¿Desea mejorar el coste y atención por paciente? Gestión

Asher+Company
¿Desea mejorar el coste y
atención por paciente?
Gestión Estratégica de
Costes Sanitarios
Documento de investigación
Por: Pedro San Martín
Innovación Financiera puesta en practica Contenido
Los retos en servicios sanitarios ............................................................................ 2 Tendencias en la industria y retos del Director Financiero .......................... 2 Finanzas sanas en sanidad ........................................................................... 3 ¿Se necesita mas de una contabilidad en servicios de salud? ................................ 5 ¡El pasado, presente y futuro son escenarios distintos! ............................... 5 Modelos financieros integrados ............................................................................ 7 ¡De la estrategia a la ejecución! .................................................................... 7 Enfoque en mejorar el servicio al paciente ............................................................ 9 Evolución de los modelos financieros ......................................................... 9 ¿Por dónde comenzar? ........................................................................................ 12 Un equipo bien preparado asegura el éxito del proyecto de mejora ......... 12 Conclusión e información sobre nosotros ........................................................... 13 Asher & Company ..................................................................................... 13 Pedro San Martín ....................................................................................... 13 Asher & Company Página i Innovación Financiera puesta en practica Los retos en servicios sanitarios
Tendencias en la industria y retos del Director Financiero
Desde sus inicios la historia de la medicina ha buscado mejorar día con día la calidad de vida del ser
humano, para esto se han desarrollado mejores métodos de trabajo, innovaciones tecnológicas así
como la modificación de los roles y responsabilidades por parte del equipo médico.
Hoy en día para otorgar servicios de salud no solo basta hacerlo con un buen médico y un buen
medicamento, sino que se requiere de toda una buena infraestructura y de un equipo
multidisciplinario con los recursos necesarios para atender a los pacientes en sus múltiples etapas y
requerimientos.
Según algunos expertos, los desafíos son mayores y los directores financieros de las organizaciones
de servicios de salud tanto pública como privada, durante mucho tiempo no tuvieron la necesidad
por contar con modelos financieros más sofisticados para planificar y evaluar los resultados, sin
embargo esta situación ha venido cambiando rápidamente. El entorno de la industria está
transformándose rápidamente y los recursos son cada día son más limitados.
Algunas tendencias en los servicios de salud analizados por Asher & Company son:
•
Mayor coordinación de los hospitales y clínicas participantes de la red médica nacional
o Portabilidad del paciente entre hospitales
o Fomentar la alta especialización y economías de escala por recursos compartidos
•
Mejorar la calidad de la atención ante incremento cada vez mayor de la demanda
o Reducir los tiempos de espera
o Reducir espectros de dolor
o Cambios de tipos de atención por segmento de la población
•
Aplicación de tecnologías avanzadas
o Cirugía robótica
o Expediente clínico electrónico
o Alineación y automatización de procesos hospitalarios
•
Escasez de personal motivado con habilidades y conocimientos
o Aprendizaje de nuevos procedimientos
o Nuevos modelos de compensación
•
Finanzas sanas
o Reducción del presupuesto “Hacer más con menos”
o Conocer el coste por servir de manera más detallada (ej. Paciente, grupo relacional
ambulatorio, grupo relacional de diagnóstico)
o Mejorar los informes y participar de manera más estrecha en la toma de decisiones
Asher & Company Página 2 Innovación Financiera puesta en practica Finanzas sanas en sanidad
Por muchos médicos y expertos de industria, la ejecución de los procesos financieros en los
hospitales ha sido visto como un trabajo “sucio” que no es importante para la adecuada gestión de
las operaciones relacionadas con la atención a los pacientes.
Muchos países y en particular sus organizaciones sanitarias están enfocadas en cuanto se gasta en
partidas presupuestales en vez de analizar el valor que se genera al paciente y a la sociedad el uso de
estos recursos. En la Figura 1 se puede observar un análisis de Asher & Company con datos la
Agencia Central de Inteligencia sobre el gasto de algunos países en aspectos sanitarios con respecto
a su producto interno bruto, sin embargo una pregunta sobre este gasto es ¿se esta reduciendo el
índice de dolor a los pacientes? O ¿Esta inversión da resultados de calidad a las necesidades de los
pacientes?
