AVAR Aprendizaje Vinculado A Resultados

AVAR
Aprendizaje Vinculado A Resultados
Aplicado al Fortalecimiento de Capacidades
Gerenciales y Técnicas en ENACAL
N
351.871
P977
Puentes Aros, Aldemar
Aprendizaje Vinculado a Resultado /
Aldemar Puentes Aros. -- 1a ed.
-- Managua : PROATAS-GIZ, 2014
100 p
ISBN 978-99964-0-297-5
1. ENACAL-FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS –
PREPARACION PROFESIONAL 2. ASISTENCIA
TECNICA 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Managua, 06 de Mayo 2014
AVA R
Aprendizaje Vinculado A Resultados
Tutores y Participantes en el AVAR sobre Reducción de ANF y
Gestión del Recaudo de Cartera en
ENACAL 2012-2013
C R É D I TO S
Publicado por el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento de la Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ) GmbH en Nicaragua
Coordinador Dr. Stefan Sennewald.
Autor
Aldemar Puentes A.
Asesor Principal Componente Agua y Saneamiento Urbano,
PROATAS/GIZ
Equipo del PROATAS Participante en la Aplicación de la Metodología
Ing. Franciscos Burbano,
Ing. Alejandra Barboza
Lic. Martha Fuentes R.
Lic. Manuela Gutiérrez
Ing. Marina Toruño
Ing. Neftalí Antonio Sequeira
Ing. José Luís Martínez
Ing. Lilliam Toruño P.
Participantes de ENACAL en los 2 procesos de AVAR, ver lista en anexos 02 y 03
Diseño y Diagramación:
Maribel Juárez
Foto de Portada: Tutores y participantes en AVAR Gerencial.
Managua, Marzo 03 de 2014
4
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
R E C ON OC IM IENTO S
Esta segunda edición de la Metodología de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR- responde
a la necesidad natural de hacer los correspondientes ajustes a las primeras líneas escritas en el
año 2006, sobre esta particular manera de hacer asistencia técnica y capacitación, habiéndola
aplicado para entonces únicamente en un par de casos, en el ámbito del mejoramiento de la
gestión de los servicios públicos municipales en Nicaragua.
Han transcurrido siete años desde esa primera publicación y la metodología AVAR se ha utilizado
en tantas y diversas situaciones en Nicaragua que, quienes fuimos gestores primigenios de
la misma, perdimos la cuenta hasta el punto de no saber si son más de 25 o 30 procesos de
aprendizajes vinculados a resultados ejecutados en el lapso mencionado. Dicha cifra, da cuenta
de la enorme aceptación del método y la versatilidad del mismo pues se deja moldear para muy
diferentes situaciones y contextos.
En efecto la metodología ha sido aplicada para temas tan diversos como la gestión de servicios
públicos municipales; gestión financiera y contable Municipal; gestión de agua potable en el
sector rural de Nicaragua; desarrollo de capacidades de gestión de los gobiernos territoriales
indígenas de Nicaragua; formulación de planes municipales de agua y saneamiento; gestión
de inversiones y, por último el fortalecimiento de capacidades gerenciales y técnicas, en una
empresa nacional de agua y saneamiento, como es el caso de ENACAL, experiencias, estas dos
últimas, que ilustran la aplicación del método AVAR en esta segunda edición.
Han participado en el uso de la metodología y adaptación a sus necesidades, desde el año 2006 a
la fecha, distintos Programas de la Cooperación Técnica Alemana – GIZ- en Nicaragua y de igual
modo, directa o indirectamente, otras entidades nacionales e internacionales de fomento al
desarrollo como el INIFOM, la ONG POPOLNA, la Cooperación Suiza, COSUDE; el FISE para apoyar
la gestión de pequeños proyectos de inversión y el Programa PINCHAS, entre otros.
En el contexto resumido es mi deber dejar constancia de mi gratitud y reconocimiento, a
los Directores de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit(GIZ) GmbH- en
Nicaragua, Coordinadores de Programas y Asesores, al igual que a los responsables de otras
cooperaciones que creyeron en la metodología y dieron luz verde para su adecuada aplicación;
sin esa confianza irrestricta para aceptar y utilizar esta nueva forma de impulsar el desarrollo
de algunas instituciones nicaragüenses, la metodología habría pasado desapercibida.
Agradezco en segunda instancia a las autoridades de ENACAL, en cabeza de su Presidente
Ejecutivo ingeniero Ervin Barreda y del Gerente Administrativo Financiero, Lic. Denis Paiz;
y, a través de ellos, a todo el personal de la Empresa, quienes desde el inicio acogieron con
entusiasmo la cooperación técnica alemana, GIZ, confiando plenamente no sólo en la asesoría
brindada por el PROATAS sino en las virtudes de la metodología AVAR. Gracias a esa voluntad
política y al compromiso asumido se puede ilustrar ahora el AVAR con dos casos que permiten
ampliar su horizonte de aplicación a empresas grandes de servicios públicos.
1
AVA R
Finalmente, reitero mi fraternal sentimiento de gratitud para el equipo de trabajo del
Componente 1 del PROATAS al igual que para la Coordinación del mismo y personal de la Agencia
de la GIZ, porque la mayoría de ellos me han acompañado desde la primera aplicación del
método, cuando aún no le habíamos encontrado un nombre apropiado, hasta la fecha en que
esta hija de la experiencia y tesón de quienes apoyamos el fortalecimiento de instituciones
públicas, ha crecido y ahora vuelve a nosotros con renovados bríos a mostrarnos, una vez más,
que no es tan importante el método de trabajo que adoptemos como el amor y las ganas que
comprometemos en cada uno de nuestros actos.
EL AUTOR.
2
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
METOD OLO GÍA D E A P R E ND IZA JE V I N C U L AD O A R ES U LTA D O S APL I C A DA
AL FO RTA L E C IMIE NTO D E C A PA C I D AD E S G E R E N C I A L ES Y
T É C NI C A S EN E N AC AL
Pr i m e r a Pa r t e
C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R
1.
Antecedentes9
2. Breve Síntesis de la Metodología AVAR 11
2.1. Definición del AVAR 11
2.2. Enfoque conceptual del AVAR 11
2.3. Elementos básicos del AVAR 17
3. Pasos para la implementación del AVAR22
3.1. Paso 1: Precisión de los objetivos de las entidades que aplicarán el AVAR y las entidades de Apoyo
23
3.2. Paso 2: Definicion de entidades o áreas de gestión que participarán en el proceso AVAR24
3.3. Paso 3: Levantamiento de la línea de base en las empresas o áreas de gestión preseleccionadas 25
3.4. Paso 4: Elaboración de la cadena de productos y resultados
26
3.5. Paso 5: Elaboración de la propuesta AVAR29
3.6. Paso 6: Negociación de la estrategia con las autoridades o alta gerencia de las entidades31
3.7. Paso 7: Conformación de grupos de aprendizaje con representantes de las entidades Comprometidas32
3.8. Paso 8: Ejecución de los talleres de aprendizaje y de la asistencia técnica33
3.9. Paso 9: Estimacion de costos de los procesos AVAR34
3.10. Paso 10: Evaluación final y cierre del proceso 37
3
AVA R
4
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
G L O S A R I O DE SIGLA S Y ABREVIATURAS
AKUT
Umweltschutz Ingenieure Burkard und Partner –
ANA
Autoridad Nacional del Agua, Nicaragua.
ANF
Agua No Facturada
AVAR Aprendizaje Vinculado A Resultados
BMZ
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (Ministerio
Federal para la Cooperación Económica y el Desarrollo)
COSUDE
Cooperación Suiza para el Desarrollo
DOP
Desarrollo Organizacional Programático
ENACAL
Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados
FISE
Fondo de Inversión Social de Emergencia – de Nicaragua-
FUNDENIC
Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Sostenible
GDC
Gestión de Cobro
GIZ
Agencia Alemana de Cooperación Internacional
IADE/UAM
Instituto Americano de Desarrollo Empresarial / Universidad Americana
INIFOM
Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal
MASRENACE
Programa de Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de
Competencias Empresariales
Mc2 Group
Empresa Consultora
ONG
Organización No Gubernamental
PISASH
Programa Integral Sectorial de Agua y Saneamiento Humano
POA
Plan Operativo Anual
POPOL NA
Fundación para la Promoción y el Desarrollo Municipal
PROATAS
Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento
5
A
V
A
R
METOD OL O GÍA D E A P R E ND IZ A JE V I N C U L AD O A R ES U LTA D O S APL I C A DA
AL F O RTA L E C IMIE NTO D E C A PA C I D AD E S G E R E N C I A L ES Y
T É C N I C A S EN E N AC AL
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Pr i m e r a Pa r t e
C o n c e p t o y A l c a n c e d e l a M e t o d o l o g í a AVA R
“Cada vez que usted planea, se arriesga, fracasa, revalúa o hace ajustes,
está disponiendo de otra oportunidad para volver a empezar, sólo que en
mejores condiciones que la primera vez”.
John C. Maxwell
Taller AVAR Técnico en las Piedrecitas, ENACAL Managua, 2013.
AVA R
8
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
1. A N T ECEDENT ES
En el último trimestre del 2010 el Gobierno Alemán, a través del Ministerio Federal para la
Cooperación Económica y el Desarrollo – BMZ-, aprobó el Programa de Asistencia Técnica
en Agua Potable y Saneamiento – PROATAS- para ser ejecutado por la Deutsche Gesellschaft
für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH- teniendo como contrapartes a la Empresa
Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados – ENACAL-, la Autoridad Nacional del Agua –ANA- y
la Red de Comités de Agua Potable y Saneamiento- Red CAPS.
En cuanto a ENACAL, el objetivo superior de PROATAS es contribuir al fortalecimiento de
capacidades de esta empresa, responsable de los servicios de agua y saneamiento en el
sector urbano, el cual deberá reflejarse en el incremento en la cobertura de sus costos, en el
mejoramiento de la continuidad del servicio de agua potable al igual que de los parámetros de
tratamiento de aguas residuales. En este contexto se ha venido trabajando con la Empresa en
las siguientes líneas de acción:
a. Fortalecimiento para el incremento de ingresos a través de mejoras en la gestión del
recaudo o colecta y reducción de la cartera morosa de los clientes.
b. Reducción de los niveles de ANF, o pérdidas comerciales y físicas de agua.
c. Fortalecimiento de la desconcentración en las Delegaciones de tal modo que éstas puedan
resolver sus problemas cotidianos de manera más eficiente y oportuna.
d. Fortalecimiento de capacidades gerenciales, con énfasis en planeación operativa, en las
Delegaciones y áreas de gestión del Nivel Central.
e. Desarrollo e implementación de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación
orientados a la medición de resultados de la Empresa.
f. Reducción de costos de energía, dado que éste es uno de los principales factores que
inciden en el déficit operacional de la Empresa.
g. Implementación de iniciativas de optimización operativa como medio para mejorar la
prestación de los servicios, reducir pérdidas de agua y reducir costos de energía.
h. Fortalecimiento de la gestión en sistemas de tratamiento de aguas residuales.
i. Mejoramiento de la atención al cliente
Como hilo conductor de las líneas de acción referidas del literal a) hasta el e), del párrafo
precedente, se consideró oportuno utilizar la metodología de Aprendizaje Vinculado a Resultados
– AVAR- porque favorece no sólo el fortalecimiento de capacidades gerenciales y técnicas sino
que contribuye en la modelación del comportamiento de los grupos involucrados en esta clase
de dinámicas.
