el modelo socioeconómico como metodología de

EL MODELO SOCIOECONÓMICO COMO METODOLOGÍA
DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA. 1
Griselda Martínez Vázquez
UAM-X, Departamento de Producción Económica
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002
Mesa 12: Métodos de investigación
Resumen.
El objetivo del trabajo es presentar la importancia de vincular la docencia con la investigación
como una estrategia en el proceso de enseñanza - aprendizaje, por medio del cual se
desarrollan habilidades conceptuales, analíticas y reflexivas en los alumnos y profesoresinvestigadores de la Carrera de Administración y en las propias empresas. Asimismo, se
presenta el modelo socioeconómico de las organizaciones como una metodología de
investigación-intervención que permite a la vez, la producción de conocimiento científico y el
desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Con la finalidad de ilustrar la
aplicación del modelo se presenta el diagnóstico de disfuncionamientos realizados en dos
pequeñas empresas mexicanas.
Introducción.
La importancia de los proyectos de vinculación universidad-empresa está considerada desde
dos perspectivas, que están íntimamente relacionadas y tienen por objetivo desarrollar un
modelo donde las dos partes tengan beneficios, es decir, generar un proceso de conocimiento
que adquiere forma a través del modelo conocido con el nombre de "ganar-ganar".
Con respecto a la universidad los beneficios se encuentran en el desarrollo de las habilidades
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conceptuales que permiten a los alumnos y profesores/investigadores entender la problemática
real de las empresas, lo que les permitirá plantear problemas y soluciones reales para las
PYMES y la formación de profesionales con una experiencia concreta en su campo profesional.
Asimismo, coadyuva en el proceso de enseñanza-aprendizaje a la comprensión y reflexión de
las teorías que son analizadas en cada uno de los programas desde una experiencia vivencial a
partir de los problemas concretos de las empresas, lo que permite el desarrollo de habilidades
reflexivas y la creación de un conocimiento sustentando en la transformación de la realidad.
1
.- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias
Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Profesora Investigadora Domicilio. 2da.
Cda. De López Mateos # 42, Col. López Mateos, CP 05280, Teléfono: 58-13-16-49 (domicilio), 5483-70-59 (UAM-X),
Correo electrónico: grismar@cueyatl.uam.mx y rafgris@prodigy.net.mx
1
Como lo menciona Rosalba Casas (2001; 238) "el sector productor de conocimientos en México
está integrado por las instituciones de educación superior (IES), que incluyen tanto a
universidades y centros de investigación como institutos tecnológicos, localizados en diferentes
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regiones del país, que cuentan con distintas tradiciones, patrones y misiones por lo que se
refiere a la generación y aplicación de conocimientos." Asimismo, esta autora considera que las
interacciones entre las IES y las empresas "deben distinguirse dos orientaciones: una referida a
la formación de recursos humanos, particularmente a los profesionistas, y la otra al papel de las
actividades de investigación científica y tecnológica en los procesos productivos de las
empresas".
Desde nuestra perspectiva las interacciones también tienen que considerar la
formación de los directores de empresa en el uso de herramientas de gestión que les permita
elevar su productividad e incidir en los procesos de cambio mediante la aplicación real de un
conocimiento científico.
Por su parte, los beneficios que obtienen las PYMES, principalmente, se ubican en el desarrollo
de conocimientos estratégicos que les permitirá una mejor adaptación a su ambiente,
sustentado en un proceso de aprendizaje continuo el cual obligue a los tomadores de
decisiones, a evaluar las estructuras y las prácticas de la organización, con el fin de redefinir las
metas estratégicas que permitan alcanzar el mejoramiento de resultados económicos y sociales
de las empresas.
A partir del diagnóstico socio-económico realizado en diferentes pequeñas empresas, se ha
detectado que existe una baja productividad ocasionada por una diversidad de factores, entre
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los cuales cabe mencionar los siguientes:
•
La ausencia de una planeación estratégica para el desarrollo de sus actividades
•
La falta de organización, lo que provoca excesivos costos ocultos,
reflejados en la
disminución de sus resultados económicos y sociales.
•
Una cultura empresarial orientada a la maximización de utilidades a un corto plazo, con la
ausencia de una gestión de recursos humanos cifrada en el desarrollo de sus capacidades
innovadoras.
•
Un liderazgo autoritario y centralizador de las decisiones, que ignora el conocimiento y
experiencia del conjunto de los miembros de la empresa.
•
La presencia de tecnología obsoleta o artesanal.
•
Falta de conocimientos de gestión que les permita una innovación en las formas de
organización del trabajo.
2
A partir de los procesos de vinculación universidad-empresa, se busca incidir en resolver la
problemática
particular
de
las
empresas
a
través
de
una
metodología
probada
internacionalmente, que permita la creación de conocimientos compartidos entre profesores-
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investigadores, alumnos, pequeños empresarios, los cuales se ponen a disposición de las
empresas para su mejor desarrollo.