Gasto&sanitario&respecto&al&PIB&
18"
16"
14"
12"
10"
8"
%"PIB"en"Sanidad"
6"
4"
2"
Un
i
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Figura 1
Asher & Company Página 3 Innovación Financiera puesta en practica En diversos hospitales y clínicas es común encontrar que los modelos financieros para la toma de
decisiones se encuentran rezagados, algunos con las siguientes características:
Necesidades de información
•
Falta de conocimiento sobre el coste por atender a cada paciente
•
Presupuestos y pronósticos no están alineados a las metas estratégicas y resultados del
hospital
•
•
Falta de visibilidad en la ejecución de los procesos y sus transacciones
Desconocimiento de la capacidad y uso de los activos
Modelo y proceso financiero
•
•
•
•
•
•
Mala asignación de ingresos, costes, gastos e inversiones por lo que existen subsidios entre
procesos y áreas de especialidad
Subsidios entre procesos y servicios (sobrecosteo y subcosteo)
Cálculos matemáticos no siguen un estándar de industria ni cumplen con normas
financieras
Procesos no son consistentes a través de la organización
Escasa documentación de los proceso y modelos financieros
Modelos financieros enfocados a las transacciones en vez de la valoración de los resultados
de la organización
Tecnología
•
•
•
Falta de automatización de cálculos matemáticos, uso extremo de hojas de cálculo
Datos no confiables provenientes de diversas aplicaciones y de forma desorganizada
Utilización de hojas de cálculo y aplicaciones aisladas de la arquitectura de IT
Equipo de finanzas y usuarios de información
•
•
•
Falta de entrenamiento
Grupos de trabajo desalineados a las metas estratégicas
Reactivos a la situación de la industria y toma de decisiones estratégicas
Asher & Company Página 4 Innovación Financiera puesta en practica ¿Se necesita mas de una contabilidad en servicios de salud?
¡El pasado, presente y futuro son escenarios distintos!
Un tema muy debatido, pero especialmente con auditores “cuadrados” es la necesidad de contar con
diferentes “contabilidades” o más bien diversos modelos financieros para poder analizar y tomar
decisiones sobre el rendimiento de los servicios de salud en sus diferentes momentos. Para entender
cuáles son estos momentos, es importante conocer el tiempo en toma de decisiones.
Como se puede ver en la parte superior de la Figura 2, el Proceso de Medición y Evaluación del
Rendimiento de los Servicios de Salud, es un proceso continuo de información del pasado, la
situación actual y escenarios con vista a lo que pudiera suceder en el futuro. Cada etapa de medición
y toma de decisiones en el tiempo involucra a diferentes requerimientos y roles de las personas que
toman las decisiones. No es lo mismo un auditor de cuentas que necesita conocer y preparar sus
notas a cerca de lo que paso hace un año, que un médico gerente del área de urgencias quien necesita
conocer en el presente como se están ejecutando las operaciones y asignando sus recursos, o el
director general de un hospital que necesita definir la nueva forma de operar y definir con los
inversionistas públicos y/o privados la forma en que se asignaran los recursos y definir los
resultados tanto financieros como los de impacto en la sociedad.
