modelo en la tienda al por menor y se lo
153
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
hace colocar en la chimenea. El modelo puede ser muy simple, o al contrario,
de un diseño muy complicado, con una amplia gama de tamaños y colores en los
mosaicos. Los modelos se fabrican según un procedimiento que exige mano de
obra calificada pero no mucho capital. Por eso muchos de estos obreros especializados de las grandes empresas dejan su trabajo y se instalan por su cuenta en
cuanto pueden disponer de un pequeño capital.
Varias empresas de esta índole distribuyen sus productos a nivel nacional,
pero, en general, consideran que sólo vale la pena hacerlo cuando se trata de
diseños más complicados y costosos. En efecto, los marcos más simples y reducidos
los pueden instalar a un precio mucho más barato modestos establecimientos,
que suelen estar en estrecho contacto con las autoridades y los constructores
locales, de tal forma que en estas actividades pueden eliminar del mercado a las
empresas más importantes. En cambio, no disponen de especialistas ni de facilidades para producir modelos más grandes y complejos y no pueden, en general,
ofrecer la variedad que las empresas importantes pueden brindar. Estas últimas,
por consiguiente, pueden mantener sus mercados nacionales para los productos
de calidad superior y precio más elevado.
Un procedimiento puede ser técnicamente complejo, como, por ejemplo,
ciertos procedimientos químicos o la refinación de hidrocarburos para obtener el
petróleo y sus diversos derivados. Estos procedimientos exigen que se proceda a la
investigación, perfeccionamiento y control por parte de técnicos y científicos.
En cambio, un procedimiento puede ser complejo desde el punto de vista de la
organización, como ocurre en la industria aeronáutica, en la cual las máquinas
herramientas y demás equipo utilizado son en su mayor parte de carácter
general, pero entonces el problema consiste en obtener millares (algunas veces
decenas de millares) de diferentes piezas de la calidad conveniente para la acopladura adecuada, en cantidad suficiente y en el momento oportuno; este procedimiento exige un personal de producción muy numeroso, que no necesita, en
general, estar compuesto de técnicos o trabajadores altamente calificados.
Cuanto más se aproxime un procedimiento a la automación, más marcada
será la división del personal necesario para aplicarlo en dos grupos distintos:
personal calificado y experimentado y trabajadores sin calificar1. En los talleres
de industrias mecánicas en general, con una serie de máquinas herramientas
corrientes, la casi totalidad de los operarios son calificados o semicalificados,
desde los operadores de tornos automáticos ligeros hasta los de los talleres de
herramientas y ajustadores altamente calificados, con un personal de control y
dirección que generalmente posee altos conocimientos de ingenería mecánica.
También existirá un número limitado de simples peones para los trabajos de
transporte, limpieza, etc.
1
Véanse los documentos sometidos a la Conferencia sobre los problemas del empleo, de la automación
y tecnología avanzada, organizada por el Instituto Internacional de Estudios Laborales en Ginebra del
20 al 24 de julio de 1964.
154
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
En todo taller cuyas operaciones se efectúan con un grado elevado de automación, la mayor capacidad se exigirá de los planificadores del procedimiento, de
los diseñadores de las piezas e instalaciones, de los ingenieros en electrónica y del
personal de conservación, y algunas veces de los encargados de ajustar las máquinas
para su funcionamiento. En los casos en que se utilice el control mediante computadores, los programas de trabajo deberán ser preparados por personal altamente
especializado. El operario tiende a convertirse en el encargado de preparar las
máquinas acoplando los adecuados accesorios para su funcionamiento y de quitarlos después de terminar, y vigilar el procedimiento para garantizar la pronta
acción en caso de incidente. Lo más probable es que la citada acción se limite
a parar la máquina y llamar al técnico.
Una elevada proporción de innovaciones técnicas en un procedimiento que
esté sujeto a fuerte competencia impone una pesada carga a la empresa, si
bien un solo cambio revolucionario puede darle entrada en los mercados en
escala inesperada. La industria de la televisión ofrece un sorprendente ejemplo en
este aspecto. En 1950, la Corning Glass Company, en Estados Unidos, vendía
tubos de televisión de 20 pulgadas al precio de 75 dólares y perdía dinero en la
operación. En aquella fecha nadie podía moldear una masa de vidrio en fusión
de más de dos kilos. Los ingenieros de la compañía perfeccionaron máquinas de
ocho cabezas, de forma que para 1955 ya resultaba posible vender válvulas de
21 pulgadas a 8,50 dólares y lograr un beneficio en la operación. Además, se
crearon dos mil nuevos empleos que no existían hasta la fecha.
El alto grado de evolución de la técnica en un procedimiento influye en las
actividades de la empresa de diversas formas:
hace que caigan en desuso ciertos métodos o sistemas, y de esta forma aumentan los costos
de depreciación;
exige el servicio de un departamento de perfeccionamiento de muy alta calidad, que procure
mejorar constantemente los procedimientos existentes y desarrollar otros nuevos, o de un
grupo de técnicos que observen muy de cerca el desarrollo de los nuevos procedimientos
en todo el mundo, para poder evaluarlos en breve tiempo y asesorar a la dirección respecto
a la conveniencia de adquirir nuevas instalaciones, o mejor aún, ambos servicios a la vez;
también exige flexibilidad en la mano de obra y que los trabajadores muestren buena disposición
para cambiar de tarea y someterse a nueva formación si fuere necesario;
exige asimismo flexibilidad en las disposiciones relativas a los mercados con el fin de que las
ventajas de los nuevos prodecimientos o máquinas puedan explotarse lo antes posible y antes
de que la competencia tome la delantera.
El resultado es que aumentan los gastos generales, así como su proporción
en relación directa con la mano de obra y los costos de material. Como las
nuevas máquinas y accesorios tienden a ser más complejos y más caros que los
anteriores que reemplazaron, la necesidad de mantenerse a la altura de la competencia puede imponer una carga onerosa a la empresa, especialmente bajo determinados sistemas de impuestos que fijan para la maquinaria que ha de ser
reemplazada por anticuada una tasa a su costo original. La diferencia entre la
depreciación admitida y el costo efectivo de la nueva maquinaria debe establecerse tomando en consideración los beneficios después de pagar el impuesto.
155
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Por consiguiente, se podrá observar que tanto el producto (o servicio)
como el procedimiento o el equipo pueden influir en cierto grado en la
explotación de la empresa. Las variaciones respecto al grado de complejidad
técnica de uno u otro producirán variaciones correspondientes en la estructura,
costo, relaciones, intensidad de competencia y personal de cualquier empresa.
Aunque los factores tecnológicos del producto y del procedimiento constituyen
en sí elementos claves, están sujetos ellos mismos a otras influencias.
AMPLITUD DÉ ACTIVIDADES.
La amplitud de actividades influye en la selección del procedimiento o del
equipo utilizado. Las instalaciones o equipos de carácter complejo y costoso sólo
pueden utilizarse si su costo puede repartirse entre un elevado número de unidades
de rendimiento o de clientes que utilizan los servicios. La empresa dedicada a
la alta producción procura economizar en la fabricación, pero únicamente si se
puede mantener la producción más o menos al nivel para el cual fué designada.
Toda empresa de esta índole es rígida en extremo, y si el nivel de ventas previsto
no se mantiene, el total de los gastos generales será tan elevado que el costo
por unidad de cada producto resultará mayor de lo que habría sido si se
hubiese utilizado un equipo menos especializado y más adaptable.
El equipo de costo elevado tiende a hacer la utilización de las instalaciones
más importante que la utilización de la mano de obra, hecho que no siempre se
tiene en cuenta por preocuparse demasiado de la productividad del trabajo. Una
misión de la O.I.T. sobre productividad halló que en una fábrica textil en
Pakistán no había más que un tejedor y un ayudante para hacer funcionar
veintiocho telares automáticos. La calidad del hilado (de fibra más bien corta),
y hasta cierto punto su preparación, causaba tantos desperfectos y roturas que
resultaba imposible para los operarios mantener las máquinas en marcha con
eficacia razonable, especialmente en los trabajos más finos. Cuando se redujo
el número de telares por tejedor, el rendimiento se elevó hasta fuera de toda
proporción, y mediante un aumento relativamente pequeño del costo de la mano
de obra, fué aumentando cada vez más la cantidad de tejidos listos para la
venta.
Otro aspecto sobre el cual el equipo de elevada producción se emplea a
menudo en los países en vías de desarrollo en condiciones que hacen que su
utilización sea tan costosa o más que los métodos más simples, hasta los puramente
manuales, se observa en el sector de obras públicas. A menos que el equipo de
excavación y desmonte se utilice y conserve convenientemente no se podrá lograr
un alto grado de utilización, y gran parte del citado equipo, adquirido con
divisas extranjeras, tan necesarias para otros objetivos, se mantiene relativamente
parado, bien sea porque necesita reparaciones (y pueden faltar los necesarios
accesorios de repuesto) o bien porque se trata de un equipo especializado que
únicamente puede utilizarse para tareas bien definidas.
Si las instalaciones han de emplearse con un mínimo de interrupción y han de
justificar su costo, es indispensable la más cuidadosa planificación, tanto respecto a
156
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
la entrega de materias primas y preparación de las mismas o de productos semiacabados en la fase anterior como respecto a la conservación del equipo. La
automación exige que toda la organización de la empresa se efectúe alrededor de
la producción automática, sea en el cuidado de las máquinas o en cuanto a la
elaboración de los productos en escala lo bastante elevada para mantener las
instalaciones a un alto nivel de capacidad. La cuestión de la influencia del procedimiento se examinará de nuevo en el próximo capítulo al estudiar la tipología de
las empresas.
INFLUENCIA DEL MERCADO.
La influencia del tipo de mercado y su volumen en la utilización de la
técnica son, naturalmente, de gran importancia. Como ya se ha indicado anteriormente, las instalaciones de alta producción solamente estarán justificadas por la
existencia de un mercado, real o potencial, que pueda mantenerlas funcionando
a toda o casi toda su capacidad. Los países en vías de desarrollo, con relativamente pocos mercados para la mayoría de artículos que no sean de primera
necesidad, pueden hallar sus mercados limitados en volumen y también en cuanto
a la calidad de productos puestos a la venta, especialmente en el caso de una
empresa que prácticamente tenga un monopolio. Una vez decididos a introducirse en los mercados de exportación, donde han de competir directamente con
países industrialmente más adelantados, tal vez descubran mercados de gran
volumen potencial, pero que únicamente les serán accesibles a condición de que
se efectúe una completa revisión del grado de calidad y resultados del producto
o del rendimiento del servicio.
Se puede poner un ejemplo examinando la explotación de las líneas aéreas.
Muchos países en vías de desarrollo, en los cuales las distancias entre los centros de
población son considerables, pero las comunicaciones por ferrocarril y carretera
son deficientes o no existen, han introducido en la actualidad servicios aéreos para
el transporte de pasajeros y de toda clase de artículos. El material aeronáutico de varios de estos servicios es anticuado, y los precios de transporte son muy
bajos. Los pasajeros están dispuestos a aceptar un bajo nivel de comodidad, ya
que las aeronaves representan, sin duda, gran ventaja sobre todos los otros medios
de transporte. No obstante, si la compañía nacional desea prestar servicios fuera
del país y decide participar en las rutas aéreas más importantes del mundo, se
verá obligada a comprar equipo y prestar servicios de un nivel comparable con
el de las demás líneas aéreas principales. Esto exige un gasto de capital y normas
de explotación completamente diferentes de los que la compañía solía aplicar
hasta la fecha. Ha de pasar repentinamente de disfrutar de un monopolio, con
una clientela muy tolerante, a entablar una reñida competencia para captarse uno
de los grupos más atendidos y mimados del mundo.
Aquí cabe repetir todo lo dicho en los capítulos 1 y 2 respecto al ESTUDIO
de las posibilidades de mercado y las exigencias de la clientela con relación a
la selección de los procedimientos de fabricación. Dadas las reducidas posi157
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
bilidades monetarias de que disponen la mayoría de los países en vías de
desarrollo para invertirlas en todo aquello que no sean las necesidades más
esenciales, los mercados efectivamente ofrecidos para otros artículos o servicios
quizá sean muy restringidos. No obstante, esto podrá pasar inadvertido si
las facilidades de producción siempre fueron insuficientes para satisfacer la
demanda y si la empresa ya se encontraba con un gran volumen de pedidos
retrasados y largos plazos de entrega. Se tiene la impresión de que, si se
aumentase debidamente la capacidad, las ventas podrían aumentar en proporción. Pero, por desgracia, se comprobará que, aunque los pedidos pendientes,
junto con los normales y corrientes, mantengan la nueva capacidad en pleno
funcionamiento durante un período, una vez eliminados los retrasos, la cantidad de
los pedidos corrientes no será suficiente para mantener las instalaciones en plena
actividad, y habrá pocas posibilidades de expansión del mercado. Este problema
ya se ha planteado en muchos casos.
PAÍS EN QUE ESTÁ ESTABLECIDA LA EMPRESA.
Toda empresa establecida en un país donde el poder de compra sea
todavía muy limitado tiene que estudiar cuidadosamente la elección de procedimientos y la escala en que se propone funcionar, aun tratándose de productos o servicios básicos. Ya se han citado anteriormente los extensos estudios
de investigación efectuados por la Burmah-Shell Company antes de instalar una
refinería de petróleo1. Si bien el promedio de las empresas que efectúan inversiones
mucho menores no necesitan ir hasta tal extremo, antes de decidir la adquisición
e instalación del equipo y maquinarias han de informarse con todo detalle respecto
a la escala en que podrán operar económicamente, así como respecto a ciertas
características del mercado, tales como los gustos, prejuicios y costumbres de
los posibles consumidores.
El país en que la empresa está establecida, su nivel de desarrollo económico,
la disponibilidad de recursos nacionales en cuanto a materiales y personal, los
niveles de salarios y jornales, el género de artículos preferidos, etc., son naturalmente los factores más importantes que influyen en la técnica que ha de adoptarse
en la empresa. Puede ser difícil justificar en un país una técnica que estaría perfectamente justificada en otro. En Estados Unidos, la introducción del sistema
de datos electrónicos se está llevando a cabo con gran intensidad, mientras que
en el Reino Unido esta evolución es mucho más lenta. Si bien esto puede
obedecer en parte a la escala de operaciones más elevada en Estados Unidos
y a que los directores de empresa en Norteamérica están más dispuestos a aceptar
nuevas técnicas (parece ser que al principio este sistema se aceptaba algunas veces
con más entusiasmo que razonamiento), uno de los principales factores que han
contribuido a aumentar la buena disposición para hacer inversiones en este aspecto
es el nivel de salarios para el personal de oficina, mucho más elevado en Estados
Unidos que en el Reino Unido, y por consiguiente, el nivel más bajo de
actividad al cual el equipo comenzará a justificar su costo.
1
158
Capítulo 3, pág. 34.
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
Tal actitud quizá se deba a la idea errónea, que ahora va desapareciendo,
de que la principal ventaja del sistema de datos electrónicos es la de ahorrar mano
de obra. En realidad, su principal contribución para mejorar el funcionamiento de
una empresa es que permite a la dirección obtener mucha más información con
mucha más rapidez que por otro método y de esta forma ejercer un control más
efectivo.
Lo mismo puede decirse, y aun con mayor razón, cuando se comparan los
países industrialmente adelantados con los que se hallan en las primeras fases
de desarrollo. En estos últimos, el nivel de salarios es generalmente muy bajo y la
mayoría de las instalaciones y equipo tienen que adquirirse en el extranjero. El
tractor para el transporte y manipulación de materiales que está perfectamente
justificado en la mayoría de los países de Europa resulta más difícil de justificar,
por lo menos económicamente, en muchos países de Asia o de América latina. El
costo de la mano de obra sin calificar es allí tan bajo que si se toman en consideración el mayor costo de un tractor que en el país de origen, los gastos de
fletes y aranceles por derecho de entrada y el hecho de que sólo puede utilizarse
durante un período inferior al posible en Europa sería necesario despedir a gran
número de trabajadores para que el empleo del tractor resultara económico.
No cabe duda de que muchos directores de empresa preferirían controlar
un tractor de esta índole con dos conductores y un mecánico en lugar de ocuparse
de un grupo de unos veinte trabajadores. Pero hay que tener en cuenta consideraciones económicas y sociales, tales como el empleo de divisas para una compra
que tal vez resulte difícil de justificar como indispensable y el riesgo de que un
número determinado de trabajadores queden sin empleo con pocas oportunidades
para encontrar otro nuevo.
Al determinar el procedimiento de fabricación que se ha de adoptar, hay que
tener en cuenta las disponibilidades del país en personal dirigente, técnicos y mano
de obra suficientemente calificada. Si hubiese escasez de personal altamente
calificado, no se justificaría la compra de maquinaria de alta precisión o elevado
rendimiento, ya que resultaría inadecuada para el nivel de formación o calificación
de los operarios, y por consiguiente, no se podría utilizar en todas sus posibilidades;
un equipo menos exacto y menos delicado podría hacer el mismo papel hasta que se
pueda disponer de personal convenientemente calificado. También tendrán que
tomarse en consideración la situación del mercado del empleo en el país y la
utilización de procedimientos que requieran más trabajadores de los que serían
necesarios en otras condiciones.
Si bien esto puede algunas veces herir el sentimiento nacional, ya empieza a
reconocerse que las inversiones en medios materiales de producción o de explotación deben ir en armonía con las inversiones destinadas a formar a los hombres
que puedan utilizar dichos recursos materiales en la medida más efectiva posible.
Si todavía no se dispone de estos recursos humanos, pueden originarse pérdidas
de recursos materiales y de las escasas divisas disponibles.
159
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Lo mismo puede decirse si se trata de explotar materias primas nacionales.
Algunos países todavía no producen el algodón de fibra larga necesario para
elaborar tejidos de calidad superior. El intentar la producción de esa clase de
algodón y tratar de tejerlo para convertirlo en tela puede resultar, por consiguiente,
un negocio antieconómico. El país no tendrá más solución que adquirir el algodón
de fibra larga o el tejido de más fina calidad en los países donde se produzca o
comprar la tela, hasta que llegue el día en que se pueda disponer de la adecuada
calidad de algodón producido en el país.
Ya se ha señalado que la maquinaria moderna de alta producción exige una
calidad muy uniforme de materias primas. Si los materiales nacionales, bien sea
en su estado primitivo o elaborados, no son de calidad uniforme, la utilización
de la maquinaria automática o semiautomática de alta producción quizá no se
justifique, y tendrá que utilizarse un procedimiento más simple, aunque sea menos
productivo.
2. FACTORES SOCIALES
Como la empresa industrial es una organización social a la vez que una
unidad económica, está sujeta a las presiones sociales y a las influencias del medio
en que está establecida. Entre los factores que repercutirán en sus actividades y
que se pueden clasificar como sociales se hallan los siguientes:
• las tradiciones culturales del país en general;
• la estructura de los gastos en cuanto a mercancías y servicios;
• la importancia relativa que se da a la familia y a la colectividad local y nacional;
'
• la actitud respecto al trabajo y los ideales en cuanto a la profesión;
• el grado en que el país esté todavía orientado hacia la agricultura más bien que hacia
el comercio y la industria;
• la actitud respecto al dinero;
• la actitud respecto a la mujer;
• el grado en que las estructuras raciales y lingüísticas del país sean homogéneas o heterogéneas;
• los orígenes de la industria.
La influencia de los factores sociales en el desarrollo y actividades de la
industria nunca será suficientemente ponderada. Puede afirmarse con todo convencimiento que son los factores más determinantes de todos, puesto que representan
el ambiente en que el individuo tiene que actuar, y por consiguiente influirán
en la mayoría de sus reacciones. Ello no significa que la lista citada sea completa;
los lectores podrán añadir otros factores o subdividirlos en otros elementos. El
objeto de este examen, como el de toda la obra en general, es estimular al lector
para que proceda a un examen técnico de su empresa y de sí mismo con relación
a la misma.
160
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
TRADICIONES CULTURALES.
Las tradiciones culturales del país en general representan las enseñanzas
acumuladas de filósofos y maestros, tanto religiosos como laicos, así como las
actividades corrientes y los ideales de la sociedad. Su historia puede ser muy
breve o bien puede remontar a varios siglos y hasta milenios en el caso de
culturas muy antiguas, como las de la India, Egipto o China.
En la mayoría de los países, la religión ejerce una influencia poderosa, y
algunas veces rige y encauza la actitud y conducta de la población. Aun en los
casos en que los individuos o los grupos se apartan de sus tradiciones y prácticas
religiosas, las enseñanzas que recibieron en su infancia son a menudo las
que influyen en sus criterios y actos, algunas veces en forma negativa. El individuo
que voluntariamente reniega de su pasado y rechaza la herencia espiritual, laica o
religiosa de su país natal, posiblemente por haber sido educado en el extranjero,
quizá se encuentre todavía atraído hacia dichas influencias por sus familiares, especialmente por las mujeres de la familia, que en su mayoría, si no todas, en los
diversos países y sociedades, son más conservadoras y transmiten con más
constancia las tradiciones y leyendas de la cultura mediante la influencia que
ejercen sobre los niños. El resultado puede ser un estado de tensión que
repercuta en aquel cuyo trabajo exige de él una orientación científica o técnica
y que regresa todos los días a un hogar cuya atmósfera puede representar las
tradiciones que apenas han cambiado en el curso de mil años.
Entre los factores que más influyen en una empresa puede citarse el sistema
educativo. La medida en que este sistema se base simplemente en aprender de
memoria los conocimientos, aceptando dócilmente las opiniones del maestro, o
bien en entrenar la mente para que piense lógicamente, desarrollando el espíritu
de curiosidad científica, determinará el grado de espíritu creativo con que los
individuos, sean directores, técnicos o trabajadores, efectuarán sus tareas. Este
factor determinará asimismo el ritmo al cual la industria o una empresa podrá
actuar, desde la simple adopción de los productos, procedimientos e ideas que
fueron desarrollados anteriormente por otras entidades (a menudo en condiciones
muy diferentes) hasta la adaptación de los mismos para satisfacer las necesidades
y condiciones locales, y por consiguiente, introduciendo una verdadera innovación.
Mientras no se haya desarrollado un sistema original de pensar en todos los
aspectos de la empresa, ésta no será más que un « satélite », por lo menos en lo
referente a la técnica y organización, de las más adelantadas y creadoras, que
le dictarán sus ideas.
El sistema educativo tradicional es a su vez función de las actitudes de la
sociedad. Por ejemplo, si la sociedad considera que los ancianos son infalibles
y representan la sabiduría y que las palabras de los viejos no pueden ser refutadas,
la educación se inclinará probablemente a perpetuar las opiniones de un profesor, las cuales a su vez pueden también ser en gran medida una reproducción
de los puntos de vista de sus maestros. Esto ocurre en las antiguas colectividades,
especialmente en aquellas en que por costumbre varias veces centenaria las tradi161
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
ciones y conocimientos pasan de generación en generación en forma más bien
oral que escrita. Por consiguiente, si la transmisión de opiniones ha de ser muy
exacta, los conocimientos han de continuar impartiéndose en su forma original.
ESTRUCTURA DE LOS GASTOS.
Evidentemente, cabe discutir si la adquisición de bienes materiales o servicios
debería ser uno de los objetivos principales de la vida. Pero desde el punto de
vista de la industria, cuanto más se pueda inducir a las colectividades a que
encaucen sus gastos en esta dirección, mejor será para las empresas y para el
desarrollo de la industria en general.
Sin embargo, no hay que olvidar que el desarrollo de una industria o de
sectores particulares en las primeras etapas del desarrollo económico quizá no sea
de interés nacional y ni siquiera a la larga de interés para la economía en
general. El atender a las demandas de bienes de consumo — particularmente
aquellos, tales como los automóviles, que representan gran cantidad de materias
primas y de accesorios, algunos de los cuales tienen que ser importados, mientras
que se necesita invertir muchos fondos para construir una infraestructura materialmente necesaria, así como para las industrias básicas, entre ellas la agricultura —
representaría desviar los recursos disponibles y retrasar el desarrollo y progreso
del país.
La estructura de los gastos presenta muchas diferencias en las distintas partes
del mundo. Naturalmente, está estrechamente relacionada con los ideales de la
sociedad. En Estados Unidos, toda la economía gira alrededor de un nivel muy
alto de gastos de consumo, y por consiguiente, cualquier reducción relativamente
pequeña de los gastos, provocada por una disminución de las compras en períodos
de incertidumbre, puede repercutir notablemente en la actividad industrial y en el
empleo. Los artículos de consumo duraderos — por ejemplo, los automóviles,
refrigeradores, radios, muebles — resultan mucho más vulnerables que los productos fungibles en lasfluctuacionesde esta índole. En Europa occidental, el consumo
en masa de bienes y servicios en una escala absolutamente comparable con la de
Estados Unidos sólo ha comenzado desde la segunda guerra mundial y todavía
tiene que aumentar algo antes de que alcance el mismo nivel. La mayoría de los
europeos, inclusive los ricos, no sienten todavía la necesidad de consumir en
gran escala.
El ansia de adquisición de bienes en Estados Unidos tiene su origen en la
historia del país, y particularmente en la actitud de los emigrantes pobres, que
llegaban de Europa y entraban en una sociedad cuyo nivel general de vida
superaba todo lo que ellos habían soñado. En sus países de origen habían vivido
con la idea de que la riqueza y la posesión material eran prerrogativa de una
minoría de aristócratas, ricos industriales o distinguidos miembros de las profesiones liberales. En Estados Unidos hallaron que la posesión de esos bienes estaba
al alcance de cualquiera que tuviese la habilidad y energía para adquirirlos. Si este
162
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
factor representaba para muchos un ideal más bien que una realidad, no cabe duda
de que la gente en general ha logrado un nivel material de vida sin igual en la
historia. Más adelante examinaremos la influencia de los ideales de una sociedad
en los objetivos y aspiraciones personales de sus miembros.