Este trabajo considera al Modelo socioeconómico de las organizaciones como una alternativa
para el mejoramiento de los resultados económicos y sociales de las empresas mexicanas, por
las siguientes características:
a) Por ser una metodología probada en el proceso de investigación-intervención, con la
participación de todos los actores de la organización.
b) Por descubrir los principales disfuncionamientos que generan considerables costos
ocultos en las empresas. Al eliminar o disminuir los costos ocultos nos permite
restablecer yacimientos de recursos financieros
c) Por desarrollar un conjunto de herramientas de gestión para el control y la toma de
decisiones, que propicia un proceso de aprendizaje continuo.
d) Por contar con una teoría de la administración orientada a la reflexión e
interpretación de los fenómenos organizacionales, abierta al conocimiento generado
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en la práctica.
e) Por contribuir al mejoramiento continuo de las organizaciones a partir del aprendizaje
colectivo, la solidaridad o compromiso organización-trabajadores, promoviendo un
liderazgo participativo.
Estos beneficios que se ofrecen a las organizaciones, sin importar su giro económico y social,
se ofrecen a partir del modelo socioeconómico de las organizaciones creado por el Dr. Henri
Savall y desarrollado en el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las
Organizaciones (ISEOR) desde 1976, cuenta actualmente con un equipo de 125 consultoresinvestigadores.
El ISEOR tiene como objetivo principal la creación y experimentación de
3
herramientas de gestión complementarias a los métodos usuales de administración a fin de
ayudar a las organizaciones en la obtención de niveles más altos de productividad. Estas
herramientas de gestión y esta metodología ha sido probada en diferentes tipos de empresas,
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su validación es confrontada con más de 700 intervenciones conducidas por los consultores
asociados al ISEOR y que han aplicado la misma metodología en las intervenciones realizadas
en diferentes países de Europa y América Latina. (Savall y Zardet,1995)
Desde 1997 la Universidad Autónoma Metropolitana, el ISEOR y la Universidad Lumière Lyon 2,
firmaron un convenio de cooperación con la finalidad de lograr la transferencia del management
socio-económico a las organizaciones mexicanas, este trabajo contribuye en el proceso de
transferencia de tecnología, a través de la adaptación del modelo socioeconómico de las
organizaciones en la intervención a pequeñas y medianas empresas mexicanas.
El objetivo del trabajo es destacar la importancia de vincular la docencia con la investigación
como una estrategia en el proceso de enseñanza - aprendizaje, por medio del cual se
desarrollan habilidades conceptuales, analíticas y reflexivas en los alumnos y profesoresinvestigadores de la Carrera de Administración. Asimismo, se presenta el modelo
socioeconómico de las organizaciones como una metodología de investigación-intervención que
permite a la vez, la producción de conocimiento científico y el desarrollo de la pequeña
empresa. Con la finalidad de ilustrar la aplicación del modelo se presenta el diagnóstico de
disfuncionamientos realizados en dos pequeñas empresas mexicanas, lo que hace patente el
compromiso de la UAM-X de vincular sus proyectos de investigación a las actividades
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productivas.
Procesos de vinculación universidad-empresa en México y el sistema modular de la
UAM-X.
Actualmente, está en discusión la producción del conocimiento científico desvinculado de su
aplicación práctica a empresas y organizaciones. Conforme pasa el tiempo se tiene una mayor
necesidad de incrementar las interacciones entre las universidad y las empresas, por diferentes
aspectos, entre los que se encuentran: 1) la adecuación de los planes y programas de estudio
de acuerdo con los perfiles profesionales que demanda el mercado laboral; 2) el fomento al
desarrollo de investigaciones aplicadas de impacto en la productividad de las empresas y
organizaciones, a través de la innovación tecnológica y/o innovación en la organización del
trabajo o procesos organizacionales, y 3) compartir los costos de investigación entre las
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universidades, el Estado y la iniciativa privada, lo que permitirá un mayor desarrollo de la
actividad científica aplicada.
De acuerdo con el análisis realizado por Rosalba Casas (2001: 240):
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"diversos factores han contribuido al incremento de estas interacciones, tanto a nivel
nacional como internacional, siendo los más importantes el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte; el programa de modernización educativa de fines de los ochenta
que introdujo criterios tales como la competitividad, la productividad y la diversificación
del financiamiento de las IES; la intervención del sector privado en el financiamiento y
funcionamiento del sistema educativo y de formación tecnológica, y la apertura de
espacios institucionales para la participación del sector privado en la formulación de
políticas, tanto en la esfera gubernamental como en la educativa".1
Además de los factores considerados por Casas, es importante considerar los casos exitosos
del modelo de vinculación implementado en países europeos como Alemania, por lo que México
busca desarrollar modelos que han sido exitosos en otros países.
En la experiencia del departamento de Producción Económica de la UAM-X, el posgrado de
Gestión y Cambio Tecnológico es el que, principalmente, ha realizado diversos proyectos de
vinculación en diferentes instituciones y empresas.
Con respecto a la carrera de administración, se está tomando conciencia de la importancia de
iniciar con proyectos de vinculación con empresas y organizaciones.
Existe un grupo de profesores que buscamos este proceso de interacción a través de las
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investigación trimestrales que los alumnos deben realizar con la dirección de los profesoresinvestigadores y a través de los proyectos de servicio social.
Actualmente, se están sentando las bases para el funcionamiento de un laboratorio de
management socioeconómico que tiene por objetivo realizar procesos de intervención en
diferentes empresas y organizaciones con la metodología de intervención propuesta por el
ISEOR.