VISTAS&DE&LA&CONTABILIDAD&DIRECTIVA&EN&SANIDAD&
Estrategia
Valor&al&&
Accionista&&
/&Sociedad&
Usuarios&de&la&
información&
  Regulador&de&sanidad&
  Inversionistas&
  Gobierno&Corpora8vo&
  Director&General&
  Director&Financiero&
Frecuencia&de&los&   Semestral&
informes&
  Anual&
Propósito&de&la&
información&
  Asegurar&un&adecuado&
rendimiento&del&capital&
y&flujo&de&efec8vo&
Planificación,&&
presupuesto&y&
&pronós8cos&
Operación
Rentabilidad&y&&
ges8ón&&
de&costes&
Desempeño&&
opera8vo&
Inicia8vas&&
estratégicas&&
  Director&General&
  Director&Financiero&
  Alta&Dirección&
  Director&General&
  Director&Financiero&
  Director&Médico&
  Equipos&por&
especialidad&
  Director&General&
  Director&Financiero&
  Director&Médico&
  Equipos&por&
especialidad&
  Director&General&
  Director&Financiero&
  Alta&Dirección&
  Equipos&involucrados&a&
proyectos&estratégicos&
  Anual&
  Trimestral&
  Mensual&
  Trimestral&
  Mensual&
  Semanal&
  Mensual&
  Semanal&
  Diaria&
  Mensual&
  Semanal&
  Asignar&los&recursos&de&
manera&adecuada&para&
fortalecer&la&ventaja&
compe88va&(elección&
de&las&especialidades&
médicas)&
  Conocer&el&
comportamiento&de&las&
unidades&de&atención,&
especialidades&
médicas&y&pacientes&
  Conocer&el&
comportamiento&de&
los&procesos&en&
capacidad,&coste,&
8empo&y&calidad&
  Establecer&acciones&de&
transformación&para&
cumplir&las&metas&y&
obje8vos&
Figura 2
Asher & Company Página 5 Innovación Financiera puesta en practica Proceso de Medición y Evaluación del Rendimiento de los Servicios de Salud al ser un proceso
continuo debe contemplar diversos modelos financieros para la emisión de los informes particulares
para cada tipo de toma de decisiones en diferentes modelos financieros o ¡diferentes contabilidades!
Asher & Company ha elaborado para SAP AG diversos modelos financieros especializados en
servicios de salud para desplazar con éxito iniciativas de SAP Profitability and Cost Management,
SAP Business Planning and Consolidation y SAP Strategy Management bajo modelos integrados
capaces de emitir informes en la web y en diversos dispositivos móviles como el iPad de Apple. Por
ejemplo algunos hospitales reportan las siguientes dimensiones como resumen de su operación (ver
Figura 3):
•
•
•
•
Resumen ejecutivo: Compendio de los indicadores más importantes para la gestión diaria,
semanal y mensual del hospital.
Gestión de calidad: Medición de incidentes, tiempos de espera y atención, comunicaciones,
quejas.
Gestión de pacientes: Expediente clínico electrónico, registro de episodios, grado de dolor.
Gestión de personal: Productividad del personal, ratio de personal / pacientes, censos.
•
Gestión de operaciones: Admisiones, utilización de camas, análisis de capacidad de
quirófanos, traslados y altas, análisis clínicos.
•
Gestión financiera: Flujo de efectivo, inventarios, ratios financieros, estados financieros.
Figura 3 (Fuente: SAP Enterprise Performance Management).
Asher & Company Página 6 Innovación Financiera puesta en practica Modelos financieros integrados
¡De la estrategia a la ejecución!
Mejorar la toma de decisiones en la planificación, presupuesto y control de costes para incrementar
la rentabilidad o hacer el mejor aprovechamiento de los recursos públicos, no es solo tener los
informes más detallados, sino entender bien este proceso con personal capacitado y aplicaciones
tecnológicas que permitan eliminar el trabajo manual en la mayoría de lo posible.
La planificación y la operación son acciones que están completamente vinculadas en un mismo
proceso como se puede apreciar en la Figura 4.
Figura 4
Tanto para la planificación como para la operación de los servicios de salud es necesario contar con
información confiable y oportuna para la toma de decisiones. Esta información debe de ser generada
a partir de modelos financieros integrados y vinculados lo más automáticamente posible con las
aplicaciones tecnológicas que contienen los datos financieros y operativos para realizar los cálculos.