En muchas colectividades, la estructura de los gastos apenas si se ha orientado
hacia la adquisición de bienes materiales o servicios. Los acontecimientos sociales,
tales como las bodas, ceremonias celebradas a raíz de nacimientos, defunciones y
otras ocasiones, continúan absorbiendo gran proporción de las ganancias de individuos de todas las clases, a menudo haciéndoles contraer deudas para el resto
de su vida. Esto no es característico de los países en vías de desarrollo, pero
tiende a tener efectos más agudos en estos países, pues los niveles de ingresos son
generalmente bajos, y el importe de estos gastos absorbe gran parte de las
ganancias.
Entre los gastos que se consideran sin relación directa con la compra de
bienes de consumo figura el empleo de personal doméstico cuando los ingresos
alcanzan un determinado nivel, a veces bastante bajo. En Estados Unidos y en
muchos países europeos, únicamente las familias muy ricas pueden permitirse
el emplear criados a tiempo completo. Lo más a que pueden aspirar el promedio
de los abogados, ingenieros o administradores es el servicio de alguien que efectúe
los trabajos más pesados de la casa durante dos o tres horas diarias. En la
mayoría de los países asiáticos y latinoamericanos, los funcionarios subalternos,
miembros de profesiones liberales y pequeños comerciantes suelen emplear un
criado a tiempo completo. No es el intento de esta obra considerar el nivel de
actividad industrial que sería necesario para asegurar el empleo, incluso con bajos
salarios, de los que se ganan la vida en el servicio doméstico, pero no cabe duda
de que es una cuestión que debería retener la atención de los economistas y
planificadores.
Sin embargo, para la industria, mientras no se modifique esta estructura de
los gastos, las posibilidades del mercado han de ser forzosamente limitadas. Es
verdad que se está evolucionando en muchos países en vías de desarrollo a medida
que se va disponiendo de los bienes de consumo y se acostumbra la gente, cada
vez más, a la adquisición de tales bienes. Las películas, revistas y libros y en algunos
casos el ejemplo de los extranjeros contribuyen a acelerar esta evolución. Algunos
de los primeros bienes que adquiere el «hombre común» en los países en vías
de desarrollo son de estilo occidental, como, por ejemplo, los trajes, relojes,
bicicletas y radios de transistores, mientras que su esposa exigirá mayor variedad
de vestidos y sus hijos los juguetes más perfeccionados.
En muchos países, todo excedente de dinero, sobre todo entre la clase más
modesta, suele invertirse en joyas costosas, generalmente de oro. Estos objetos
representan la riqueza en una forma duradera, fácil de transportar y de transformar, lo que constituye un importante aliciente en los países donde no hay
163
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
estabilidad política ni de otra índole. Mientras persistan tales condiciones, posiblemente todos conservarán por lo menos una parte de su riqueza o de sus bienes en
esta forma, y la industria tendrá que sufrir las consecuencias.
En las sociedades en que los lazos familiares son todavía muy estrechos,
todo individuo se siente obligado a apoyar a cualquier miembro de su numerosa
familia que no pueda encontrar un empleo, o que sea demasiado viejo o esté
enfermo. Así, lo primero a que destinará sus ingresos será a asegurar la subsistencia de los suyos. En los lugares en que las oportunidades de empleo son
limitadas, las obligaciones familiares son especialmente muy fuertes, ya que
pueden representar el único medio posible de ayudar a los que no pueden
encontrar trabajo.
Por consiguiente, la influencia de la estructura de los gastos es de primordial
importancia para la marcha y desarrollo de una empresa y de la industria en
general.
IMPORTANCIA DADA A LA FAMILIA.
En la evolución de las sociedades desde un estado preindustrial al plenamente
industrializado se observa que los lazos familiares tienden a relajarse, y en la
mayoría de las colectividades industrialmente avanzadas, especialmente en los
países anglosajones, la familia, aunque constituye un factor todavía importante,
va quedando reducida a la unidad de esposo, esposa e hijos. Los otros lazos
son mucho menos fuertes. La desaparición de las familias numerosas también
es una función directa del estado general de desarrollo económico y también de
la evolución de los servicios sociales.
En todos los países, hasta bien entrado el siglo actual, la familia continuaba
siendo la principal fuente de « seguridad social» para sus miembros. Al aumentar
las posibilidades de empleo, y con el desarrollo del sistema extensivo de seguridad
social — prestaciones de desempleo, pensiones de vejez, servicios médicos estatales
o prestaciones de enfermedad —, la familia se ha hecho menos necesaria para los
adultos, por lo menos en cuanto a las necesidades materiales. La mayor movilidad
de la mano de obra, la posibilidad cada vez mayor de elección de actividades y
contactos fuera de la familia también han debilitado los lazos sentimentales.
Sobre todo en los países donde la población es étnica y lingüísticamente
homogénea o por lo menos donde no se han experimentado suficientes cambios
en su composición para que el país haya adquirido una apariencia de homogeneidad, el sentimiento de nacionalidad ha substituido hasta cierto punto al de familia
o de clan.
En los grandes países de inmigración, tales como Estados Unidos, Canadá,
Australia e Israel, se están realizando grandes esfuerzos para integrar al inmigrante
en su nueva patria con la mayor rapidez posible, y especialmente para procurar que
164
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
sus hijos se asimilen en ella por completo, lo que muy a menudo contribuye a
debilitar la unidad de la familia. Entre otras consecuencias, los hijos quizá ya
no hablarán la lengua materna de sus padres. La vida rural y en las aldeas tiende
a mantener el vigor e influencia de la familia; la vida en las ciudades industriales
importantes tiende a debilitarla. Por consiguiente, la industrialización limitada a
las grandes aglomeraciones tiende más bien a debilitar la influencia de la vida
familiar.
En la mayoría de los países en vías de desarrollo y en algunos otros, la
familia constituye todavía la unidad social más importante. A menudo, la familia
se considera más extensa y abarca a los tíos y primos hasta el segundo o tercer
grado. Esto, repercute forzosamente en la conducta de una empresa, desde los
niveles más altos hasta los más bajos. Al nivel de la propiedad y dirección superior
existe una obligación tácita de encontrar trabajo no solamente para los miembros
directos de la «familia», tales como los hijos o sobrinos, sino también para los
esposos de las hijas y de las hermanas. Y no se trata de una simple cuestión
de obligación; en una sociedad donde la lealtad a la familia está por encima
de todo, el jefe de una empresa tiende a considerar que sólo puede confiar en los
miembros de su familia. Las características de la empresa familiar ya han sido
discutidas brevemente en el capítulo 6, y no es necesario detenernos aquí sobre
este particular.
Esta lealtad a los lazos familiares se encuentra en todos los niveles de la
jerarquía. Los directores subalternos y los supervisores tratarán de introducir en
la empresa a los miembros de sus propias familias porque lo consideran como
un deber y para rodearse de personas que les serán leales, tanto desde el punto
de vista familiar como por obligación.
Esto no es necesariamente pernicioso, pues el empleador que introduzca en la
empresa a un miembro de su familia procurará que su conducta sea satisfactoria
y le ayudará en su formación. Sin embargo, puede suscitar una serie de grupos o
camarillas en el seno de la empresa, con intereses divergentes y algunas veces en
pugna. En tales casos, los intereses de la empresa en general pueden salir perjudicados, y la dirección tal vez tenga que enfrentarse con muy graves problemas.
Dificultades análogas pueden plantearse si se emplea a grupos de trabajadores
de diferentes aldeas o localidades. Estos grupos pueden suscitar luchas internas
para lograr más autoridad o influencia y enredarse en querellas que sólo darán
por resultado una merma en la eficacia de las actividades.
La lealtad a la empresa como tal es un concepto favorito de determinados
industriales, que quieren considerar que han establecido pequeñas y felices colectividades a las cuales sus miembros se sienten ligados por profundos lazos sentimentales. No cabe duda de que el empleador o director que consiga establecer
condiciones en las que su personal pueda trabajar feliz y satisfecho, tanto en el
aspecto material como en el personal, habrá creado un elemento que ligará a sus
165
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
participantes con indudable fuerza, y esos lazos tenderán a ser cada vez más
fuertes con el tiempo. No obstante, la mayoría de la gente se dedica a la
industria principalmente para ganarse el sustento. En caso de conflicto entre la
lealtad al empleador y sus intereses personales o familiares, pesaría poco su
lealtad hacia cualquier empresa.
ACTITUD RESPECTO AL TRABAJO.
Pocos seres humanos tienen la suerte de trabajar en empleos que les satisfagan
completamente. En general, esta situación se limita a los miembros de las profesiones liberales, artistas, científicos, técnicos, artesanos y algunas veces a los
industriales y directores. Éstos constituyen la minoría afortunada; probablemente
continuarían dedicados a sus tareas aunque sus ganancias materiales fuesen muy
pequeñas, porque sus actividades les facilitarían afirmar su personalidad. Los
artistas constituyen un ejemplo notable en este sentido; muchos de ellos continúan
cultivando su arte a pesar de una recompensa tan modesta que desanimaría a
cualquiera que no tuviese ese entusiasmo por su trabajo.
En general, los hombres que se dedican a una tarea más o menos rutinaria
lo hacen porque tienen que ganarse la vida y la de su familia. La actitud que
puedan demostrar ante su trabajo dependerá en gran medida de la actitud de
la colectividad en que viven y de la educación que hayan recibido. Si el
individuo considera que un trabajo duro y concienzudo es admirable, trabajará
continua y esmeradamente. Pero si su ideal consiste en poderse mantener sin
dedicarse a un trabajo sistemático, entonces tratará de trabajar lo menos posible,
quizá sea descuidado en cuanto a los detalles y siempre tratará de buscar la
forma de ganar dinero sin sujetarse a un trabajo duro y sistemático.
En el mundo se pueden encontrar ejemplos de colectividades caracterizadas
por toda una gama de ideales, desde la estima y preferencia del trabajo continuo
y concienzudo hasta el convencimiento de que el trabajo es algo que hay que
evitar siempre que se pueda. Quizá la gran fortuna de Estados Unidos provenga
de que sus primeros colonizadores procedían de regiones en las cuales el trabajo
arduo se consideraba como una virtud. Siendo tan duras las condiciones de existencia física en las zonas que primero se colonizaron, fueron necesarios grandes
esfuerzos; la tradición fué pertetuándose, y los nuevos inmigrantes, muchos de los
cuales procedían de países donde el trabajo no tenía el mismo valor social
aunque a menudo fuese tan duro, se encontraron en una sociedad cuyo ideal era
el hombre tenaz y laborioso, capaz de obtener las más bellas recompensas.
La actitud respecto al trabajo reviste sin duda la mayor importancia para
cualquier empresa, ya que puede representar una diferencia considerable en
cuanto a los costos de mano de obra y ejercer influencia decisiva en la
calidad de los productos o servicios y en actividades de supervisión. Cabe pensar
que la influencia del ambiente que reine en la empresa, las condiciones de
trabajo y el nivel de remuneración ejercen mayor influencia que el medio social
166
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
en que viven los trabajadores. En todas partes puede haber empresas cuyo ritmo
de trabajo sea mucho más acelerado que en otras, y las observaciones efectuadas
parecen indicar que hay relativamente pocos grupos raciales que en verdad
merezcan el calificativo de « perezosos ». Si con frecuencia parece justificarse este
epíteto para ciertos grupos, es posible que las deficiencias observadas tengan otras
causas, por ejemplo, la mala dirección u organización de la empresa o las
condiciones climáticas de frío o calores extremos, que hacen difícil, si no imposible,
todo trabajo arduo o continuado.
Para la industria es de gran importancia « el ideal profesional» de una sociedad. En la gran mayoría de las colectividades, incluso en muchos de los país
industrialmente adelantados, el ideal es el empleo « no manual». El trabajo manual
se considera de categoría inferior; los jóvenes con buenas cualidades luchan para
adquirir calificaciones que les permitan trabajar desde un principio en empleos de
oficina o administrativos. Este ideal es sin duda alguna una supervivencia de
aquellos tiempos, no muy lejanos en la mayoría de los países y todavía presentes
en muchos, en que la educación distaba mucho de ser universal, y el hombre
educado — «el intelectual» — disfrutaba de un prestigio particular. Esta actitud todavía persiste, aun en los países cuyo sistema político tiende a colocar
al trabajador manual en un pedestal y le otorga toda clase de privilegios y
prestigio.
Naturalmente, a menudo existe una base práctica y sólida para esta actitud.
En general, los niveles más elevados de remuneración solamente se logran en
empleos administrativos, técnicos y científicos, aunque algunos trabajadores
manuales estén mucho mejor remunerados que ciertos empleados de oficina. En
muchos países se prefieren empleos como los de funcionario del Estado, pues
de esta forma no solamente se logra prestigio, sino también mayor seguridad en el
empleo. Por regla general, los horarios de trabajo, por lo menos en los niveles
inferiores e intermedios, no son muy largos, y en muchos casos se dispone de
tiempo para otro empleo suplementario a fin de compensar el nivel de salarios,
generalmente bastante bajo, de los funcionarios públicos.
Si se lleva esta actitud hasta el extremo, resulta sin duda perjudicial para
los intereses de una empresa, especialmente si afecta al personal técnico y de
dirección. Todavía no es raro en muchos países que las personas con calificaciones
técnicas elevadas muestren marcada repugnancia a efectuar cualquier trabajo con
las manos o incluso a pasar mucho tiempo en los talleres. Como resultado, tanto los
trabajos técnicos como los de carácter general sufren por la falta de orientación y
supervisión adecuadas, y el ejemplo dado por el personal técnico repercute en los
niveles inferiores de supervisión. Tal situación crea cierto resentimiento entre los
supervisores y los trabajadores en menoscabo del rendimiento de todas las actividades de la empresa.
El prestigio que rodea a los científicos en algunos países afecta también
a los que están dedicados a la dirección, y especialmente en cuanto a la
formación del personal directivo. Se desarrolla una tendencia a exagerar el aspecto
167
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
«científico» de la dirección, con objeto de que los dirigentes puedan considerarse
como científicos, y por consiguiente, disfrutar de mayor prestigio, y en algunos
casos de mayores beneficios materiales.
ECONOMÍA PREDOMINANTEMENTE AGRÍCOLA.
El grado en que un país puede todavía inclinarse hacia la agricultura más
bien que hacia el comercio y la industria y a la vida urbana es un factor que
necesariamente influye en la empresa y en la forma en que ha de ser dirigida.
Una sociedad agrícola presenta cuatro características que repercuten directamente en la industria, a saber:
su estructura suele estar vinculada a un sistema de propiedad de la tierra de carácter paternalista
y a menudo feudal;
está constituida por pequeñas colectividades donde todos se conocen y cada uno ocupa un
puesto determinado;
el trabajo está en consonancia con el ritmo de las estaciones y las necesidades del ganado y
las cosechas. Por consiguiente es variado; las horas que deben trabajarse las determina en
cierto modo el propio trabajador, y la duración de la jornada de trabajo variará de acuerdo
con lo que tenga que hacer.
La contratación de trabajadores agrícolas en la industria puede representar para
éstos largas ausencias lejos de sus familias. También puede necesitar un ajuste de
la actividad de una empresa, para tener en cuenta las ausencias periódicas de
muchos trabajadores que se ausentan para atender a sus cosechas, etc.
Las colectividades rurales en la mayor parte del mundo se componen: a) de
propietarios de latifundios que emplean directamente obreros agrícolas, que
quizá sean propietarios de pequeños lotes; b) de propietarios que arriendan sus
tierras a labradores; c) de pequeños agricultores independientes, cada vez en
mayor número a causa de las reformas de la propiedad y distribución de tierras
que se están efectuando en varios países. En los dos primeros casos, los
agricultores que se convierten en trabajadores industriales es posible que esperen
hallar cierta especie de relación feudal en el seno de la empresa. En este sentido
puede ser que el agricultor se muestre dócil a la disciplina industrial. En cambio
— y éste es especialmente el caso cuando los trabajadores han abandonado
sus hogares para dedicarse a trabajos industriales en las ciudades —, tal vez
considere que pierde la personalidad que tenía en la aldea en que nació y se crió
y en la cual, aun siendo muy pobre, lo respetaban y ocupaba su lugar.
Esta situación puede dar origen a reacciones sentimentales que quizá empeoren si el recién venido se ve obligado a vivir en la ciudad en condiciones de
aglomeración y promiscuidad. Junto con esto hay que tener en cuenta el ritmo
muy diferente de las actividades industriales, en comparación con las agrícolas.
Como la mayoría de los trabajadores agrícolas que pasan a trabajar en empresas
industriales no tienen formación en ninguna de las calificaciones exigidas en la
industria, al principio sólo se les confiarán los trabajos más inferiores, tales como
168
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
barrer, limpiar y otras tareas sencillas. Esta ocupación les resultará monótona, y
aunque los horarios de trabajo no sean tan prolongados como los exigidos en las
faenas del campo, se pasarán las horas repitiendo un número muy limitado de
trabajos o movimientos elementales.
A menos que la dirección de la empresa esté dispuesta a prestar mucha
atención a la adaptación de los trabajadores agrícolas a la vida industrial, se
expondrá a tropezar con muchos problemas y conflictos. El choque sentimental y
los esfuerzos que representa dicho cambio hacen que el trabajador agrícola que
se convierta en trabajador industrial sea la víctima de los perturbadores en la
empresa. Los conflictos que pueden resultar antes de que un agricultor se adapte
al trabajo en la industria y la imposición, quizá unilateral, de un trato que el
interesado tal vez considere injusto, pueden dar como resultado un elevado
grado de tensión, como ha sucedido ya en diversas ocasiones.
La mayoría de los trabajadores agrícolas que ingresan en la industria lo hacen
porque ya no pueden obtener un adecuado nivel de vida, o tal vez, ni siquiera la
subsistencia, con el cultivo de sus tierras. En algunos países, las leyes de sucesión
son tales que, a la muerte del jefe de familia, la tierra debe dividirse por igual
entre sus hijos — algunas veces varones solamente y otras veces tanto varones
como hembras. Así se puede llegar al punto en que cada familia cuente con un lote
de tierra tan exiguo, y tal vez esquilmado por falta de los debidos fertilizantes,
que no ofrezca ni siquiera los medios más elementales de subsistencia.
Aun en estos casos, el campesino se muestra reacio a abandonar su tierra, por
pequeña y pobre que sea, pues representa su escasa seguridad. Es posible que se
traslade a la ciudad, dejando en la aldea a su esposa y a los hijos, que pueden
continuar ejecutando los principales trabajos de cultivar la tierra y cuidar de los
animales. Sin embargo, cuando llega el tiempo de la cosecha, quizá desee regresar,
y si gran número de trabajadores de una empresa se hallan en el mismo caso, su
regreso puede dar como resultado el paro de las actividades de la misma. Esto
es un factor que debe tenerse muy en cuenta.
Este éxodo en el momento de la recolección de determinadas cosechas no es
exclusivo de los países que todavía son fundamentalmente agrícolas. Durante
muchos años constituía una tradición de numerosas familias pobres en algunos
sectores de Londres el trasladarse en el mes de septiembre a los campos de
lúpulo situados en el condado de Kent 1 para dedicarse a la recolección de esta
planta.
Si bien esta costumbre va desapareciendo con la mayor prosperidad general
y la introducción de máquinas para la cosecha del lúpulo, hasta hace pocos
años causaba un desquiciamiento considerable en perjuicio de las empresas del
1
Situado en el Sudeste de Inglaterra.
169
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
Este de Londres, especialmente las que empleaban mujeres casadas, hasta tal
punto que muchas fábricas consideraban más sencillo suspender los trabajos
durante el citado período.
Los problemas de administrar una empresa en una región esencialmente
agrícola se simplifican si, como ocurre cada vez más en los países en vías de
desarrollo, las nuevas industrias se establecen cerca de las fuentes de mano de
obra. Esto resultará más fácil a medida que el transporte y otras facilidades
básicas vayan extendiéndose. La transición del trabajo agrícola al trabajo industrial
es mucho menos brusca y más libre de conflictos si el individuo puede vivir en su
aldea, a la que pueda regresar después del trabajo para vigilar sus tierras y conservar
su individualidad. Su importancia social quizá resulte aun mayor al aumentar sus
medios económicos, de los que, por cierto, podrá disfrutar mucho más efectivamente que si tuviese que dedicar parte de sus ingresos a pagar su alojamiento en una ciudad.
ACTITUD RESPECTO AL DINERO.
En la mayor parte de los países en vías de desarrollo, la moneda no tiene
apenas importancia fuera de las ciudades. La actitud respecto al dinero varía,
pues, según que el país sea más o menos agrícola y también según la estabilidad de
la moneda nacional. En las primeras etapas de la industrialización, el hecho de que
los trabajadores no comprendan lo que representa el dinero ni cuál es su valor
puede plantear serios problemas a la empresa. Así, los trabajadores no pensarán
en ahorrar y se inclinarán a gastar inconsideradamente su salario hasta que se den
cuenta de que otra vez necesitan dinero. (Este comportamiento se observa, por
otra parte, entre los trabajadores ocasionales en algunos países avanzados.)
Algunas empresas han procurado evitar esta dificultad intentando despertar en los
trabajadores, desde el principio, el deseo de comprar bienes de consumo.
ACTITUD RESPECTO A LA MUJER.
La actitud respecto a la mujer influye principalmente sobre la medida en que
la empresa puede contratar mujeres y sobre las condiciones en que éstas puedan
ser empleadas. En el sistema de purdah — esto es, cuando la mujer no sale generalmente de casa sino acompañada de su marido o de otros hombres de la familia —
tal vez será necesario, para poder emplear a las mujeres en la industria, tomar
disposiciones especiales, de forma que puedan trabajar en secciones distintas,
separadas de los hombres, y prever para ellas cantinas y otros servicios que les
estén estrictamente reservados.
En cambio, en los países donde la industria ocupa numerosa mano de obra
femenina, como ocurre en toda Europa y en algunos países de Extremo Oriente,
especialmente en el Japón, el ambiente del conjunto de la empresa puede modificarse: en efecto, a veces se dictan leyes para reglamentar las condiciones de trabajo de las mujeres y tomar en consideración sus necesidades especiales, y, en
dicho caso, los hombres resultan igualmente beneficiados. Por regla general,
estas disposiciones especiales tienden a mejorar los servicios de bienestar.
170
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
HOMOGENEIDAD RACIAL Y LINGÜISTICA DEL PAÍS.
El funcionamiento de la empresa es sensible a las diferencias de raza, de
cultura y de lengua en dos campos principales:
la comercialización de los productos o servicios;
el personal.
No cabe duda de que la pluralidad de lenguas y de culturas complica y hace
más costosa la venta de los productos. En el más simple de los casos, habrá que
imprimir las etiquetas, instrucciones y textos publicitarios en varias lenguas (en
Suiza, por ejemplo, tres). Pero, a veces, será incluso conveniente diseñar los
productos de manera totalmente distinta para los diversos grupos de la clientela
— que pueden tener preferencias o gustos diferentes, por ejemplo, en materia
de colores — o elegir para dichos grupos fórmulas distintas para la publicidad
y promoción de ventas, a fin de adaptarlas lo mejor posible a cada grupo
cultural.
Si existen diferentes niveles de ingresos y de desarrollo de las distintas
comunidades, la empresa tendrá que adoptar sistemas también diferentes de
distribución. Además, deberá contratar empleados pertenecientes a cada una de
estas comunidades, que puedan interpretar, para el personal de la dirección,
sus necesidades y preferencias.
Sin embargo, será en la empresa misma donde se manifestarán generalmente
con más agudeza estos problemas. Por lo general, son de la misma índole que los
ya mencionados respecto a los vínculos familiares y locales, pero serán en este
caso más complejos. Así, habrá que asignar a cada grupo de trabajadores un
supervisor de su misma raza y lengua. Las dificultades de expresión entre los
grupos pueden obstaculizar la formación de un equipo homogéneo y suscitar
rivalidades, e incluso discordias.
Las personas tienen tendencia a desconfiar de las que no son de su igual;
si esta desconfianza se extiende, como en algunos países, al aspecto físico o a la
lengua, será doblemente difícil de vencer. Adoptar la lengua de un grupo
determinado como lengua de trabajo (en general, se trata de la lengua del director
o del empleador) es, en suma, dar a los miembros de este grupo la ventaja de
poderse expresar con más facilidad. Bastará entonces la promoción de uno de
estos individuos, aunque sea completamente merecida, para dar la impresión de
favoritismo y engendrar nuevos resentimientos.
La administración de una empresa cuyo personal pertenece a diversos
grupos étnicos, culturales y tal vez religiosos exige suma habilidad si se
quiere inspirar a los trabajadores un buen espíritu de equipo. En primer lugar,
será necesario, lo cual no es fácil, hacer que reine entre ellos una buena
armonía, y después, tener en cuenta ciertas diferencias en materia de alimen171
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
tación, higiene o prácticas religiosas. Ante todo, la dirección debe persuadir
a los miembros de cada grupo de que todos serán tratados de la misma manera
y que cada uno tendrá las mismas oportunidades de avanzar en la jerarquía en
función de sus méritos.
ORÍGENES DE LA INDUSTRIA.
Los orígenes de la industria, si bien no influyen necesariamente en el funcionamiento de la empresa, pueden repercutir, sin embargo, tanto en la forma de
pensar de los industriales como en la idea que el público en general se forma
de este sector de la economía.
En numerosos países hoy día muy industrializados, varias industrias remontan al tiempo en que los artesanos se arriesgaron a comprar algunas máquinas, que
entonces comenzaban a utilizarse, especialmente en las industrias mecánicas y
textiles, en cuanto pudieron reunir un pequeño capital. La técnica y la habilidad
manual constituían entonces la base de los establecimientos que ellos crearon.
En cambio, numerosos países en vías de desarrollo han comenzado a industrializiarse en el sector privado por iniciativa de los comerciantes o de los financieros,
que ven en la lucha de la mayor parte de estos Estados para cubrir sus necesidades
la ocasión de realizar inversiones fructuosas de sus capitales.