9
AVA R
La metodología AVAR1, como instrumento idóneo para el fortalecimiento de capacidades al igual
que para orientar la asistencia técnica y la capacitación, en forma armónica y sistemática,
fue desarrollada por la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
a partir del año 2005 en Nicaragua (en este momento Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH) y desde entonces ha sido aplicada en el país no sólo por diferentes
Programa de la GIZ sino por algunas entidades del Estado y otros organismos que brindan
cooperación y financiamiento para el desarrollo de Nicaragua.
PUENTES, Aldemar. AVAR. Aprendizaje Vinculado a Resultados Aplicado al Mejoramiento de la Gestión Municipal. Publicado por el
Programa de Desarrollo Local y Transparencia Fiscal – PRODELFIS de la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, en Nicaragua. Magua, 2006.
1
10
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
2. B R E V E SÍNT ESIS DE LA METODOLOG ÍA AVAR
2.1. Definición del AVAR
El Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- es una estrategia y un método para abordar la
asesoría a empresas o entidades2 con el fin de propiciar cambios institucionales en las mismas
mediante la programación y ejecución sistemática de eventos de capacitación y asistencia
técnica, con el propósito superior de fortalecer las capacidades técnicas y gerenciales, pero
siempre mostrando resultados prácticos y tangibles, fruto de cada una de las mejoras logradas
en la organización.
El AVAR es, en síntesis, la fusión de la asistencia técnica con el aprendizaje en un proceso
continuo de cambio mediante el cual se orienta a una o varias empresas o entidades similares
para que alcancen resultados tangibles en su producción o entrega de servicios a la par que se
hacen ajustes Organizacionales y se propicia la calificación de sus recursos humanos.
2.2.E nfoque conceptual del AVAR
La metodología de aprendizaje vinculado a resultados, en cuanto pretende ser un instrumento
para apoyar procesos de cambio organizacional, parte de una particular definición de lo que se
supone es un proceso de cambio organizacional, de lo que son los problemas organizacionales y
de las múltiples formas de abordar la búsqueda de soluciones para éstos últimos. Cada uno de
tales tópicos se aborda en el presente literal.
El Desarrollo organizacional, desde la óptica de los procesos de AVAR3, es definido como un
proceso planificado de cambio con el fin de incidir en la forma de pensar de las personas de una
entidad o empresa con el objetivo superior de aumentar su productividad o alcanzar más altos
estándares de desempeño, de tal modo que se pueda brindar mejores servicios a los clientes o
aumentar la rentabilidad.
Los aspectos más sobresalientes de esta definición enfatizan en la importancia de considerar
las ideas y comportamiento en los procesos de cambio, tanto como los aspectos materiales y
las formas de trabajar o de llevar a la práctica nuestros pensamientos, abandonando la visión
meramente instrumental de algunos enfoques del desarrollo organizacional. Esta visión de lo
que se entiende por desarrollo organizacional se ilustra en la figura O1.
Pueden ser públicas o privadas, aunque debe precisarse que las experiencias son en el sector público.
Tomado de: Puentes A. Aldemar. Desarrollo Organizacional Programático. Caso Demostrativo en la Administración Municipal de Granada.
Publicado por GIZ, Managua 2011.
2
3
11
AVA R
En el esquema 01 se muestra cómo al interior de todas las organizaciones, y esto aplica también
en lo personal, nos movemos siempre al menos en dos planos claramente identificables: uno
que hemos llamado “el mundo de las ideas” y el otro “el mundo de las cosas”. El primero de
ellos está constituido por el conocimiento de los individuos, sus experiencias, sus expectativas,
sus niveles de motivación y compromiso con la empresa, con la sociedad y consigo mismo;
sus valores personales y corporativos, o cultura organizacional así como por la forma como
se comportan dentro y fuera de su organización. El segundo, lo constituyen el conjunto de
medios de los cuales disponen o a los que pueden acceder las personas para lograr suplir sus
necesidades materiales así como los propósitos propios de su organización. Por ejemplo, los
salarios, los equipamientos, vehículos, edificios, hardware, software, métodos e instrumentos,
etc. El mundo de las cosas también implica conocimiento o puede estar estrechamente ligado al
conocimiento pero aquí se lo separa sólo para mostrar la necesidad de actuar en los dos planos.
Desde luego estos planos de la realidad organizacional, están influidos por factores externos
como la situación económica, política y normativa, entre otros aspectos y que han de tenerse
en cuenta a la hora de acordar una estrategia de fortalecimiento institucional de una entidad.
Esquema 01
12
Enfoque Conceptual del Desarrollo Organizacional
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
El enfoque de desarrollo organizacional programático- DOP-, conforme lo ilustra el esquema 01,
sugiere que los esfuerzos para generar mayor capacidad de gestión en una empresa o entidad
deberán centrarse en los dos planos explicados y que ésta deberá traducirse necesariamente
tanto en uso óptimo de los recursos como en más y mejores servicios para los clientes internos y
externos de la mencionada entidad. Es decir, con el proceso de desarrollo organizacional deberán
obtener beneficios tanto la comunidad a la cual sirve la empresa así como sus servidores, en
caso que durante el diagnóstico se hayan identificado restricciones que afectan también las
condiciones de vida o salubridad laboral básica de la cual deberían gozar dichos servidores para
poder desempeñar con eficiencia su trabajo.
Complementa el anterior concepto de desarrollo organizacional una visión pragmática del mismo
que centra la atención en la necesidad de generar o fortalecer capacidades tanto en los altos
mandos como en los niveles técnicos y operativos de la organización, así como propiciar cambios
en el comportamiento, pero todo ello siempre vinculado a resultados tangibles para la entidad
o empresa. Ello se refleja en la figura 02.
La importancia de la visión reflejada en este segundo esquema conceptual radica, en primer
lugar, en que rescata la necesidad de vincular también a los niveles gerenciales en los procesos
de cambio organizacional. Ello porque con frecuencia se parte del supuesto que la baja
productividad de una entidad o empresa es atribuible, generalmente, a mera baja capacidad
técnica u operativa de sus servidores – o a simples restricciones materiales- cuando la verdad
en muchos casos las principales restricciones están en los diferentes niveles gerenciales. Por
la misma razón, la posible solución debe contar con dichos niveles e involucrarlos por ende en
diferentes formas en los procesos de cambio.
En segunda instancia, el enfoque programático – que da nombre a esta manera de abordar el
desarrollo organizacional- parte del supuesto que todo proceso de desarrollo organizacional
debe estar vinculado a un plan estratégico o, al menos, a un programa para incrementar la
cobertura, calidad y continuidad de los servicios que están bajo responsabilidad de la empresa
o entidad; para reducir o eliminar las causas que inciden en su baja eficiencia; para superar
sus déficits operaciones o, en últimas, si se tratase de una empresa privada para mejorar sus
márgenes de rentabilidad, ampliar sus mercados, etc. En síntesis, el desarrollo organizacional
deberá servir de apoyo a metas superiores de la organización, claramente acordadas.
13
AVA R
Esquema02
Enfoque Programático y Gerencial del DOP
En tercer lugar, la utilidad del enfoque conceptual resumido en el esquema 02 es de tipo práctico
al recordarnos cómo, al organizar un proceso de desarrollo organizacional o de aprendizaje
vinculado a resultados, deberemos tener en cuenta que éste apoye y encaje dentro de un
conjunto de estrategias, acciones o medidas para generar impactos tangibles en todos o en
algunos de los seis siguientes tópicos resumidos en el mencionado triángulo del esquema 02:
1. Estrategias y acciones para generar más y mejores servicios: Estas deberán ser el faro
orientador de todo el proceso de desarrollo organizacional o del AVAR y dentro de las mismas
encajan paquetes de medidas como la construcción de obras para ampliar coberturas, optimizar
o mejorar la calidad de un servicio; el rediseño de procesos operativos; la capacitación de
personal operativo; la adquisición de equipamientos o herramientas para el área operativa
entre otros rubros de inversión. De manera temeraria se puede afirmar que ningún proceso
de desarrollo organizacional o institucional, tiene sentido si no genera impactos tangibles en
cuanto a la mejora de los servicios o bienes que son responsabilidad de la respectiva entidad
o empresa.
2. Estrategias y acciones para generar más ingresos: Las estrategias que se prevean pera
éste como los restantes elementos del triángulo del esquema 02 dependerán de la situación
hallada durante el diagnóstico al inicio del proceso. No obstante ello, se sugieren aquí
algunos temas que son recurrentes en empresas y entidades públicas: actualización de
registros de contribuyentes o usuarios de servicios públicos; rediseño de sistemas comerciales
o de recaudación; adiestramiento del personal de recaudo; realización de campañas para
14
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
fortalecer la cultura de pago; actualización de estructuras tarifarias; reformas de oficinas
de recaudación, colocación o cambio de micromedidores, modernización de sistemas de
lectura; mejoras de sistemas de cortes y reconexiones.
3. Estrategias y acciones para reducir o racionalizar el gasto: Encajan aquí medidas tales
como la organización de la comunidad o usuarios de un servicio para que participen en
procesos de planificación; formulación de planes, programas de inversiones y presupuestos
participativos; cambio del sistema de contabilidad de la institución; introducción de la
contabilidad separada de los servicios o por centros de costos, establecimiento o mejora de los
sistemas de control de los gastos; establecimiento de controles al consumo de combustibles;
al manejo de los vehículos; rediseño de procesos, supresión de cargos innecesarios o medidas
de incremento de la productividad, etc.
4. Estrategias y acciones para generar más capacidad gerencial: La alta o baja capacidad
gerencial en una empresa se percibe a través de sus altos o bajos indicadores de gestión.
Es decir que no se requiere un examen de conocimientos teóricos para determinar las
capacidades de sus directivos. Así por ejemplo, una empresa con altos y prolongados déficits
en la cobertura, baja continuidad y mala calidad de sus servicios, así como deterioro en sus
finanzas, con unos cuadros directivos que llevan un largo período viviendo dicha situación sin
incidir en la misma, sin lugar a dudas tiene una gran debilidad gerencial. Se excluye de esta
regla desde luego, a un grupo gerencial que recién toma posesión de una empresa o entidad
y la recibe en tales condiciones. También se suelen encontrar en el sector público, gerentes
que ni siquiera manejan información o indicadores de gestión de su entidad o empresa lo
cual da claras señales sobre su baja formación gerencial. En tales casos, es imprescindible
que el proceso de desarrollo organizacional contemple eventos de capacitación o que se les
involucre en un proceso AVAR en temas como: concepto de gerencia y de gerente, roles y
funciones gerenciales; sistemas de planificación; manejo de indicadores de gestión; sistemas
de seguimiento y monitoreo gerencial; negociación y manejo de conflictos, toma de decisiones.
En este, como en los demás casos, la estrategia y los temas de capacitación como el énfasis
en los mismos dependerá de la situación de diagnóstico al inicio pero demanda, además, de
especial tacto para no generar la resistencia de los cuadros directivos y comprometerlos en
el proceso de cambio sin vulnerar su autoridad.
5. Estrategias y acciones para generar más capacidad técnica: Al igual que con el tema
gerencial, las debilidades técnicas de una empresa o entidad se infieren por los resultados de
la misma, por el estado de su equipamiento, su atraso tecnológico; el bajo nivel de formación
técnico y profesional de su personal, así como por la ausencia de rutinas básicas de operación
y mantenimiento. De allí que, conforme a la situación de partida, se deban prever medidas de
orden técnico como la introducción de nuevos equipos, de instrumentos informáticos, nuevas
metodologías de trabajo, nuevos procesos y por ende de la correspondiente capacitación,
entre otros. El AVAR está en gran medida diseñado para los niveles gerenciales técnicos o
gerentes del medio, posiciones en las cuales generalmente debe confluir una alta especialidad
técnica unida a una gran capacidad para tomar decisiones prácticas.