El enfoque de modelos financieros integrados se sustenta en el método Closed Loop desarrollado por
el Consortium for Advanced Management – International, del cual ejecutivos de Asher & Company
formaron parte. Estos modelos gracias a la tecnología que integran a SAP Enterprise Performance
Asher & Company Página 7 Innovación Financiera puesta en practica Management permite tener a los modelos financieros vinculados con diversas aplicaciones de la
siguiente manera (ver Figura 5):
  Coste*por*paciente*
  Coste*por*grupo*relacional*de*
diagnos.co*y*ambulatorio*
  Coste*por*servir**
  Coste*por*episodio*
  Coste*y*análisis*del*rendimiento*
de*los*procesos*
Planificación)y)pronós4cos)sustentados)
en)resutados)e)indicadores)
  Análisis*de*capacidad*
  Planificación*y*Presupuesto*
basada*en*Resultados*
  Definición*y*pronós.co*de*
escenarios*de*operación*
  Consolidación*
Alineación)estratégica)y)de)riesgos)
  Escenarios*y*alterna.vas*de*
operación*
  Comunicación*y*alineación*
  Seguimiento*a*inicia.vas*
estratégicas*
  Ges.ón*de*riesgos*
Op4mización)de)base)de)coste)
Figura 5
Optimización de la base de coste: Tal vez este sea uno de los requerimientos más importantes
para el éxito de los servicios a la salud, ya que conocer el Coste por Paciente, Coste por Grupo
Relacional de Diagnóstico, Coste por Grupo Relacional Ambulatorio, así como los costes y
rendimiento de las operaciones de apoyo como mantenimiento, abastecimientos o logística son muy
importantes para la definición de escenarios futuros de operación así como el uso de los recursos.
Planificación y pronósticos sustentados en resultados e indicadores: Modelos sustentados
en indicadores de rendimiento más que en transacciones contables han permitido eliminar el
pensamiento de “auditor” para consolidar información financiera para elaborar informes de
planificación los cuales adolecen de contenido práctico para la toma de decisiones sobre:
•
•
•
Como reducir el coste por transacción o atención a cada paciente
Como orientar mejor los recursos para optimizar la capacidad de la infraestructura
Como tener una mejor transparencia de las operaciones para tener un mejor enfoque y
capacidad de respuesta
Alineación estratégica y de riesgos: Los informes financieros, así como los datos que los soportan
suelen ser innumerables, sin embargo un estudio realizado concluye que de todos los datos que
genera la Dirección Financiera se utiliza solo entre el 4 al 6% para su uso en la toma de decisiones.
Para esto es necesario identificar las principales estrategias de negocio, así como mantener los pasos
para alienar y comunicar las iniciativas estratégicas con las acciones a ejecutar en el tiempo.
Asher & Company Página 8 Innovación Financiera puesta en practica Enfoque en mejorar el servicio al paciente
Evolución de los modelos financieros
Para mejorar las expectativas y deseos del paciente sobre su estancia en el hospital y otorgamiento
de diversos servicios de salud, existen diversas técnicas y herramientas administrativas. Sin
embargo estas deben ejecutarse con prácticas financieras sanas, que permitan tener un equilibrio sin
comprometer el futuro y recursos que requiere la organización sanitaria.
Los modelos para la gestión financiera de los pacientes deben evolucionar tanto en sus métodos de
cálculo como en su soporte tecnológico, en la Figura 5 se muestra una escala de madurez, donde el
reto principal es la evolución y el cambio de mentalidad en la utilización de herramientas y métodos
financieros transaccionales a un enfoque de finanzas analíticas, las cuales cubran las necesidades de
diversos usuarios de la información sobre el comportamiento de los servicios que se otorgan a cada
paciente.