La transferencia en el conocimiento del modelo socioeconómico de las organizaciones está
formalizada por el convenio de colaboración entre UAM-ISEOR-Universidad Lumière Lyon 2, y
por el proyecto "Creación del potencial y desarrollo económico y social en las organizaciones
mexicanas. Casos de experimentación y procesos de cambio participativo", financiando por el
programa ECOS México-Francia.2
La vinculación entre universidad-sociedad, y dentro de ella, universidad-empresa, viene siendo
una parte medular del modelo de enseñanza aprendizaje de la UAM-X, el cual tiene como
5
principio, "la vinculación del quehacer universitario con problemáticas de la realidad social",
planteándose "la inserción de la universidad en la sociedad por medio de la reflexión crítica y la
acción creativa con una intención transformadora." (Bojalil, 1982: 9)
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La diferencia que tiene el sistema modular con otros sistemas de enseñanza-aprendizaje es la
integración entre docencia, investigación, servicio y difusión como práctica unitaria. A través de
un proceso constructivista de conocimiento, donde el alumno es parte activa y creativa en su
formación y en la producción de conocimiento. "El conocimiento es el resultado de una relación
dialéctica entre el sujeto y el objeto que se intenta conocer. El conocimiento no es, entonces, un
estado, sino que constituye un proceso de interrelación y de mutua transformación." (Bojalil,
1982: 17)
A través, del proceso de enseñanza-aprendizaje modular se logra el desarrollo de habilidades
reflexivas y críticas en búsqueda de incidir en la transformación de la realidad social desde una
visión interdisciplinaria, este planteamiento se intercepta con la finalidad de la investigación
aplicada, que tiene como objetivo una reflexión basada en la teoría y la práctica.
La práctica docente, por lo tanto, no es limitativa a la transmisión de información, de ahí que:
"El modelo educativo se ajusta al principio epistémico de "abordar simultáneamente la
producción de conocimientos y la transmisión de los mismos, así como la aplicación de
estos conocimientos a una realidad concreta." Bajo este supuesto, el proceso educativo
se estructura en torno a objetos de transformación." (Bojalil, 1982: 24)
Como se puede observar la estrategia educativa de la UAM-X, fue realmente innovadora al dar
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respuesta a la interacción entre universidad-sociedad, desde principios de los ochenta,
lineamientos que actualmente están en discusión en diversas IES. En el caso de UAM, en las
políticas operacionales de docencia se muestra la intencionalidad de vincular la docencia e
investigación al buscar, permanentemente, incidir en la resolución de los problemas sociales y
en la formación integral de nuestros alumnos.
La problemática de las pequeñas empresas como un problema social
México enfrenta un escenario de un profundo e incesante cambio promovido por el proceso de
globalización que ha generado la configuración de un nuevo mapa económico internacional y
una crisis económica nacional que se arrastra desde los años ochenta. En tal escenario las
empresas nacionales, y sobre todo las micros, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES),
van encontrando, cada vez más, condiciones más difíciles para persistir en el tiempo.
6
El proceso de globalización ha dejado sentir los efectos de una competencia desigual donde la
diferencias tecnológicas y financieras definen la precariedad de las estructuras económicas
nacionales. Así que junto al proceso de modernización que supone la liberación del mercado,
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encontramos como efectos inmediatos para las empresas mexicanas, principalmente en las
MIPYMEs, un marcado cierre de empresas y, por tanto, un creciente desempleo. Si a eso
sumamos los problemas financieros propios de la crisis económica, tales como la falta de
liquidez, la inflación, el incremento de las tasas de interés y una fuerte contracción de la
demanda, es fácil deducir que las condiciones externas a las organizaciones dificultan y, a
veces, constituyen la única razón para su cierre.
En este contexto se hace más evidente la necesidad de establecer los criterios para promover
una gestión racional y eficiente que permita a las organizaciones establecer la promoción de
cambios internos garantizando su adaptación a un entorno cada vez más agresivo y complejo.
El problema se sitúa, entonces, en la cultura empresarial mexicana, en la ausencia de criterios
científicos para administrar las organizaciones económicas sin importar su tamaño (Montesinos
y Martínez, 1998).
El modelo proteccionista que prevaleció de los años treinta a los ochenta, propició el nacimiento
y florecimiento de un mercado nacional sustentado en la presencia de micros, pequeñas y
medianas empresas. Sin embargo, tanto su concepción como su permanencia en el mercado
dependió más del sentido común de los propietarios y de sus cuadros directivos para definir su
campo de acción, su nicho de mercado, que hacía viable su reproducción, que de decisiones
racionales. Prácticamente, una vez iniciado el proceso de operación de una empresa, el
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desarrollo del país y, por tanto, del mercado nacional, se encargaba de propiciar su
reproducción.
Por esas razones, aunque es factible afirmar que en México se adolece de una cultura
empresarial cifrada en la formación integral de la gestión, sobre todo en el caso de las micros,
pequeñas y medianas empresas, que se expresa a través de la de criterios mínimos para
procurar desde el nacimiento de las empresas, sin importar su tamaño, una sana permanencia
o expansión empresarial, es precisamente en este punto, donde el modelo socioeconómico de
las organizaciones contribuye en el proceso de aprendizaje empresarial, a través de la
enseñanza-participativa
de
las
diversas
herramientas
de
gestión,
principalmente
si
consideramos que el nivel de desarrollo de una empresa es el reflejo de la capacidad de los
dirigentes, de ahí que el empresario o dirigente pueda contar con los conocimientos necesarios
para generar un proceso de aprendizaje que coadyuve a mejorar la competitividad de sus
organizaciones.