Estos comerciantes y financieros, que no necesariamente tendrán más éxito,
mirarán la industria con otros ojos que los artesanos. El artesano que se ha
hecho industrial tendrá mejor comprensión de los procedimientos de fabricación
o de explotación y podrá hacer previsiones con más anticipación. En cambio, es
probable que sea menos versado en las cuestiones económicas, financieras y
comerciales. En cuanto al comerciante, acostumbrado a comprar al precio más
bajo y vender al precio más alto posible, asegurando una rápida rotación de sus
existencias, será sobre todo competente en lo referente a las ventas y también a
las cuestiones financieras. Sin embargo, durante cierto tiempo no llegará a
comprender que hay que pensar también en perspectivas lejanas y que será necesario
realizar inversiones a largo plazo si se quiere dar a la empresa industrial una
base estable y asegurarle un éxito duradero. Es casi seguro que en las cuestiones
técnicas no se interesará lo bastante, a no ser que constituyan una especialidad
suya. Por otra parte, siempre podrá recurrir para estas cuestiones a un personal
relativamente subalterno.
Ni el artesano ni el comerciante darán tal vez bastante importancia a los
aspectos humanos de la industria. De los dos, el artesano es el que mejor
comprenderá la manera de pensar y las necesidades de los trabajadores al nivel
del taller y el que con más facilidad sabrá ganarse su respeto, si no su afecto,
gracias a sus competencias técnicas. No será por eso, sin embargo, el mejor
empleador.
172
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
Un tercer grupo social, los samurais, o guerreros, fueron los creadores de
una gran parte de la industria japonesa 1 . Cuando el país quedó estabilizado a
fines del siglo pasado y se abrió a las ideas y técnicas occidentales, la nobleza
militar se encontró sin empleo, disponiendo al mismo tiempo de numerosos
vasallos. Algunos poseían grandes fortunas, y fueron éstos los que, con la
ayuda de los comerciantes, fundaron algunas de las empresas más importantes de
la actualidad en el Japón, conservando como empleados a los hombres que
tenían a su servicio. Esto explica el carácter más o menos feudal de las relaciones
profesionales que se observa todavía hoy en las empresas, grandes y pequeñas,
de la industria japonesa. Empleadores y trabajadores muestran un sentido de sus
responsabilidades mutuas que no se encuentra en ninguna otra parte, y aunque este
sistema podría calificarse de paternalista, no cabe duda de que ha aportado a los
trabajadores muchas ventajas, entre ellas la seguridad en su empleo, que apenas
se conocían antes de la segunda guerra mundial en la mayor parte de los países
occidentales2.
Con esta breve reseña de las repercusiones del origen de la industria en el
funcionamiento y orientación de la empresa se da fin al examen de los cuatro
factores que nos habíamos propuesto considerar. Antes de terminar este capítulo,
será necesario decir unas pocas palabras respecto a la influencia que la propia
empresa pueda ejercer en el mundo exterior, ampliando lo que ya hemos
señalado brevemente al final del capítulo 1.
3. INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN EL MUNDO EXTERIOR
Hemos visto que en la mayor parte de los casos, la empresa está sujeta a
diversas influencias exteriores, independientemente de las inherentes a su naturaleza y a las técnicas que emplea. Pero, en el otro sentido, es también evidente
que ejerce cierta influencia en el mundo que la rodea, en sus competidores, en la
economía nacional, e incluso en la evolución técnica y en el ambiente social. El
alcance de esta acción, y por ende, la medida en que la dirección puede modificar
estos elementos para alcanzar sus fines, dependerán del tamaño e importancia de
la empresa, aunque estos dos factores tengan evidentemente carácter relativo;
en un país poco industrializado, un establecimiento de modestas dimensiones pero
que goce del monopolio puede ejercer profunda influencia, sobre todo si se dedica
a la fabricación de un producto (o explotación de un servicio) muy solicitado
por otras empresas o por los consumidores.
Una empresa muy importante en la economía de un país puede influir en
beneficio propio en las decisiones del gobierno, por ejemplo, en materia de tarifas
aduaneras. Los productores extranjeros que deseen introducir sus productos en el
país sufrirán directamente estos efectos. Dentro de las fronteras nacionales podrá
1
Véase Ruth BENEDICT: The Chrysanlhemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture (Londres,
Secker and Warburg, 1947), págs. 78-79.
2
Véase también ABEGGLEN, op. cil.
173
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
imponer sus condiciones a los consumidores, a menos que el gobierno intervenga
para controlar los precios. La empresa que contribuya mediante sus exportaciones
a la entrada de divisas extranjeras se halla en posición especialmente fuerte.
Respecto de la técnica, la influencia que pueda ejercer cualquier empresa
será primordialmente a costa de sus rivales. Si puede colocarse y mantenerse
a la vanguardia, obligará a sus competidores a gastar más dinero para no
quedar a la zaga, si bien siempre se hallarán un paso detrás. En un país
pequeño y con escasa industria, una empresa de este género puede influir considerablemente en la orientación y desarrollo de la formación técnica.
Los efectos sociales que pueda producir una empresa, especialmente en un
país en vías de desarrollo, podrán ser beneficiosos o perniciosos. Una empresa
poderosa que ofrezca nuevas oportunidades de empleo influirá, mediante sus
normas sobre personal, en el clima social de los industriales que se establezcan
después que ella. Si sus políticas son liberales y la dirección tiene verdadero
sentido de responsabilidad hacia los trabajadores, el clima será propicio para
la paz industrial. Si, al contrario, la primera experiencia de los trabajadores en
una industria en gran escala es mala, si la empresa utiliza su fuerza económica
para explotarlos, inevitablemente se suscitarán reacciones que perjudicarán a las
demás industrias, puesto que se establecerá un ambiente de desconfianza y enemistad que tardará mucho en disiparse. Un ejemplo notable de esta situación
lo constituyen las secuelas de la revolución industrial en Inglaterra, las cuales,
a pesar de la buena voluntad.de muchos empleadores inteligentes y de funcionarios sindicales con alto sentido de responsabilidad, todavía no han desaparecido
por completo.
Cualquier empresa, aunque sea pequeña, que haya sido la primera en establecerse en una zona rural no sólo podrá ejercer profunda influencia en dicha
zona, ya que los salarios industriales, aunque bajos, son casi invariablemente
superiores a los ingresos de los agricultores, sino que también influirá considerablemente desde el punto de vista social. En efecto, introduce un nuevo tipo de
jerarquía, diferente del poder de los propietarios locales, y puede provocar la
desaparición de un sistema feudal o semifeudal. Pero también puede contribuir
a minar la autoridad, pues los jóvenes (y en menor grado también las jóvenes)
que trabajan en empresas ganarán tal vez más dinero que sus padres, y por este
hecho no se inclinarán mucho a continuar obedeciéndolos.
Los elevados salarios que después de la segunda guerra mundial se han
ofrecido a los adolescentes en muchos países industriales por trabajos rutinarios
y sin calificación han producido este mismo efecto. En muchos casos, los padres
tienen dificultad para retener a los jóvenes bajo su autoridad, y a veces, incluso a
las jóvenes menores de 20 años que ganan más que sus padres.
La empresa puede, asimismo, suministrar por primera vez a los miembros de
la comunidad rural la ocasión de practicar los deportes y de beneficiarse de .una
174
FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES
instrucción más completa. A tales efectos, esta función puede asimilarse en la
escala local a la que desempeña el ejército en escala nacional en algunos países.
4. CONCLUSIÓN
Este capítulo y el anterior han dado una idea de la manera en que la empresa
responde, en su administración y en su funcionamiento, a las influencias que se
ejercen sobre ella desde el exterior, y hasta cierto punto, también desde el
interior. Podemos concebir la empresa como expuesta continuamente al juego
de fuerzas, favorables o desfavorables, que la empujan hacia sus objetivos, o que,
al contrario, la desvían de los mismos; por tanto, la dirección debe procurar con
todas sus fuerzas contener las influencias desfavorables y sacar el mejor provecho
de las favorables. De aquí resulta una progresión que será más o menos irregular
según que la dirección sea ineficaz y lenta en obrar o, por el contrario,
competente y de acción rápida.
175
CAPÍTULO
9
Características inherentes
a la empresa que influyen
en su funcionamiento
1. INTRODUCCIÓN
HASTA AQUÍ hemos examinado sucintamente la anatomía de la empresa
industrial — presentando un concepto esquemático de la misma — y los
diversos factores exteriores que pueden influir en su funcionamiento. Antes de
proceder al estudio de la forma en que puede dirigirse con eficacia una
empresa — el objeto preciso de nuestro estudio — hay que examinar otra
serie de factores que surgen de la propia naturaleza de la empresa en función
de su estructura, de los productos o servicios que trate de proporcionar, de los
mercados a que destine su producción y de otros muchos elementos que,
combinados entre sí, dan a la empresa su fisionomía particular.
El estudio de los tipos de empresas es un tema que no parece haberse
tratado hasta la fecha con suficiente extensión en las obras sobre gestión y
dirección, a pesar de que un conocimiento profundo y extenso del tipo a que
pertenece la empresa es de importancia decisiva para que el personal dirigente
pueda tomar sus decisiones con los mejores resultados. Como se expondrá en
177
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
las páginas siguientes, tal o cual tipo de empresa no corresponde necesariamente
a una industria determinada, ya que puede existir en toda una gama de industrias,
en tanto que en una misma industria o rama de la misma pueden encontrarse
diversos tipos de empresas.
Una vez identificados los factores fundamentales que intervienen en cualquier tipo de empresa, los esfuerzos principales que despliegue la dirección
pueden obrar sobre esos mismos factores, y no se perderán energías en otros
puntos, tal vez secundarios, de la empresa en cuestión. Los criterios inmediatos
de importancia que hayan de aplicarse respecto a un determinado grupo de
factores son principalmente de carácter económico, lo que no significa que hayan
de pasarse por alto los aspectos sociales y humanos del problema. Este principio
hay que observarlo incluso en los casos en que los principales objetivos de la
empresa sean de tipo benéfico y no lucrativo. Así, no es conveniente dirigir una
institución, aunque sea de carácter filantrópico, en forma ineficaz e innecesariamente costosa, ya que toda empresa que pretenda prestar sus servicios a la
colectividad la servirá mejor si funciona racionalmente. En último término, si dicha
empresa ha de funcionar con pérdidas — como suele ocurrir en el caso de ciertos
servicios públicos —, dichas pérdidas deben reducirse al mínimo, ya que la comunidad, o parte de la misma, habrá de compensar ese déficit.
Existe una tendencia entre las personas pertenecientes a determinadas industrias -— especialmente las más antiguas y «tradicionales» — a creer que nadie que
no haya pasado toda su vida en cualquiera de esos establecimientos es capaz de
desempeñar funciones de dirección en los mismos. Este criterio va desapareciendo en la actualidad, quizá porque en casi todos los países — tanto en los
industrialmente adelantados como en los que se encuentran todavía en las fases
iniciales de su industrialización — se ha demostrado reiteradamente la falsedad de
tal opinión, en especial por lo que se refiere a la gestión general de las
empresas. Son innumerables los ejemplos de sociedades dirigidas con resultados
plenamente satisfactorios por personas procedentes de otras industrias e incluso
de la administración pública, como lo demuestra, además, el hecho de que, en
todo el mundo, el personal consultivo en materia de métodos de dirección,
especializado en contabilidad, organización científica del trabajo o comercialización de los productos en determinadas industrias ha prestado sus servicios a
muchos miles de empresas pertenecientes a toda la industria, propiedad del
Estado o privadas, para mejorar su rendimiento. Puede afirmarse que son precisamente las industrias mecánicas las que han contribuido a aumentar el
rendimiento de otras industrias, por haberse aplicado por primera vez en
aquéllas los principios de la dirección científica de las empresas, tal como se
conocen en la actualidad.
2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Las empresas pueden clasificarse de diversos modos; lo que importa a este
respecto es establecer una clasificación de utilidad práctica que pueda servir de
178
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
guía para perfeccionar los métodos de dirección. La clasificación más elemental
y básica es la correspondiente a las diversas ramas de actividad económica, tal
como se expuso en el capítulo 11.
Una sola empresa puede dedicarse a actividades que correspondan a dos
o más ramas de actividad económica. Por ejemplo, una empresa que elabore
productos alimenticios puede explotar sus propias granjas y su propia cadena de
comercios al por menor; una empresa de la industria siderúrgica puede extraer el
mineral de sus propios yacimientos, someterlo a los diversos procedimientos
metalúrgicos para obtener acero y transformar éste en productos acabados, y una
compañía de fabricación de papel puede ser propietaria y explotar sus propios
bosques, fábricas de pasta de papel, de papel propiamente dicho y derivados del
mismo, y además, poseer y dirigir complejos grupos de viviendas para sus trabajadores. Las compañías petroleras organizan y explotan con frecuencia sus propios
medios de transporte.
Esta clasificación de las empresas por ramas de actividad económica puede
no ser de gran interés para un jefe de empresa. En términos generales, este tipo de
clasificación tiende a ser tan amplio que, si bien revela claramente algunas
características generales inherentes a cada una de dichas ramas de actividad
económica, puede ser de escaso valor cuando se trate de discernir los factores
fundamentales que intervienen en el funcionamiento de cualquier empresa.
A estos efectos, existen otros tipos de clasificación más útiles.
Clasificación según sus actividades comerciales
Para comparar entre sí las diferentes empresas, especialmente las pertenecientes a las industrias manufactureras, de transformación y de construcción, se ha
utilizado una clasificación que comprende las seis grandes categorías siguientes 2 :
Tipo A.
Empresas de producción en grandes series y a largos plazos.
Tipo B.
Empresas que producen en función del volumen de existencias.
Tipo C.
Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artículos.
Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artículos fabricados según
las indicaciones del comprador.
Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de producción bajo contrato.
Tipo E (2). Empresas de construcción.
Tipo F.
Empresas que fabrican por encargo.
1
Véanse págs. 2-3.
Clasificación elaborada por el Centre for Interfirm Comparison Ltd., y reproducida en George
COPEMAN: The Role ofthe Managing Director (Londres, Business Publications, 1959).
2
179
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
A continuación se resumen las características de estas diferentes categorías
de empresas.
TIPO A. EMPRESAS DE PRODUCCIÓN EN GRANDES SERIES Y A LARGOS
PLAZOS.
Las empresas de este tipo venden una gama reducida de productos de su
propia elección, concepción y características técnicas. En este caso, la producción y
los precios se determinan antes de recibir los pedidos propiamente dichos. Estas
empresas se esfuerzan en vender o distribuir sus artículos a medida que se van
fabricando, y generalmente los productos acabados no se almacenan, ya que los
establecimientos industriales de este tipo procuran, por lo general, beneficiarse de
las economías que puedan realizar gracias a las grandes series de producción y a
las compras a largo plazo.
Las decisiones que adopten estas empresas sobre su capacidad de producción y expansión se determinan a base de previsiones a largo plazo de las
fluctuaciones del mercado.
De esta suerte, pueden prever una producción continua o en grandes series,
utilizando para ellos instalaciones especiales de elevada capacidad de producción.
Así, estas empresas logran reducir los costos por unidad de producción y
evitar que se acumulen productos en vías de fabricación. Además, en virtud de
la aplicación de estas normas, tienen la posibilidad de concluir con sus proveedores contratos ventajosos en cuanto a los precios de las materias primas y a
su entrega, sin necesidad de almacenar importantes existencias de esos materiales o
de piezas adquiridas en el exterior.
Entre los riesgos que corren las empresas de este tipo cabe mencionar la
posibilidad de una desproporción entre el volumen de producción y el de pedidos,
con el consiguiente resultado de la acumulación de existencias de materias primas
o de productos acabados, o de ambas cosas a la vez, y de utilización parcial de la
capacidad de producción, lo que da lugar a un aumento de los costos por unidad.
Las instalaciones destinadas a una producción determinada no se pueden
modificar para fabricar nuevos productos en caso de que disminuya la demanda
de los artículos corrientes. Además, cuando la producción en grandes series de
artículos corrientes exija previamente elevadas inversiones en concepto de estudios
y de instalaciones industriales, puede ocurrir que estos costos iniciales no se
compensen proporcionalmente con las utilidades ulteriores si no se cumplen las
previsiones de ventas.
Entre las empresas típicas de la mencionada categoría pueden indicarse las
fábricas de bicicletas, de equipo industrial (por ejemplo, las que fabrican las
correas en cuña), de aparatos eléctricos domésticos, de géneros de punto y
determinadas fábricas de productos alimenticios.
180
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
TIPO B. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN FUNCIÓN DEL VOLUMEN
DE EXISTENCIAS.
Las empresas del segundo tipo fabrican y almacenan para su venta una
amplia gama de artículos de una determinada categoría de productos. También en
este caso se fijan la producción y los precios con antelación a los pedidos, y el
volumen de las existencias se determina habida cuenta de la experiencia anterior,
planificándose la producción a corto plazo en función de dicho volumen.
La principal ventaja de esta forma de producción es la posibilidad que se
brinda a la empresa de satisfacer en breve plazo la demanda, tendiendo la política de ventas de estas empresas a asegurarse una clientela susceptible de
interesarse en el conjunto de sus productos.
El principal riesgo que corren las empresas de este tipo es el de inmovilizar
una parte excesiva de sus capitales en forma de existencias, de suerte que no dispongan de capital líquido suficiente. Además, les es más difícil que a las
empresas del tipo A proceder a una producción en grandes series, pues los
programas de producción a corto plazo deben establecerse habida cuenta de la
irregularidad de los pedidos. De ahí que en este caso los costos de la
producción sean necesariamente más elevados y que las empresas de esta
categoría tengan que competir a veces con otras que pueden vender sus productos a precios más bajos.
Entre las empresas pertenecientes a este grupo figuran las fábricas de accesorios eléctricos corrientes, de muebles, asimismo corrientes, de herramientas de
mano, de azulejos y de conservas alimenticias.
TIPO C. EMPRESAS QUE PRODUCEN A BASE DE PEDIDOS UNA AMPLIA
GAMA DE ARTÍCULOS.
Las empresas del tipo C fabrican una gran variedad de productos, de su
propia concepción y características, y que generalmente presentan en forma de
catálogo. Tales empresas no pueden, por lo común, constituir existencias — ni, en
consecuencia, entregar inmediatamente los productos que se les piden —, ya que es
difícil prever la demanda de tales productos para determinar con antelación el
volumen de las existencias que han de almacenarse. La producción se inicia en el
momento de recibirse los pedidos de los artículos que figuran en los catálogos.
Las empresas de este grupo no corren el riesgo de una inversión excesiva de
capitales a que están expuestas las empresas del tipo A, puesto que, en general, no
inmovilizan capitales en instalaciones industriales destinadas a una producción
especial ni en labores preliminares de investigación. Como la mayor parte de sus
instalaciones se destinan afinesmúltiples, estas empresas pueden pasar sin grandes
dificultades a la producción de nuevos artículos dentro de la gama general de su
fabricación.
181
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
En cambio, aunque estas empresas casi no corren riesgo alguno al invertir
sus capitales en existencias de productos acabados, pueden verse obligadas a
almacenar grandes cantidades de una amplia gama de materias primas, a fin de
poder emprender en todo momento la producción de su especialidad, lo que
puede representar una amenaza a sus disponibilidades de capital líquido. Dado
que en este caso la producción sólo se inicia después de recibirse los pedidos, no
pueden entregarse inmediatamente los productos en cuestión, lo que puede dar
lugar a retrasos en las entregas con el riesgo de privar a la empresa de ciertos
pedidos. En momentos de intensa actividad industrial, puede ser a veces difícil
planificar y controlar la producción e impedir que se acumulen los productos en
vías de fabricación. En todas las partes del mundo se observa la tendencia de las
empresas a normalizar en mayor grado su producción y a reducir la gama de
artículos fabricados, en favor de la producción en grandes series a costos más
bajos. En efecto, puede comprobarse que de los numerosos artículos que las
empresas presentan en extensos catálogos — que los agentes de ventas consideran
aún insuficientes — sólo unos pocos son verdaderamente rentables, es decir,
aquellos precisamente que las empresas competidoras tratarán de fabricar con
exclusión de los demás y de venderlos a mejor precio.
Los artículos corrientes que fabrican las empresas de este tipo son los
instrumentos científicos, pinturas especiales, molduras de caucho y conmutadores
eléctricos.
TIPO D. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN SERIE UNA GAMA LIMITADA DE ARTÍCULOS
FABRICADOS SEGÚN LAS INDICACIONES DEL COMPRADOR.
En términos generales,.las empresas pertenecientes a esta cuarta categoría,
que quizá sólo existen en países altamente industrializados, fabrican piezas para
otras empresas industriales. En realidad, estas empresas trabajan en calidad de
subcontratistas, y no emprenden ninguna fabricación sin recibir previamente los
correspondientes pedidos, que a veces pueden representar una gran producción en
serie. La clientela suele ser en este caso limitada, pero fiel, razón por la cual
interesa a estas empresas instalar maquinaria especial para fabricar los productos
que se les piden. A tales efectos puede ser quizá necesario proceder a un estudio
previo sobre las exigencias probables de dicha clientela. En este sentido, ciertas
empresas disponen de un servicio económico encargado de estudiar las posibilidades comerciales a largo plazo de los artículos fabricados.
Las referidas empresas tienen la ventaja de poder realizar economías de
escala. En cambio, corren el riesgo de depender excesivamente de un número
reducido de compradores y de tener que adquirir grandes cantidades de materiales
antes de recibir los pedidos, que, por una u otra razón, pueden ser menos
importantes de lo que se había previsto.
Las empresas de este tipo comprenden señaladamente las fábricas de latas de
conservas, equipo eléctrico para automóviles y las piezas y accesorios, fabricados
en serie, para aparatos de radio y televisión.
182
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
TIPO E (1). EMPRESAS QUE FABRICAN BIENES DE PRODUCCIÓN
BAJO CONTRATO.
Este tipo de empresas no fabrican antes de recibir los pedidos, es decir, la
producción se efectúa sobre una base contractual, de suerte que el producto
final se ajustará a lo convenido entre el cliente y el contratista. Los bienes de
producción fabricados por estas empresas son con frecuencia muy costosos, y su
fabricación puede exigir mucho tiempo. En gran número de casos, el producto
fabricado es tan pesado que ha de montarse en el mismo lugar de las instalaciones,
debiendo las empresas, en tales circunstancias, trasladar allí a los trabajadores, los
materiales, piezas y demás elementos, así como las máquinas y el equipo. Por
regla general, la maquinaria y el equipo son para fines múltiples. Las citadas
empresas tienden a vender a su clientela un servicio de producción más bien que un
producto determinado.
Las empresas de este tipo están menos expuestas que la mayor parte de los
establecimientos industriales en general a carecer de capital líquido, ya que los
capitales inmovilizados en forma de existencias son, por lo común, poco importantes. Por lo que respecta a los trabajos de larga duración, los pagos se efectúan en
general a plazos.
En razón de que los pedidos de esta naturaleza pueden representar sumas
muy elevadas y de que dichos pedidos se adjudican sobre una base competitiva de
las ofertas, estas empresas corren graves riesgos de cometer errores en el establecimiento de los costos y de los precios, así como de tener que pagar indemnizaciones en concepto de daños y perjuicios por no haber cumplido los plazos de
construcción de la obra. La mayor parte de las operaciones de este tipo de
empresas exigen personal técnico de elevada competencia.
Las empresas de esta categoría construyen barcos, turbodínamos, instalaciones de bombas aspirantes y reactores nucleares.
TIPO E (2). EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN.
Las empresas de este tipo se caracterizan, en primer lugar, por iniciar su
producción sólo después de haber concluido un contrato, y en segundo lugar,
por recurrir a los servicios de un especialista (arquitecto o ingeniero) para
establecer los planos y especificaciones. Al igual que en el caso de las empresas
del tipo E (1), los trabajos de construcción pueden ser a veces muy prolongados.
Además, estos trabajos se efectúan normalmente en un lugar alejado de la sede
y de los talleres de la empresa interesada, debiéndose trasladar a dicho lugar el
equipo, los materiales y la mano de obra necesarios. Estas empresas pueden emplear
efectivos permanentes de trabajadores relativamente reducidos, pudiendo contratar en las localidades vecinas a los peones, trabajadores semicalificados y cierto
tipo de mano de obra especializada. En principio, utilizan maquinaria de fines
múltiples, que además pueden alquilar en ciertos casos. Los recientes adelantos
183
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
registrados han conducido a una normalización bastante radical de ciertos elementos estructurales, que ya pueden construirse en los talleres centrales de las empresas. Así, para ciertos tipos de edificación se dispone en la actualidad de elementos totalmente prefabricados. En realidad, lo que las empresas de este tipo
ofrecen al cliente no es un producto (si exceptuamos el caso de las construcciones prefabricadas), sino un servicio de producción.
En general, estas empresas no están muy expuestas al peligro de andar
escasas de capital líquido, salvo en el caso de posibles retrasos de los pagos
de obras ya terminadas, como ocurre algunas veces en esta industria.
Como empresas representativas de esta categoría pueden señalarse las de
edificación y de obras públicas.
TIPO F. EMPRESAS QUE FABRICAN POR ENCARGO.
Las empresas de este tipo no emprenden producción alguna antes de recibir
los pedidos correspondientes, ni tampoco fabrican productos de su propia
concepción o características, limitándose a ofrecer diversos servicios de producción. Estas empresas aceptan pedidos de un pequeño número de unidades,
independientemente de que puedan o no proceder a la fabricación en serie de
las mismas, y, además, no procuran obtener contratos para fabricar bienes de
producción cuyo valor por unidad sería relativamente elevado y cuya fabricación
exigiría mucho tiempo. En razón de que estas empresas no inmovilizan capitales
en existencias de productos acabados y de que no almacenan cantidades importantes de materias primas, no corren el riesgo de carecer de capital líquido.
Asimismo, las máquinas que utilizan no son de las especializadas para la
fabricación de uno o dos productos acabados. La planificación de la producción
puede tropezar con grandes dificultades y, al establecer los precios, pueden cometerse errores muy costosos a causa de posibles encarecimientos de las materias
primas antes de la entrega de los productos. La coordinación de las actividades
de este tipo de empresas se efectúa necesariamente a corto plazo.