6.Estrategias y acciones para incidir en la cultura organizacional: Las acciones que se
programen tanto para generar resultados productivos como para generar capacidades
deben hacerse de tal forma que permitan la adopción de nuevas actitudes, o cambio de
aquellas que inciden en forma negativa en la organización. Por tal razón, la metodología
15
AVA R
AVAR incluye objetivos actitudinales, brindando elementos que contribuyan a la reflexión y
auto-transformación personal o el cambio de algunos comportamientos de los participantes
con miras a mejorar sus relaciones personales, su autoestima y su rol de servidores del
Estado comprometidos con el desarrollo de sus comunidades. Para ello, se enfatiza en temas
como el manejo del poder, negociación y manejo de conflictos, actitudes versus desempeño
laboral, el liderazgo, trabajo en equipos, fundamentos de motivación, entre otros temas.
La metodología AVAR no exige trabajar, al mismo tiempo, en los 6 elementos señalados del
triángulo del desarrollo organizacional programático pero si recomienda que se tengan en
cuenta al momento de diagnosticar una empresa o entidad pública determinada de tal modo
que al diseñar el proceso AVAR se pueda enfatizar en aquellos aspectos claves que incidan
efectivamente en la transformación de la realidad organizacional de la empresa o entidad bajo
nuestra responsabilidad.
Complementa el enfoque de desarrollo organizacional resumido, una visión finalista de los
problemas organizacionales, tal como lo ilustra el esquema 03. Tener una visión finalista de los
problemas de una empresa o entidad pública significa reconocer y denominar como “problema”
sólo aquellas situaciones de “negación” de la finalidad para la cual fue creada la entidad. En
palabras sencillas, si una empresa pública es creada para dar agua de calidad a un determinado
número de personas y no da el agua a todas ellas, ese es el problema: es decir el déficit de
cobertura, la falta de calidad, etc. Igualmente, en este enfoque se denominan causas a todas
las carencias o factores que impiden el logro de la finalidad de la empresa o entidad. Y dichos
factores pueden deberse a la forma de pensar y hacer, o actitudes, lo que hemos denominado
mundo de las ideas en el esquema 01; o, a meros factores materiales, el mundo de las cosas,
causas que se expresan como carencias de medios o recursos.
Identificar problemas, con el enfoque sugerido, en una empresa de servicios públicos es en
extremo sencillo pero en una entidad responsable de servicios sociales diversos o en un Ministerio
el ejercicio se torna un tanto más difícil pero también más necesario. El esquema 03 ayuda a
entender esta particular orientación para la identificación de problemas en entidades públicas
diferentes.
Pero, aparte de tener clara la finalidad para la cual fue creada la empresa o entidad, el esquema
03 nos llama la atención sobre la importancia de tener algún grado de insatisfacción con la
situación de nuestra empresa. Es decir, si no somos sensibles a las necesidades de los clientes
de la empresa y tampoco a la de sus servidores, difícilmente podremos percibir sus problemas
y, peor aún, soñar o imaginar soluciones viables. Lo anterior significa, en resumen, que es más
fácil identificar problemas cuando tenemos un sueño o visión de un mundo mejor y ello nos
lleva a una insatisfacción con una situación determinada. Pero también el esquema nos indica
que antes de iniciar un diagnóstico de una realidad organizacional nos tenemos que poner de
acuerdo sobre aquello que denominaremos “problema” y que una forma de hacerlo es aceptando
como situación “problema” a la negación de la finalidad para la cual fue creada la institución o
empresa, tal como se explicó en el párrafo precedente.
16
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Esquema 03
La Visión de los problemas desde el enfoque AVAR y del Desarrollo Organizacional Programático
SUEÑO – VISIÓN
INSATISFACCIÓN
PROBLEMAS:
DÉFICITS, CARENCIAS, EFECTOS NEGATIVOS
PROBLEMAS SERVICIOS PÚBLICOS
Déficits de cobertura
Déficits de calidad
Falta de con…nuidad
Inadecuada frecuencia
Baja o nula costeabilidad
Déficits en vialidad, infraest
PROBLEMAS “SOCIALES”
Altos índices de pobreza
Drogadicción
Violencia intrafamiliar
Delincuencia
Ancianos desprotegidos
Niñez desprotegida/riesgo
PROBLEMAS ECONÓMICOS
Bajos niveles de ingresos
Altas tasas de desempleo
Falta de oportunidades lab
Personal no calificado
Explotación no sostenible
Afectación del ambiente
CAUSAS
Falta de conocimiento, Falta de compromiso
Irresponsabilidad, Costumbres nega…vas
Paradigmas, Resistencia al cambio,
Desmo…vación,
EN LAS IDEAS
Carencia de recursos, Carencia de oficinas
Carencia de muebles, Carencia de equipos
Falta de Manuales, Carencia de vehículos
Falta de infraestructura
EN LAS ACTITUDES
EN LAS COSAS
La anterior forma de abordar la identificación de problemas y su causalidad es de singular importancia
en la metodología AVAR porque ésta se fundamenta en la construcción de cadenas de productos y
resultados y éstas sólo se pueden construir cuando hay una adecuada identificación de problemas y
causas, ya que de ello depende también la fijación de objetivos e impactos, elementos todos ellos
claves para la construcción de un proceso de aprendizaje vinculado a resultados. En los capítulos
restantes de la presente guía se ilustrará este enfoque con algunos ejemplos.
2.3.E lementos Básicos del AVAR 4
Definido el método AVAR y bosquejado el enfoque conceptual que subyace al mismo, en la figura
04 están resumidos los 6 elementos básicos que dan el sello particular a dicha metodología y que
son descritos en los párrafos siguientes.
Para ampliar sobre el tema consultar: PUENTES A. Aldemar. AVAR. Aprendizaje Vinculado a Resultados Aplicado al Mejoramiento de la
Gestión Municipal. Publicado por la Cooperación Técnica Alemana, GIZ. Managua, 2007.
4
17
AVA R
Esquema 04
Elementos básicos del AVAR
Compromiso y aprendizaje gerencial. La puerta de entrada imprescindible para que un proceso
de aprendizaje vinculado a resultados – AVAR- sea exitoso es que cuente con el compromiso
consciente y activo de los diferentes niveles gerenciales de la empresa o institución y de allí
la magna importancia que tiene la negociación del proceso con las máximas autoridades, en
cascada, hasta llegar a los niveles operativos. Pero, aparte de lograr una adecuada negociación
el enfoque conceptual del AVAR exige que se involucre a los niveles gerenciales en el proceso
de aprendizaje y asistencia técnica y de allí que se deban programar los temas y momentos de
capacitación para dichos niveles decisorios.
No se debe perder de vista que el método AVAR fue inicialmente diseñado para impulsar procesos
de cambio en grupos de entidades o empresas similares y por tanto cuando se abordan cada uno
de sus elementos éstos se deberán aplicar al conjunto de entidades comprometidos en el proceso.
En el tema gerencial ello significa tener múltiples negociaciones y tratar de encontrar puntos
de interés para los diferentes niveles directivos de las empresas o entidades que participarán
en el proceso. Si se trata de una sola empresa o entidad la que ejecutará el proceso AVAR de
todos modos es pertinente lograr el consenso en todos los niveles gerenciales respecto a la
conveniencia de su ejecución así como al grado de involucramiento de las áreas de gestión.
18
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Generación de Cadenas de Productos y Resultados. Resultado, es una de las palabras claves
que da nombre y sentido al método AVAR y por tanto se convierte en la piedra angular que debe
orientar la construcción de procesos de esta naturaleza, desde la elaboración de los respectivos
diagnósticos o líneas base de los municipios, empresas o entidades que se comprometerán con
su fortalecimiento hasta la definición de cada uno de los temas de capacitación y asistencia
técnica.
Un resultado es un eslabón o insumo, tangible, claramente delimitado y alcanzable en un lapso
determinado y que contribuye al logro de un objetivo acordado y por ende a la generación del
correspondiente impacto esperado. Por ejemplo, si el objetivo es reducir el déficit operacional
de una empresa de agua potable en la cual, durante la fase de diagnóstico, se encontró que
el porcentaje de pérdidas de agua era muy alto, siendo la causa principal de las mismas, el
bajo índice de micromedición efectiva; un posible resultado que contribuiría a mejorar sus
ingresos sería la mejora de la micromedición efectiva, tal como se ilustra en el esquema 05. En
este esquema, se visualiza cómo un resultado se puede alimentar de uno o varios productos o
insumos, los cuales son expresión del conjunto de actividades o medidas que se deben ejecutar
para alcanzar los resultados que se hayan acordado y a la vez cómo se traduce finalmente en uno
o varios impactos. El término “resultado”, entonces adquiere una connotación superior para
indicar el logro tanto de los productos que han sido programados, así como sus consecuencias
inmediatas, las cuales en el fondo configuran un impacto intermedio o paso antes de llegar al
impacto final que haya sido programado. Esta lógica se puede apreciar en el esquema 05.
Esquema 05
Ejemplo de cadena de resultados
P R O D U C TO S
1. CANTIDAD DE MICRO
MEDIDORES INSTALADOS
2. CANTIDAD DE MICRO
MEDIDORES REPARADOS
R E S U LTA D O
INDICE DE MICROMEDICION
EFECTIVA MEJORADO
I M PA C TO
1. REDUCIDA EL AGUA NO
FACTURADA EN X %
2. INCREMENTADOS LOS
INGRESOS EN X CANTIDAD
Un Proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados se elabora, por tanto, con base en un
diagnóstico y una cadena de entre 6 y 8 productos y resultados lógicamente interrelacionados
y que serán alcanzables en un lapso de 12 a 14 meses.
19
AVA R
a. Aprendizaje Técnico. Conforme se explica en la publicación aquí referida, “los procesos
de cambio organizacional son sostenibles mientras se contribuya a fortalecer o a generar
nuevas capacidades en las personas que conforman las organizaciones” 5. Ello implica poner
al alcance de los y las participantes nuevas formas de pensar o de abordar la solución de
problemas, nuevos instrumentos técnicos y de análisis así como aplicaciones prácticas para
el mejoramiento del trabajo e incremento de la productividad, entre otros insumos. Los
temas técnicos a impartir así como la intensidad de los mismos, está determinada por la
situación de diagnóstico inicial de la entidad y el grupo que participará en un proceso AVAR
pero también se deberá tener en cuenta los resultados que orientarán todo el proceso de
desarrollo organizacional y en especial del proceso AVAR.
Se debe recordar aquí que el aprendizaje al que nos referimos no es sólo el que un experto
puede impartir en calidad de profesor sino también al que surge como fruto del intercambio
y el ejemplo dado por otros compañeros que comparten sus experiencias obtenidas en sus
cargos dentro de la respectiva empresa o en entidades similares.
b. Aprendizaje de comportamientos. La mayoría de los expertos en desarrollo organizacional
coinciden en la importancia que se debe dar a la forma de pensar y de comportarse las
personas en las empresas. No pretende ni se propone el AVAR, sin embargo, cambiar la forma
de ser de las personas de una organización pero sí aportar temas, dinámicas e instrumentos
que faciliten la reflexión de los participantes en relación con su comportamiento, dentro y
fuera de la organización en la cual se desempeñen, de tal modo que decidan reorientarlo,
reafirmarse en determinados valores o al menos adoptar nuevas rutinas o nuevas costumbres.