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Otra de las características del estilo de gestión del empresario mexicano es el autoritarismo y la
centralización de las decisiones, en ese sentido se advierte cómo las experiencias de los
subordinados, administrativos o productores directos, no son contempladas como una fuente de
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saber que puede coadyuvar a la definición de criterios más eficientes, pues normalmente se
espera de los trabajadores una falta de cooperación que habrá que vencerse desde el poder, o
una falta de conocimiento que, desde el poder, les niega la oportunidad de asumir un papel
activo y comprometido con el cambio (Montesinos y Martínez, 1998).
Esta es una de las
principales causas que hace latente la incapacidad empresarial para abrir nuevos canales de
comunicación que superen los resabios de relaciones laborales sustentadas en la confrontación
política entre propietarios y trabajadores. Los fantasmas de tiempos anteriores refuerzan en los
tomadores de decisiones la distancia que desde siempre han puesto a las opiniones de los
trabajadores.
El modelo socioeconómico como metodología de investigación-intervención
Cuando se realizan investigaciones de campo en las organizaciones y empresas, nos
percatamos que existe un abismo entre los modelo teóricos que se enseñan en las aulas y la
práctica concreta de los administradores. Una de las principales causas de esta situación es la
falta de investigación sobre el terreno que permita conocer la problemática concreta de cada
organización, sobre la cual se finquen las decisiones para definir los planes de acción de
acuerdo a su muy particular problemática. La propuesta creada en el ISEOR es considerar al
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investigador con un triple papel profesor-investigador-consultor, lo que coadyuva a generar un
conocimiento real de las empresas que promueva la interacción entre la praxis y la reflexión
teórica encaminadas a la búsqueda de soluciones para mejorar los resultados económicos y
sociales de las organizaciones.
A continuación presentamos un acercamiento a la metodología de intervención socioeconómica,
desarrollada por el ISEOR, que desde nuestro punto de vista se trata de una metodología que
fácilmente puede ser adaptada a las PYMEs mexicanas. El proceso de intervención y la gran
capacidad del modelo socioeconómico para describir disfuncionamientos organizacionales
permite a las empresas y organizaciones ser más productivas y, por lo tanto, más competitivas,
logrando así cumplir con el compromiso social de nuestra universidad.
El proceso socioeconómico es un acercamiento estratégico que considera tres elementos :
(Savall y Zardet, 1995b:4)
1) El potencial interno de la empresa como vector estratégico.
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2) Los recursos internos como motor de la empresa.
3) La puesta en acción de la estrategia como multiplicador del potencial.
La teoría socioeconómica de las organizaciones considera a la empresa como un ensamble
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complejo de estructuras y comportamientos. Esta interacción se da entre cinco tipos de
estructura y cinco tipos de comportamientos humanos, la cual es permanente y compleja, y crea
los resultados de la actividad que constituyen el funcionamiento observable de la empresa
(Savall y Zardet, 1995c).
Por ello, la metodología del modelo socioeconómico cifra su atención en la detección de los
funcionamientos anómalos, es decir, las acciones que marcan la distancia entre el
funcionamiento deseado y el concreto: estos son disfuncionamientos que en su regulación
generan costos ocultos, que intenta eliminar la intervención socioeconómica. Por esta razón
«la hipótesis del análisis socioeconómico considera que el mejoramiento del resultado
económico de una empresa es posible, sin nuevos recursos financieros externos, a partir de
una mejor interacción de las estructuras de la empresa y de los comportamientos humanos »
(Savall y Zardet, 1995b).
Las estructuras son una unión de elementos de la organización las cuales están agrupadas en
cinco categorías: estructuras físicas, tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales.
Los comportamientos son las manifestaciones del hombre efectivamente observados dentro de
sus espacios de trabajo y que tienen una influencia sobre su entorno psíquico y social. Los
comportamientos son diferentes a las actitudes los cuales presentan elementos relativamente
permanentes de la personalidad. En ese sentido, el modelo de intervención busca resolver los
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efectos nocivos de los disfuncionamientos organizacionales, en la medida que incide
negativamente en las conductas de los miembros de la empresa. Buscando, primero, su
reconocimiento crítico, y segundo, planteando la alternativa que permita a las partes
identificarse como parte de una comunidad que tiene un objetivo en común, y, por tanto, asuma
su compromiso social.
Visto así, se deben tener en cuenta que el individuo se recrea a partir de cinco lógicas de
comportamiento, según la situación en la que se encuentre : lógicas individuales, lógicas de
grupo de actividad, lógicas categoriales, lógicas de grupo de afinidad y lógicas colectivas.
Los disfuncionamientos son creados por la interacción de las estructuras y los comportamientos
dentro de la empresa. Éstos están habitualmente resumidos en seis familias de
disfuncionamientos, que son: las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la
comunicación-coordinación-concertación, la gestión del tiempo, la formación integrada y la
puesta en marcha de la estrategia (Savall y Zardet, 1995a). En el modelo socioeconómico esta
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familia de disfuncionamientos define a la vez las variables explicativas del funcionamiento y el
dominio de las soluciones de los disfuncionamientos registrados en el diagnóstico de las
empresa, lo que propicia una secuencia metodológica de intervención coherente, primero, con
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el conocimiento del objeto de estudio, y segundo, una intervención organizacional basado en un
conocimiento teórico-práctico.