Entre las empresas pertenecientes a esta categoría cabe mencionar las
imprentas y las fundiciones que no producen en serie.
Empresas de industrias mecánicas
El relativo detenimiento con que hemos estudiado esta clasificación de las
empresas ha tenido por objeto dar al lector una idea acerca de una clasificación
no basada en la división habitual por ramas de actividad. Veamos ahora cómo
la clasificación de empresas pertenecientes a la misma rama de actividad — en
este caso las industrias mecánicas — puede establecerse siguiendo los mismos
criterios1.
1
El Centre for Interfirm Comparison Ltd., 80 Fetter Lañe, Londres, ha tenido la amabilidad de
autorizar la utilización de este análisis.
184
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
Tipo I.
Empresas que venden una gama reducida de artículos de su propia concepción y
características técnicas. Estos productos se fabrican en series económicas y se
almacenan en espera de que lleguen los pedidos.
Tipo II.
Empresas que venden un servicio a los fabricantes interesados, es decir, que
producen para estos últimos piezas, embalajes, etc., que fabrican en serie y en
grandes cantidades, y en consecuencia, a precio módico.
Tipo III. Empresas que tratan de atraerse la clientela ofreciéndole una amplia gama de
productos (para una categoría determinada de artículos) de su propia concepción
y características técnicas y que fabrican por encargo.
Las empresas del tipo III se subdividen a su vez como sigue:
Tipo III a)
Empresas que fabrican en series económicas, y seguidamente los almacenan,
artículos para los cuales pueden preverse pedidos continuos o frecuentes. Así
evitan el riesgo a que están expuestas las empresas que se esfuerzan en
ofrecer a su clientela una amplia gama de productos.
Tipo III b)
Empresas que evitan el citado riesgo fabricando en series económicas, y
almacenando después, elementos y piezas que se utilizan en la fabricación de
algunos de sus productos acabados.
Tipo III c)
Empresas que combinan las normas y procedimientos de producción de las
empresas de los tipos III a) y III b).
Tipo IV.
Empresas equipadas para fabricar, de conformidad con las exigencias del comprador,
cualquier artículo de una categoría determinada de productos. Estas empresas venden,
de hecho, un servicio de producción.
Puede concebirse fácilmente que el funcionamiento de las diversas empresas
de industrias mecánicas plantea problemas que difieren considerablemente según
los diversos establecimientos industriales.
Clasificación de los comercios al por menor
Una de las primeras contribuciones a este tipo de clasificación es la encuesta
efectuada por un grupo de distribuidores británicos en 1952-1954 sobre el control
de las existencias. En el curso de esta encuesta pudo comprobarse la necesidad que
existía de establecer cierto tipo de clasificación de las empresas si se querían
aprovechar en la mayor medida posible los datos compilados, y sobre todo si
se aspiraba a establecer una base de comparación. De esta suerte se observó
que las empresas en cuestión podían clasificarse en cuatro grupos:
1.
Empresas de venta al por menor de productos de consumo general y que cuentan con
jriumerosas sucursales.
2.
Empresas de venta al por menor que abastecen un mercado limitado y especializado.
3.
Empresas de venta por correspondencia.
4.
Servicios de distribución de los fabricantes; ventas a los comercios al por mayor o al por
menor que trabajan por cuenta propia 1 .
1
BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT: Control of Stocks for Distribution: The Practica ofTen Companies.
Management Economics Series No. 2 (Londres, 1955).
185
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
A los citados grupos puede añadirse aún otro:
5. Grandes almacenes que ofrecen al público gran variedad de artículos y que pueden contar
una o varias sucursales.
Lo que acabamos de exponer bastará para que el lector pueda darse una
idea de los tipos de clasificación propuestos en el curso de estos últimos años.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
Y SUS REPERCUSIONES
En el apéndice II de la presente obra figura un análisis más general y de mayor
alcance de esta cuestión. En la sección A de dicho apéndice se estudian cierto
número de características de una empresa, esto es, desde el punto de vista de su
estructura, del tipo de bienes o servicios que produce, del mercado a que destina
su producción, de los procedimientos de fabricación utilizados, de su organización
financiera, del personal que emplea, etc. La sección B contiene un análisis de los
efectos que pueden producir las variaciones de dichas características en el funcionamiento de la empresa, y por lo tanto, en las medidas que la dirección del
establecimiento podrá adoptar para hacer frente a estos efectos.
En el mencionado apéndice II se analizan más de cien características, así
como los efectos de las variaciones de las mismas. No obstante, tal análisis,
en su forma actual, no agota el tema, y de hecho, es probable que los estudios
de este tipo no puedan completarse jamás.
La mejor manera de exponer el método utilizado a este respecto será referirse
a un ejemplo mencionado en el apéndice. Así, consideremos la característica
basada en el tamaño de la empresa, o con más precisión, en la importancia de los
efectivos del personal empleado por la empresa (característica 1-2)1. Abstracción
hecha de todos los demás factores que concurren en el desarrollo de la empresa,
tales como el aumento del volumen de sus operaciones y la complejidad cada vez
más acusada de las mismas, los efectos más evidentes del incremento de los
efectivos de personal pueden resumirse de este modo:
1-2-0.06 La alta dirección tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un
contacto eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las
personales1.
Es evidente que, cuando una empresa continúa desarrollándose, llega un
momento en que el propietario o director ya no puede conocer personalmente a
todos los trabajadores, ni controlar por sí mismo sus labores. En tales circunstancias, el personal (es decir, los trabajadores manuales o no manuales) ha de
agruparse en unidades lo bastante reducidas para que una sola persona pueda
supervisar las labores de cada uno de estos grupos y mantener la disciplina
1
186
Véase pág. 203.
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
necesaria. De seguir aumentando los efectivos de personal, estos grupos habrán
a su vez de ser dirigidos por miembros del personal de dirección, quienes
podrán así controlar las actividades de los supervisores de los grupos, aunque no
siempre estarán en contacto directo con los trabajadores. Si el personal de la
empresa continúa aumentando todavía será necesario crear una jerarquía escalonada de personal de dirección.
El establecimiento de una o más categorías de personal de dirección intermedia entre el personal administrativo superior de la empresa y los trabajadores
puede tener múltiples repercusiones. En primer lugar, el director de la empresa
ya no puede transmitir directamente sus instrucciones a un trabajador, ni asegurarse de que tales órdenes se ejecutan según sus deseos. En tales casos, dicho
director ha de recurrir a otras personas para realizar esta tarea, si bien es un
hecho bien conocido que las instrucciones que se transmiten de una persona a
otra pueden dar lugar a errores de interpretación. La posibilidad de que las
instrucciones no se interpreten como es debido o se deformen se acentúa por
la interposición de varias personas en este proceso, de suerte que cuando las
órdenes llegan a la persona a quien se destinan no reflejan con exactitud la
intención del jefe que las había dado (efecto 1-2-0.08). Para evitar que el contenido de las informaciones e instrucciones pueda deformarse al transmitirlas a
través de los supervisores y personal de control intermedio, la alta dirección de
la empresa ha de adoptar ciertas medidas que no serían necesarias si pudiera
mantener un contacto directo con los trabajadores, y que se hacen cada vez más
complejas a medida que van aumentando los efectivos de personal. En estos
casos es preciso establecer una distinción entre las instrucciones involuntariamente
deformadas y las que han sido modificadas a propósito por las personas encargadas de transmitirlas, quienes, por conocer más de cerca el problema, y al
comprobar que estas instrucciones se basaban en datos inexactos, habían pensado
que de esta forma interpretaban mejor las intenciones de la alta dirección.
El aumento de los efectivos de personal, y en consecuencia, la necesidad de
proceder a una distribución de la mano de obra en grupos que puedan dirigirse
en forma eficaz pueden asimismo dar como resultado que el personal de dirección
intermedia no sepa a punto fijo de quién depende ni las funciones que tiene
que cumplir. Es corriente, en efecto, que los miembros del personal de la alta
dirección recurran a la primera persona de que disponen para confiarle cualquier
tarea de ejecución inmediata, independientemente de que dicha función sea o no
de la competencia de la persona en cuestión. Por tal razón, si el personal de
dirección intermedia y los supervisores no tienen una noción exacta de las
instrucciones que reciben y del alcance de sus responsabilidades — es decir, de
sus funciones profesionales, número de trabajadores a sus órdenes, tareas de la
sección que tenga a su cargo, etc. —, se creará una situación confusa que se
irá complicando todavía a medida que sean mayores los efectivos de trabajadores
de la empresa. A fin de que cada miembro del personal sepa exactamente cuáles
son sus funciones y su puesto en la empresa, es necesario definir con toda claridad
sus atribuciones, los límites de su autoridad, y sobre todo, las relaciones del
187
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
personal de dirección intermedia con sus subordinados, con sus superiores y entre
sí (efecto 1-2-0.07). Ésta es una verdad que muchos jefes de empresa — especialmente los que comenzaron dirigiendo por sí solos sus negocios y, al aumentar
la importancia de los mismos, tuvieron que recurrir a efectivos de personal cada
vez más numerosos — ignoran a veces, hasta que se encuentran con tal confusión
que nadie sabe en la empresa su cometido exacto ni ante quién debe rendir
cuenta de su trabajo.
Estos efectos, así como otros que se señalan en el apéndice II, se dejarán sentir
en todas las empresas que vayan aumentando el número de trabajadores, y esto
en razón directa con la importancia de sus efectivos. Así, dos empresas que
ocupen cada una a mil personas sentirán los efectos más o menos en el mismo
grado.
Hay que subrayar que cada característica se estudia aquí aislada de las
demás. Este hecho debe tenerse en cuenta, ya que los efectos de tal característica
pueden atenuarse, o al contrario, acentuarse por los de otras características. Por
ejemplo, aunque los efectos imputables a la importancia de los efectivos de mano
de obra sean los mismos en todos los establecimientos que ocupen a mil
personas, no cabe duda de que será más fácil dirigir y controlar a mil obreros
ocupados en un solo proceso de fabricación — la tejeduría, por ejemplo — que
a la misma cantidad de trabajadores dedicados a la producción de una amplia
gama de artículos muy diversos o encargados de asegurar varios servicios
diferentes (véase característica 1-3: diversidad de las operaciones). La dirección
del personal se complica todavía más si las distintas operaciones de una empresa
no pueden efectuarse en un mismo local y tienen que dispersarse las tareas en
una extensa zona geográfica, como ocurre en las empresas de construcción
(característica 1-5: dispersión de las operaciones).
Analizando separadamente las características de una empresa se podría
establecer una especie de «perfil» geométrico de la misma, atribuyendo a cada
una de dichas características un valor comprendido entre 0 y 10 (o empleando
cualquier otra escala, a condición de referirse a ella en forma consecuente). De
esta suerte, al valor 0 de la escala correspondería una característica nula o sin
efecto alguno, y al valor 10, una característica que ejerce el efecto máximo.
Así podrían escalonarse en la siguiente forma los efectos debidos a la característica de tamaño:
Efectivos de mano de obra
De 0 a 10 personas
» 11 a 25
» 26 a 100
» 101 a 200 . - .
» 201 a 500
» 501 a 1.000
» 1.001 a 2.000
» 2.001 a 5.000
» 5.001 a 10.000
» 10.001 a 20.000
» 20.001 en adelante
188
Valor
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
En el caso de una empresa que emplee a mil personas, el valor de su
característica a este respecto sería de 5. Ya se ha indicado anteriormente que
algunos de los efectos de la dispersión y de la diversidad de las operaciones de
una empresa son idénticos a los causados por la importancia numérica del
personal empleado. Si a la característica dispersión de las operaciones se le
asignan valores comprendidos entre 0 y 10 — suponiendo que 0 significa que
todas las operaciones se efectúan en un solo lugar y que 10 corresponde a la
dispersión máxima de dichas operaciones (por ejemplo, en el caso de una gran
compañía aérea internacional) — y se procede al mismo cálculo respecto de la
característica diversidad de las operaciones, obtendremos de esta forma otros dos
factores que pueden ejercer influencia sobre los efectos del tamaño de la empresa.
Así, por ejemplo, en una empresa cuyo tamaño corresponda al valor 5 (1.000
trabajadores), la dispersión de las operaciones al valor 4 (es decir, una dispersión
en una zona limitada, por ejemplo, una cadena de comercios de venta al por
menor en localidades vecinas) y la diversidad de las operaciones al valor 5 (la
empresa que fabrica varios productos más o menos diversos), los efectos respectivos
de las tres características citadas serán proporcionales a estos valores (lo que no
quiere decir, como se verá más adelante, que nunca sea ventajoso para una
empresa emplear un personal muy numeroso). Estos efectos pueden manifestarse
con igual intensidad en todas las empresas en que las citadas características
tengan los mismos valores. Así, pues, para establecer el « perfil» de una empresa
bastará aislar sucesivamente las diferentes características y atribuir a cada una
de ellas un valor relativo comprendido entre 0 y 10 (o fijar cualquier otro
valor convencional).
El valor de un análisis de esta naturaleza reside en que no sólo proporciona
una especie de «tarjeta de identidad» de la empresa, gracias a la cual se la
puede comparar con otras, sino que también revela la intensidad de los efectos
imputables a cada característica. En este sentido, lo que interesa a la dirección
de cualquier empresa es combatir estos efectos si son desfavorables o fomentarlos
si son útiles. Por ejemplo, si bien el aumento de los efectivos de personal produce
ciertas repercusiones desfavorables, como las mencionadas anteriormente, también
acarrea ciertas ventajas. En efecto, las grandes empresas pueden disponer de
servicios centrales para tareas y actividades que las pequeñas empresas han de
confiar a asesores del exterior, en caso de que deseen y puedan pagar tales
servicios. Además, la influencia que ejerza la empresa en la localidad en que
esté establecida, yjiosiblemente en la economía nacional, puede ser también más
importante (efectos 1-2-0.02 y 1-2-0.01), de suerte que pueda hacer frente en
mejores condiciones a la competencia o a las iniciativas de otras empresas rivales
y efectuar asimismo economías de escala (efecto 1-2-0.12), a condición, evidentemente, de que las operaciones de la producción no sean excesivamente diversas
(característica 1-2, efecto 1-3-0.02).
Características diferentes pueden producir los mismos efectos. Por lo tanto,
los efectos de una característica pueden reforzarse por los de otra. El tamaño
de una empresa y la diversidad de las operaciones ejercen por separado los mismos
189
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
efectos, y, al conjugarse éstos, será cada vez más difícil que una sola persona
pueda supervisar todas las actividades de la empresa (efectos 1-2-0.05 y 1-3-0.01).
La dispersión de las operaciones ejerce también los mismos efectos (característica
1-5, efecto 1-5-0.01). Si, por ejemplo, una empresa es de gran tamaño y sus operaciones son al mismo tiempo muy diversas y muy dispersas, una sola persona
será cada vez más incapaz de supervisar por sí misma el conjunto de sus
actividades y operaciones a medida que se vayan acumulando los efectos de los
tres factores, lo que constituye un problema al que toda dirección de empresa
ha de conceder prioridad urgente.
El objeto del presente análisis y del «perfil» que hemos establecido de una
empresa es que la dirección de un establecimiento industrial pueda determinar
— mediante un estudio sistemático de los efectos de las características más
importantes de su empresa — el punto preciso en que ha de concentrar su
atención y sus esfuerzos a fin de que la empresa funcione en la forma más
eficaz que sea posible.
No nos extenderemos más en el presente capítulo acerca de las características
de las empresas y sus efectos, si bien volveremos a referirnos a estos problemas
al examinar las cuestiones relativas a la gestión de las empresas.
El criterio que hemos aplicado en el presente estudio se basa únicamente
en el análisis sistemático de las posibles características de la empresa, y a
continuación, de los efectos de cada una de ellas. Este estudio no exige conocimientos científicos especiales, ya que, en la mayor parte de los casos, los efectos
en cuestión pueden deducirse por simple razonamiento. Así, cualquiera que esté
suficientemente familiarizado con las cuestiones laborales y disponga del tiempo
necesario para analizar las características de su empresa y sus efectos podrá establecer por sí mismo la lista correspondiente. La lista que figura en el apéndice II,
en la que se enumeran más de cien características y más de setecientos efectos,
no es ciertamente completa, ni tampoco es seguro quizá que los efectos enumerados
se hayan determinado con precisión, circunstancia que en realidad no tiene
importancia. En efecto, al establecer esta lista, como al escribir la presente obra,
hemos querido facilitar al lector los elementos básicos para que pueda estudiar
la naturaleza y funcionamiento de la empresa en que trabaje, en calidad tanto de
empleador como de trabajador. Tal vez esto lo conducirá a modificar notablemente
sus conceptos acerca de los problemas a que la dirección de su empresa deberá
conceder atención prioritaria, y en este sentido es posible que algunos lectores se
interesen en estudiar más a fondo esta cuestión.
4. CONCLUSIÓN
Con este capítulo se da fin al presente volumen, dedicado íntegramente al estudio
de la empresa, de su estructura y de los factores que influyen en su funcionamiento.
Es de esperar que el lector haya adquirido ciertos conocimientos fundamentales
en la materia y que en adelante podrá situar, unos en relación con los otros,
190
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA
los elementos principales de la empresa, constituidos por sus diferentes actividades,
el marco financiero y el personal empleado en la misma. Asimismo, tendrá una
idea más clara de los factores exteriores y de las características inherentes a la
empresa que influyen en su marcha.
Es necesario, en efecto, poseer una clara noción de estos elementos, aunque
sea un tanto esquemática, pues el concepto de la empresa expuesto en este primer
volumen constituye el punto de partida para el estudio de las técnicas de
dirección, al cual se dedicarán los volúmenes siguientes. En ellos se presentará
la dirección como una actividad cuyas modalidades vienen determinadas por la
naturaleza misma de la empresa, y esperamos que el lector, renunciando a
fórmulas o sistemas preparados de antemano, podrá estudiar en forma racional
y sistemática los problemas y necesidades de su empresa, teniendo en cuenta los
principios fundamentales que le permitan hallar la solución adecuada.
191
APÉNDICE
I
COMPARACIONES D E LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
EN DIFERENTES G R U P O S D E INDUSTRIAS
Las actividades funcionales descritas en el capítulo 1 y estudiadas en los capítulos 2, 3 y 4
constituyen elementos esenciales que, por consiguiente, podemos encontrar en toda empresa industrial
en una u otra forma; sin embargo, no todas ellas se encuentran en todas las ramas de actividad,
o algunas por lo menos se quedan en estado embrionario. A continuación presentamos algunas
posibles variantes del diagrama de la figura 1 para los grupos de industrias citados en las
páginas 2 y 3.
PRODUCCIÓN:
1.
Industrias manufactureras (véase figura 1):
Estudio.
Diseño, investigación u obtención de licencias.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción.
Comercialización.
Distribución.
2.
Industrias de elaboración:
Estudio.
Investigación u obtención de licencias (el diseño en este caso se refiere sobre todo a las
instalaciones).
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción.
Comercialización.
Distribución.
3.
Industrias extractivas:
Estudio.
Estudio de los planes de explotación.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción (extracción y transformación).
Comercialización.
Distribución.
4.
Edificación:
Comercialización (anteproyecto).
Estudio.
Diseño, investigación u obtención de licencias.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción (construcción del « producto acabado » y fabricación de los elementos constitutivos).
195
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
5.
Ingeniería civil y obras públicas :
Comercialización.
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción (construcción) o explotación.
6.
Agricultura:
Estudio.
Investigación.
Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo).
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción.
Comercialización.
Distribución.
SERVICIOS:
1.
Transporte:
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Explotación.
Comercialización.
2.
Producción de energía eléctrica y otros servicios públicos:
Estudio.
Estudios técnicos e investigación.
Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo).
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Producción o explotación.
Comercialización.
Distribución (o recogida).
3.
Reparación, conservación, limpieza y otros servicios:
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Explotación (conservación y limpieza).
Comercialización (del servicio).
Recogida y distribución.
4.
Distribución (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor) :
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Perfeccionamien to.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
Comercialización (del servicio).
Distribución.
5.
Hoteles y restaurantes:
Estudio.
Establecimiento de los planes.
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).
196
APÉNDICE I
Explotación.
Comercialización.
Distribución.
6.
Información y servicios de esparcimiento:
Estudio.
Estudio del servicio.
Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento.
Producción o explotación.
Comercialización.
Distribución.
197
APÉNDICE
II
CARACTERÍSTICAS D E LA EMPRESA
Y S U S REPERCUSIONES
El siguiente análisis se divide en dos partes: en la primera se enumeran las características de una
empresa, y en la segunda, las repercusiones de dichas características en su gestión y en su
funcionamiento. Con este estudio se pretende estimular al lector a que reflexione basándose en el
principio de que «un problema bien planteado puede considerarse ya medio resuelto». Es el
criterio que se ha aplicado en la presente obra, al estudiar la naturaleza de la empresa, su
estructura fundamental, la relación que existe entre las diferentes actividades de la misma y los
factores que influyen en su funcionamiento, todo ello evitando en lo posible los términos técnicos.
Una vez conocidas las características de una empresa, relativas a sus productos, mercados,
procedimientos de fabricación, etc., cualquier persona que se tome el trabajo de reflexionar será
capaz de elaborar medidas para coordinar eficazmente las actividades de la empresa y sacar el
máximo de provecho, aun sin estar familiarizada con las técnicas modernas de gestión, que, en
definitiva, no son más que el resultado de la sistematización de decisiones y medidas dictadas por
el sentido común y que se han ido perfeccionando y formalizando a lo largo de muchos años
de experiencia. Es posible que un criterio de este tipo no logre siempre conducir al establecimiento
de los métodos más eficaces, pero no cabe duda de que su aplicación evitará graves errores.
El presente estudio, cuyos propósitos y modalidades se han descrito en el capítulo 9, se
inició hace unos quince años en forma rudimentaria, y una parte del mismo (la que se refiere sobre
todo a la gestión de la producción) se sometió en forma algo diferente al círculo de estudios,
organizado por la O.I.T. en Bangalore (India) en 1960, sobre la formación profesional al nivel de la
dirección1. En la versión original figuraba, frente a los efectos enumerados, una columna adicional
bajo el título de «Métodos de corrección», en la cual se proponían las medidas a que la dirección
podría recurrir para neutralizar cualquier influencia desfavorable de los citados efectos. Como en el
presente volumen no se ha estudiado la gestión de la empresa desde ese punto de vista, hemos creído
oportuno omitir aquí estos detalles.
OBSERVACIÓN. Es importante señalar que las características que se enumeran a continuación,
en la parte A, son modalidades que pueden presentarse en cualquier empresa y que dimanan
de la naturaleza, estructura y actividades de la misma. Entre dichas características no se han
incluido las influencias o factores exteriores, salvo en la medida en que vienen determinados
por la naturaleza o las actividades de la propia empresa (por ejemplo, el tipo de mercados
que la misma trata de abastecer). Cada una de las características produce determinados efectos —
enumerados en la parte B —, que la dirección de la empresa debe conocer y tener en cuenta
para la elaboración de sus normas de trabajo y para establecer en cada caso la prioridad de las
decisiones que haya de tomar. En este apéndice no se formulan recomendaciones relativas a medidas
de dirección, pues el estudio se limita a examinar la incidencia de las características sobre la
marcha de la empresa.
A. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1
1-1
1-2
1-3
La empresa
Propiedad y dirección
Tamaño
Diversidad de las operaciones
1
El programa del círculo de estudios fué publicado después por el Consejo Nacional de Productividad de la India
en su revista Productivity, vol. 2, núm. 4, abril-mayo de 1961, págs. 318-326.