En síntesis, durante los procesos de AVAR se debe generar un ambiente propicio para el
cambio de actitudes sin forzarlo ni tratar de imponerlo ya que cada individuo tiene la
decisión soberana de moldearse para adaptarse a las circunstancias, para comportarse en
forma inteligente, armónica y responsable frente a la organización en la cual se desempeña,
a la familia, a la sociedad y el medio ambiente en el que vive 6.
c. Premiación al Desempeño. La premiación es un mecanismo para el reconocimiento del
logro de los grupos y personas que hacen el mayor esfuerzo para cumplir con los objetivos
e impactos acordados en un proceso de aprendizaje vinculado a resultados. El propósito
superior de establecer premios o incentivos es el de generar compromiso con el proceso
AVAR, motivar a los funcionarios y llamar la atención en los directivos sobre la importancia
de reconocer el desempeño de las personas en una organización, no sólo premiando sino
también sancionando o llamando la atención cuando hay incumplimiento con los acuerdos o
responsabilidades de cada miembro de la empresa o entidad.
Página 22, op. Cit.
Sobre este último aspecto hace interesantes aportes Daniel Goleman en su libro: Inteligencia Ecológica, Editorial Vergara, 2009. Traducido
por Elia Olvera Martínez e impreso por Quebecor World, Bogotá S. A.
5
6
20
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
La importancia de la premiación en los procesos de Aprendizaje Vinculado a Resultados –
AVAR- es en extremo alta, pese a las críticas que pueda generar este elemento particular de
la metodología. En efecto, durante los primeros procesos AVAR implementados con municipios
se hizo uno con premiación y otro sin ella. En el segundo caso el índice de deserción de
participantes fue más alto y el nivel de rendimiento de los mismos fue más bajo. De allí que
no se debe menospreciar esta variable, si bien se debe tener en cuenta que el conjunto de
estímulos que mueven a los participantes suele ser diverso y no puede ser el mismo en todas
la situaciones.
d. Vinculación de la capacitación con la asistencia técnica. La capacitación o aprendizaje
es el vehículo que facilita el conocimiento teórico y práctico para abordar el desarrollo de
los productos o resultados previstos en el proceso AVAR y, a su vez, la asistencia técnica es
el combustible que permite dar vida a la capacitación haciendo que los participantes en el
proceso puedan aplicar lo aprendido en la práctica de su trabajo cotidiano, con la ayuda u
orientación de los asesores que les sean asignados.
La asistencia técnica, sin embargo, no debe pretender reemplazar o hacer el trabajo de los
funcionarios y funcionarias sino ubicarse hombro a hombro con éstos para construir y seguir
aprendiendo en forma conjunta mediante la praxis. Esta se puede reforzar mediante el
intercambio de saberes entre grupos de trabajo, visitas de campo o pasantías, ya que otra
de las características del AVAR es que fomenta el aprendizaje horizontal y la generación de
nexos de apoyo técnico entre entidades o unidades de gestión similares.
Cada uno de los elementos aquí resumidos al igual que los referidos al enfoque conceptual
del AVAR se ilustra con el ejemplo aplicativo de los dos procesos implementados con el
ENACAL.
21
AVA R
3 . PA S O S PA RA LA IM PLEMENTACIÓN DEL AVAR
En el esquema 06 se plantean los principales pasos para la construcción de un proceso de
aprendizaje vinculado a resultados, teniendo en cuenta la experiencia tenida tanto en la
aplicación de la metodología en municipios y entidades públicas del gobierno central como la
más reciente en la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados - ENACAL. Se debe
tener en cuenta que, hasta la fecha, la aplicación de la metodología se circunscribe al sector
público pero, con los debidos ajustes, también sería aplicable al sector privado, incluso con
mayores probabilidades de éxito ya que en éste las restricciones de contexto suelen ser, a veces,
menores que en el sector público.
Esquema 06
Pasos para el Diseño de un Proceso AVAR
PASO 5
Elaborar Propuesta de
Proceso de AVAR
PASO 4
PASO 6
Elaborar Cadena de
Resultados para el Proceso
de AVAR
PASO 3
Negociar la Propuesta de
Proceso de AVAR
con la Alta Gerencia
PASO 7
Levantar Línea Base de las
Entidades o áreas que
participaran en el Proceso
PASO 2
Conformar y Acordar
Proceso con Grupos de
Aprendizaje
PASO 8
Ejecución del Proceso
AVAR conforme a
Programación
Definir las Empresas,
Entidades o Áreas que
participaran en el Proceso
PASO 1
PASO 9
Evento de Cierre
Premiación y
Precisar los Objetivos de la
Empresa o Entidad
PASO 10
Evaluación Final
Cierre del Proceso
En los siguientes literales se describe cada uno de los pasos para la implementación de un
proceso AVAR y en el capítulo 4, son complementados cada uno de ellos con la experiencia de
ENACAL y otras aplicaciones previas.
22
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
3.1. Paso 1: Precisión de los objetivos de las entidades
que aplicarán el AVAR y de las entidades que
brindarán apoyo
Este paso se hace necesario porque, generalmente, la metodología AVAR es propuesta por una
entidad externa de apoyo a una empresa o entidad pública y por tanto es de absoluta importancia
que las entidades que intervienen en el proceso tengan claro si dicha metodología les sirve
para alcanzar los objetivos de desarrollo institucional que hayan acordado. También porque,
en la medida que las autoridades de la empresa o entidad pública tenga claro los alcances,
condicionalidades y restricciones de la metodología tendrá mayores elementos para tomar la
decisión de aplicarla o no. De allí que es pertinente que se pregunten:
¿Cuáles son los objetivos de mi empresa, entidad o Programa y qué impactos espero lograr,
con la metodología AVAR o sin ella?
¿Me sirve la metodología AVAR para lograr algunos de los objetivos e impactos esperados?
¿Es útil la metodología tanto para los propósitos del Programa que brinda la asesoría como
para la empresa o entidad asesorada?
¿Puedo asumir los compromisos y exigencias que me demandan la metodología para que el
proceso sea exitoso?
En muchos casos los objetivos e impactos esperados de un proceso de desarrollo organizacional de
las entidades, empresas o Programas que pretenden implementar un AVAR, no están claramente
definidos o no fueron acordados por todas las partes que intervienen y de allí que la precisión
de los mismos es ya una ganancia propia del proceso de AVAR.
Este primer paso exige una aproximación a las autoridades de la entidad o alta gerencia de la
Empresa para explicar la metodología, su posible aplicación, los beneficios e impactos que ayuda
a lograr así como sus ventajas y restricciones. Este paso se convierte, por tanto, en una primera
fase del proceso de negociación de la misma. En esta parte no hay que olvidar, por último, que
el AVAR es un instrumento metodológico diseñado para apoyar procesos de fortalecimiento de
capacidades gerenciales y técnicas y, por tanto, si los objetivos de la entidad o Programa no
tienen dicha finalidad, dicho metodología debería ser descartada.
23
AVA R
3.2. Paso 2: Definición del grupo de entidades o áreas de
gestión que participarán en el proceso de AVAR
Para la construcción de un proceso de AVAR, se supone que se deben seleccionar grupos de 10
a 12 entidades o empresas con competencias o servicios similares y proximidad geográfica.
Es decir que tengan los mismos intereses y en lo posible parecidas condiciones de tamaño
poblacional y organizacional. No sería recomendable, por tanto, intentar un AVAR mezclando
entidades o empresas muy grandes con otras muy pequeñas ya que la disparidad en tamaños y
en capacidades de sus funcionarios haría en extremo difícil conciliar las diferencias.
El número de entidades o empresas que podría participar en un proceso AVAR depende del tamaño
de las mismas, el número de competencias o servicios que se quiere abordar y el número de
funcionarios que se considera deberían participar en el proceso. Cuando se trata de municipios,
si éstos son pequeños – aproximadamente menos de diez mil habitantes- el grupo puede ser
de entre diez y hasta 15 municipios, suponiendo que participarían tres funcionarios del nivel
directivo por cada municipio. Si los municipios son medianos – de más de diez mil habitanteslos grupos pueden ser entre 8 y diez municipios, con participación entre 4 y 5 directivos por
municipio.
Cuando se trate de otras entidades públicas o empresas, aplica el mismo principio que para los
municipios: es decir, entre más grande sean éstas menor deberá ser el número de las mismas
y mayor el número de participantes por cada una de ellas. Cuando se trate de un Ministerio,
o una empresa grande como es el caso de ENACAL, entonces se puede diseñar un proceso
AVAR exclusivo para dicha entidad y cada una de sus Gerencias, Delegaciones, o Divisiones
o Direcciones se convierten en unidades de gestión participantes o células con las cuales se
organizarán los correspondientes equipos de trabajo, como veremos más adelante.
Como regla general se debe tener en cuenta que el número de entidades o áreas de gestión
no debe ser muy pequeño – por ejemplo menos de 5 – porque entonces no se genera suficiente
dinámica de competencia entre los grupos de trabajo ni muy grande – por ejemplo más de
10- porque, entonces, habrían demasiados participantes y su manejo durante los eventos de
capacitación se hace difícil. El tamaño ideal de los grupos está entre 30 y 40 participantes.
En cuanto a los temas de estudio a ser abordados, es recomendable trabajar entre un máximo
de tres áreas de acción o servicios públicos en un proceso AVAR. Área de Acción se denomina en
este caso a una competencia o a un servicio público o también a un tema específico dentro de
un servicio público. Algunos ejemplos de áreas de acción son los siguientes:
El servicio de gestión de residuos sólidos o limpieza pública,
El Servicio de mercado,
El servicio de agua potable, de alcantarillado y tratamiento de aguas residuales
24
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
El tema o área de acción de Reducción de Agua no Facturada,
El tema o área de acción Mejora de la Gestión de Recaudo
El tema o área de acción Mejora de los Procesos de Planificación y de las Capacidades
Gerenciales.
El tema o área de acción Mejora de los procesos de Inversiones
Con el conjunto de área de acción o temas de estudio definidos se puede organizar, entonces, un
proceso de aprendizaje vinculado a resultados pero teniendo en cuenta siempre no tomar más
allá de tres áreas de acción para cada proceso. Ello porque quienes participen en los mismos
se verían desbordados por las tareas que surgen de cada taller AVAR y, además, no se podría
profundizar en los subtemas de estudio.
Siguiendo las reglas aquí esbozadas, en el caso de ENACAL se diseñaron dos procesos AVAR: Uno
para los temas de Planificación Operativa y Fortalecimiento Gerencial; y, el otro para los temas
de Reducción de Agua no Facturada y Mejoramiento de la Gestión del Recaudo, cuyo contenido
y alcance se detalla en la segunda parte de esta Guía.
3.3. Paso 3: Levantamiento de la línea base en las
empresas, entidades o areas de gestión
preseleccionadas
Para la elaboración de un proceso de aprendizaje vinculado a resultados, una vez definido el
grupo de entidades en el cual se espera aplicar esta metodología, es preciso elaborar una línea
base o diagnóstico rápido centrado en las áreas de acción o servicios en los cuales la entidad o
Programa ha decidido intervenir.
La línea de acción levantada deberá contar con indicadores precisos de la situación de las áreas
de acción o servicios seleccionados. Por ejemplo, déficits de cobertura, calidad y continuidad
de los servicios; déficit financiero operacional; porcentaje de ineficiencia en recaudación o
en la distribución del gasto y las posibles principales causas de tales déficits en cada situación
particular. La débil o baja capacidad de gestión se colige, entonces, por el valor de tales
indicadores y las causas de los mismos.
En el esquema 07 se visualiza cómo se puede realizar el análisis causal de un problema, por
ejemplo el déficit operacional de una empresa indeterminada de acueducto en la cual se estima
dicho déficit en el 40%, y cuya cadena causa-efecto está marcada por dos grandes causas: un
índice de morosidad de 12 facturaciones y un índice de pérdidas de agua del 56%. Enfocado el
problema de esta manera, se puede tomar cada una de sus ramas e ir examinando cada causa
hasta llegar a aquellas más lejanas.