Teoría de costos-resultados ocultos.
Los disfuncionamientos organizacionales engendran los costos para la empresa que
generalmente se ocultan por la percepción rutinaria que impone la propia dinámica de las
empresas, a los cuales llamamos costos ocultos, porque no están registrados en los sistemas
de información tradicional de la empresa, es decir, en los sistemas de contabilidad. En efecto,
los costos ocultos comprenden cuatro componentes, los tres primeros son los cargos que la
empresa podría evitar, esto es, los costos que disminuyen por la aplicación de un programa de
cambio o de intervención. Mientras que el cuarto componente de los costos ocultos tiene una
naturaleza particular, porque no constituye verdaderamente un cargo, sino más bien un no
producto donde uno pierde la oportunidad de producción: se trata de oportunidades perdidas
en la realización y venta de productos (costo de oportunidad) (Savall y Zardet, 1995b).
Los costos-resultados ocultos pueden ser evaluados a partir de diferentes indicadores, por
ejemplo: al ausentismo, los retardos, el despilfarro o la pérdida de materiales, etc. El ISEOR
nos propone la clasificación de costos-resultados ocultos en cinco categorías, que son:
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ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, falta de calidad y subproductividad
directa. Los costos ocultos son muy difíciles de comprobar porque ellos no son registrados en la
contabilidad de las empresas, sin embargo el modelo socioeconómico ha generado una
metodología lo suficientemente capaz de estimar económicamente el valor de la regulación de
los disfuncionamientos.
Podemos decir que los costos ocultos incomprensibles son parte de la psicología de la
empresa, mientras que los costos ocultos comprensibles pueden reducirse a través de acciones
del desarrollo socioeconómico de la empresa. Para asegurar la consistencia y estabilidad de las
acciones sobre los comportamientos humanos deben estar acompañadas de acciones sobre las
diferentes estructuras de la empresa. Esta sincronización necesita un método particular de
transformación de las empresas, cuyo sentido es la intervención socioeconómica que constituye
un método para conducir el cambio en las empresas y las organizaciones.
10
A través de la intervención socioeconómica realizamos una investigación a profundidad para
reconocer todos los costos ocultos diseminados por toda la empresa.
Para ellos es
indispensable hacer participar a un mayor número de personas, desde la dirección hasta el nivel
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más bajo de la organización, con el objetivo de tener un buen diagnóstico
y construir
posteriormente las mejores soluciones de mejoramiento.
Los costos-resultados ocultos pueden ser analizados a dos niveles :
a) Nivel de causas invocadas: seis familias de disfuncionamientos.
b) Nivel de causas fundamentales: son las insuficiencias de los resultados económicos, estas
causas no son visibles y se explican en relación a factores como:
-
Pilotaje (Conducción)
-
SIOFHIS (sistema de información operacional y funciones humanas integradas y
estimulantes)
-
Sincronización (coordinación de tiempos reales)
-
Tiempo de aseo (mantenimiento periódico de las estructuras, procedimientos,
comportamientos que se degradan al filo del tiempo)
La intervención Socioeconómica.
Henri Savall ha elaborado un método de intervención socioeconómica a partir de un
análisis crítico de aproximaciones técnico-económicas y socio-técnicas.
La intervención socioeconómica es a la vez un modelo de aprendizaje por que dicho
proceso se materializa a partir de tres acciones: una, la generación de ideas con impacto; dos,
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su socialización, y tres, la identificación de las incapacidades de las organizaciones para
aprender. Se trata de una nueva actitud que obliga a las organizaciones a mantener una actitud
de cambio ininterrumpido, única posibilidad para garantizar la sobrevivencia y, quizás, el éxito.
Evidentemente, esa solución depende de las capacidades de los recursos humanos para
desaprender las conductas y prácticas del pasado, así como crear los parámetros para una
nueva cultura organizacional cifrada en la innovación y la creatividad.
La intervención se hace por el método que se llama HORIVERT, éste comprende cuatro
fases principales: el diagnóstico socioeconómico, el proyecto, la puesta en aplicación y la
evaluación de resultados. Este proceso se caracteriza por dos acciones articuladas de manera
simultánea. Una acción HORIzontal, implicando al equipo de dirección y a los cuadros
gerenciales. Una acción VERTical dentro de la cual, al menos, dos unidades de base (servicio,
agencia, taller), impliquen al personal que ejecuta los diversos trabajos (obreros y empleados) y
al equipo gerencial de cada unidad.
11
"Esta doble acción, horizontal y vertical, permite asegurar una mejor articulación de la
intervención socioeconómica a la estrategia de la empresa y de resolver los
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disfuncionamientos «de base» u «operacional» y los disfuncionamientos estratégicos,
que normalmente se encuentran disociados. Además, ciertos cuadros gerenciales son
directamente implicados por las dos acciones, facilitando su coherencia. Para la
formación de los cuadros y el aporte de herramientas de análisis, la intervención deviene
más interna a la empresa e implica un mayor número de actores" (Savall y Zardet,
1989:IV).
La intervención socioeconómica considera la formación en las herramientas de gestión
las cuales son: Plan de acciones prioritarias, el acuerdo de actividades periódicamente
negociables, el tablero de control estratégico, la matriz de competencias y la gestión del tiempo.