199
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
1-4
Distancia geográfica de los mercados, de las fuentes de equipo industrial y de los recursos de
materias primas y mano de obra
1-4-1 Mercados
1-4-2 Fuentes de equipo industrial
1-4-3 Recursos de materias primas
1-4-4 Recursos de mano de obra
1-5
Grado de dispersión de las operaciones
2 El mercado y la demanda
2-1
Características generales del mercado
2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia
2-1-2 Del mercado concentrado al mercado disperso
2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional
2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal
2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional
2-1-6 Nivel de instrucción de los consumidores
2-2 Mercado de bienes de consumo
2-2-1
2-2-2
2-2-3
2-2-4
2-2-5
2-2-6
2-2-7
2-2-8
Del mercado restringido al mercado de masa
Mercado popular y mercado de lujo
Mercado urbano y mercado rural
Ventas al contado y ventas a plazos
Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad
Ventas de productos envasados o ventas a granel
Ventas directas a los consumidores o ventas a través de mayoristas y representantes comerciales
Características sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer
2-3 Mercado industrial, profesional o institucional
2-4 Organización del mercado
2-4-1 Grado de organización de los circuitos de distribución
2-4-2 Posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento
2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercialización
3 El producto o el servicio
3-1 Características generales del producto o del servicio
3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios
3-1-2 Valor unitario del producto o del servicio
3-1-3 Complejidad técnica
3-1-4 Complejidad material
3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad
3-1-6 Fragilidad y exposición a la deterioración o alteración
3-1-7 Diversidad de los materiales que entran en la fabricación
3-1-8 Producto o servicio sujetos a la fluctuación de los precios
3-1-9 Producto o servicio que requieren una licencia extranjera
3-1-10 Facilidad y seguridad de explotación y utilización
3-2 Productos de consumo
3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos
3-2-2 Complejidad técnica del producto
200
APÉNDICE II
3-2-3 Productos básicos
3-2-4 Productos de marca
3-2-5 Productos de prestigio
3-2-6 Estética del producto
3-2-7 Productos sujetos a los cambios de la moda
3-2-8 Productos que requieren servicios de conservación después de su venta
3-3
Productos para usuarios industriales o para miembros de las profesiones liberales
3-3-1 Comercialización
3-3-2 Calidad
3-3-3 Complejidad técnica
3-3-4 Productos expuestos a caer rápidamente en desuso
4 Materias primas (directas o indirectas)
4-1
Precio de fabricación o valor por unidad
4-2
Materias disponibles en el mismo país
4-3
Materias disponibles según las estaciones
4-4 Estabilidad de los precios de compra
4-5
Restricciones en el consumo, en las compras o en las importaciones
4-6
Materiales pesados o voluminosos
4-7
Fragilidad o riesgos de deterioración
4-8
Facilidad para trabajar los materiales
4-9
Facilidad y seguridad en la manipulación
4-10 Seguridad en el trabajo o almacenamiento
5 Tipo de producción o explotación
5-1
Productos o servicios proporcionados aisladamente o en lotes muy pequeños según los pedidos
o instrucciones de los clientes
5-2
Producción en series medianas y grandes; explotación de carácter cada vez más rutinario y repetitivo
5-3
Fabricación en cadena o servicio de masa
5-4
Producción a base de elaboración continua (industrias químicas y conexas)
5-5
De la producción o explotación continuas a la producción o explotación intermitentes
6
Procedimientos, instalaciones y material
6-1
Posibilidad de elección entre diversos procedimientos, materiales y métodos de producción
6-2
Características de los procedimientos o métodos de explotación
6-2-1
6-2-2
6-2-3
6-2-4
6-2-5
6-2-6
6-2-7
Complejidad científica o técnica
Utilización intensiva de mano de obra y de capitales
Tasa de envejecimiento del equipo
Habilidad manual exigida
Esfuerzo físico exigido
Esfuerzo mental exigido
De la operación manual a la regulación automática
201
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
6-2-8
6-2-9
Relación entre el tiempo de fabricación y el tiempo de manipulación de materiales
Relación entre los costos de explotación de las instalaciones y los costos en concepto de
mano de obra
6-2-10 Frecuencia y duración de los trabajos fundamentales de conservación
6-3 Número de operaciones por producto acabado
6-4 Número de unidades orgánicas necesarias para acabar una unidad de producto o de servicio
6-5 Medida en que los subcontratistas proveen elementos constitutivos o ejecutan determinadas
operaciones
6-6
Posibilidades de adquirir instalaciones, materiales y piezas de recambio o restricciones en su
adquisición
6-6-1 Imposibilidad de obtener en el país mismo las instalaciones y equipo
6-6-2 Restricciones en la compra o importación de instalaciones, materiales o piezas de recambio
6-7
Condiciones de trabajo y de seguridad en el mismo
6-7-1
6-7-2
6-7-3
7
Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo
Riesgos a que están expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento,
de la instalación o del material
Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho
Financiamiento
7-1
Fuentes de financiamiento
7-1-1
7-1-2
7-1-3
7-1-4
7-1-5
7-1-6
7-1-7
Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas
Fondos aportados por el público
Fondos aportados por instituciones
Fondos aportados por el Estado y otros fondos públicos
Crédito
Beneficios
Otras fuentes de financiamiento
7-2 Utilización de los fondos
7-2-1 Capital fijo
7-2-2 Disponibilidades a corto plazo
8
El personal de la empresa
8-1
8-1-1
8-1-2
8-1-3
8-1-4
Conocimientos y calificaciones del personal
Trabajadores manuales
Personal técnico y científico
Personal de dirección y supervisión
Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales
8-2
Medida en que puede contarse con los conocimientos y calificaciones profesionales requeridos
8-3
Composición del personal de la empresa desde el punto de vista racial, religioso, etc.
8-4
Grado de experiencia industrial de la mano de obra
8-5 Posibilidad de contratar localmente a la mano de obra
8-6
Necesidad de contratación de mano de obra ocasional
8-7
Medida en que el procedimiento industrial o la explotación exige o permite el empleo de mujeres
y de adolescentes
202
APÉNDICE II
B. REPERCUSIONES DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1 La empresa
1-1
PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
Cuando una empresa de propiedad y dirección individuales se transforma en una empresa de
un número cada vez mayor de accionistas, o incluso en una organización estatal que forme
parte integrante de un ministerio, pueden producirse los efectos siguientes:
1-1-0.01 Se afirmará cada vez más la distinción entre propiedad y dirección.
.02 La función normativa de la empresa se irá desligando progresivamente de la gestión ejecutiva.
.03 Los propietarios de la empresa ejercerán cada vez menos influencia en las actividades
normativas, pues la propiedad se irá distribuyendo entre un número creciente de accionistas
(en el caso de las empresas nacionalizadas, los «accionistas» son el país en su conjunto).
.04 La adopción de normas y decisiones pasa de un solo individuo, que tiene intereses
financieros vitales en la empresa, a un grupo de profesionales que no tienen ningún interés
directo financiero.
.05 El controlfinancierode la empresa se va desvinculando de la dirección propiamente dicha,
y en el caso de empresas propiedad del Estado, tal función puede ejercerse incluso por un
ministerio diferente de aquel de cuya jurisdicción depende la empresa en cuestión.
.06 La libertad de adoptar decisiones por parte de la dirección se reduce progresivamente,
viéndose obligada cada vez más a consultar con otras personas que representan diversos
intereses.
.07 El director de la empresa, sus colaboradores y los trabajadores tienden a convertirse en
«funcionarios» (independientemente de que la empresa sea de propiedad privada o del
Estado) y a adoptar criterios burocráticos.
.08 La empresa va tropezando cada vez con mayores obstáculos para adaptarse rápidamente al
cambio de situación, si bien puede beneficiarse de la experiencia adquirida en materia de
adopción de normas.
1-2
TAMAÑO
Si el tamaño de la empresa (calculado en volumen de negocios y en efectivos de personal) aumenta:
1-2-0.01 Tenderá a aumentar la importancia de la empresa en la economía nacional.
.02 Asimismo puede ejercer mayor influencia económica y social en el ámbito local.
.03 La empresa ejercerá también mayor influencia en el funcionamiento de otros establecimientos
industriales pertenecientes a la misma rama de actividad económica o a sectores conexos.
.04 Disminuirán las posibilidades definanciamientoexclusivo mediante capitales privados.
.05 El director de la empresa, y después los demás miembros de la alta dirección, no podrán
supervisar directa y detalladamente la ejecución de todas las actividades de la empresa.
.06 La alta dirección tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un contacto
eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las personales.
.07 La necesidad de crear puestos de dirección y supervisión intermedia exige una definición
clara de las responsabilidades y atribuciones de este personal.
.08 La prolongación de los canales de comunicación aumenta los riesgos de deformación de
las instrucciones o de las informaciones.
.09 El personal de dirección y de supervisión dedica menos tiempo a las cuestiones técnicas
y se ocupa más de los asuntos administrativos.
.10 Es posible prever una mayor especialización del personal.
. 11 Las labores de coordinación son cada vez más difíciles y onerosas.
.12 Es posible efectuar en mayor grado economías de escala.
203
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
1-3
.13
Cuando el tamaño de la empresa adquiera cierta importancia resulta más económico crear
un número creciente de servicios centralizados; por su parte, las pequeñas empresas tienen
que procurárselos del exterior.
.14
El funcionamiento de la empresa se hace menos flexible y se tropieza con mayores dificultades
para adaptarse rápidamente a los cambios de situación; si bien la empresa puede desarrollar
mayor influencia en sus propios mercados, por otra parte puede hacerse más vulnerable
a los cambios bruscos.
.15
El individuo se siente cada vez más despersonalizado.
DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES
Si las operaciones efectuadas por la empresa tienden a diversificarse:
1-3-0.01
Será cada vez más difícil que una sola persona controle eficazmente todas las operaciones.
.02
Será necesaria una mayor especialización del personal.
.03
Resultará más difícil coordinar todas las actividades.
.04
En general, la empresa corre menos riesgos de fracasar si diversifica sus actividades, en
lugar de especializarse en un solo producto o servicio o en una gama limitada de productos
o servicios.
.05 La empresa será más vulnerable a los ataques de sus competidores especializados en razón
del aumento de los costos por unidad de fabricación, ya que no puede realizar economías
de escala.
1-4
DISTANCIA GEOGRÁFICA DE LOS MERCADOS, DE LAS FUENTES DE EQUIPO INDUSTRIAL Y DE LOS
RECURSOS DE MATERIAS PRIMAS Y MANO DE OBRA
Cuanto más alejada se encuentre una empresa de sus mercados, de sus proveedores y de sus
recursos de mano de obra tanto más acusadas serán las siguientes repercusiones:
1-4-1
Mercados
1-4-1.01
Resulta más difícil conocer las necesidades de los clientes.
.02
El contacto directo con los clientes es cada vez más difícil y oneroso.
.03
Se tropezará con dificultades crecientes para la supervisión directa de los vendedores,
agentes y de las actividades de comercialización. Por consiguiente, es importante una
selección cuidadosa de los agentes de ventas.
.04
Los costos en concepto de distribución de los productos y servicios — incluidos los
transportes — tienden a aumentar.
.05 Tienden a prolongarse los plazos de entrega.
.06
La empresa se encuentra en una situación cada vez más desventajosa cuando tiene que
competir con firmas locales que pueden proporcionar productos o servicios similares.
.07
Será cada vez más difícil controlar los servicios de conservación y reparación de los
productos vendidos.
1-4-2 Fuentes de equipo industrial
1-4-2.01
Los costos por unidad de equipo industrial aumentan; los plazos de las entregas de ese
equipo industrial tienden a prolongarse, y las piezas de recambio y el servicio de
conservación son cada vez más onerosos.
.02
El equipo industrial que haya de importarse puede estar sujeto a derechos aduanales, lo
que aumenta aún más su precio original. Las piezas y materiales de recambio pueden
estar sujetos a cupos y derechos aduaneros de importación.
1-4-3 Recursos de materias primas
1-4-3.01 Cuanto más alejada sea la procedencia de las principales materias primas tanto más elevados
serán los gastos de transporte, lo que a su vez aumenta los costos de dichas materias
primas, y en consecuencia, eleva los precios de los productos.
204
APÉNDICE II
.02
Las grandes distancias pueden prolongar los retrasos en las entregas.
.03
Se tropieza con mayores dificultades para supervisar la calidad de los materiales adquiridos.
.04
Dados el riesgo de grandes irregularidades en las entregas de los materiales y los costos
más elevados de los mismos, es probable que las inversiones! en existencias de materiales de
todo tipo sean mayores a fin de mantener la continuidad en el funcionamiento de la empresa.
, .05
En caso de que las materias primas — incluidos los combustibles y los bienes fungibles —
hayan de importarse es probable que los costos aumenten más aún en razón de los
derechos de importación y que puedan prolongarse los plazos de las entregas por la
necesidad de obtener previamente las licencias de importación.
1-4-4 Recursos de mano de obra
Si es larga la distancia entre la empresa y sus posibles recursos de mano de obra:
1-4-4.01 Será más difícil y más cara la contratación directa de trabajadores.
.02 Tal vez será menester crear medios de transporte para los trabajadores que viven lejos de
la empresa.
1-5
.03
Si la empresa está situada a una distancia que no puede recorrerse cada día quizá sea
necesario establecer viviendas, escuelas, hospitales y servicios de bienestar.
.04
Si los trabajadores están obligados a vivir a grandes distancias de sus propios hogares se
pueden plantear graves problemas sociales.
.05
Los riesgos de absentismo prolongado aumentan cuando los trabajadores regresan a sus
hogares en vacaciones.
GRADO DE DISPERSIÓN DE LAS OPERACIONES
Si las operaciones de la empresa tienden a dispersarse geográficamente:
1-5-0.01
La dirección tropezará cada vez con mayores dificultades para mantener directamente un
contacto personal con las diferentes secciones.
.02
La comunicación con el personal ha de hacerse con mayor frecuencia por escrito, y la
comunicación verbal resulta cada vez más costosa.
.03
Los problemas que plantea la coordinación de las actividades y la aplicación de las
normas corrientes presentan cada vez más dificultades.
.04
Cuando las operaciones se diseminan en una serie de países, la diversidad de las necesidades
y de las costumbres adquiere mayor importancia.
.05
Los directores locales tienden cada vez más a actuar en forma autónoma.
.06
Las repercusiones generales pueden ser similares a las que produce el alejamiento
geográfico de las empresas (véase 1-4).
2 El mercado y la demanda
2-1
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MERCADO
2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia
Cuando el mercado va adquiriendo un carácter crecientemente competitivo o cuando las
consideraciones relativas a la capacidad de producción se substituyen por el concepto de la
distribución, las repercusiones sobre la empresa serán las siguientes:
2-1-1.01
.02
Hay que prestar cada vez mayor atención a los gustos y preferencias de la clientela.
Ha de tenerse presente en mayor grado el factor de los costos.
.03
Es necesario estar siempre al corriente de las innovaciones y planes de las empresas
competidoras.
.04 La imposibilidad de mantener por lo menos el mismo ritmo de desarrollo que las empresas
competidoras puede conducir a la pérdida de un mercado.
205
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
2-1-2
.05
Es preciso que la empresa fije claramente su participación en el mercado y pueda por lo
menos mantenerla.
.06
En caso de que se haya desarrollado un mercado competitivo por la creación de nuevas
empresas habrá una lucha encarnizada para asegurarse una mano de obra hábil y calificada.
.07
Si el abastecimiento de materias primas se ve limitado por restricciones a las importaciones
u otros factores, la empresa que no logre asegurarse los cupos necesarios de esos materiales
tendrá que reducir sus actividades en forma peligrosa.
Del mercado concentrado al mercado disperso
Si una empresa extiende sus actividades de comercialización de un mercado geográficamente
limitado a un mercado nacional disperso:
2-1-2.01
Habrá de enfrentarse quizá en determinadas zonas con la competencia de las empresas locales.
.02 No podrá ya planear sus actividades a base de su preferencia local y de contactos locales
de orden personal.
.03 Tendrá posiblemente que prestar mayor atención a las preferencias y necesidades de otras
zonas y regiones y modificar, en consecuencia, sus productos o servicios.
.04
Los gastos de transporte y de distribución tenderán a aumentar.
.05
Serán mayores los riesgos de retrasos en las entregas a los clientes.
.06 Aumentarán los costos de los servicios de conservación para los clientes, incluidos los de
investigación de las quejas.
.07
Probablemente habrá necesidad de establecer un nuevo programa de distribución, y la
dirección habrá de buscar nuevas modalidades en materia de comercialización.
2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional
Si la empresa extiende sus actividades de un mercado nacional a un mercado internacional:
2-1-3.01
Es posible, en general, que se acusen aún más las repercusiones que acaban de citarse.
.02
Habrá que prestar mayor atención a las preferencias y necesidades de la clientela extranjera.
.03
Irán adquiriendo creciente importancia los factores políticos y económicos de los países en
que se trate de abrir mercados.
.04
La empresa interesada se expondrá a una intensa competencia ejercida por otras empresas,
ya sea en los países de importación, en otros países exportadores o en ambos grupos a la vez.
.05
Los gastos de transporte aumentarán y se correrán mayores peligros en cuanto a la
prolongación de los plazos de entrega de los productos.
.06
En ciertos países puede ocurrir que se supriman o reduzcan súbitamente ciertos mercados.
.07
La necesidad de ofrecer en ciertos casos créditos a largo plazo puede exigir grandes disponibilidades de capital o de préstamos.
2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal
Si la empresa se convierte en una proveedora estatal;
2-1-4.01
\
Probablemente tendrá que observar ciertas reglas y procedimientos especiales para formular
ofertas y proceder a las entregas.
.02 Las ventas tenderán a exigir contactos directos en las esferas más elevadas.
206
.03
Será indispensable observar ciertas normas de calidad de los productos.
.04
Todas las actividades dependerán de las decisiones del cliente y tenderán a retrasarse.
.05
Es posible que la influencia política desempeñe un papel cada vez más importante.
.06
Será quizá necesario que la empresa prevea el financiamiento de sus operaciones a plazos
más prolongados que en el caso de relaciones con otros clientes.
APÉNDICE II
2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional
Si la demanda deja de ser estable durante todo el año y se hace intermitente o estacional:
2-1-5.01
Es probable que aumenten los capitales inmovilizados en forma de materias primas, trabajos
en curso y existencias de productos elaborados.
.02 Será quizá necesario invertir capitales en instalaciones que sólo funcionarán a plena
capacidad una parte del año, lo que aumentará los gastos generales.
.03 Será más difícil garantizar la continuidad del empleo. En los periodos de pleno empleo tal
vez no será posible contar cada año con la mano de obra ya formada profesionalmente.
.04 Será necesario programar la comercialización con más precisión para sacar el mayor provecho posible de los mercados estacionales.
.05 La conservación y reparación de las instalaciones y del material pueden efectuarse en los
periodos de inactividad.
.06 Será más difícil coordinar el aprovisionamiento, la producción y las entregas de productos
elaborados para aprovechar la demanda máxima de los mercados a base de los costos más
bajos.
2-1-6
Nivel de instrucción de los consumidores
Si aumenta el nivel de instrucción de los consumidores:
2-1-6.01
.02
Tendrán cada vez mayor importancia la presentación y la calidad de los productos.
Los clientes potenciales esperan obtener las mercaderías fácilmente y en forma cómoda en
sus respectivas localidades.
.03 El factor precio como tal tiene menos importancia que los precios en relación con la calidad
y rendimiento.
.04 Se corre el riesgo de que disminuyan rápidamente las ventas si no se mantienen ciertas
normas en cuanto a las mercancías.
.05 Tenderá a aumentar la demanda de productos que antes no se empleaban en el país o en
ciertas localidades; ciertos artículos que en el pasado se estimaban superfluos se considerarán cada vez más como necesarios.
2-2
2-2-1
MERCADO DE BIENES DE CONSUMO
Del mercado restringido al mercado de masa
A medida que el mercado se va transformando en un mercado de masa:
2-2-1.01
.02
Será posible realizar mayores economías de escala en las compras y en la producción
mediante instalaciones y máquinas especializadas de gran rendimiento.
Los riesgos de fluctuación de la demanda serán menos acusados.
.03 Las normas de comercialización habrán de inspirarse cada vez más en principios que
-tiendan a alcanzar e influir al mayor número posible de consumidores.
.04
La presentación y calidad de los productos deberán adaptarse cada vez más al gusto popular,
debiéndose facilitar en la mayor medida posible su utilización y conservación.
.05 Toda restricción en el mercado en materia de precios de cualquier tipo de artículos o servicios sólo podrá justificarse en razón de su calidad excepcional o por cualquier otro factor
que atraiga a la clientela.
.06
Un mercado de masa exige una normalización máxima de los artículos y de sus elementos
constitutivos o de los servicios; además, será cada vez menos económico fabricar derivados
de los productos básicos respecto de los cuales sea necesario prever elementos constitutivos
especiales, así como operaciones complementarias de la producción.
.07
La integración de los procedimientos de comercialización planteará problemas; la dirección
deberá concentrar su atención en el perfeccionamiento de la fabricación de productos, en
la publicidad, en la promoción de las ventas, etc.
207
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
2-2-2
Mercado popular y mercado de lujo
Si los productos fabricados o los servicios facilitados por una empresa pertenecen a la categoría de lujo:
2-2-2.01
2-2-3
La clientela será más difícil de satisfacer en razón de las mayores posibilidades de elección
de artículos.
.02
Habrá que prestar mayor atención a las preferencias especiales de los clientes.
.03
Los gastos unitarios de distribución serán relativamente más elevados.
.04
El margen de beneficios admisible respecto de un determinado producto será probablemente
más elevado, pero, en cambio, será menor la cantidad de productos vendidos.
Mercado urbano y mercado rural
Según que el mercado sea fundamentalmente urbano o rural:
2-2-3.01
En un mercado fundamentalmente rural, los gastos en concepto de ventas y de distribución
constituyen un elemento importante, y para contrarrestarlo será quizá necesario organizar
sistemas especiales de distribución (por ejemplo, por correspondencia).
.02 Será necesario tener en cuenta las diferencias de gusto entre las zonas urbanas y las zonas
rurales.
.03
Los bienes duraderos destinados a las zonas rurales deberán ser tal vez más sólidos que los
que se destinen a las zonas urbanas, y en razón de que en dichas zonas rurales son más
bien escasas las posibilidades de revisión y de reparación, dichos bienes habrán de ser lo
más simples posible para facilitar su utilización, revisión y reparación.
.04
Dado el carácter estacional de los ingresos de la clientela de las zonas rurales, será quizá
necesario prever condiciones especiales de ventas a plazos para dicha clientela.
2-2-4
Ventas al contado y ventas a plazos
Si la proporción de ventas a plazos es superior a la de ventas al contado:
2-2-4.01 Las necesidades de capitales serán mayores.
.02
Serán más elevados los riesgos de acumulación de deudas.
.03
Será necesario averiguar si la clientela potencial es solvente.
.04
Habrá que adoptar medidas para evitar que los clientes dejen sin cumplir los plazos de los
pagos.
.05
Será necesario establecer los medios para garantizar la conservación en buen estado de los
artículos que continúen siendo propiedad de la empresa hasta que se paguen totalmente.
.06
Habrá que hallar los medios financieros necesarios para cubrir el período que se extiende
desde que se pagan las materias primas, se retribuye la mano de obra, etc., para fabricar
los productos o proporcionar los servicios, hasta el momento en que el cliente paga estos
productos o servicios.
2-2-5
Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad
Si las ventas se efectúan más bien a base de las marcas comerciales que a base de los precios:
2-2-5.01 Convendrá normalizar la calidad de la marca en cuestión; será indispensable ejercer un
control riguroso de la calidad de la producción.
v
.02 Las ventas tenderán cada vez más a efectuarse a base de la supuesta superioridad de la marca.
2-2-6
208
.03
Habrá que crear en el espíritu de la clientela una predilección por la marca y procurar que
arraigue y se mantenga esa predilección.
.04
Los productos de marca que se vendan a un precio más elevado que los de la competencia
deben ofrecer ventajas tangibles que compensen ampliamente la diferencia del precio.
Ventas de productos envasados o ventas a granel
Si los productos se venden envasados más bien que a granel:
APÉNDICE II
2-2-6.01
2-2-7
.02
Deben cuidarse particularmente los envases para garantizar su originalidad y que se distingan de los envases de los competidores.
.03
Aumentarán los riesgos de deterioración de las mercaderías.
.04
La exposición de las mercaderías en los comercios al por menor — así como los propios
detallistas — deberán ser objeto de cierto control.
Ventas directas a los consumidores o ventas a través de mayoristas y representantes comerciales
Si las ventas se efectúan directamente a los consumidores en lugar de hacerlo a través de
mayoristas:
2-2-7.01
2-2-8
Tenderán a aumentar los costos en concepto de comercialización y distribución.
.02
La empresa podrá controlar efectivamente la publicidad y la promoción de las ventas.
.03
El personal de ventas debe recibir una formación especial para tratar directamente con
los clientes.
.04
En ciertos casos habrá necesidad de reforzar los servicios de revisión o de reparación de
las mercaderías.
Características sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer
Las características sociales y culturales de los clientes pueden ejercer repercusiones en las
actividades de comercialización de la empresa:
2-2-8.01
2-3
Los gastos de distribución y transporte tenderán a aumentar.
En la medida en que la sociedad humana se oriente hacia la adquisición de bienes.
.02
En función del grado de aceptabilidad o de otro tipo de la presentación de los productos
o de los elementos que entran en su fabricación.
.03
Según que los bienes necesarios a la familia sean adquiridos por una mujer o por un hombre
o que su compra se decida por el jefe de un grupo familiar.
.04
Según la actitud que se adopte frente al endeudamiento, es decir, si se considera que la
compra al contado es la única forma respetable de adquisición.
.05
Según los gustos y modas de las diferentes clases sociales.
MERCADO INDUSTRIAL, PROFESIONAL O INSTITUCIONAL
En el caso de una empresa que venda productos o proporcione servicios a la industria, a los
miembros de las profesiones liberales o a instituciones (hospitales, escuelas, etc.), las repercusiones pueden ser las siguientes:
2-3-0.01
El producto se vende generalmente en razón de su propia utilidad más bien que por consideraciones de presentación, prestigio y otros factores que desempeñan con frecuencia un
papel importante en la venta de artículos de consumo.
.02
La conformidad del producto con las especificaciones y su rendimiento efectivo según
las previsiones son factores más< importantes que en el caso de bienes de consumo.
.03
Los precios deben ser fijos y han de respetarse los plazos de las entregas.
.04
La elección de los circuitos de distribución podrá presentar ciertas dificultades; será quizá
necesario efectuar investigaciones para lograr un equilibrio racional entre las sucursales
y los vendedores de la empresa, los distribuidores que tratan directamente con los usuarios
y posiblemente los representantes comerciales o los comerciantes al por mayor.
.05 Tal vez será difícil descubrir los usuarios potenciales o, en las empresas o instituciones
importantes, la persona a quien habrá que dirigirse.
.06
Será necesario con frecuencia observar cierta flexibilidad en materia de precios.
.07
Los clientes potenciales desean discutir las calidades técnicas del producto o del servicio
con los vendedores o representantes comerciales, quienes no solamente han de conocer
los productos que venden, sino también la situación del sector de que dependen dichos
productos.
209
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.08
Las ventas se harán probablemente por intermedio de vendedores que se hayan hecho
su propia clientela. Para proceder a las ventas, dichos vendedores tendrán a veces que
establecer contactos con la dirección.
.09
En el caso de numerosos productos industriales será necesario crear un organismo auxiliar
encargado de asesorar a los clientes en cuanto a su utilización, de responder a las solicitudes
de informaciones técnicas o de analizar las necesidades particulares de los clientes.
.10
En el caso de productos o servicios destinados a la industria, el volumen de las ventas
depende directamente de las ventas de los productos o servicios facilitados por el cliente
(por ejemplo, las latas de conserva para artículos alimenticios).
.11 Los pedidos lo son a veces a título de reciprocidad, especialmente cuando se trata de
grandes empresas.
.12
2-4
2-4-1
Con los productos técnicos deben facilitarse informaciones asimismo técnicas.
ORGANIZACIÓN DEL MERCADO
Grado de organización de los circuitos de distribución
Cuando los circuitos nacionales de distribución son muy insuficientes:
2-4-1.01
.02
Es difícil aprovechar plenamente las posibilidades del mercado.