25
AVA R
Esquema 07
Causal para elaboración de líneas base
o diagnósticos simples
EFECTOS
Falta de recursos para operación y mantenimiento de los sistemas
Falta de recursos para mejorar situación salarial del personal
Falta de recursos para reposición de equipos y modernización, etc.
PROBLEMA
DÉFICIT OPERACIONAL DEL 40%
CAUSA 1
CAUSA 2
Elevado índice de Morosidad
de 12 Facturaciones
Elevado índice de ANF o
Pérdidas del 56%
Baja capacidad
de gestión
de recaudo
Débil cultura
de pago
No se depura
la cartera
Elevado # de
conexiones
ilegales
Elevadas pérdidas Elevadas pérdidas
por fugas físicas
comerciales
del X%
del X%
Personal no
bien motivado
y capacitado
El servicio de
Agua no es
continuo
Falta decisión
para dar de baja
Incobrables
No se hacen
campañas de
conexión
Tuberías
viejas o
inadecuadas
Micromedición
efectiva baja
solo del X%
Faltan medios
de transporte
comunicación
No se informa y
capacita a la
población
No se asigna
personal a
esta tarea
No se sancional
a los
ilegales
Demora en
reparación de
Fugas
Se hacen
pocos cortes
reconectadas
Esta forma de análisis es crucial porque en la medida que los problemas estén debidamente
identificados con sus causas, es posible convertir dicha cadena causal, en una cadena de
productos y resultados cuyo cumplimiento se podría lograr con un proceso de AVAR.
En el caso de los municipios, se pueden utilizar herramientas complementarias de análisis
como los denominados Índices de Capacidades Municipales –ICM 7- los cuales son un excelente
instrumento para el levantamiento sistemático de líneas de base.
3.4. Paso 4: Elaboración de la cadena de productos y
resultados
La elaboración de cadenas de productos y resultados, secuenciales, lógicos y que generen
impactos notables a la empresa o entidad, es requisito sine qua non para proponer un proceso
de aprendizaje vinculado a resultados – AVAR-. De allí que en el esquema 07 se haya hecho tanto
énfasis en la correcta identificación de problemas y sus respectivas causas pues con base en ello
se elabora una cadena de resultados.
7
Metodología desarrollada por Tetra Tech ARD para hacer diagnósticos de capacidades institucionales Municipales.
26
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
“Un resultado – como se dijera en el numeral 2.3, esquema 05 - es un eslabón o insumo,
tangible, claramente delimitado y alcanzable en lapso determinado y que contribuye al logro
de un objetivo acordado y por ende a la generación del correspondiente impacto esperado.”
Conforme a la anterior definición, para acordar posibles productos resultados, para un proceso
AVAR, es conveniente seguir los siguientes pasos:
Tener claramente identificados los problemas, tal como se indicó en el numeral 2.4
Tener claramente identificada la cadena causal de los problemas, esquema 07.
Acordar uno o varios objetivos superiores o estratégicos al igual que los objetivos específicos
o metas y las correspondientes actividades con base en los problemas y sus causas tal como
se muestra en el esquema 08.
Esquema 08
Ejemplo de objetivos estratégico y específicos
OB J ET IVO SUPER IO R
Reducir déficit operacional
del 40% al 10%
O
B
J
E
T
I
V
O
S
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
Recuperar el 50%
de la cartera
hasta 12/14
Reducir la
morosidad de 11
a 6 hasta 12/14
Reducir el índice
de ANF de 50%
a 45% hasta 12/14
Incrementar los
recursos para
mejorar recaudo
Incrementar la
medición
efectiva en X%
Mejorar el
desempeño del
Personal
Incrementar la
medición efectiva
de X% a Y%
Legalizar las
conexiones
Incorporar más
personal
capacitado
Capacitar al
personal en
cobranza y ANF
Realizar
catastro
de redes
Ejecutar programa
de reducción de
perdidas
comerciales
Ejecutar
programa
de reducción
cartera morrosa
Ejecutar estrategia Ejecutar programa
de limpieza de
de cultura
medidores
y mejora
de pago
de lectura
Depurar la
cartera
morosa
Ejecutar
programa
de reducción de
pérdidas físicas
Reemplazar un %
de las redes
dañadas
Ejecutar
programa de
conexión de
ilegales
27
AVA R
Acordar los productos y resultados, con base en los objetivos superiores, específicos y las
actividades acordadas, de forma lógica de tal modo que dichos productos y resultados nos
deben llevar al logro de los objetivos superiores acordados. En el esquema 09 se muestra un
ejemplo de cadena de productos y resultados construida a partir del ejemplo de problemas
y causas del esquema 07 al igual que de objetivos mostrados en el esquema 08.
Esquema 09
Ejemplo de cadena de productos y resultados
P7 Formulado programa de
reducción de pérdidas físicas
P6 Formulado y Ejecutado
Programa de Conexión de
Ilegales
P5 Formulado y Ejecutado
Programa de reducción de
pérdidas comerciales
P4 Adoptado un programa para
mejorar la micromedición
efectiva
R E S U LTA D O S / I M PA C TO S
Incremento de recursos para
mejorar la gestión del recaudo
Incremento de medición efectiva
Reducción de morosidad a...
Reducción ANF de X% a Y%
Reducción déficit Operacional %
Incremento de recaudación en %
Mejora del desempeño del personal
P3 Diseñada e Implementada
estrategia para incidir en la
cultura de pago de la comunidad
O BJ E T I V O
P2 Depurada la Cartera Morosa e
Implementada Estrategia de
Recaudación
P1 Elaborado Programa para la
Reducción de la cartera morosa
LINEA BASE = PROBLEMA
DÉFICIT OPERACIONAL
DEL 40%
Reducir el déficit
operacional del
40% al 10% a
Diciembre 30 del
año_____
En el esquema 09 se puede observar cómo los objetivos específicos o metas, de color verde en el
esquema 08, sirvieron de insumo para definir los Resultados Esperados; y, cómo las actividades,
de color anaranjado, sirvieron de base para definir la cadena de productos que ayudarán a la
consecución de los mencionados resultados.Más adelante se ilustrará este concepto de cadenas
de resultados con ejemplos tomados de la Experiencia con los procesos AVAR ejecutados con
ENACAL, en Nicaragua.
28
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
3.5. Paso 5: Elaboración de la propuesta AVAR
La secuencia natural de la preparación de un proceso de AVAR exige que, teniendo en cuenta
la línea base, o diagnósticos breves, y definido el conjunto de entidades o unidades de gestión
en los cuales se trabajará, se estructure el contenido central del proceso de aprendizaje en un
documento ejecutivo sencillo, que servirá de base para negociar el proceso, y el cual estará
constituido por los siguientes capítulos:
a. Antecedentes y contexto institucional en el cual se propone el proceso AVAR
b. Síntesis de la línea base de la institución o entidades que participarían en el proceso AVAR.
En esencia se plasman aquí sólo los problemas y causas ojalá con indicadores.
c. El Objetivo u objetivos del Proceso AVAR. Estos se obtienen de la respectiva cadena de
productos y resultados que haya sido elaborada.
d. La cadena de productos y resultados: para ésta se siguen las pautas ya indicadas teniendo
en cuenta que no pueden ser más de 7 u 8 productos, que contribuirán al logro de 3 o más
resultados así como a uno o más objetivos superiores. Cada uno de los productos que se
propongan debe ser alcanzable en lapsos no superiores a mes y medio o durante todo el
proceso AVAR.
e. Los módulos temáticos que se desarrollarán en cada taller. Estos dependerán del tipo de
productos y resultados que se programen así como de la situación de diagnóstico encontrada.
Se parte del supuesto que los temas de estudio deberán ser insumos para poder cumplir con
el logro de cada producto y cada resultado. No obstante ello, es claro que también se deben
prever temas gerenciales, de motivación y desarrollo organizacional que indirectamente se
relacionan con los productos y resultados.
f. Los candidatos propuestos, de cada entidad o unidad de gestión, que deberían participar en
el proceso AVAR. Al respecto se deben precisar los cargos – aún no las personas- que deberían
participar y el número óptimo por cada entidad o unidad de gestión. Es vital, en esta fase,
que la alta gerencia de la entidad dé el visto bueno sobre los participantes y entienda que
una vez designados no podrá cambiarlos durante todo el AVAR y deberá facilitares que asistan
a cada evento.
g. El número de eventos de capacitación: La premisa es que no deben ser más de 7 u 8 talleres
de capacitación, de dos días de duración cada uno y con intervalos de mes y medio entre
ellos. Se trata, en síntesis, de graduar los eventos para que el proceso dure aproximadamente
un año. Lo ideal es que en el lapso total acordado, sea posible alcanzar los objetivos y
resultados del AVAR cuidando que el proceso no sea tan largo que termine cansando a los
participantes.
29
AVA R
h. El número de intervalos de asistencia técnica entre taller y taller y la forma como se
brindará la asesoría. El tamaño de los intervalos dependerá del tamaño de los resultados a
alcanzar y por ende el tiempo que demandan. En general entre taller y taller de AVAR el intervalo
uniforme deberá estar entre un mes y máximo dos meses. Lo ideal es entre 5 y 6 semanas, según
las experiencias de diversos procesos de AVAR.
i. El tipo de incentivos que se dará a las entidades o unidades de gestión participantes en
el proceso. Aquí se hace una primera aproximación a la clase de reconocimientos que se
deberían dar a los participantes más sobresalientes. Este elemento es fundamental porque
implica costos para las entidades participantes y, de otro lado, porque se debe hallar el
incentivo apropiado que moverá la voluntad y deseo de cada participante para intervenir
activamente en todo el proceso de aprendizaje.
j. Reglas que orientarán el proceso AVAR. En esta parte de la propuesta o presentación se
explicará que todo proceso AVAR se rige por un Reglamento que se acuerda al inicio del
mismo. Conviene colocar en la presentación los principales aspectos de dicho reglamento de
tal modo que las autoridades de las entidades participantes que el cumplimiento del mismo
atañe no sólo a los alumnos del proceso de aprendizaje sino a ellos mismos como directos de
sus respetivas empresas o entidades.
k. Costos y forma de financiamiento: En esta parte se deberá dar una aproximación a los
costos de todo el proceso y la forma como se podría financiar. Se parte del supuesto que una
vez lograda la voluntad de las entidades involucradas, se negociará con éstas los posibles
aportes.
Este paso 5, como se escribiera al inicio del mismo, es necesario como insumo para la
negociación con la alta gerencia de la empresa o entidades involucradas así como con los grupos
de aprendizaje pues a éstos se debe presentar un perfil de todo el proceso AVAR de tal modo que
inspire confianza y se puedan responder con certeza las principales dudas o inquietudes que se
generen. Por ello se recomienda elaborar un pequeño documento o una presentación muy clara
y atractiva que sea utilizable para los fines ya mencionados. Desde luego, una vez se hagan las
negociaciones pertinentes y haya certeza sobre los demás detalles operativos del proceso AVAR
se deberá completar este documento inicial para contar con un soporte que oriente su ejecución
y posterior seguimiento.