Durante el proceso de intervención se va realizando un proceso de capacitación en el uso de
las herramientas, ya que son fundamentales para el mejoramiento de resultados
organizacionales. El modelo no considera un orden preestablecido, éste dependerá de las
necesidades de la empresa. Es importante aclarar que las herramientas están íntimamente
relacionadas, por lo que, al terminar el proceso de intervención todas las herramientas tienen
que estar en funcionamiento.
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Diagnóstico socioeconómico en empresas mexicanas.3
La investigación realizada a partir del modelo socioeconómico se clasifica en las metodologías
de investigación-acción4, pero como el objetivo es influir en el proceso de transformación de la
empresa, se amplia el concepto de acción al ser una metodología de investigaciónintervención5. A continuación presentamos la definición que dan los creadores del modelo de
intervención socioeconómica sobre la investigación-intervención:
"La investigación-intervención que practica el equipo de investigación del ISEOR
(Universidad Lumière Lyon 2 y Escuela de Management E.M. Lyon), constituye un
proceso de interactividad cognitiva entre los actores de la empresa y los del equipo de
investigación.
En efecto el proceso socioeconómico que aplica este equipo está fundamentado sobre el
cambio de las representaciones colectivas. Los conocimientos de intención científica que
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resultan de una interacción cultivada entre actores se producen en el curso de fases
sucesivas de un ciclo de consolidación. Las representaciones sociales son plenamente
modificadas a lo largo de un proceso de fijación (anclaje) de instrumentalización de la
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representación social.
El método de diagnóstico socioeconómico juega un papel esencial de la modificación de
representaciones sociales gracias a un método cualitativo de escrutinio de entrevistas
con base en una diferenciación entre efecto espejo y punto de vista del experto." (Savall
y Zardet, 1996:1).
Como se puede desprender de las observaciones realizadas por los creadores del modelo
socioeconómico, los actores juegan un papel muy importante en este proceso interactivo de
conocimientos.
No existe una separación entre el equipo de investigación y los sujetos
estudiados, pues se hace necesario establecer una relación de confianza mutua, que coadyuve
a que los actores laborales nos compartan sus percepciones sobre los disfuncionamientos que
existen en la empresas.
Por lo anterior,
quisiera referirme al papel que juegan los profesores-investigadores-
consultores, ya que en la metodología socioeconómica no se puede realizar investigación sin la
participación activa de ellos. Es imposible que llegue a buen éxito el trabajo, es decir, que el
diagnóstico de disfuncionamientos refleje la problemática real de las empresas si el profesor no
entabla una conversación con los directivos de la empresa, con la finalidad de descubrir las
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causas raíz de los disfuncionamientos y construir la confianza hacia la universidad a través del
trabajo de los alumnos.6
El profesor debe tener la capacidad de llevar a la práctica sus conocimientos teóricos, construir
con los actores laborales nuevas representaciones sociales en la empresa, y dirigir a los
alumnos para desarrollar una peculiar capacidad para detectar disfuncionamientos de las
organizaciones.
Por ejemplo, cómo vamos a proponer al empresario que mejore las
condiciones de trabajo en su empresa, si él no comparte nuestra opinión sobre la problemática,
si no hemos construido una relación de confianza en donde el empresario perciba que las
propuestas que estamos realizando son factibles.
En segundo lugar me voy a referir al papel de los alumnos (investigadores). Los alumnos
también tienen que jugar un papel de responsabilidad en la investigación, es fundamental que
ellos tengan una actitud responsable y proactiva en las entrevistas. Aquellos alumnos que no
estén interesados en la problemática de las empresas, que no reflexionen o que trabajen solo
13
para pasar la materia, son alumnos que no funcionan para realizar este tipo de investigaciones.
El papel del alumno es muy activo ya que forma parte del equipo de investigación, por lo que
tiene que lograr un involucramiento en la investigación desde tomar notas exhaustivas en las
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entrevistas como observar todo lo que pase en la empresa en el momento de sus visitas.
Es fundamental que el equipo de investigadores respeten las frases testimonio vertidas por los
entrevistados, no se trata de tomar notas con ideas clave que después reinterpreten los
investigadores. Lo importante aquí, es escribir la frase tal cual como la expreso el entrevistado.
En relación con los directivos de la empresa, debe existir la seguridad que la investigación
puede ser de utilidad ya que a cambio nos tienen que dar el tiempo necesario para entrevistar a
todos sus trabajadores. En varias empresas no se tiene éxito ya que los directivos consideran
que van a perder mucho tiempo, sin darse cuenta que terminado el trabajo estarán en
condiciones de resolver sus problemas. Esta percepción de los empresarios se da,
principalmente, por la experiencia de investigaciones contemplativas, donde por desgracia, los
profesores que dirigen las investigaciones no han asumido su responsabilidad, por lo cual,
normalmente, los trabajos realizados carecen de su presencia en las empresas, restando
formalidad a la vinculación universidad-empresa, además de generar trabajos faltos de calidad y
desapego a la práctica concreta de las organizaciones.
En cuanto a los trabajadores de las empresas, es importante que estén claros de la
confidencialidad de su entrevista, sino es muy probable que no hablen o que distorsionen la
información, lo cual, evidentemente, irá en detrimento de la calidad de la investigación.