La empresa ha de organizar sus propios circuitos, lo que origina un aumento de los gastos
de distribución; de no ser así, el importe de los beneficios no realizados puede resultar
superior a los gastos suplementarios.
.03 Quizá sea necesario crear un servicio de formación profesional para los distribuidores.
2-4-2 Posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento
Si son escasas las posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento:
2-4-2.01
La empresa habrá de invertir capitales cada vez más importantes en sus propios medios
de transporte y de almacenamiento.
.02
La empresa tal vez tendrá que proceder a inversiones en la construcción de carreteras,
ferrocarriles o puertos, lo que representa cargas suplementarias que gravan los precios de
los productos.
.03 Cuando las instalaciones necesarias son insuficientes, existen mayores peligros de que las
mercancías se deterioren.
.04 Asimismo serán mayores los riesgos de retrasos en las entregas, ya se trate de materias
primas destinadas a la empresa o ya de los productos elaborados por la misma.
2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercialización
2-4-3.01
Cuando no existe un número suficiente de oficinas especializadas en el estudio del mercado
es necesario que la empresa organice su propio servicio, lo que da lugar a un aumento
de los gastos de distribución.
3 El producto o el servicio
3-1
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO
3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios
Si la empresa diversifica la gama de productos o servicios que ofrece:
3-1-1.01
Las economías resultantes de la escala de producción tenderán a disminuir, así como la
explotación de las instalaciones o del material especializado.
.02
Al fraccionar en mayor grado los servicios de estudio o de investigación se plantearán
problemas por la necesidad de asegurar mejor el control técnico y la coordinación.
210
APÉNDICE II
.03
Si la diversificación llega a tal punto que hayan de distribuirse productos o servicios inconexos, la dirección experimentará cada vez más dificultades para ejercer su control.
.04
Cada vez será más necesario emplear personas de amplios conocimientos generales y con
experiencia en cuestiones de estudio, investigación, producción y comercialización.
.05
Los diversos servicios de producción o de explotación, así como los de estudio y de ventas,
estarán quizá cada vez más aislados los unos de los otros.
.06
El almacenamiento y el control de las existencias resultarán cada vez más difíciles y onerosos.
.07 El hecho de diversificar la gama de productos o de servicios presenta la ventaja de limitar
los riesgos inherentes a la especiaüzación, pero al mismo tiempo se reducirá la capacidad
de hacer frente a la competencia en un sector determinado.
.08
Será más difícil lograr que el consumidor asocie mentalmente la empresa con sus actividades
particulares.
.09 La diversidad de los productos debe responder a las posibilidades del mercado.
3-1-2
Valor unitario del producto o del servicio
Si aumenta el valor unitario del producto o del servicio:
3-1-2.01
Será tanto más necesario respetar las normas de calidad; los bienes rechazados por los
clientes representan una pérdida cada vez mayor del valor unitario.
.02
La acumulación de existencias de productos entraña la inmovilización de capitales más
importantes.
.03
Los clientes querrán obtener probablemente más facilidades de pago, lo que obligará a
contar con mayor capital de explotación o a recurrir en mayor grado a los préstamos.
.04
Sin duda habrá que desplegar mayores esfuerzos de venta por unidad de producto, y por
otra parte, será quizás más fácil establecer condiciones especiales de pago y reducciones,
puesto que el margen posible de beneficios será más grande.
.05
En caso de que un valor unitario elevado dependa en gran parte de las proporciones o de
la complejidad del producto, o de ambas cosas a la vez, así como del tiempo necesario
para fabricarlo o construirlo, la empresa no podrá tal vez financiar completamente su
fabricación o construcción, y tendrá que solicitar pagos anticipados.
3-1-3
Complejidad técnica
Cuanto más complejo y perfeccionado sea el producto desde el punto de vista técnico:
3-1-3.01
Mayor será el peligro de que se haga anticuado como resultado de los nuevos progresos
científicos y técnicos.
.02
Será más prolongado el tiempo que haya de transcurrir entre el comienzo de las investigaciones y los estudios relativos al producto y el lanzamiento de la producción en gran
escala.
.03
Habrá que estar mejor preparado en todo momento para proceder a las modificaciones
necesarias al mejoramiento de la explotación.
.04
Habrá que prever medios financieros más importantes en concepto de personal encargado
de la investigación, estudio y perfeccionamiento de los productos.
.05
Se correrá más probablemente el riesgo de conceder excesiva importancia al rendimiento
técnico de un producto a costa de la facilidad de la producción.
.06
Será más necesario el control de la calidad de las materias primas, de los elementos constitutivos y de los productos elaborados.
.07
Los clientes tenderán más a solicitar informaciones técnicas y completas al personal de
ventas antes de comprar el producto, y a exigir un servicio técnico eficaz de conservación.
.08
Los usuarios habrán de conocer mejor la utilización y conservación del producto.
211
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
3-1-4
Complejidad material
Cuanto más complejo sea el producto a causa del número y diversidad de materiales y de
elementos que lo constituyen:
3-1-4.01
.02
Más compleja será la distribución de los medios de producción.
Mayor será el riesgo de duplicación innecesaria de los elementos constitutivos que cumplen
funciones análogas.
.03 Más aumentará el número de embotellamientos y de interrupciones del trabajo por falta
de ciertos materiales o elementos constitutivos.
.04
Mayores serán la cantidad y diversidad de existencias de materias primas, de elementos
constitutivos o de trabajos en curso, y en consecuencia, estos factores inmovilizarán capitales
más importantes.
.05
Más elevados serán el número y diversidad de las piezas de recambio necesarias; resultarán
más complicados y onerosos el servicio de recambios y el abastecimiento de accesorios,
y será quizá necesario subvencionar los servicios de revisión y de reparación de los agentes
comerciales.
3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad
A medida que aumenten la dimensión o peso del producto y las dificultades para su desplazamiento:
3-1-5.01
Más difícil y oneroso será transportar el producto o sus elementos constitutivos en curso
de fabricación.
.02
Mayor será la cantidad de materias primas utilizadas en la fabricación del producto; en
el cálculo del precio total de fabricación habrá que tener en cuenta en mayor medida el
costo de dichas materias primas.
.03 Los capitales invertidos en concepto de materias primas representarán una partida importante del presupuesto.
.04 Aumentará el peligro de pérdidas en razón de compras poco juiciosas.
3-1-6
.05
Será indispensable prestar especial atención a la forma de entrega de las materias primas,
pues de no proceder así se corre el riesgo de que quede mucho material de desecho en el
proceso de fabricacióri~de elementos constitutivos o de los productos.
.06
Subirán rápidamente los gastos en concepto de entregas y de distribución, sobre todo si
los mercados se encuentran alejados, de suerte que la empresa se encontrará en una situación desventajosa frente a los competidores locales.
Fragilidad y exposición a la deterioración o alteración
Si el producto o los materiales que lo constituyen tienen tendencia a deteriorarse o alterarse
rápidamente:
3-1-6.01
.02
Será necesario acelerar la fabricación y las entregas a los clientes.
Será indispensable disponer de instalaciones especiales de almacenamiento, por ejemplo,
cámaras frigoríficas, lo que entraña la inmovilización de sumas importantes.
.03 Tienden a aumentar rápidamente los riesgos por deterioración o alteración prematuras
de las materias primas o de los productos.
3-1-7
Diversidad de los materiales que entran en la fabricación
Al aumentar la diversidad de los materiales que entran en la fabricación de un producto:
3-1-7.01
212
Disminuirán las posibilidades de realizar economías adquiriendo materiales en grandes
cantidades.
.02
La complejidad de las actividades de compra irá aumentando.
.03
El almacenamiento y el control de las existencias serán cada vez más complejos y será
tal vez necesario invertir capitales más importantes en los locales de almacenamiento.
APÉNDICE II
.04
3-1-8
Existirá mayor peligro de que sobren existencias una vez servidos los pedidos y de que
aumenten los gastos en concepto de materias primas y equipo industrial, tales como las
herramientas y máquinas especiales para trabajar ciertos materiales.
Producto o servicio sujetos a la fluctuación de los precios
Si el producto o el servicio están expuestos a variaciones de precios de un período a otro:
3-1-8.01
Será cada vez más difícil establecer precisiones financieras válidas.
.02
Será cada vez más necesario disponer por adelantado de informaciones sobre la evolución
probable del consumo y acerca de las nuevas fuentes de aprovisionamiento.
.03
La empresa puede correr el riesgo de tropezar con dificultades en cuanto a sus disponibilidades de capital líquido en momentos en que el producto se venda a un precio más bajo.
3-1-9
Producto o servicio que requieren una licencia extranjera
Si el producto o el servicio requieren una patente extranjera que proteja el propio producto,
un procedimiento de fabricación, un servicio o un elemento constitutivo adquirido en el
extranjero:
3-1-9.01
La empresa será más vulnerable en caso de penuria de divisas o de posibles restricciones
impuestas en el pago de la patente extranjera o de los elementos constitutivos.
.02
El producto o servicio que se proporcione bajo patente irá siempre a la zaga, desde el
punto de vista técnico, del producto o servicio del titular de la patente.
.03
La compra de la patente reduce los efectivos del personal de estudios, investigaciones y
proyectos.
.04
La adquisición de una patente puede ir acompañada de una ayuda técnica considerable
en materia de fabricación y de explotación del producto, asegurando así la formación del
personal de todas las categorías.
.05
Puede haber grandes riesgos de que el producto fabricado bajo licencia no se adapte perfectamente a las necesidades del país en cuestión.
.06 La dirección de la empresa ha de ser capaz de negociar ventajosamente con la firma titular
de la patente.
3-1-10
Facilidad y seguridad de explotación y utilización
Cuanto más difícil o peligrosa sea la utilización o explotación de una materia prima o
producto:
3-1-10.01 Más numerosos serán los trabajos en concepto de los cuales la empresa corre el riesgo de
tener que pagar una indemnización en caso de accidente.
.02 Más cuidado tendrá que llevar la empresa, en la fase de estudio o diseño, para que el
producto no se preste a falsas maniobras y para garantizar que los dispositivos de seguridad
funcionan eficazmente.
.03 Más se hará sentir la necesidad de instruir a los usuarios en cuanto a la explotación y utilización del producto.
.04 Más indispensables serán los servicios de revisión y de reparación.
3-2
PRODUCTOS DE CONSUMO
3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos
Si el producto es duradero o semiduradero:
3-2-1.01
Habrá que definir exactamente, en la fase de estudio o cuando se elaboren sus especificaciones, su duración de servicio útil.
.02
La calidad y la resistencia al uso no habrán de ser ni excesivamente altas ni excesivamente
bajas en relación con el precio y el mercado. En caso de que la calidad sea muy buena, la
213
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
empresa corre el peligro de perder dinero en la venta del producto, y si dicha calidad no
responde al deseo de los clientes, el producto no se venderá.
.03 Quizá sea necesario modificar el producto o su apariencia en la medida en que los clientes
lo consideren anticuado.
3-2-2
Complejidad técnica del producto
Si el producto es de tipo altamente técnico:
3-2-2.01
Los clientes pueden tropezar con dificultades sí su manejo no es extremadamente simple.
.02 Será quizá necesario impedir (por ejemplo, aislándolos herméticamente) que el consumidor
tenga acceso a ciertos elementos u órganos del producto cuya manipulación, revisión o
reparación exijan servicios especializados.
.03
Será necesario prever servicios especiales de revisión y de reparación, lo que habrá que
tener en cuenta al proceder al establecimiento de los precios de fabricación del producto.
3-2-3 Productos básicos
Si se trata de un producto básico o de un servicio de utilidad pública:
3-2-3.01
La empresa quizá se verá obligada, incluso si cuenta con mercados seguros, a diferenciar
sus productos de otros artículos del mismo tipo.
.02
En razón de las fluctuaciones que pueden experimentar los precios de las materias primas,
el hecho de no comprarlas en el momento más favorable puede tener graves consecuencias
financieras.
.03 Dadas las fluctuaciones de los precios, la empresa habrá de disponer de los medios financieros necesarios para poder beneficiarse en cualquier momento de los precios más
ventajosos.
3-2-4 Productos de marca
Si el producto (o el servicio) se comercializa con una marca determinada, independientemente
de que ésta se refiera o no a la empresa:
3-2-4.01
Habrá que tener en cuenta la naturaleza del producto en la publicidad del mismo para
distinguirlo de productos análogos.
.02 El precio podrá ser a veces más elevado que el de marcas menos conocidas, pero habrá
de ser lo suficientemente bajo para no alentar a otras empresas a lanzar imitaciones al
mercado.
.03 La calidad y el valor utilitario (o de moda) del producto habrán de corresponder a la idea
que se haya formado el público de la marca gracias a la publicidad.
.04 Un producto lujoso de marca no convendrá quizá a un mercado popular, y viceversa.
.05
Habrá que evitar la modificación de la calidad del producto — incluso si se trata de una
mejora — sin anunciarla previamente, ya que los clientes tienden a asociar cierta calidad
con una marca determinada.
3-2-5 Productos de prestigio
Cuando la posesión de un producto o la utilización de un servicio es una cuestión de prestigio
para el propietario o usuario:
3-2-5.01
El precio es un factor secundario para los consumidores potenciales; es más, una elevación
de ese precio hará a veces aumentar el prestigio y las ventas del producto.
.02
Las posibilidades de venta de productos o de servicios de prestigio son, por definición,
limitadas. El producto pierde su prestigio desde el momento en que se vende en grandes
cantidades. De ahí que sea casi imposible prever una producción en gran escala para los
mercados que existan en el propio país, a no ser que el hecho de no poseer el producto en
cuestión implique una pérdida de prestigio.
214
APÉNDICE II
3-2-6
.03
Un producto de esta naturaleza sólo podrá conservar su prestigio si su calidad sigue siendo
superior a la de otros productos análogos. Desde el momento en que los consumidores
vean que pueden obtener a un precio inferior una calidad igual o superior, el producto de
prestigio está condenado a desaparecer.
.04
La calidad de un producto ha de ser manifiesta o fácilmente visible en función de su rendimiento. La medida en que dicha calidad pueda comprobarse por un mayor número de años
de duración del producto, debido al empleo de mejores materiales o a un trabajo más
cuidado (factores imperceptibles a primera vista), es directamente proporcional al nivel de
evolución del mercado.
.05
Las mercancías importadas se benefician inicialmente de una ventaja considerable. Para
poder imponerse en el mercado, los artículos de prestigio fabricados en el país han de ser
de calidad claramente superior y ofrecer más ventajas en cuanto al precio.
Estética del producto
Si el producto presenta características destinadas a halagar el gusto estético de los consumidores:
3-2-6.01
No será atractivo para el público en general si su concepción artística es desconocida por el
posible comprador o no corresponde a sus gustos corrientes (es decir, si el producto no
tiene relación alguna con los gustos tradicionales del país o de la región o si se trata de un
artículo muy sometido a la tiranía de la moda).
.02
Los modelos cuyos colores o formas no sean populares o se consideren poco acertados
encontrarán difícil salida en cualquier mercado. En gran número de mercados, los colores
o símbolos «que traen buena suerte» pueden conferir a un nuevo producto una ventaja
inmediata respecto de productos competidores.
.03
En casi todos los países, los gustos artísticos varían considerablemente de una clase social
a otra. A este respecto, es necesario determinar exactamente a qué clase o a qué grupo de
clases se va a destinar un producto determinado.
.04
La concepción artística de un producto no va a la par necesariamente con las posibilidades
de beneficio del mismo. Así, en el caso de numerosos productos será necesario llegar a una
transacción entre la calidad artística y la facilidad de producción. La medida en que sea
necesario transigir a este respecto será función del grado en que la calidad artística y la
facilidad de producción sean incompatibles.
3-2-7
Productos sujetos a los cambios de la moda
Si se trata de un producto cuya venta permanente está condicionada por la evolución de la
moda:
3-2-7.01
Se correrá el riesgo de que bajen las ventas si el producto no se ajusta a los cambios de
la moda, y en este caso, la empresa se encontrará con existencias imposibles de vender
en el mercado local o nacional (pero que podrían venderse en mercados menos evolucionados o menos sujetos al capricho de la moda).
.02
Dada la necesidad de adaptarse rápidamente, no vale la pena recurrir a procedimientos
de fabricación en serie.
.03
La evolución en materia de productos sometidos a los imperativos de la moda se efectúa
a un ritmo que varia en función de los precios.
.04
No hay que adelantarse excesivamente a la moda ni ir a la zaga de la misma.
3-2-8
Productos que requieren servicios de conservación después de su venta
Todo producto de consumo que requiera periódicamente un servicio de revisión o de conservación :
3-2-8.01
Ha de ser lo más simple posible para facilitar su revisión y conservación, si es precisamente
el usuario quien haya de encargarse de esta tarea.
.02
Debe ir acompañado de instrucciones simples, redactadas en la lengua que sea del caso,
que faciliten todas las informaciones necesarias para proceder a una revisión y conservación
eficaces.
215
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.03 Si el usuario no puede ocuparse por sí mismo de la revisión y conservación del producto,
habrán de crearse los servicios necesarios en todas las zonas en que se utilice dicho producto.
.04 El establecimiento de estos servicios debe ir acompañado de la formación del personal
necesario.
.05
3-3
Si los usuarios no son capaces de efectuar dicha revisión y conservación, hay que impedirles
hacerlo suprimiendo la garantía para estos casos, o bien cerrando herméticamente el producto.
PRODUCTOS PARA USUARIOS INDUSTRIALES O PARA MIEMBROS DE LAS PROFESIONES LIBERALES
3-3-1
Comercialización
Para vender los productos destinados a usuarios industriales o usuarios pertenecientes a las
profesiones liberales es necesario:
3-3-1.01
Contar con vendedores que posean las calificaciones técnicas necesarias y que sean capaces
de discutir, desde el punto de vista técnico, con los usuarios potenciales acerca del funcionamiento y cualidades del producto.
.02
Desplegar una campaña de publicidad fundada en hechos concretos en las revistas profesionales y por otros procedimientos que puedan alcanzar a los usuarios potenciales.
.03
Los productos vendidos deben satisfacer las necesidades reales de los clientes, ya que de
no lograrse este objetivo se corre el peligro de desacreditar tales artículos.
.04
En el caso de productos que constituyan elementos de artículos o servicios facilitados por
el cliente y que dependan directamente del volumen de sus ventas, será necesario poder
prever la importancia de estas ventas.
3-3-2 Calidad
3-3-2.01 Los productos destinados a usuarios industriales o a miembros de las profesiones liberales
deben corresponder a los criterios de calidad y a las especificaciones establecidas. Si el
cliente dispone de un servicio de control, los productos que no se ajusten a las especificaciones correspondientes corren el peligro de ser rechazados inmediatamente.
3-3-3
Complejidad técnica
Si la utilización de un producto o de un servicio destinados a usuarios industriales o a miembros
de las profesiones liberales exige conocimientos técnicos especiales o una gran habilidad profesional:
3-3-3.01
Habrá que crear los servicios necesarios para formar al personal del cliente, bien en sus
propios locales o bien en la fábrica del proveedor.
.02
Los bienes de equipo que necesitan ser montados antes de empezar a utilizarlos no deben
considerarse instalados en forma conveniente mientras no pueda confiarse el manejo de
los mismos al personal del cliente; este personal deberá conocer a fondo su funcionamiento.
.03 El personal del cliente debe tener siempre a su disposición manuales de instrucción sobre
la conservación y funcionamiento de la maquinaria, redactados en las lenguas o dialectos
correspondientes.
3-3-4
Productos expuestos a caer rápidamente en desuso
Si el producto está expuesto a caer rápidamente en desuso desde el punto de vista técnico:
3-3-4.01
Será quizás necesario aceptar intercambios parciales para poder continuar las ventas.
.02
Será imposible conceder facilidades de crédito cuyos plazos rebasen la duración de servicio
útil del producto.
.03
Si la empresa no puede ofrecer a sus clientes en el momento oportuno modelos perfeccionados o nuevos productos correrá el riesgo de perder la clientela.
.04
Habrá que tener en cuenta el factor envejecimiento en la fase de estudio de un producto.
Los elementos constitutivos no deben concebirse originalmente para que duren más tiempo
• que el producto mismo, y éste, a su vez, sólo debe concebirse para durar hasta el momento
en que haya necesidad de substituirlo por otro artículo de características más modernas.
216
APÉNDICE II
4 Materias primas (directas o indirectas)
4-1
PRECIO DE FABRICACIÓN O VALOR POR UNIDAD
Cuanto más elevados sean el precio de fabricación o el valor de las materias primas por unidad
de peso o volumen:
4-1-0.01 Mayor será la proporción del precio de fabricación total del producto elaborado imputable
a las materias primas; es decir, revestirá mayor importancia economizar materiales que
economizar mano de obra o explotar al máximo las máquinas para obtener costos de
producción o de explotación más bajos.
.02 Los capitales inmovilizados en forma de existencias serán probablemente más importantes.
.03 Será más necesario adquirir los materiales en forma que permita reducir al mínimo los
desechos.
.04 Revestirá mayor importancia hacer las compras en el momento más oportuno, y por lo
tanto, habrá que desplegar mayores esfuerzos para determinar con precisión los momentos
más favorables.
.05 Será necesario prestar mayor atención para evitar los desperdicios y desechos, y para
recuperar en lo posible estos últimos.
.06 Se justificarán cada vez más los gastos en concepto de investigaciones para obtener productos de substitución más baratos.
.07 Habrá mayor exposición a hurtos y sisas.
.08 Cuando se trate de materias primas indirectas, tales como los combustibles, tendrá mayor
importancia — dado su elevado costo — obtener el máximo de esos materiales (por ejemplo,
en el caso de un carburante: el rendimiento de la combustión, el consumo en litros por
cada 100 kilómetros).
4-2
MATERIAS DISPONIBLES EN EL MISMO PAÍS
Cuanto más difícil sea encontrar en el mismo país las materias primas necesarias para la fabricación de productos o utilizadas en los procedimientos de fabricación o de explotación:
4-2-0.01 Mayor necesidad habrá de recurrir a todas las fuentes de aprovisionamiento.
.02 Deberán estudiarse las características del producto de forma que se reduzca al mínimo
la utilización de las materias primas escasas que se empleen en su fabricación.
.03 En el caso de materias primas indirectas, tales como los combustibles, es necesario que el
material en que se utilicen sea de un tipo que garantice un rendimiento óptimo.
.04 Habrán de recuperarse los desperdicios, desechos y material excedente.
.05 Es necesario acumular existencias suficientes para evitar los retrasos debidos a la penuria
de materias primas; por lo tanto, habrá que inmovilizar capitales que podrían utilizarse en
forma más productiva.
.06 Para importar materias primas es necesario disponer de divisas extranjeras. De ahí que
sea menester preocuparse, en primer lugar, de adquirir dichas divisas mediante las exportaciones.
.07 Un aprovisionamiento insuficiente o irregular de materias primas se traduce en una mala
utilización del capital, de las instalaciones y de la mano de obra.
4-3
MATERIAS DISPONIBLES SEGÚN LAS ESTACIONES
Cuando el aprovisionamiento de ciertas materias primas fundamentales (por ejemplo, frutas,
cereales) sólo puede efectuarse durante ciertas estaciones será quizá necesario:
4-3-0.01 Invertir importantes capitales en determinados periodos, a fin de disponer de reservas suficientes para satisfacer las necesidades de todo el año.
.02 Encontrar productos que podrían fabricarse en las mismas instalaciones durante las temporadas muertas.
217
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.03 Invertir sumas elevadas en instalaciones de almacenamiento (por ejemplo, cámaras frigoríficas).
.04 Contratar mano de obra estacional durante los períodos de máxima actividad para completar los efectivos reducidos ocupados durante todo el año.
4-4
ESTABILIDAD DE LOS PRECIOS DE COMPRA
•Si los precios de las materias primas utilizadas varían:
4-4-0.01 Se tratará de determinar juiciosamente el momento más favorable para proceder a las
compras.
.02 Será quizá necesario que la empresa se comprometa, incluso antes de que el precio corriente
sea conocido, a comprar materias primas en una fecha ulterior y a un precio fijo.
.03 Será probablemente necesario disponer de capital líquido para poder aprovechar un periodo
de precios bajos o para adquirir reservas importantes.
.04 Habrá que invertir tal vez sumas considerables en instalaciones de almacenamiento, en
cuyo caso quizá procedería incluir el costo de dicho almacenamiento en los precios de
compra.
4-5
RESTRICCIONES EN EL CONSUMO, EN LAS COMPRAS O EN LAS IMPORTACIONES
Si la adquisición de materias primas está sujeta a restricciones oficiales, a un racionamiento o
a la obtención de una autorización, o si las materias primas están racionadas por los proveedores
o por el establecimiento voluntario de contingentes:
4-5-0.01 Habrá que adoptar las medidas necesarias para que el personal dirigente de la empresa
mantenga relaciones constantes con los servicios encargados de conceder las autorizaciones
o de imponer el racionamiento.
.02 Al proceder a lafijaciónde los precios, habrá que tener en cuenta que las materias primas
fuera de cupo resultarán más caras que las adquiridas por vía normal.
.03 En general, las repercusiones serán las mismas que en caso de penuria de materias primas
(véase 4-2).
4-6
MATERIALES PESADOS O VOLUMINOSOS
Si los materiales utilizados son pesados o voluminosos:
4-6-0.01 Las dificultades de manipulación serán más grandes, y quizá sea necesario adquirir equipo
mecánico para tales fines.
.02 Las manipulaciones necesarias entre las diversas operaciones representarán probablemente
un porcentaje creciente del tiempo de fabricación total.
.03 Las instalaciones de almacenamiento serán tal vez más onerosas.
.04 Los casos de accidentes o de tensión nerviosa pueden ser más numerosos en las operaciones
de manipulación manual.
.05 Las operaciones de control serán de más difícil ejecución.
4-7
FRAGILIDAD O RIESGOS DE DETERIORACIÓN
En el caso de materiales frágiles o expuestos a deterioración:
4-7-0.01 Las pérdidas debidas a una manipulación defectuosa tenderán a aumentar; será quizá
necesario adquirir un nuevo equipo especial para tales fines.