Grado*de*madurez*y*detalle*de*la*información*
Fase'I'
Fase'II'
Fase'III'
Fase'IV'
Fase'V'
Modelos'Beyond'Budge3ng'
Costes'y'
presupuestos'
basados'en'
ac3vidades'(ABC,'
ABB)'autónomos'
Finanzas*analí;cas*
“Enfoque'de'negocio”'
Planificación,'
presupuesto'y'
control'de'costes'
integrados'
Centros'de'coste'y'
presupuesto'
tradicional'
Estados'financieros'''
Finanzas*transaccionales*
“Enfoque'de'auditor”'
Evolución*/*Necesidades*de*información*para*la*toma*de*decisiones*en*sanidad*
Figura 6
En base al análisis de la situación de varias entidades de servicios a la salud y en nuestra
experiencia de trabajo con diversas organizaciones de Iberoamérica la mayoría de sus direcciones se
finanzas se encuentras entre la Fase I y Fase II de la escala de madurez presentada en la Figura 6.
Dentro de los síntomas y enfermedades para cambiar de la Fase II a la Fase III en las organizaciones
de salud están estos “Refranes Populares” y “Protocolos de estudio” con el objeto de conocer el
rendimiento y coste del paciente:
Asher & Company Página 9 Innovación Financiera puesta en practica •
“Estamos utilizando SAP Controlling, incrementando los criterios de sub-reparto para
llegar al coste por paciente”.
o
Los costes se acumulan o se asignan, SAP CO es un buen acumulador de costes, sin
embargo existen muchas organizaciones que utilizan esta herramienta de
acumulación de costes y gestión de centros de responsabilidad para tratar de
generar modelos financieros con información analítica.
•
“Con información externa podemos ajustar los Grupos Relacionales de Diagnóstico y
Ambulatorios”.
o
La información externa como son los pesos relativos, ó la estructura y definición de
GRD´s y GRA´s son solo referencias, no son la realidad de una organización
diferente donde se quieren implantar.
•
“Estamos realizando un proyecto de consolidación financiera para generar planes,
presupuestos y análisis de costes”.
o
Integrar datos de información contable a través de herramientas tradicionales de
consolidación no sustituye la necesidad de contar con los cálculos matemáticos
adecuados para emitir informes de planificación y costes.
•
“Los modelos los estamos realizando en SAP Business Warehouse”.
o
Los almacenes tanto reales como virtuales como un Business Warehouse no son los
“motores” o “maquinaria específica de producción” sino simplemente el repositorio
de los datos se requiere como en el caso de los modelos financieros de panificación y
gestión de costes.
Asher & Company Página 10 Innovación Financiera puesta en practica Un refrán popular dice “lo que no se mide no se puede mejorar”, para el caso de la gestión
financiera de los pacientes es importante contar con modelos financieros robustos, sin embargo como
cualquier proceso, este tipo de modelos maduran en diversas etapas como se demuestra en la Figura
7:
Visibilidad(del(negocio((.(Etapas(de(madurez(del(modelo(de(ges6ón(de(costes(.((
Coste&de&lo&vendido&
Contribución(Marginal(
Desplazamiento&de&
medicinas&y&u4lización&
del&personal&directo&
&
Coste&de&lo&vendido&
Coste&de&la&cadena&de&
abastecimiento&
&
Grupos&Relacionales&de&
Diagnós4co&y&
Ambulatorios&
&
Desplazamiento&de&
medicinas&y&u4lización&
del&personal&directo&
&
Coste&de&lo&vendido&
Coste&de&quirófanos,&
laboratorios&y&otros&
procesos&de&
infraestructura&
(Procesos)&
&
Coste&de&la&cadena&de&
abastecimiento&
&
Grupos&Relacionales&de&
Diagnós4co&y&
Ambulatorios&
&
&
Desplazamiento&de&
medicinas&y&u4lización&
del&personal&directo&
&
Coste&de&lo&vendido&
Coste&de&marke4ng&
&
Coste&del&manejo&de&
siniestros&
&
Coste&de&quirófanos,&
laboratorios&y&otros&
procesos&de&
infraestructura&
(Procesos)&
&
Grupos&Relacionales&de&
Diagnós4co&y&
Ambulatorios&
&
Coste&de&la&cadena&de&
abastecimiento&
&
Desplazamiento&de&
medicinas&y&u4lización&
del&personal&directo&
&
Coste&de&lo&vendido&
Coste(total(del(servicio(
y(del(paciente(
Figura 7
Asher & Company Página 11 Innovación Financiera puesta en practica ¿Por dónde comenzar?