A partir de los diagnósticos realizados en ocho pequeñas empresas, nos percatamos que los
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trabajadores de base tienen una gran disposición de compartir sus opiniones y sus temores
ante la situación de las empresas. Asimismo, se observa que tienen claridad de los problemas
cotidianos que se les presentan en el momento de realizar su trabajo, y también llegan a tener
propuestas de solución.
El diagnóstico de disfuncionamientos es un proceso que permite
construir canales de comunicación entre los diferentes actores involucrados, lo que permitirá
tener gestiones más participativas.
A continuación presentamos un diagnóstico de disfuncionamientos en una empresa de
servicios, como se podrá observar en el diagrama 1, las seis dimensiones se encuentran
interrelacionadas, lo que origina que un disfuncionamiento identificado en una dimensión
repercuta en forma de otro un disfuncionamiento en una dimensión diferente, debido a la
relación sistémica de las estructuras organizacionales.
Una de las empresas estudiadas es una ourtsorcing de la empresa Axtel que se encarga de
realizar las instalaciones en las zonas consideradas de alto riesgo en la Cd. de México, el
14
crecimiento de la empresa ha sido vertiginoso. Con solo tres meses de su creación ha
incrementado la cantidad de instalaciones solicitadas por Axtel, por lo que ha contratado
personal técnico para cubrir los servicios solicitados, dicho crecimiento está íntimamente
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002
relacionado con las necesidades que tiene Axtel de disminuir su plantilla de personal y transferir
las relaciones laborales a la empresa estudiada.
Como se muestra en el diagrama siguiente, consideramos que existen problemas en la gestión
del tiempo ocasionados principalmente por la centralización de funciones en el director general,
él cual autoriza y revisa todas las instalaciones que son realizadas por los técnicos. Esta
centralización de funciones y el desconocimiento en gestión ha provocado que no se realice una
planeación estratégica, siendo una condición indispensable en esta empresa por la evolución
que ha tenido en tan corto tiempo, sin control de las funciones administrativas, llevará a la
empresa a una surte de crisis interna donde los disfuncionamientos sean cada vez más
costosos para la empresa. Por solo mencionar uno de los disfuncionamientos; la empresa no
ha cobrado ningún servicio a Axtel, ya que no tienen tiempo de elaborar las facturas para ser
presentadas, lo que lleva a que la empresa no cuente con recursos económicos suficientes para
la
realización
de
sus
actividades.
A
continuación
se
presentan
el
conjunto
de
disfuncionamientos detectados.
INTERACCIÓN ENTRE LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LOS OTROS CINCO DOMINIOS DE
DISFUNCIONAMIENTOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIO
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
1.
2.
3.
4.
5.
CONDICIONES DE TRABAJO
1.
La falta de herramienta y suministros
para las instalaciones.
La dispersión geográfica de las
instalaciones produce numerosos
desplazamientos
La mala distribución de los autos
provoca retraso en la salida
Ausencia
de
dispositivos
de
seguridad (trabajadores, equipo y
vehículos)
Insuficiencia de stocks
2.
3.
4.
5.
Alta centralización de funciones
operativas.
Falta
de
formalización
de
procedimientos.
Tareas mal asumidas por parte del
Director General y Asistente de
dirección
Tareas mal realizadas por Axtel
Tensiones entre los socios que
dificultan la organización del trabajo
GESTIÓN DEL TIEMPO
1.
2.
3.
Atraso en la elaboración de facturas.
Reuniones muy prolongadas y sin sentido
Tiempos muertos en espera de verificación del
servicio.
4. Falta de verificación en los datos para elaborar
factura.
5. Tareas no realizadas por la centralización de
funciones operativas en el director .
6. No existen planes de acciones por falta de tiempo
7. Baja productividad provocada por tiempos muertos
8. Tiempo de búsqueda por información y calles
9. Repetición de trabajo por mala información
10. Sobrecarga de tareas
FORMACIÓN INTEGRADA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Falta de competencias para
control de almacén.
Faltan
competencias
para
zonificación.
Servicios alternados por falta de
conocimiento de las calles
Falta de conocimientos en
gestión por parte de la dirección.
15
Perfil de puesto (instalador)
definido por Axtel.
Falta capacitación para elaborar
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002
Comunicación-CoordinaciónConcertación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aplicación de la Estrategia
Falta de información
Muchos intercambios relacionados
con la corrección o regulación de
disfuncionamientos.
Problemas de 3C con Axtel
Fuerte división entre contabilidad y
asistente de dirección.
Falta de 3C entre los socios
Falta de comunicación con Axtel y
almacén.
No existe información financiera
Falta de pólizas de seguro por 3C
con Axtel.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Orientaciones estratégicas desconocidas.
La planeación de actividades se juzga imposible
de realizar.
La dirección no determina prioridades.
Falta de una dirección por no tener contrato
definitivo de servicio.
Dificultades para tomar decisiones por no contar
con indicadores.
Falta de conducción en la gestión de personal
operativo y administrativo.
Después de terminar el diagnóstico de disfuncionamientos, se presenta a todo el
personal que labora en la empresa para que sea validado, como se mencionó anteriormente, a
este proceso se le denomina "efecto espejo".
Al ser validado por la empresa se inicia el proceso de elaboración del proyecto de
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL
intervención, el cual también tendrá que ser propuesto por los actores laborales de la empresa,
guiados por el investigador-consultor.