.02 Será probablemente necesario impartir al personal una formación especial en materia de
manipulación.
.03 En ciertos casos puede haber peligro de contaminación de las materias primas, en cuyo
caso será tal vez necesario emplear capital en instalaciones especiales de almacenamiento.
218
APÉNDICE II
.04 Las pérdidas por deterioración de los materiales tenderán a ser más frecuentes; podrá ser
necesario contar con instalaciones especiales de almacenamiento (por ejemplo, instalaciones
refrigeradas o protegidas contra la luz).
.05 Las primas de seguros serán probablemente más elevadas.
4-8
FACILIDAD PARA TRABAJAR LOS MATERIALES
Cuanto más difíciles de trabajar sean las materias primas (por ejemplo, materiales duros, delicados, etc.):
4-8-0.01 Mayor será el desgaste de las instalaciones, del equipo y de las herramientas, y más elevados
serán los gastos en concepto de amortización y de conservación.
.02 Estará cada vez más justificado proceder a investigaciones para elaborar materias que
puedan trabajarse con mayor facilidad, conservando al mismo tiempo las propiedades
físicas y químicas y aspecto deseados.
.03 El tiempo dedicado a la transformación del material representará, respecto del tiempo
correspondiente a las manipulaciones, una parte más importante de la duración total de
la fabricación.
.04 Será cada vez más necesario, desde el punto de vista económico, instalar máquinas o establecer procedimientos que permitan trabajar más eficazmente los materiales.
.05 Las materias primas deberán entregarse en forma tal que se reduzca al mínimo el trabajo
necesario para obtener el producto elaborado.
4-9
FACILIDAD Y SEGURIDAD EN LA MANIPULACIÓN
Si las materias primas son poco manejables o peligrosas de manejar (por ejemplo, por estar a
una temperatura elevada, ser radiactivas, tóxicas, etc.):
4-9-0.01 Será indispensable adquirir equipo especial de manipulación y de protección personal; este
equipo de protección será tanto más oneroso cuanto más peligrosos sean los materiales.
.02 La formación de todos los trabajadores interesados revestirá cada vez mayor importancia.
.03 La vigilancia y la disciplina (por ejemplo, la prohibición de fumar) deberán ser muy estrictas.
.04 Habrá que contar con servicios médicos competentes para contrarrestar los peligros.
.05 Será quizá necesario aumentar los efectivos del personal responsable en materia de
seguridad.
.06 La eliminación de los desechos planteará evidentemente dificultades cada vez más graves,
y para allanarla será menester invertir capitales en instalaciones especiales de limpieza o
de destrucción o en instalaciones especiales de transporte.
4-10
SEGURIDAD EN EL TRABAJO O ALMACENAMIENTO
Cuanto más peligrosas sean las materias primas que hayan de trabajarse o almacenarse (por
ser explosivas, etc.):
4-10-0.01 Más necesario será proceder a las diferentes operaciones en pequeños edificios aislados
los unos de los otros, a fin de reducir al mínimo el riesgo de accidentes.
.02 Será más necesario que nunca instruir a los trabajadores acerca de los métodos de trabajo
y medidas de seguridad apropiadas.
.03 Revestirán extrema importancia la vigilancia y la disciplina en el empleo de dispositivos de
seguridad y en la aplicación de medidas de prevención de accidentes.
.04 Será quizá necesario invertir capitales en la adquisición de ropas de protección, material
de extinción de incendios y otro equipo de protección.
.05 Asimismo habrá que invertir capital en locales de almacenamiento o en talleres especialmente construidos.
219
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
5 Tipo de producción o explotación
5-1
PRODUCTOS O SERVICIOS PROPORCIONADOS AISLADAMENTE O EN LOTES MUY PEQUEÑOS SEGÚN LOS
PEDIDOS O INSTRUCCIONES
5-1-0.01 Los costos de producción o de explotación serán necesariamente más elevados que en
otros tipos de producción o de explotación.
.02 Las instalaciones, máquinas y equipo habrán de ser de tipo universal para lograr el máximo
deflexibilidaden su empleo. Es posible que la capacidad de las máquinas sea muy baja.
.03 En materia de ventas y de publicidad habrá que insistir más en el servicio a los clientes
que en el producto.
.04 Habrán de ser muy elevadas las calificaciones profesionales del personal encargado de las
operaciones técnicas y de la producción. Este tipo de producción es más difícil de supervisar
que otros.
.05 Las existencias de materias primas serán quizá más importantes y más variadas en relación
con el rendimiento; existe el peligro de grandes cantidades de desechos.
5-2
PRODUCCIÓN EN SERIES MEDIANAS Y GRANDES; EXPLOTACIÓN DE CARÁCTER CADA VEZ MAS RUTINARIO Y REPETITIVO
Cuanto más repetitivo sea el tipo de producción o de explotación:
5-2-0.01 Menos necesario será imprimir flexibilidad a la explotación de las instalaciones y del
equipo para adaptarse a los pedidos de los clientes. La adquisición de instalaciones y
equipo especializados estará cada vez más justificada; se brindará la posibilidad cada vez
mayor de utilizar plenamente las instalaciones.
.02 La disposición de las instalaciones adquirirá creciente importancia; será posible en mayor
grado controlar la producción por medios físicos; la programación de la producción
desempeñará un papel cada vez más importante.
.03 A medida que las series se hagan más grandes, la disposición racional de las instalaciones
será cada vez más fácil y revestirá mayor importancia.
.04 Las existencias de materias primas tendrán tendencia a disminuir con respecto a la producción, pero serán más considerables los capitales inmovilizados en forma de existencias
de productos elaborados; también será posible someter a los proveedores programas de
entregas de materias primas.
.05 Se brindarán cada vez más posibilidades de ocupar a los trabajadores semicalificados en
grupos integrados por ajustadores, inspectores y supervisores; serán también más numerosos
los efectivos de personal encargado de los proyectos y la planificación.
.06 Las operaciones podrán fraccionarse y simplificarse en mayor grado.
.07 Revestirá mayor importancia establecer los proyectos en función de la facilidad de la
producción; será necesario proceder a la normalización de los elementos constitutivos.
.08 Será cada vez más posible y necesario establecer métodos de trabajo y efectuar una organización racional de los puestos de trabajo.
5-3
FABRICACIÓN EN CADENA O SERVICIO DE MASA
Si se trata de una fabricación en cadena o de un servicio de masa:
5-3-0.01 La explotación perderá casi toda su flexibilidad.
.02 Los programas habrán de establecerse con gran antelación.
.03 La productividad será el factor fundamental que hay que tener en cuenta en la fase de
estudio de los productos; habrá que lograr la mayor normalización posible de los productos; deberán reducirse al mínimo las modificaciones que se introduzcan en los productos
cuando éstos estén ya en vías de fabricación; el perfeccionamiento del producto revestirá
gran importancia.
220
APÉNDICE II
.04 Se justificará la utilización de máquinas especiales o de una sola función, así como el
material de manipulación automática.
.05 Las operaciones pueden simplificarse y normalizarse y hay que establecer una perfecta
sincronización para garantizar una producción sin obstáculos.
.06 La calidad de los materiales deberá ser uniforme.
.07 La programación y el control de la producción serán de importancia primordial para
garantizar una fabricación ininterrumpida. Toda interrupción en una fase cualquiera del
proceso industrial afecta a la totalidad del mismo y entrañará inmediatamente graves
consecuencias financieras.
.08 Siempre que sea posible, los programas de las entregas de los proveedores deberán ajustarse
al ritmo de la producción, a fin de que puedan reducirse al mínimo las existencias.
.09 En razón de que los diferentes procesos industriales están íntimamente vinculados, las
interrupciones de la producción deben evitarse cuanto sea posible; deberá planificarse
cuidadosamente la conservación preventiva de los materiales.
.10 La habilidad manual tenderá a ceder el paso en importancia a la competencia intelectual;
es posible que la planificación previa y la simplificación de las operaciones permitan renunciar a los servicios de trabajadores que posean gran habilidad manual.
.11 Será necesario desplegar constantes esfuerzos en materia de comercialización para evitar
que la capacidad de los diferentes servicios se utilice sólo parcialmente o que las existencias
de artículos elaborados se acumulen demasiado; las ventas deben ajustarse a la producción
y no la producción (o la explotación) a las ventas.
5-4
PRODUCCIÓN A BASE DE ELABORACIÓN CONTINUA (INDUSTRIAS QUÍMICAS Y CONEXAS)
5-4-0.01 Los factores técnicos revisten gran importancia; las características del procedimiento
industrial tendrán probablemente en este caso un carácter más técnico que en otros tipos
de producción.
.02 Perfeccionando el procedimiento industrial será posible mejorar notablemente el rendimiento y la calidad.
.03 La explotación racional de las instalaciones permitirá reducir los precios de fabricación.
.04 La calidad de las materias primas ha de ser uniforme.
.05 La conservación preventiva, durante interrupciones programadas del proceso industrial,
revestirá mayor importancia.
.06 Siempre que sea posible, convendrá fabricar subproductos con los desechos y desperdicios,
lo que permitirá reducir el precio de fabricación del producto principal.
.07 La automación y la utilización de instrumentos facilitarán el control del procedimiento
industrial.
5-5
DE LA PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN CONTINUAS A LA PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN INTERMITENTES
Si la producción o la explotación tienden a ser menos continuas para adquirir un carácter cada
vez más intermitente o estacional:
5-5-0.01 Para explotar en la forma más beneficiosa los medios disponibles será necesario aprovechar
los períodos de inactividad para efectuar trabajos de conservación y reparación; las instalaciones habrán de utilizarse con el máximo de continuidad durante la temporada de máxima
actividad.
.02 Será quizá difícil conservar de una temporada a otra la totalidad de los efectivos de trabajadores.
221
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
6 Procedimientos, instalaciones y material
6-1
POSIBILIDAD DE ELECCIÓN ENTRE DIVERSOS PROCEDIMIENTOS, MATERIALES Y MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
Cuando sea posible elegir, dentro de ciertos límites, entre diferentes procedimientos, instalaciones o materiales y entre diversos métodos de fabricación o de explotación para elaborar
un producto determinado y sus elementos constitutivos o para proporcionar un servicio:
6-1-0.01
La empresa podrá adoptar normas más flexibles acerca de los productos (o de los servicios)
y en materia de comercialización y quizá será posible aceptar pedidos rentosos de variada
importancia, diversificando en consecuencia los procedimientos industriales o el empleo
de las máquinas. Será posible imprimir cierta flexibilidad y realizar economías en la producción de un servicio en condiciones variadas de explotación mediante la utilización
adecuada de una gama diversa de materiales.
.02 Será más difícil determinar la disposición material de las instalaciones que más convenga
y asegurar el control físico del circuito de producción.
6-2
.03
La programación del circuito de producción o de los servicios presentará mayores dificultades.
.04
En razón de la mayor libertad de elección, será necesario contar con conocimientos técnicos
más elevados para elegir las instalaciones y los materiales; será cada vez más importante
poder referirse a criterios económicos y técnicos sólidos.
.05
Será más amplia la gama de instalaciones y equipo adaptables a los diversos niveles de
competencia, necesarios para asegurar la explotación y la conservación.
.06
Cuando sea posible elegir entre procedimientos y métodos que impliquen un empleo
intensivo de mano de obra y de capitales será más fácil tener en cuenta factores tales como
la necesidad de crear el máximo de oportunidades de empleo, teniendo en cuenta la rentabilidad de la explotación.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS O MÉTODOS DE EXPLOTACIÓN
6-2-1
Complejidad científica o técnica
Si el procedimiento de fabricación, la explotación, las instalaciones o el equipo son más
modernos y complejos desde el punto de vista científico y técnico:
6-2-1.01
Los progresos más importantes en materia de eficacia de la explotación y de la productividad
podrán obtenerse más bien gracias a los perfeccionamientos técnicos que a las mejoras
que se introduzcan en la organización.
.02
El personal científico y técnico desempeñará un papel cada vez más importante en relación
con el de los trabajadores ocupados en la producción, cuya influencia en la rentabilidad
de la explotación tenderá a disminuir.
.03
Si la concepción del producto influye decisivamente en la rentabilidad de la producción,
el personal encargado de los estudios y proyectos habrá de poseer una formación más
sólida que la que se imparte normalmente respecto de los procedimientos de producción.
.04 Un procedimiento o una operación complejos serán más difíciles de controlar sin la ayuda
de instrumentos perfeccionados, y eventualmente, de dispositivos de regulación automática.
.05
Las operaciones de conservación han de confiarse cada vez más a especialistas de elevada
competencia.
.06
Será cada vez más necesario garantizar la formación de todos los trabajadores ocupados
en la explotación de las instalaciones o encargados de un procedimiento industrial. Las
empresas quizá consideren ventajoso concluir acuerdos con los fabricantes o constructores
de las instalaciones o del material a fin de que se ocupen de la formación profesional de
sus trabajadores.
.07
En razón de la elevada cuantía de los gastos en concepto de desarrollo industrial, es posible
que aumenten las inversiones de bienes de producción a medida que se acentúe la complejidad científica o técnica.
APÉNDICE II
.08 Las empresas instaladas en los países importadores de materiales serán tanto más dependientes de la eficacia y de la buena voluntad de las sociedades extranjeras cuanto mayor
sea la complejidad técnica de sus materiales.
6-2-2
Utilización intensiva de mano de obra y de capitales
Si el procedimiento industrial, las instalaciones o los materiales utilizados en la producción
o la explotación exigen capitales importantes:
6-2-2.01
Se restringirá cada vez más la libertad en materia de elección de normas en cuanto a los
productos y a su comercialización, de suerte que habrá que reducir al mínimo las variaciones
y las modificaciones.
.02 La máxima utilización posible de las instalaciones será un factor más importante que la
plena utilización de la mano de obra, para evitar que aumenten los gastos de explotación;
a veces será posible reducir los gastos generales aumentando los efectivos de trabajadores.
.03 Habrán de adoptarse todas las medidas posibles para reducir a un mínimo el número
y duración de las interrupciones de trabajo; las entregas de materias primas y el ritmo de
la producción, así como la conservación preventiva del equipo industrial, habrán de planificarse detalladamente. En el sector de los servicios — por ejemplo, los transportes —, los
horarios han de establecerse con vistas a una utilización máxima, y habrán asimismo de
reducirse al mínimo los retrasos provocados por la rotación en los transportes.
.04 La empresa corre menos peligro de tener que enfrentarse con una competencia generalizada
cuando su explotación se funda en la utilización intensiva de capitales; de esta forma se
elimina gradualmente la competencia de gran número de pequeñas empresas.
.05 Es muy probable que una empresa determinada no pueda financiar sus compras por sus
propios medios.
.06
En los países que tienen que importar sus bienes de producción habrá que procurar especialmente que la adquisición de un equipo costoso se justifique por la importancia de los
mercados y la amplitud de la producción o de las operaciones.
.07
Por otra parte, si un determinado procedimiento industrial exige el empleo de grandes
efectivos de mano de obra y escasa inversión de fondos es probable que las pequeñas
empresas que abastecen un mercado local tengan mayores ventajas que las empresas que
venden sus productos en un mercado nacional.
6-2-3
Tasa de envejecimiento del equipo
Si la tasa de envejecimiento de las instalaciones o del equipo tiende a aumentar, se acentuarán
la mayor parte de las consecuencias de la utilización intensiva de capital.
6-2-3.01
6-2-4
La dirección de la empresa ha de estar dispuesta a reemplazar las instalaciones y el equipo
a intervalos frecuentes, ya que el nuevo equipo industrial suele ser más caro que el antiguo.
Habilidad manual exigida
Cuanto mayor sea la habilidad manual exigida:
6-2-4.01
Mayor importancia tendrá la formación profesional.
.02
El personal de supervisión habrá de estar más familiarizado con los oficios en cuestión.
.03
Una nueva planificación y la división del trabajo no producirán los resultados deseados, y
habrá que conceder más importancia al trabajador individual; el estímulo que representa
para un trabajador calificado el hecho de que se le encomiende una tarea completa (o una
parte bien definida de la misma) permitirá compensar con creces los beneficios que la
empresa hubiese podido realizar mediante una mayor división del trabajo.
.04
Será posible realizar economías liberando a los trabajadores calificados de todas las labores
no especializadas.
.05
La racionalización de todos los elementos de un trabajo determinado que no tengan ninguna
relación con la competencia profesional básica permitirá a menudo sacar mayor provecho
de los esfuerzos del trabajador calificado.
223
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
6-2-5
Esfuerzo físico exigido
Si aumenta el esfuerzo físico que se exige en una operación determinada:
6-2-5.01
Las pausas previstas en el trabajo del personal habrán de ser más amplias; es decir, habrá
de aumentar la proporción de los períodos de reposo respecto del tiempo de trabajo.
.02
La mecanización se justificará cada vez más desde los puntos de vista humano y económico.
.03 Los trabajadores estarán más expuestos a los peligros de fatiga nerviosa y a los accidentes;
será, por tanto, necesario, para neutralizar estos peligros, instruir al personal en materia
de métodos seguros de trabajo.
.04
Un régimen alimenticio suficiente y bien equilibrado revestirá cada vez mayor importancia.
.05 Será quizá necesario aumentar las medidas de supervisión (incluida la vigilancia médica).
6-2-6
Esfuerzo mental exigido
Si aumenta el esfuerzo mental exigido en la programación, aplicación y control de un procedimiento industrial:
6-2-6.01
El «obrero» se asimilará al «personal dirigente» y querrá beneficiarse de las mismas
condiciones de empleo.
.02 Los trabajadores manuales se limitarán simplemente a la limpieza o a ocuparse de tareas
accesorias del procedimiento industrial.
.03
Si las operaciones mentales se repiten y tienen un carácter rutinario, estas tareas podrán
efectuarse probablemente con mayor eficacia mediante la utilización de instrumentos
(comprendida la elaboración de datos por medios electrónicos).
.04 Para garantizar la rentabilidad de la explotación habrá que eliminar ciertas operaciones
y simplificar los procedimientos más bien que tratar de simplificar los métodos de trabajo.
6-2-7
De la operación manual a la regulación automática
Si un procedimiento pasa de la operación puramente manual a la regulación totalmente
automática, las repercusiones en la explotación de la empresa serán en gran parte las mismas
que las que se señalan en los epígrafes 6-2 y 6-3; además:
6-2-7.01
La calidad de las materias primas habrá de ser más uniforme; en general, la máquina
automática no puede adaptarse tan bien como el hombre a ciertas irregularidades.
.02
La conservación de los bienes de producción tendrá cada vez mayor importancia, y, en
ese sentido, el personal a quien se encomiende esta función será probablemente más
numeroso y más competente que el personal de explotación.
6-2-8
Relación entre el tiempo de fabricación y el tiempo de manipulación de materiales
Si aumenta el tiempo de manipulación de materiales respecto del tiempo de fabricación:
6-2-8.01
.02
Será relativamente más importante reducir la distancia recorrida y el número de desplazamientos que disminuir el tiempo de fabricación.
Será quizá necesario acelerar los desplazamientos entre las diversas operaciones.
.03 Los efectivos de trabajadores ocupados en las labores de manipulación de materiales serán
quizá más numerosos que los efectivos de mano de obra empleados directamente en la
explotación.
6-2-9
Relación entre los costos de explotación de las instalaciones y los costos en concepto de mano
de obra
Si los costos de explotación de las instalaciones (por ejemplo, combustibles, energía, materias
primas indirectas, piezas de recambio, etc.) aumentan respecto de los costos en concepto de
mano de obra:
224
APÉNDICE II
6-2-9.01
Existirán más posibilidades de realizar economías en los gastos de explotación mejorando
el rendimiento del procedimiento industrial que aumentando la productividad de la mano
de obra.
.02
Tendrá mayor importancia recurrir a personal adecuadamente instruido en las técnicas
del procedimiento industrial y que sea capaz de mejorar su rendimiento.
6-2-10
Frecuencia y duración de los trabajos fundamentales de conservación
Si aumentan la frecuencia y la duración de los trabajos fundamentales de conservación:
6-2-10.01 Su rendimiento (comprendida la previa planificación) podrá desempeñar un papel tan
importante como el rendimiento de la explotación.
6-3
NÚMERO DE OPERACIONES POR PRODUCTO ACABADO
Si aumenta el número de operaciones necesarias para obtener un producto acabado:
6-3-0.01
El número de desplazamientos efectuados de una operación a otra será mayor, tendiendo
asimismo a aumentar proporcionalmente el tiempo de manipulación de materiales respecto
del tiempo de fabricación.
.02 Será más difícil equilibrar las operaciones de forma que puedan utilizarse plenamente las
instalaciones y la mano de obra.
.03
6-4
La planificación y la programación del trabajo presentarán mayores dificultades y tendrán
también mayor importancia.
NÚMERO DE UNIDADES ORGÁNICAS NECESARIAS PARA ACABAR UNA UNIDAD DE PRODUCTO O DE
SERVICIO
Cuanto mayor sea el número de unidades orgánicas (departamentos, secciones, servicios, etc.)
para acabar una unidad de producto o de servicio:
6-4-0.01
Más difícil será garantizar la regularidad del ritmo de producción o la continuidad del
servicio.
.02
Existirán mayores probabilidades de que se comprendan o interpreten erróneamente las
instrucciones que se comunican entre las unidades orgánicas de la empresa.
.03
Será más necesario que nunca definir exactamente los sectores de responsabilidad.
6-5
MEDIDA EN QUE LOS SUBCONTRATISTAS PROVEEN ELEMENTOS CONSTITUTIVOS O EJECUTAN DETERMINADAS OPERACIONES
Cuanto más importante sea el papel de los subcontratistas en la provisión de elementos constitutivos o en la ejecución de determinadas operaciones:
6-5-0.01
Más exactos y completos habrán de ser los planos, las especificaciones y los programas.
.02 Más detalladas habrán de ser las disposiciones para controlar la calidad del producto.
6-6
6-6-1
.03
La empresa habrá de estar dispuesta para proporcionar asistencia técnica a los subcontratistas.
.04
El control de la producción constituirá una tarea más difícil y más compleja.
POSIBILIDADES DE ADQUIRIR INSTALACIONES, MATERIALES Y PIEZAS DE RECAMBIO O RESTRICCIONES
EN SU ADQUISICIÓN
Imposibilidad de obtener en el país mismo las instalaciones y equipo
Si las instalaciones y los materiales necesarios no se fabrican en el país en que hayan de utilizarse:
6-6-1.01
Cuando se proceda al cálculo de los costos totales de fabricación de un artículo determinado
y se estudien las repercusiones económicas de la operación habrá que tener en cuenta los
costos en concepto de transporte y de derechos arancelarios.
225
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.02
Habrá que asegurarse de que el material se adapte perfectamente al empleo a que se destina,
habida cuenta del clima y de otros factores propios del país en que será utilizado, así como
de la calidad de las materias primas disponibles y de los niveles de conocimiento y competencia de la mano de obra.
.03 Probablemente serán de más difícil adquisición las piezas de recambio, y también serán
mas prolongados los plazos de entrega de las mismas.
.04 Toda compra de material en el extranjero representará una pérdida de divisas para el país
importador. De existir penuria de divisas, la utilización óptima de las instalaciones adquiridas en el extranjero desempeñará quizá un papel más importante que la rentabilidad general
máxima de la explotación.
6-6-2
Restricciones en la compra o importación de instalaciones, materiales o piezas de recambio
Si la adquisición o importación de instalaciones, de materiales o de piezas de recambio necesarios están sujetas a la obtención de una autorización o licencia:
6-6-2.01
Habrá que tener en cuenta, en la fase de la planificación, los posibles retrasos debidos a
la necesidad de obtener las autorizaciones necesarias o de fijar los contingentes.
.02
Será probablemente necesario mantener relaciones personales constantes con los servicios
encargados de conceder las autorizaciones, tarea que habrá tal vez que considerar como
parte integrante de las funciones normales de la alta dirección de la empresa.
6-7
6-7-1
CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SEGURIDAD EN EL MISMO
Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo
Si las condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo son
desagradables o penosas:
6-7-1.01
Los operarios y otros trabajadores no podrán mantener el mismo ritmo de trabajo ni
asegurar la misma continuidad del mismo que cuando las condiciones son buenas.
.02
Una exposición prolongada a condiciones tales puede dar lugar a afecciones orgánicas o
mentales.
.03 Es probable que el absentismo sea superior al registrado en condiciones normales.
6-7-2
.04
La movilidad de la mano de obra será quizá más acusada.
.05
Una vez conocidas las condiciones de trabajo será difícil contratar mano de obra altamente
calificada.
.06
Habrán de adoptarse disposiciones para reducir al mínimo los efectos nocivos y para que
los trabajadores puedan descansar y reponerse. Habrá que prever normalmente el pago de
indemnizaciones.
Riesgos a que están expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento, de la
instalación o del material
Cuanto más peligrosas sean la aplicación del procedimiento industrial, la utilización de las
instalaciones o del material, o la simple aproximación a dichas instalaciones:
6-7-2.01
Más lento será el ritmo de trabajo de las personas encargadas de manipular o de conservar
y reparar un elemento de la instalación o del equipo, ya que tendrán que observarse precauciones especiales.
.02
Existen asimismo grandes peligros de que los trabajadores encargados de la fabricación se
familiaricen tanto con sus máquinas o los elementos de las instalaciones que omitan la
observancia de las normas de seguridad. Lo mismo puede ocurrir respecto de los operarios
que trabajan a destajo y quieren obtener un rendimiento elevado, incluso cuando se calculan
los tiempos de fabricación (o la remuneración del trabajo a destajo) teniendo en cuenta
las medidas de seguridad.
.03 Toda empresa que no aplique la reglamentación relativa a las medidas de seguridad correrá
el riesgo de tener que efectuar grandes gastos en caso de accidente del trabajo.