30
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
3.6. Paso 6: Negociación de la estrategia con las
autoridades o alta gerencia de las entidades o
empresas
Una vez que se tiene estructurado un proceso de AVAR, tal como se explicó en el numeral
anterior, se deberá proceder con dicho insumo a la negociación de la asistencia técnica con las
máximas autoridades de las entidades o empresa y mandos medios. Esta fase de la preparación
de un AVAR es determinante porque en gran medida el compromiso e involucramiento de las
autoridades y mandos medios depende de ello. Por tal razón se recomienda seguir las siguientes
orientaciones para la negociación.
a. Preparar la negociación
El ejercicio de negociación con las autoridades o alta gerencia, para acordar un proceso AVAR,
se debe preparar para que aumenten las probabilidades de éxito del mismo. Para ello se utiliza
la propuesta de AVAR formulada conforme se explicó en el numeral anterior y se deberán tener
perfectamente claros los siguientes elementos ojalá en una presentación sencilla:
Resumen de los principales problemas y causas de los servicios o áreas de gestión que se
abordarán con el AVAR. Este resumen deberá ser tan solo una hoja o dos con indicadores
claves que reflejen la gravedad de la situación o importancia de la misma.
Resumen del contenido y alcance del Proceso AVAR mostrando con meridiana claridad sus
objetivos, productos y resultados esperados, explicando cómo éstos ayudarán a resolver sus
problemas claves.
Resumen de las principales reglas que orientarán el proceso AVAR y la importancia que éstas
sean cumplidas para que los municipios tengan los resultados esperados.
Resumen de los costos y compromisos que tendrían que asumir las entidades participantes
así como sus autoridades.
b. Empezar de arriba hacia abajo
La negociación de un proceso de AVAR, es recomendable realizarla de arriba hacia abajo lo cual
significa abordar primero con la primera autoridad del municipio o el alto nivel gerencial de
la empresa o entidades todos los puntos mencionados en el literal a) de tal modo que al final
de la reunión o sesiones de trabajo haya plena claridad y convencimiento por parte de dicho
nivel gerencial. Esta recomendación se fundamenta en dos razones: en primer lugar porque si
se inicia de abajo hacia arriba se pueden generar expectativas que podrían no cumplirse. En
segunda instancia, porque, cuando las autoridades de una entidad se ven forzadas a aceptar
determinadas propuestas de asistencia técnica o asesoría, sin tener la posibilidad de entender
muy bien de qué se trata, en el camino suelen perder interés en los procesos de cambio o
rechazarlos cuando comprueban que éstos traen también situaciones conflictivas o generan
tensiones por la toma de decisiones drásticas. Es decir, que implican un costo político, como
toda decisión en entidades del sector público.
31
AVA R
Aparte de lo anterior, una vez convencida y comprometida la gerencia con un proceso de
fortalecimiento de capacidades, es él o ella quien deberá liderar frente al Concejo o la Junta
Directiva de la Entidad, y a los mandos medios, la negociación y posterior conducción del
respectivo proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Esta es, además, una forma de generar
liderazgo y compromiso en la praxis participativa de los diferentes niveles gerenciales.
c. Mostrar beneficios y riesgos del proceso
Durante la negociación deberán quedar claramente definidos los beneficios que recibirán la
entidad o empresa y servidores de las mismas con el proceso AVAR propuesto así como los
costos del mismo. Respecto a este último aspecto es importante que las entidades participantes
asuman parte del costo del proceso: por ejemplo los gastos de transporte hasta los lugares de
los eventos, las instalaciones para capacitación, materiales, etc. y, además, que tengan claro
que el tiempo que dedica el personal a capacitarse es también una inversión y un aporte para
su desarrollo.
d. Dejar claras las reglas del juego
La negociación exige, además de los elementos señalados, que se precise muy claramente cómo
encaja el proceso AVAR con todas las acciones que estén en proceso. Es decir, se deberá evitar
al máximo generar confusión o malos entendidos pues el AVAR puede ser mostrado, como un
instrumento para lograr algunos de los objetivos previstos en el Plan Estratégico de Desarrollo
de la respectiva entidad o empresa pero se debe evitar dar la sensación que con esta clase de
procesos se pueden lograr todos los objetivos de la Empresa o Entidad.
3.7. Paso 7: Conformación de grupos de aprendizaje con
representantes de las entidades comprometidas
Este paso, si bien se concreta después de la negociación del proceso AVAR, en verdad se empieza
a preparar desde el paso número 5, cuando se elabora la propuesta preliminar, porque a la alta
gerencia se le debe plantear cuál es el grupo humano recomendable para dicho proceso. No
obstante ello, el trabajo en sí de conformación de los equipos de aprendizaje se inicia después
de la negociación porque se parte del supuesto que sólo a partir de ésta se cuenta con la
autorización plena de la alta gerencia para iniciar el mencionado proceso.
Las principales recomendaciones generales al determinar los grupos de aprendizaje de un
proceso AVAR son las siguientes:
El grupo total en lo posible no debería pasar de 30 a 35 participantes para que durante
los talleres sea fácil su organización y coordinación a la par que sean más manejables por
los tutores. También es posible organizar grupos más grandes pero en tal caso se exige un
dominio mayor y control por parte de los organizadores de los eventos de capacitación.
32
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Por cada entidad o unidad de gestión participante deberían asistir entre 3 y 5 participantes
de las áreas de acción clave a las cuales se refieren los objetivos y resultados del proceso
AVAR. Si el número de entidades es bajo se puede aumentar los participantes y a la inversa,
tal como es explicara en capítulos precedentes.
Es preferible que los participantes sean mandos medios o funcionarios, en síntesis, con poder
decisorio o incidencia en las decisiones ya que los resultados previstos en los procesos AVAR
exigen asumir la responsabilidad de gestionar su adopción y luego su implementación y ello
se facilita cuando tenemos la atribución para ello o, al menos, la posibilidad de gestionar.
Los participantes en un proceso AVAR tienen que ser fijos e inamovibles desde el primer
taller programado hasta el último. Ello forma parte de las reglas del juego y deberá ser
acordado con las autoridades de la entidad al momento de negociar la asistencia técnica.
En el respectivo reglamento del proceso AVAR deberá quedar consignada esta condición con
las debidas sanciones – en rebaja de puntajes- cuando haya inasistencia de alguno de los
participantes.
No obstante la condición anterior, es pertinente que se prevea la participación del alto
nivel gerencial en el primer taller, en uno intermedio y en el último, con el fin que dichas
autoridades reciban elementos básicos del proceso AVAR, refuerzo sobre conceptos o técnicas
gerenciales claves, en algunos casos aspectos normativos u otros temas de interés para
dicho nivel. Además es importante que conozcan el avance de los resultados y los momentos
en que deberán tomar decisiones. Esta es la única participación externa permitida en el AVAR
y, por lo general, no reglada.
3.8. Paso 8: Ejecución de los talleres programados y de la
asistencia técnica
En relación con la ejecución, tanto de los talleres como de la asistencia técnica, los aspectos
más relevantes que se deberán tener en cuenta son los siguientes:
a. Durante el primer taller de aprendizaje deberá acordarse con los participantes el Reglamento
del Proceso AVAR – un ejemplo se anexa a esta publicación- al cual se harán los ajustes que
sean consensuados en este primer evento. En el respeto a estas reglas de juego acordadas,
radica en gran medida el éxito del proceso AVAR.
b. El calendario para la totalidad de los talleres AVAR debe negociarse en la reunión previa
de negociación con las entidades participantes y si ello no es posible se debe acordar en el
primer taller de aprendizaje. Dicho calendario deberá respetarse al máximo durante todo
el año porque, en gran medida, una de las fortalezas de la metodología AVAR estriba en la
certeza en cuanto al cumplimiento de las reglas del juego acordadas tanto en el Reglamento,
como en los calendarios de compromisos.
c. Durante los talleres de aprendizaje siempre se deberá dejar suficiente tiempo para que los
equipos de cada entidad o unidad de gestión presenten los avances de sus tareas. La finalidad
de dichas presentaciones no es solo socializar el avance sino fortalecer las capacidades de
33
AVA R
los equipos para exponer sus ideas y defenderlas. De allí que en cada taller se deban prever
pautas y orientaciones metodológicas al respecto.
d. Durante los talleres de aprendizaje se deberá llevar estricto control de la asistencia, de la
participación en clase y de las calificaciones, conforme al reglamento y formato previamente
acordados, ya que con dicha base se hace la premiación. También porque errores en el
registro puede llevar a situaciones conflictivas.
e. De igual modo, la asistencia técnica a cada entidad o unidad de gestión, en los intervalos
entre taller y taller, deberá acordarse y programarse con los participantes, de tal modo que
no se pierdan las visitas de los asesores a las entidades o unidades de gestión.
f. En las visitas de asistencia técnica el asesor o asesora deberán promover que en las reuniones
de trabajo durante cada visita participen todos los miembros del equipo de AVAR.
g. Durante las visitas de asistencia técnica los asesores y las asesoras del Programa o Entidad
responsable de la asistencia técnica no podrán asignar tares distintas o adicionales a las
acordadas en cada taller de AVAR. Su rol consistirá en apoyar la elaboración de las tareas
ya asignadas, así como facilitar que el trabajo del equipo que participa en el proceso de
aprendizaje impacte en sus respectivas áreas de gestión.
3.9. Paso 9. Estimación de los costos de los procesos de AVAR
La estimación de costos de un proceso AVAR es un paso fundamental en la preparación del
mismo porque su ejecución depende no sólo que los recursos sean aprobados sino que una vez
presupuestados alcancen para cada una de las fases. Aparte de ello, porque tanto la entidad
que brinda la asesoría como la entidad asesorada deben tener certeza sobre el monto de la
inversión que tendrá que hacer cada una en todo el proceso AVAR, así como deben estar claros
los beneficios de un ejercicio de esta naturaleza que compromete en alto grado las energías de
la empresa o entidades participantes.
El cálculo de costos de un proceso AVAR se hace también durante el paso 5 pues se requiere
como insumo para la negociación del mismo y para ello es conveniente tener en cuenta los
siguientes factores:
Alcance del proceso, en cuanto a temas o servicios abordados; ello porque así mismo se
tendrán que tener en cuenta los expertos en dichos temas y el correspondiente material para
los mismos.
Número de entidades involucradas y las distancias entre las mismas. Este último factor pesa
porque incide en los gastos de viaje y de alojamiento o viáticos.
Número de participantes por cada entidad, empresa o unidad de gestión. El costo aquí se
refiere al material que hay que prever para cada participante, a los gastos de alimentación
y refrigerios, entre otros.
34
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
Número de talleres previstos. Este factor incide en la previsión de los salones o espacios de
trabajo que, aunque sean aportados por la entidad contraparte deben ser valorados.
Número y costo de los asesores para apoyar tanto los talleres de capacitación como la
asistencia técnica.
El monto de los premios, como incentivo para los grupos que tengan el mejor desempeño
durante todo el proceso AVAR.
El soporte logístico, hoteles o salones de capacitación teniendo en cuenta que brinden las
condiciones ideales para eventos de capacitación.
En el cuadro 01 se detallan los principales ítem de gasto que hay que tener en cuenta para
la estimación de costos de un proceso AVAR. Los principales criterios a tener en cuenta para
calcular cada uno de los ítems de gastos sugeridos son los siguientes:
a. Honorarios Profesionales
Cada proceso AVAR, para un determinado número de entidades o unidades de gestión
participantes, se puede manejar en principio con un coordinador y dos asesores que, a su vez,
hacen de instructores en los eventos de capacitación. Este número puede variar dependiendo
el perfil profesional y especializado de dicho equipo básico. Así por ejemplo si cada experto
maneja más de una especialidad o tema, se disminuirá entonces el requerimiento de más
personal.
El número de asesores requeridos dependerá también del número de entidades participantes
y los servicios que se vayan a trabajar. Se parte del supuesto que por cada tema o servicio
debe haber al menos un experto.
El tiempo de asesoría supuesto para cada asesor debe ser el lapso que dura el proceso AVAR
más dos meses más: uno previo al inicio para preparación y otro al cierre para evaluación y
seguimiento.