Como proceso simultáneo se realizan sesiones de
formación con los directivos de la empresa, en el uso de las herramientas socioeconómicas. En
el caso de la empresa mencionada, debido a los graves problemas de gestión del tiempo se
propuso iniciar la formación con la herramienta de gestión del tiempo, ya que, esta herramienta,
les permitirá tener un ordenamiento de las actividades realizadas por el director general y
asistente de dirección, quienes son los que centralizan las actividades de la empresa, asimismo
les permitirá realizar un proceso de descentralización de actividades en forma concertada, por
lo que se tendrá una nueva configuración organizacional.
A manera de conclusión
16
GESTIÓN DEL TIEMPO
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002
1.
2.
3.
4.
5.
Atraso en la elaboración de facturas.
Reuniones muy prolongadas y sin sentido
Tiempos muertos en espera de verificación del servicio.
Falta de verificación en los datos para elaborar factura.
Tareas no realizadas por la centralización de funciones
operativas en el director .
6. No existen planes de acciones por falta de tiempo
7. Baja productividad provocada por tiempos muertos
8. Tiempo de búsqueda por información y calles
9. Repetición de trabajo por mala información
10. Sobrecarga de tareas
11. Prioridades sin atención
Para finalizar el presente trabajo y a manera de conclusión quiero retomar el beneficio
que presenta el proceso de vinculación universidad-empresa, el cual logra un proceso de
aprendizaje compartido con todos los actores involucrados.
Universidad-Profesores/Investigadores
•
Conocer e incidir en la solución de problemas reales de las pequeñas empresas.
•
Interacción reflexiva entre propuestas teóricas y la realidad concreta.
•
Fortalecimiento de las funciones sustantivas de la universidad.
•
Integrar la investigación y la docencia.
•
Profesionalización de los profesores.
•
Establecer alianzas entre Universidad-Pequeña Empresa -Gobierno.
•
Incidir en el fortalecimiento de la pequeña empresa, a través de una metodología probada
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL
internacionalmente.
•
Formar egresados con un conocimiento de la problemática real de las pequeñas empresas
mexicanas.
•
Conocimiento de las necesidades en formación para nuestros estudiantes.
Universidad-Alumnos
•
Formar estudiantes reflexivos con experiencia en problemas reales de las pequeñas
empresas.
•
Conocimiento de una metodología que representa uno de los proyectos de transferencia de
tecnología Francia-México.
•
Comprender la problemática de los pequeños empresarios.
17
•
Formar egresados con una práctica de consultores.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002
Pequeña empresa
•
Mejorar sus resultados económicos y sociales a través de la puesta en marcha de un Plan
de Acciones Prioritarias y la utilización de herramientas de gestión.
•
Implementar un proceso de aprendizaje continuo
cifrado en la toma de decisiones
racionales que promueva la profesionalización de sus cuadros directivos.
•
Mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.
•
Modificar las actitudes negativas de los actores propiciando un proceso sinérgico que
posibilite la mejor adaptación de la empresa a su ambiente.
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18
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1
Casas Rosalba (2001). Toma como referencia el trabajo realizado por Casalet Mónica y Rosalba Casas
(1998). Un diagnóstico sobre la vinculación universidad-empresa Concayt-Anuies, Anuies/Concyt,
México, pág.240.
2
En los informes de actividades presentados a las instituciones responsables del Programa Ecos MéxicoFrancia, se presentan los avances que vienen realizando el grupo de profesores-investigadores de la
UAM-X, que participamos en el proyecto. Dentro de ellos, se encuentran: la formación de tres profesores
en el posgrado de gestión socioeconómica; la aplicación del modelo en diferentes organizaciones y
empresas mexicanas, así como la creación del laboratorio del management socioeconómico.
3
Los alumnos que cursan el 4to. Trimestre de la Carrera de Administración en el trimestre 01/P están
realizando diagnósticos socioeconómicos en cuatro empresas mexicanas. Las empresas, objeto de
investigación, pertenecen dos al sector textil y dos al sector servicios.
Durante el transcurso del
trimestre existen diferentes niveles de avance en la aprehensión del conocimiento, teórico y
metodológico, por parte de los alumnos, los cuales se ven reflejados en el desarrollo de su investigación.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL
4
Savall y Zardet(1996: 3) consideran que la investigación acción, "se sitúa dentro de la línea de una
corriente de pensamiento, la del enfoque socio-técnico después retomando por otros, consiste en realizar
observaciones sobre el terreno, sin voluntad de compromiso dentro de la acción de la empresa por parte
del investigador. El principio de neutralidad, que nosotros juzgamos ilusorio, es entonces central dentro
de la investigación-acción".
5
La investigación-intervención es aquella "en el que el investigador es a la vez partícipe de la acción de
la empresa y coproductor de conocimientos con los actores de la empresa" (Savall y Zardet, 1996:3).
6
Henri Savall (2000), mencionó en su conferencia presentada en el Seminario de discusión "Los retos de
la administración actual y las propuestas desde las ciencias sociales", que las empresas no están de
acuerdo con las investigaciones contemplativas, normalmente con estas investigaciones los directivos
tienen una sensación de perder el tiempo. Los empresarios quieren solución a sus problemas concretos.
Situación que se presenta también en las empresas que nosotros venimos investigando. El directivo de
una empresa acepta la entrada que los alumnos realicen investigación si consideran que tendrán alguna
utilidad en el trabajo.
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