226
APÉNDICE II
.04
El hecho de que la dirección de una empresa no tome las precauciones necesarias para
garantizar la seguridad de sus trabajadores (independientemente de que esta obligación
esté o no prescrita por la legislación) tendrá repercusiones muy perjudiciales en el estado
de ánimo del personal.
.05 Cuando existan grandes peligros, el factor seguridad habrá de tener prioridad respecto de
otros elementos y habrá que considerarlo como parte integrante de las operaciones y de los
gastos de fabricación.
6-7-3 Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho
Si el procedimiento industrial o las operaciones son de tal naturaleza que provoquen efectos
perjudiciales o peligrosos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho (por ejemplo, en forma
de gases nocivos, emanaciones o ruido excesivo, tal como el que producen los aviones):
6-7-3.01
Será quizá necesario alejar la fábrica o la zona de trabajo (por ejemplo, un aeródromo)
de las aglomeraciones urbanas.
.02
Habrá necesidad probablemente de fijar un horario especial para ciertas operaciones que
puedan causar molestias al público (por ejemplo, evitar durante la noche las pruebas de
los motores de avión).
.03
El material o las actividades necesarias para reducir o suprimir los efectos perjudiciales
(por ejemplo, las instalaciones purificadoras) habrán de considerarse como parte integrante
de los costos de fabricación.
7
Financiamiento
7-1
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
7-1-1
Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas
Si el financiamiento de la empresa se efectúa a base de los fondos de un individuo, una familia
o de asociaciones de individuos o de familias:
7-1-1.01
El capital disponible se limita a la fortuna personal (o al conjunto de las fortunas personales) del individuo, de la familia o de las personas asociadas, así como a la acumulación
de las utilidades que estas personas obtengan de sus actividades.
.02
El propietario o propietarios pueden disponer como mejor les parezca — previo pago de
los impuestos y dentro de las limitaciones previstas por la legislación — de las utilidades
que les produzca su actividad. En caso de una asociación será necesario a estos efectos el
acuerdo previo de los diferentes socios de la empresa.
.03
El propietario o los propietarios podrán en cualquier momento vender o liquidar libremente
su empresa, a condición de que no tengan ninguna deuda con el personal o con terceras
personas.
7-1-2
Fondos aportados por el público
Si el financiamiento de la empresa se efectúa en parte o en su totalidad por fondos aportados
por el público, normalmente en forma de acciones:
7-1-2.01
En razón de que nada obliga a un individuo o a una institución a invertir fondos en una
empresa determinada, habrá que procurar que las perspectivas que se ofrecen sean suficientemente interesantes — tanto por lo que se refiere a la seguridad del dinero invertido como
a su rendimiento (intereses o dividendos) — para incitar al público a colocar tales capitales
en la empresa.
.02
Por regla general, las disponibilidades de capital que puedan invertirse en la industria
varían en función de la situación de la economía nacional y a veces de la economía internacional; cuando existe penuria de capitales hay que incrementar los incentivos para fomentar las inversiones.
.03 Para estimular a los inversionistas a que coloquen sus capitales habrá que garantizarles
un interés tanto más elevado cuanto menos seguras consideren que puedan ser sus inversiones.
227
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.04
Las decisiones del consejo de administración o de la dirección de una empresa deben ajustarse a las disposiciones de la legislación; los gerentes de empresas pueden verse privados del
derecho de ocupar sus puestos en los consejos de administración como consecuencia de una
votación de los accionistas que posean la mayoría de las acciones o por decisión judicial.
Las propuestas formuladas por el director y por el consejo de administración de la empresa
han de ser aprobadas por los accionistas, que son los propietarios legítimos de la empresa.
.05
En caso de quiebra de la empresa, la responsabilidad de sus administradores se limita al
valor nominal de las acciones que posean, ocurriendo lo mismo respecto de los accionistas.
No obstante, puede procederse judicialmente, en forma individual o colectiva, contra los
administradores cuando la quiebra de la empresa, sus actos o su inercia redunden en perjuicio de los accionistas, pudiéndoselos culpar de negligencia o de infracciones a la legislación.
.06
Al proceder a la planificación y a la ejecución de todas las actividades de la empresa hay
que tener presente que los accionistas han de ser retribuidos (mediante el pago de dividendos
o de intereses) en virtud de sus inversiones.
.07
Si, por una razón cualquiera, el curso de las acciones rebasa el nivel real correspondiente
a la marcha de la empresa, los dividendos devengados sobre esta base para asegurar una
remuneración justa pueden constituir una pesada carga en las finanzas de la empresa.
.08
Es necesario infundir confianza en la empresa, a fin de estimular al público a subscribir
acciones en el momento en que éstas se emitan.
7-1-3
Fondos aportados por instituciones
Si los fondos provienen principalmente de instituciones, tales como bancos comerciales,
compañías de seguros, sociedades financieras, empresas de construcción, etc.:
7-1-3.01
La empresa que trate de obtener un préstamo de una institución, tal como un banco
comercial o industrial (público o privado), tiene que cumplir ciertas condiciones en lo que
concierne a la seguridad y el reembolso del préstamo; tendrá que ofrecer garantías y seguridades en cuanto al empleo lucrativo de los fondos. Estas instituciones conceden generalmente préstamos a corto o medio plazo.
.02
Las compañías de seguros, las sociedades financieras y otras instituciones análogas prefieren
a veces conceder préstamos a plazo intermedio o a largo plazo que ofrezcan garantías
suficientes, en lugar de financiar una empresa durante un período indeterminado. La
empresa que se dirija a estas instituciones para obtener préstamos habrá de establecer la
programación de los reembolsos antes de formular su solicitud.
.03
Las instituciones de fomento económico, tales como los bancos de desarrollo (nacionales
o internacionales), se interesan más particularmente en el financiamiento de proyectos a
largo plazo o plazo intermedio. En estos casos suelen solicitar de la empresa que presente
la documentación necesaria y justifique sus necesidades y objetivos frente a la competencia
de otras empresas.
.04
Para obtener fondos de estas instituciones habrá necesidad, en la mayor parte de los casos,
de proporcionarles amplias informaciones acerca de las actividades anteriores de la empresa
interesada, así como sobre su situación financiera actual y sus perspectivas. El género de
información que se presente acerca de la empresa y de sus propietarios ejercerá una influencia determinante en la aceptación o denegación de la solicitud de fondos, así como en los
sistemas de control y de registro que se apliquen.
.05
La aceptación de fondos concedidos por instituciones implicará con frecuencia el nombramiento de un administrador designado por la institución, o bien la participación directa
de la misma, en una u otra forma, en la administración de la empresa, sobre todo si se
trata de sumas importantes.
7-1-4 Fondos aportados por el Estado y otros fondos públicos
Si el financiamiento de la empresa se realiza a base de fondos del Estado, de los municipios o
de otros fondos públicos:
7-1-4.01
228
La empresa habrá de ajustar más o menos sus normas a la política de los poderes públicos.
APÉNDICE II
.02
El control financiero podrá confiarse a un organismo distinto del que asuma la responsabilidad de la dirección general de la empresa (por ejemplo, el Ministerio de Hacienda o
un organismo gubernamental o semigubernamental).
.03
En las empresas financiadas por fondos públicos, el personal de la alta dirección, e incluso
el consejo de administración, suelen tener escasas facultades en materia de decisión sobre
los gastos, aun tratándose de sumas modestas; esta circunstancia puede perjudicar al buen
funcionamiento de la empresa y dar lugar a retrasos considerables.
.04
Las empresas financiadas por fondos públicos son objeto normalmente de fiscalización
pública, y su gestión puede provocar discusiones en el Parlamento, en un consejo municipal
o en cualquier organismo público, ante los que dichas empresas son responsables.
7-1 -5 Crédito
Abrir un crédito es consentir el pago diferido de las sumas adeudadas. (El sistema de crédito
se viene abajo cuando el reembolso se difiere más allá de límites razonables.) La casi totalidad
de las empresas compran a crédito a sus proveedores, y la mayor parte de ellas, salvo en el
comercio al por menor, en el que las ventas se efectúan al contado, venden a crédito a sus
clientes. De esta forma circula a través de la empresa una corriente de crédito, creando una
fuente artificial de financiamiento que sólo se limita cuantitativamente en función de la confianza general en la duración y eficacia de los sistemas económicos.
7-1-5.01
Los créditos concedidos por los proveedores constituyen para la empresa una fuente de
financiamiento a corto plazo, que, en general, está exenta de gastos y es flexible.
.02
Si la empresa adeuda a un solo proveedor sumas considerables que no puede reembolsar
en un plazo razonable, puede ocurrir que el control de la empresa pase a manos de dicho
proveedor.
.03
En el caso de empresas de escasa importancia, especialmente las establecidas en los países
en vias de desarrollo, que se encuentran alejadas de los principales centros de actividad
económica, existe el peligro de que la empresa pierda su independencia si el proveedor,
al tiempo que concede créditos, se constituye simultáneamente en el principal o único
cliente y distribuidor de los productos elaborados.
.04
Si la empresa concede créditos excesivamente elevados a sus clientes podrá encontrarse en
la obligación de solicitar préstamos con intereses para hacer frente a sus compromisos.
.05 Todo deudor es una fuente potencial de pérdidas. La empresa corre el peligro de sufrir
graves pérdidas si no averigua antes de conceder facilidades de crédito la capacidad de pago
de cada cliente potencial y si no examina regularmente la situación financiera del mismo.
7-1-6 Beneficios
Los beneficios que realiza una empresa constituyen una de sus principales fuentes de financiamiento. Esas utilidades pertenecen a los propietarios, ya se trate de personas privadas o ya
del Estado, y su conservación representa una contribución complementaria al financiamiento
de la empresa, pero no se podrá considerar como permanente mientras los propietarios no
hayan tomado una decisión en ese sentido. El financiamiento por medio de retención de los
beneficios tiene las siguientes consecuencias:
7-1-6.01
La empresa depende menos de las fuentes exteriores de financiamiento, y sus propietarios
o gerentes gozan de esta forma de mayor libertad de movimiento para dirigir los negocios.
.02
Los beneficios han de destinarse a constituir la reserva necesaria para amortizar las instalaciones, el equipo, los edificios y otros bienes inmovilizados. En razón de que una asignación
de este tipo se efectúa generalmente antes de que se proceda a los desembolsos en dinero
a estos efectos, dicha asignación constituye una fuente de financiamiento hasta el momento
en que haya de disponerse de capital líquido para pagar los elementos que haya que reemplazar o renovar.
.03
La dirección de una empresa que quiera conservar sus beneficios para financiar futuras
operaciones se verá a veces obligada a convencer a los accionistas de la necesidad de actuar
en esa forma.
229
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
7-1 -7 Otras fuentes de financiamiento
En la medida en que sea legalmente posible, podrán obtenerse medios financieros temporales
de otras fuentes, tales como las cajas de pensiones y las cajas de enfermedad (que en las grandes
empresas disponen de fondos considerables), pudiéndose retener en reserva ciertas sumas
para cubrir el pasivo a largo plazo, como, por ejemplo, el impuesto sobre los beneficios. El
hecho de recurrir a estas fuentes de financiamiento puede dar lugar a que:
7-1-7.01
7-2
7-2-1
La empresa se exponga a no poder disponer de fondos en el momento en que tenga necesidad de ellos para asignarlos a sus fines legítimos. Los fondos de las cajas de pensiones y de
enfermedad aumentan a medida que las empresas crecen en importancia, y viceversa.
UTILIZACIÓN DE LOS FONDOS
Capital fijo
El capital fijo (terrenos, edificios, instalaciones, equipo, vehículos, etc.) representa las inversiones a largo plazo.
7-2-1.01
Si los fondos invertidos en forma de capital fijo no provienen de fuentes permanentes o
a largo plazo, la empresa puede tropezar con dificultades considerables cuando haya
necesidad de recuperar un préstamo a corto plazo o a plazo intermedio.
.02 Toda empresa que no constituya reservas con vistas a reemplazar sus bienes de capital
fijo corre el peligro de que disminuyan sus disponibilidades permanentes y de que no pueda
reembolsar sus préstamos a largo plazo.
7-2-2
.03
Especialmente en las empresas que experimentan una rápida evolución desde el punto de
vista técnico, el no prever en sus presupuestos las sumas necesarias para invertirlas en bienes
de capital fijo a término relativamente largo puede dar lugar a una escasez de fondos en el
momento en que sean más necesarios, ya que las transformaciones e innovaciones técnicas
pueden provocar una aceleración de la depreciación de los bienes de capital fijo.
.04
Los bienes de capital fijo no utilizados o que no lo serán probablemente son en realidad
fondos congelados e inactivos. Así, habrán de adoptarse medidas para liberar el espacio
que dichos bienes ocupen y procurar que la situación financiera sea más fluida.
Disponibilidades a corto plazo
Por disponibilidades a corto plazo se entiende generalmente las que pueden transformarse
en numerario en el curso del ciclo de explotación de la empresa, es decir, las existencias,
deudas activas, cuentas de caja, etc. Los fondos en efectivo se utilizan para reembolsar a corto
plazo los créditos pasivos.
7-2-2.01
Si la empresa no dispone de medios financieros permanentes a corto plazo o plazo intermedio que correspondan a una parte de sus disponibilidades a corto plazo, quizá tropiece
con dificultades para hacer frente al crédito pasivo corriente en la fecha de vencimiento,
pues dichas disponibilidades a corto plazo no pueden todas ellas reaüzarse inmediatamente.
.02
La retención de capital líquido de una cuantía superior a las necesidades previsibles representa una pérdida y puede constituir un signo de falta de dinamismo por parte de la dirección de la empresa.
.03
Entre las disponibilidades a corto plazo pueden figurar los créditos concedidos a los clientes.
El hecho de que estos créditos sean de escasa cuantía puede significar que no se explotan
debidamente ciertos mercados; si, por el contrario, dichos créditos son excesivamente
elevados, el fenómeno puede imputarse a deficiencias en los sistemas de comercialización
o de cobro de las deudas activas.
.04
Si son de importancia las existencias de materias primas, productos en vías de fabricación,
productos elaborados, piezas de recambio y materias primas indirectas se corre el peligro
de inmovilizar capitales que se necesitarían urgentemente para otros fines, pudiendo ello
acarrear dificultades financieras a la empresa. Por otra parte, si dichas existencias son muy
escasas podrán entorpecerse la producción, la explotación o la comercialización de los
productos.
230
APÉNDICE II
8
El personal de la empresa
8-1
CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES DEL PERSONAL
8-1-1
Trabajadores manuales
Si el nivel de competencia profesional exigido de los trabajadores manuales en relación con
los procedimientos industriales, las instalaciones, el equipo y los productos de la empresa es
elevado:
8-1-1.01 La supervisión debe confiarse a personas muy competentes y familiarizadas con las profesiones o los oficios que sean del caso.
.02
Habrá de ejercerse una supervisión tanto más estrecha cuanto más bajo sea el nivel de
competencia de los trabajadores.
.03
La planificación del trabajo habrá de ser tanto más detallada cuanto más escasas sean
las calificaciones de cada trabajador.
.04
Si no puede contarse con medios de formación profesional fuera de la empresa, ésta habrá
de encargarse de cumplir esa tarea.
.05
En la medida de lo posible, los trabajos que no exijan calificación alguna no habrán de
confiarse a los trabajadores calificados.
8-1-2
Personal técnico y científico
Si la producción, la conservación y las reparaciones, la transformación o la explotación
exigen un personal científico y técnico de elevada competencia:
8-1-2.01
Este personal habrá de trabajar en condiciones que le permitan cumplir eficazmente su tarea.
.02 El personal técnico y científico, en particular, habrá de contar con los medios necesarios
para ampliar y mantener al día sus conocimientos profesionales.
.03
Cuando sean limitados los efectivos de personal científico y técnico del nivel exigido, no
deberá confiársele, en la medida de lo posible, la ejecución de trabajos que no sean de
carácter técnico.
.04
La contratación de técnicos extranjeros tiene normalmente por efecto reducir las reservas
de divisas y disminuir la independencia de la empresa. No deberá recurrirse al concurso
de técnicos u hombres de ciencia extranjeros sin contar previamente con los homólogos
nacionales que puedan ser instruidos para substituir a los primeros. Sin embargo, esta
substitución no debe efectuarse antes de que los miembros del personal nacional hayan
adquirido los conocimientos profesionales necesarios para garantizar la continuidad de la
explotación a un nivel idéntico.
.05
En caso de penuria de mano de obra hay que contar con que al personal altamente calificado de la empresa se le formulen ofertas de trabajo por parte de otras empresas. La pérdida
de este personal especializado, en caso de que no se pueda reemplazar adecuadamente,
a la larga costará, sin duda, más caro a la empresa que si ésta le hubiese fijado desde el
comienzo condiciones de empleo más satisfactorias.
8-1-3
Personal de dirección y supervisión
Si las necesidades del personal de dirección y de supervisión aumentan:
8-1-3.01
Las personas promovidas a funciones de supervisión o de dirección que no tengan la
formación necesaria no podrán cumplir eficazmente su tarea.
.02
Será más necesario coordinar racionalmente las actividades del personal de dirección.
Para asegurar con eficacia la explotación será cada vez más necesario definir con toda
precisión las relaciones, los sectores de responsabilidad y la autoridad de cada uno.
.03
El hecho de no delegar al personal de dirección subalterno la autoridad necesaria para que
cumpla eficazmente sus funciones tendrá por efecto la imposición de una carga cada vez
más pesada para la alta dirección, con la correspondiente mengua de la eficacia del rendimiento. Además, el personal de dirección subalterno tendrá menos conciencia de sus
responsabilidades.
231
LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO
.04 Toda promoción a un puesto de dirección o de supervisión basada en criterios que no
sean la eficacia y la aptitud profesional de la persona interesada dará lugar a una disminución del rendimiento de las operaciones.
8-1-4
Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales
Si los procedimientos o las operaciones, en razón de su naturaleza, su importancia o su dispersión, imponen mayores responsabilidades a mayor número de personas:
8-1-4.01 La dirección habrá de aumentar la remuneración proporcionalmente al nivel de responsabilidad más elevado.
.02 Los trabajadores no darán prueba de iniciativa si las sanciones que se les impongan en caso
de faltas o errores son desproporcionadas a la gravedad de esas faltas.
.03 Ninguna persona puede asumir eficazmente grandes responsabilidades si no está acostumbrada a ejecutar tareas menos importantes.
8-2
MEDIDA EN QUE PUEDE CONTARSE CON LOS CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES PROFESIONALES
REQUERIDOS
Si las necesidades en materia de calificaciones manuales, técnicas o de dirección rebasan los
recursos disponibles:
8-2-0.01 Será necesario probablemente dividir y simplificar los empleos de todo tipo para poder
repartirlos entre un número mayor de trabajadores menos calificados.
.02
En caso de división de los empleos será más necesario todavía proceder a su coordinación
y control a un nivel más elevado.
.03
Será más urgente organizar la formación profesional exigida en materia de conocimientos
profesionales, técnicos y de dirección.
.04 Habrá que evitar, en la mayor medida posible, que el personal calificado y competente
realice trabajos que exijan escasas calificaciones o ninguna en absoluto; tales trabajos
habrán de confiarse a trabajadores menos calificados.
8-3
COMPOSICIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA RACIAL, RELIGIOSO, ETC.
Cuanto mayor sea la diversidad racial, tribual, religiosa o de otro tipo:
8-3-0.01 Mayor será el peligro de desavenencias a propósito de cuestiones que normalmente se consideran de menor importancia.
.02 El personal de supervisión puede mostrar cierto favoritismo hacia los miembros de su
propio grupo y tener prejuicios contra los demás, o por lo menos puede sospecharse que
proceda en esa forma.
.03 Puede ocurrir que los jefes de departamento o de servicio que pertenezcan a grupos diferentes no colaboren entre sí como sería necesario.
.04
8-4
Será conveniente adoptar disposiciones que tengan en cuenta las costumbres particulares
de los diferentes grupos, especialmente en lo que concierne a la alimentación y a las bebidas,
las abluciones y las prácticas religiosas.
GRADO DE EXPERIENCIA INDUSTRIAL DE LA MANO DE OBRA
Si, en razón de su situación geográfica, la empresa está obligada a contratar mano de obra que
no tenga ninguna experiencia industrial (por ejemplo, trabajadores agrícolas):
8-4-0.01
Las dificultades de adaptación a la rutina del trabajo industrial pueden provocar tensiones.
.02
El hecho de que las estructuras sociales o la jerarquía en las aldeas o zonas de donde provienen los trabajadores sean diferentes de las que prevalecen en la industria puede plantear
graves dificultades.
232
APÉNDICE II
8-5
POSIBILIDAD DE CONTRATAR LOCALMENTE A LA MANO DE OBRA
Según que la mano de obra pueda contratarse localmente o a cierta distancia:
8-5-0.01
8-6
Los gastos de alojamiento o de transporte serán más o menos elevados.
.02
Podrá registrarse cierto absentismo. Los trabajadores contratados localmente tienen mayor
tendencia a ausentarse sólo una jornada; en cambio, los que proceden de puntos alejados
tienden más bien a permanecer en sus hogares una vez concluidas sus vacaciones, con lo
cual desorganizan los planes de producción.
.03
Los trabajadores contratados localmente suelen procurar que se coloquen los miembros
de sus familias ocupando los puestos vacantes, lo que puede constituir una ventaja en
el sentido de que los trabajadores que lleven más tiempo en la empresa pueden ser garantes
de la conducta de los nuevos trabajadores.
.04
La mano de obra contratada en una colectividad local estable puede sentirse influida por
el rango que los individuos ocupen en la jerarquía local o en las familias. Habrá quizá que
tener en cuenta este factor al constituir los grupos de trabajo o nombrar el personal de
supervisión.
.05
Los trabajadores procedentes de puntos alejados y que viven separados de sus familias
están expuestos a sufrir tensiones nerviosas que pueden afectar a su trabajo y a sus relaciones
laborales.
NECESIDAD DE CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA OCASIONAL
Si la naturaleza del trabajo exige o permite el empleo de mano de obra ocasional (por ejemplo,
ingeniería civil, industrias de temporada):
8-6-0.01 No podrá esperarse que los trabajadores muestren una fidelidad ejemplar hacia la empresa.
8-7
.02
El precario estado de ánimo de los trabajadores ocasionales puede a su vez afectar al del
personal permanente.
.03
Para garantizar la buena calidad del trabajo habrá que someter a una supervisión más
rigurosa a los trabajadores ocasionales.
.04
El recurso a incentivos directos ejercerá probablemente mayor influencia en la productividad de los trabajadores ocasionales que en la del personal permanente.
MEDIDA EN QUE EL PROCEDIMIENTO INDUSTRIAL O LA EXPLOTACIÓN EXIGE O PERMITE EL EMPLEO
DE MUJERES Y DE ADOLESCENTES
Si la empresa ocupa a mujeres o a adolescentes:
8-7-0.01
Estará probablemente sometida a una reglamentación especial en lo que concierne a su
empleo y sus condiciones de trabajo.
.02
Tendrá quizá que adoptar medidas especiales para satisfacer sus necesidades personales
y para prever la instalación de locales de descanso.
.03
Será probablemente necesario adoptar medidas especiales para los niños cuyas madres
trabajan.
.04
En determinados países habrá tal vez necesidad de separar las mujeres de los hombres.
.05
El empleo de mujeres tiene generalmente por efecto el mejoramiento del conjunto de
las condiciones de trabajo y de los servicios de bienestar puestos a la disposición de todo
el personal.
233
APÉNDICE
III
BIBLIOGRAFÍA
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236
FIGURA 1. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES DE LA EMPRESA
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FIGURA 2.
LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES EN EL MARCO FINANCIERO
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FIGURA 3. IMPOSIBILIDAD DE EXPANSIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO,
PRODUCCIÓN. COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR FALTA DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 4.
EXPANSIÓN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES GRACIAS AL AUMENTO
DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 5. UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE A PRO VISION A MIENTO.
PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN
V DISTRIBUCIÓN
PERMITE LOGRAR EL AUMENTO
APETECIDO SIN NECESIDAD DE ENSANCHAR EL MARCO FINANCIERO
FIGURA 6.
CONTRACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES POR FALTA
DE RECURSOS FINANCIEROS
FIGURA 7.
EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA
/
EL
PERSONAL
DE LA
EMPRESA
FIGURA 8.
LA EMPRESA EN SU MEDIO AMBIENTE NACIONAL E INTERNACIONAL
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FIGURA 9.
LOS FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA
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FIGURA 10.
FACTORES ECONÓMICOS EXTERNOS QUE RESTRINGEN
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FIGURA 11. LA EMPRESA Y SUS REACCIONES FRENTE A LOS FACTORES EXTERNOS
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FIGURA 12. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES PREPARATORIAS
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FIGURA 14. VARIACIONES EN EL GRADO DE INTENSIDAD DE LAS ACTIVIDADES
FUNCIONALES DURANTE UN PERÍODO DE 45 SEMANAS
1. Estudio.
2. Diseño.
3. Perfeccionamiento.
6. Comercialización.
4. Aprovisionamiento.
1.' semana
5.' semana
A C T I V I D A D E S FUNCIONALES
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A C T I V I D A D E S FUNCIONALES
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30.' semana
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L^ H ^
40." semana
25
5. Producción.
7. Distribución.
wSk
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25.' semana
35.* semana
FIGURA 15. RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
Y EL CONJUNTO DE LAS DEMÁS ACTIVIDADES
PREPARATORIAS
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' •v
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COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
@0@G3¿ÍP
GJEKfij®
APROVISIONAMIENTO
FIGURA 16.
RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN
Y EL CONJUNTO DE LAS DEMÁS ACTIVIDADES
DISTRIBUCIÓN
ESTUDIO
COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
DISEÑO
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APROVISIONAMIENTO
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FIGURA 17.
FUENTES POSIBLES DE LA IDEA
FUENTES
EXTERIORES
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FIGURA 18.
CIRCULACIÓN DE LOS FONDOS DE LA EMPRESA '
1
Reproducido con la autorización de H. B. MAYNARD: Industrial Engineering Handbook (Copyright 1956,
McGraw-Hill Book Co.).
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