Un equipo bien preparado asegura el éxito del proyecto de mejora
Según algunos expertos en iniciativas de contabilidad analítica, el 50% de los proyectos para
implantar modelos de costes, planificación y/o marcadores balanceados fracasan en lograr los
resultados planteados en un inicio. Estos proyectos fracasan principalmente por una falta de
planificación, asignación de los recursos adecuados y mucha motivación del personal responsable
para lograr los resultados.
En diversas reuniones de Directores de Finanzas y Directores de IT de organizaciones miembro del
Beyond Budgeting, han establecido como una práctica adecuada parar por una etapa de
“Descubrimiento” con el objeto de conocer todos los beneficios, retos e implicaciones de
implantación para pasar después a las etapas de planeación y ejecución de este tipo de iniciativas
(ver Figura 8):
DESCUBRIMIENTO• Alinear)los)obje.vos)de)la)organización)
•  Obje.vos)de)mercado)
•  Obje.vos)de)mejora)de)desempeño)
•  Obje.vos)de)mejora)en)ges.ón)
PLANEACIÓN-
EJECUCIÓN-
• Desarrollo)del)plan)estratégico)
• Ejecutar)el)plan)de)trabajo)
•  Plan)de)trabajo)
• Desarrollar)modelo)financiero)
•  Organización)de)la)inicia.va)
• Automa.zar)drivers)
• Iden.ficar)necesidades)de)información)
actual)de)los)usuarios)/)manejo)de)
expecta.vas)
•  Clarificación)de)roles)y)
• Validar)resultados)del)modelo)
• Evaluación)sobre)la)situación)actual)de)la)
contabilidad)administra.va)
•  Centros)de)coste)
•  Criterios)de)asignación)
•  Polí.cas)de)clasificación)de)gastos)
•  Es.mación)de)recursos)
• Recopilar)mejores)prac.cas)e)iden.ficar)
casos)similares)
responsabilidades)
•  Establecimiento)de)alcance)
•  Plan)de)comunicación)
• Puntos)crí.cos)de)aceptación)y)adaptación)
• Integración)del)modelo)de)negocio)con)
inicia.vas)
• Integración)de)modelo)financiero)con)
temas)estratégicos)
• Conver.r)el)proyecto)en)programa)
de)la)cultura)
• Asignación)de)recursos)
• Evaluación)de)los)usos)de)información)
• Establecer)expecta.vas)realistas)para)el)
modelo)financiero)
• Elaborar)un)caso)de)negocio)para)analizar)
beneficios)cualita.vos)y)cuan.ta.vos)
Figura 8
Asher & Company Página 12 Innovación Financiera puesta en practica Conclusión e información sobre nosotros
Asher & Company
Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados como una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero para incrementar el valor de sus organizaciones. Con mas de 20 años de experiencia en el mercado Iberoamericano y operaciones en Colombia, Costa Rica, España, Honduras, México, Panamá, Perú y Texas (USA). Hemos desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos avanzados de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación, Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros. Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio SAP. Además de un desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo de trabajo diferenciado en el mercado. Pedro San Martín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es Socio Director de Asher para sus operaciones en países de habla española. Ha participado como miembro activo en organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management – International (CAM-­‐I), Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica. Coautor del libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados. Profesor de Contabilidad Directiva del ITAM. Ha sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP AG). Con mas de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American Express, Bank of America, Banco Santander, Banorte-­‐Generali, BCSC, Boeing, BMW, Caja Madrid, Chrysler, Citibank, Coca Cola, Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG, Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria Federal, TV Azteca, Walt-­‐Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros. El autor puede ser contactado en psanmartin@asher.es Asher & Company Página 13 1
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Innovación Financiera puesta en practica R
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