Los costos del Coordinador del AVAR se cargan totalmente al proceso AVAR si dicho experto
está dedicado de lleno a dicho proceso. Si no, se debe prorratear de acuerdo a lapso de
dedicación.
Finalmente, el monto de honorarios para los tutores son aquellos que se prevén para invitar
a profesores de universidades o a expertos en aquellos temas que no son dominados por los
asesores responsables del proceso AVAR.
35
AVA R
C uadro 01
Estimación de costos de un proceso de AVAR 8
DETALLE DEL GASTO
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
SUB
TOTAL
HONORARIOS PROFESIONALES
Coordinador del Proceso
Mes/Prof.
Asesores de campo
Mes/Prof.
Tutores temporales
Mes/Prof.
VIÁTICOS Y GASTOS DE VIAJE
Viáticos y viajes de la Coordinación
Eventos
Viáticos y viajes de asesores/tutores
Eventos
Viáticos y viajes de participantes
Eventos
GASTOS LOGÍSTICOS EVENTOS
Gastos de alimentación y refrigerios
Eventos
Alquiler de salones para los eventos
Eventos
Material de oficina
Eventos
Material didáctico
Eventos
INCENTIVOS - PREMIOS
Premio al primer lugar
Unidades
Premio al segundo lugar
Unidades
Premio al tercer lugar
Unidades
Gastos evento final – Feria-
Unidades
Otros Reconocimientos
Unidades
TOTAL COSTOS PROCESO AVAR
b. Viáticos y gastos de viaje
Estos contemplan en primer lugar los gastos de transporte de los capacitadores y asesores
del Programa exclusivamente a los talleres de capacitación.
Los gastos de viaje y viáticos de los participantes, en principio, debería asumirlo la entidad
respectiva como contrapartida mínima al proceso AVAR. No obstante ello, en caso que no sea
posible dicho aporte se deberá presupuestar.
Los gastos de hospedaje generalmente si están contemplados para los participantes. En
general se suponen 2 noches de estadía por cada participante por evento. Es decir que si se
programan 7 u 8 eventos la estimación se hará para dicho número de talleres.
36
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
c. Gastos Logísticos de los Talleres de Capacitación
Los costos de los talleres de capacitación se refieren a la logística para la realización de
cada evento y suelen tener variaciones extremas. Hay casos en que las entidades o empresas
participantes facilitan las instalaciones para los eventos o las universidades cuando hay convenio
con las mismas. En otros, en los hoteles donde se alojan los participantes prestan los salones sin
costo y en otros el costo no es tan alto. Igual sucede con los materiales didácticos y logísticos
para los talleres. De allí que las cantidades deberán ser calculadas con base en las condiciones
particulares de cada proceso AVAR.
d. Incentivos al Proceso.
Bajo este rubro se calcula un monto para la posible premiación suponiendo que ésta fuese
pasantías, compra de elementos para la entidad o simples reconocimientos con pergaminos o
placas. En la realidad el concepto de premio es manejable y debe ser flexible. Lo importante
que es que haya algún tipo de reconocimiento que llene las expectativas de los participantes.
De allí que esta cifra pueda ser o más alta o mucho más baja.
De otro lado, en relación con la premiación, algunos Programas cuentan con recursos para
inversión y por tanto parte de éstos se pueden canalizar a través del proceso AVAR y, por tanto,
sería factible acordar diversos momentos de premiación para asignar dichos recursos. Por
ejemplo, uno a mitad del proceso AVAR, para estimular el avance y premiar a quienes lleven
mayor logro a la fecha de corte; y otro al final. Cuando se da tal situación el monto de los
incentivos aumenta notablemente.
3.10. Paso 10: Evaluacion final y cierre del proceso de AVAR
El taller o evento final de un proceso de AVAR reviste especial importancia porque es el cierre
de un ciclo de convivencia de un grupo humano, durante el cual no sólo se espera se hayan
generado resultados tangibles para la empresa o entidad sino que se hayan producido una serie
de impactos en la forma de pensar y de actuar de los participantes a la par que se hayan
fortalecido las relaciones entre dichas personas.
Por las razones anotadas, durante el evento de cierre del proceso AVAR se deben prever todas o
algunas de las siguientes actividades:
Mensaje de la máxima autoridad de la entidad o empresa: este es de vital importancia
porque mediante el mismo se deberá expresar el nivel de satisfacción de la alta gerencia
con los logros alcanzados o las posibles dudas respecto a los mismos. Pero más que el elogio,
importa que la alta gerencia reafirme en su mensaje su voluntad de dar continuidad y apoyo
a las iniciativas desarrolladas por los participantes en el proceso AVAR pues de esta manera
se estarán aumentando las probabilidades que los cambios se afiancen y perduren.
Presentación de resultados alcanzados por cada uno de los equipos de trabajo conformados
para el proceso AVAR. Esta presentación no necesariamente debe ser un resumen en Power
Point sino que se puede hacer en forma amena o teatral; mediante una feria; videos u otras
alternativas que deben discutirse y acordar con los participantes meses antes del cierre.
37
AVA R
Presentación consolidada de resultados desde la óptica de los organizadores del proceso
AVAR de tal forma que se pueda tener un visión integral de los logros y, lo que es más
importante aún, las medidas y acciones que se deberán continuar para que los resultados
alcanzados se afiancen.
Acto de premiación: el reconocimiento a los equipos más destacados durante el proceso AVAR
se constituye en el pilar central del evento final de cierre del proceso de AVAR. De allí que,
generalmente, esta parte del programa se deja para el final y lo que se deberá cuidar con extremo
celo es que no haya alteración en los resultados que son del todo previsibles para los participantes.
Ello porque se supone que durante cada evento de AVAR se entregan las notas individuales y por
grupos y por tanto al final del proceso cada grupo sabe con certeza la posición que ocupa. En
esta parte se debe cuidar dar la impresión que en el proceso AVAR hay ganadores y perdedores;
mejores y peores. Cuando se trata de conocimiento o de procesos de cambio organizacional
es importante tener en presente que sólo hay ganadores pues si un equipo invierte un año de
esfuerzos en aprender algo, es claro que al final del mismo ha ganado mucho, así no siempre
esté en un primer lugar. La premiación o el incentivo, debe quedar claro desde el inicio, es sólo
un medio para hacer divertido y entretenido el aprendizaje. Esto debe reiterarse una y otra vez
porque no es fácil invertir el paradigma que hemos aprendido desde niños, el cual divide a la
sociedad todo el tiempo entre perdedores y ganadores.
Evaluación de todo el proceso: para ello se debe diseñar antes el mecanismo de evaluación
el cual deberá permitir medir el grado de satisfacción de los participantes en el proceso
en cuanto a los temas de capacitación recibidos; el nivel de aprendizaje asimilado, la
metodología utilizada, el nivel de los tutores, la condiciones logísticas, entre otros aspectos.
Cuando el proceso AVAR está unido a una especialización o diplomado, se deberá hacer
evaluación de conocimientos asimilados. Cuando no, lo importante de la evaluación es hallar
elementos para corregir en procesos similares futuros.
Por último, en esta parte, es conveniente orientar a los participantes sobre la entrega de
los premios y la forma como la entidad o empresa dará seguimiento a los logros alcanzados
durante el proceso de AVAR. Importa recalcar en esta parte como se fortalecerán los lazos de
compañerismo y los mecanismos de coordinación entre los participantes pues de esta forma la
entidad o empresa ganará al contribuir a la cohesión y entendimiento de su personal.
Equipos de Trabajo Durante Taller AVAR Técnico de ENACAL, 2013.
38
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
METOD OLO GÍA D E A P R E ND IZA JE V I N C U L AD O A R ES U LTA D O S APL I C A DA
AL FO RTA L E C IMIE NTO D E C A PA C I D AD E S G E R E N C I A L ES Y
T É C NI C A S EN E N AC AL
S e g u n d a Pa r t e
Casos demostrativos de aplicación de la Metodología
AVA R e n E N A C A L p a r a e l f o r t a l e c i m i e n t o d e
capacidades gerenciales y técnicas
Paso 1: Precisión de los objetivos de ENACAL y del PROATAS43
Etapa 1.1. Objetivos de ENACAL44
Etapa 1.2. Objetivos del PROATAS45
Paso 2. Definición de áreas de gestión que participarán en el proceso AVAR 46
Paso 3. Levantamiento de líneas base en las áreas de gestión preseleccionadas para los dos procesos AVAR49
Paso 4. Elaboración de las cadenas de productos y resultados
51
Etapa 4.1 Acuerdo de objetivos de los dos procesos
52
Etapa 4.2 Definición de cadenas de productos y resultados
53
Etapa 4.3 Módulos temáticos y calendario para la cadena de resultados 58
Etapa 4.4 Número de eventos de capacitación
66
Etapa 4.5 Acuerdo de incentivos 67
Paso 5. Elaboración de la propuesta de AVAR68
Paso 6. Negociacion de la propuesta de aprendizaje con las autoridades de la empresa 69
Paso 7. Conformación de los grupos de aprendizaje
70
Paso 8. Ejecución de los talleres de aprendizaje y la asistencia técnica
72
Paso 9. Costos de los Procesos AVAR de ENACAL74
Paso 10. Evaluación y cierre del proceso AVAR77
Anexos87
39
A
V
A
R
METOD OL O GÍA D E A P R E ND IZ A JE V I N C U L AD O A R ES U LTA D O S APL I C A DA
AL F O RTA L E C IMIE NTO D E C A PA C I D AD E S G E R E N C I A L ES Y
T É C N I C A S EN E N AC AL
Concepto y Alcance de la Metodología AVAR
S e g u n d a Pa r t e
Casos demostrativos de aplicación de la Metodología
AVA R e n E N A C A L p a r a e l f o r t a l e c i m i e n t o d e
capacidades gerenciales y técnicas
“Los que se enamoran de la práctica sin la teoría son como los pilotos sin
timón ni brújula, que nunca podrán saber a dónde van.”
Leonardo Da Vinci
Equipos de Trabajo Durante Taller AVAR Gerencial, ENACAL, 2013
AVA R
42
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
C A S O S DEM O STRATIVOS D E APLICACIÓN DE LA
M E TO D OLO GÍA AVA R PARA EL FORTALECIMIENTO DE
C A PA C IDADES G ERENCIALES
Y TÉCNICA EN ENACAL
Esta segunda parte recoge la experiencia en la formulación e implementación de dos procesos
de Aprendizaje Vinculados a Resultados – AVAR- en la Empresa Nicaragüense de Acueductos y
Alcantarillados –ENACAL-. El primero de ellos sobre Gerencia Pública con énfasis en el tema
de planificación operativa y seguimiento de la misma; y, el segundo de carácter técnico sobre
Reducción de Agua no Facturada y Gestión de Cobro, los cuales se ejecutaron entre Agosto del
2012 y Agostos del 2013.
En cada paso dado para la implementación de los dos procesos de AVAR, se describirá la forma
real como se desarrolló y al final una corta narración de las lecciones aprendidas, de tal forma
que se puedan contrastar con los lineamientos metodológicos explicados en la primera parte de
esta publicación para sacar de allí las propias conclusiones que harán más efectiva los futuros
usos de la metodología.
En esta parte es importante reiterar que los dos ejemplos que se colocan de ENACAL no tienen
la finalidad de cuestionar ni a la Empresa ni a sus funcionarios y, por el contrario, es digno de
resaltar la total apertura y voluntad puesta por las autoridades de la Empresa, y por cada uno de
sus servidores, para sacar adelante los dos procesos de AVAR que se resumen en esta publicación
los cuales, con sobrados méritos, pueden ser catalogados como altamente exitosos y claves no
sólo para catapultar el desarrollo institucional de ENACAL sino para el perfeccionamiento de la
citada metodología.
PA S O 1 . P REC ISIÓ N DE LOS OBJ ETIVOS D E ENACAL Y DEL PRO ATAS
En el caso de los dos procesos de Aprendizaje Vinculado a Resultados implementados con ENACAL
se dio una situación sui generis desde el inicio: la metodología se utilizó por primera vez al
interior de una sola entidad pública y no de un conjunto de ellas, como hasta la fecha se había
utilizado. Ello hizo que sólo fuese necesario precisar los objetivos de ENACAL y los del Programa
de Asistencia Técnica, PROATAS, de la Cooperación Internacional Alemana – GIZ-, como entidad
responsable de la asesoría a la Empresa en este tema.
43
AVA R
ETAPA 1.1 OBJETIVOS DE ENACAL
La Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados -ENACAL es responsable de la provisión
de los servicios de agua y saneamiento en las áreas urbanas de todo el territorio nacional a
través de 166 acueductos, 33 sistemas de alcantarillado y 42 sistemas de tratamiento de aguas
residuales en 123 municipios8. Para cumplir con su mandato legal, la empresa está organizada en
una estructura central y una desconcentrada con 16 unidades de gestión llamadas Delegaciones
Departamentales, conformadas a su vez por oficinas Filiales en los municipios; 18 unidades de
dirección denominadas Gerencias, Direcciones, Divisiones u oficinas y un poco más de cinco
mil servidores en todo el país. Estas magnitudes dan una idea no sólo del tamaño organizativo
de la empresa sino de su enorme responsabilidad y reto diario para su coordinación y dirección
así como para dar respuestas oportunas a la población en los dos servicios básicos bajo su
responsabilidad.
A la fecha del inicio del proceso AVAR, ENACAL contaba con un Plan de Desarrollo Institucional en
el que constaban sus objetivos estratégicos pero el mismo estaba a unos meses de cumplir con su
vigencia y por tanto no se podía tomar oficialmente como punto de partida para el AVAR, aunque
sí como marco obligado de referencia. De allí que fuera uno de los insumos fundamentales para
conocer no sólo sobre los propósitos de la empresa en el último quinquenio sino sobre sus logros
y programas en ejecución.
Aparte de la revisión del Plan Estratégico 2008-2012, se hicieron consultas con las autoridades
de ENACAL y éstas precisaron los que serían luego ratificados como los principales objetivos
estratégicos de la Empresa, a saber:
a. Mejoramiento de la cobertura y continuidad de los servicios de agua y saneamiento a través
de un ambicioso programa de inversiones, enmarcado en el Plan Nacional de Desarrollo
Humano, del Gobierno Nacional.
b. Reducción del agua no facturada, dado que las pérdidas de agua estaban por encima del 50%.
c. Reducción de los gastos de energía, ya que ésta era una de las principales variables que
incidía en el déficit operacional de la Empresa.
d. Reducción del déficit operacional, con miras a contar con los recursos para mejorar la
operación y mantenimiento de los sistemas.
e. Fortalecimiento institucional de la empresa con el fin de lograr mejores estándares de
desempeño en todas sus áreas de gestión.
Dada esta situación, una de las metas de uno de los procesos de AVAR propuestos, fue la
formulación del correspondiente Plan Estratégico de ENACAL para el quinquenio 2013 a 2017 en el
cual se habrían de formalizar y complementar los anteriores objetivos estratégicos inicialmente
esbozados y resumidos en el párrafo precedente.
Datos al inicio del proceso de AVAR en agosto de 2012. Se debe tener en cuenta que la empresa crece año tras año con la construcción
de nuevos sistemas de acueducto y de saneamiento.
8
44
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
ETAPA 1.2 OBJETIVOS DEL PROATAS
Al inicio de la preparación de los procesos de AVAR, en Junio del 2012, estaba en Ejecución
desde Enero del 2011, el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento – PROATAS- con
recursos del Gobierno Alemán aprobados a través del Ministerio Federal para la Cooperación
Económica y el Desarrollo – BMZ-, ejecutado por la Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit -GIZ- teniendo como contrapartes principales a la Empresa Nicaragüense de
Acueductos y Alcantarillados – ENACAL-, a la Autoridad Nacional del Agua – ANA- y a la Red
Nacional de Comités de Agua Potable, CAPS. El objetivo superior del PROATAS era lograr el
mejoramiento de la gestión integrada de los recursos hídricos así como de los servicios de agua
potable y saneamiento del sector urbano en Nicaragua.
La asistencia técnica a ENACAL se ejecutó a través del Componente 1, Agua y Saneamiento
en el Sector Urbano, cuyo objetivo principal era contribuir a que ENACAL Central y cuatro de
sus Delegaciones Departamentales 9 mejoraran su organización, procesos principales y nivel de
costeabilidad, todo ello con miras a garantizar más cobertura, continuidad y calidad en los
servicios de agua y saneamiento.
El anterior objetivo se concretó a través de indicadores de impacto y las correspondientes
cadenas de resultados esperados, fruto del fortalecimiento de capacidades, en las siguientes
líneas de acción:
a. Mejoramiento de la continuidad del servicio de agua potable en sectores críticos, a través de
pequeños proyectos de optimización operativa.
b. Fortalecimiento de la gestión en saneamiento, medible a través del cumplimiento de las
normas de tratamiento en los sistemas de tratamiento de aguas residuales.
c. Fortalecimiento de la gestión financiera de ENACAL para reducir el déficit operacional
a través de: mejoras de los procesos de recaudo, reducción del agua no facturada ANF,
reducción de los costos de energía y revisión de las tarifas.
d. Mejoramiento del proceso de planificación estratégica y operativa, incluido el seguimiento
de la misma a través de indicadores de gestión.
e. Rediseño de la organización general de ENACAL con especial énfasis en el fortalecimiento del
modelo de gestión desconcentrada de las Delegaciones.
f. Rediseño de procesos administrativos, comerciales y de operación y mantenimiento de los
servicios de agua y saneamiento.
Con miras a contribuir al logro de algunos de los objetivos estratégicos de la Empresa y en
concordancia con los objetivos del PROATAS, que tenían similar propósito, se propusieron a
ENACAL los dos siguientes procesos simultáneos de Aprendizaje Vinculados a Resultados – AVAR-:
9
Boaco, Chontales, Masaya y Rivas.
45
AVA R
Proceso de AVAR 1. Sobre Gerencia Pública con Énfasis en Planificación Operativa, para
abordar el desarrollo de la línea de acción d) descrita en el párrafo precedente.
Proceso de AVAR 2. Sobre Reducción de Agua no Facturada y Mejora de la Gestión del
Recaudo, para abordar el desarrollo de la línea de acción c) referida al fortalecimiento de la
gestión financiera de ENACAL.
El contenido, alcance y logros de cada uno de los dos procesos AVAR ejecutados con ENACAL, se
resume a partir de los siguientes capítulos de esta publicación y siempre bajo las denominaciones
de AVAR 1 y AVAR 2, con el fin de facilitar la sistematización y lectura de los mismos.
PA S O 2 . DEFINIC IÓ N D EL G RUPO D E ENTIDADES O
A REA S DE GESTIÓN QUE PARTICIPARÁN EN
EL P RO C ESO D E AVAR
P articipantes en el AVAR 1
Inicialmente se propuso a la Presidencia de ENACAL realizar un solo proceso AVAR para impulsar
el tema de Fortalecimiento de Capacidades Gerenciales con Énfasis en Planificación Operativa,
para los servidores de las cuatro Delegaciones en las cuales tenía incidencia el PROATAS y la
Dirección de Planificación de la Empresa. La Presidencia Ejecutiva de ENACAL argumentó la
conveniencia de incorporar a todas las Delegaciones de la Empresa y Áreas Directivas del Nivel
Central, ya que no veía razonable que sólo unas pocas áreas de gestión de la empresa, se
fortalecieran en un tema tan crucial como era la Gerencia y la Planificación.
Conforme a la solicitud expresa de la Presidencia Ejecutiva de la Empresa, se aceptó la
participación de todas las Delegaciones de la Empresa así como de la mayoría de las Gerencias y
Unidades Claves de Gestión del nivel central, tal como se detalla en el cuadro 02, pero siempre
respetando las reglas básicas de este enfoque metodológico.
46
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Cuadro 02
Delegaciones y áreas propuestas para el proceso AVAR sobre fortalecimiento de capacidades gerenciales con énfasis en planificación
No.
DELEGACIONES/ AREAS PARTICIPANTES
#
1
Delegación Matagalpa
2
2
Delegación Jinotega
2
3
Delegación Carazo
2
4
Delegación Rivas
2
5
Delegación Masaya
2
6
Delegación Chontales
2
7
Delegación Boaco
2
8
Delegación Nueva Segovia
2
9
Delegación Estelí
2
10
Delegación Granada
2
11
Delegación Chinandega
2
12
Delegación León
2
13
Delegación Managua - Gerencia Comercial
4
14
Delegación Rio San Juan
2
15
Delegación Madriz
2
16
Delegación Zelaya Central
2
17
Delegación de la RAAS (Bluefields)
2
Delegación de la RAAN ( Puerto Cabezas)
1
18
Gerencia de Operaciones
3
19
Gerencia administrativa
1
20
Gerencia Informática
1
21
Gerencia Ambiental
1
22
Dpto de Presupuesto
1
23
Dirección de Planificación
2
24
Gerencia de Proyectos e Inversiones
4
25
Gerencia de Técnica y de Energía
1
26
Área de Auditoria
1
27
Área de RRHH
1
TOTAL PARTICIPANTES
53
En el AVAR 1 se vincularon Gerentes, Directores (as) y Jefes (as) de División del nivel Central de
ENACAL, Delegados y Delegadas así como Jefaturas Administrativas de las Delegaciones.
47
AVA R
P articipantes en el AVAR 2
Para el proceso de AVAR 2, sobre Reducción de Agua No Facturada y Mejora de la Gestión del
Recaudo, la Presidencia Ejecutiva de ENACAL hizo similar solicitud de ampliación del ámbito
de incidencia para toda la empresa. Con base en dicha petición se amplió la participación a
todas las Delegaciones y Áreas de Gestión respetivas del nivel central conforme se muestra en
el cuadro resumen 03. Los cargos invitados fueron las jefaturas técnicas y comerciales tanto del
nivel Central como de las Delegaciones.
C uadro 03
Delegaciones y áreas propuestas para el proceso AVAR sobre reducción de agua no facturada y mejorada de la gestión de recaudo
No.
48
DELEGACIONES/ AREAS PARTICIPANTES
#
1
Delegación Matagalpa
2
2
Delegación Jinotega
2
3
Delegación Carazo
2
4
Delegación Rivas
2
5
Delegación Masaya
4
6
Delegación Chontales
2
7
Delegación Boaco
2
8
Delegación Nueva Segovia
2
9
Delegación Estelí
2
10
Delegación Granada
2
11
Delegación Chinandega
2
12
Delegación León
2
13
Delegación Managua - Gerencia Comercial
6
14
Delegación Rio San Juan
2
15
Delegación Madriz
2
16
Delegación Zelaya Central
2
17
Delegación de la RAAN
2
18
Delegación de la RAAS
2
19
Filial de Managua en Ticuantepe
1
20
Dirección de Planificación Nivel Central
2
21
Taller de Medidores, Nivel Central
1
22
Departamento de agua No Facturada - ANF-
3
23
Área Operación y Mantenimiento, Nivel Central
1
24
Área de Servicios Generales, Nivel Central
1
TOTAL PARTICIPANTES
51
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
En la conformación de los grupos de aprendizaje técnico hubo un ligero desbalance como se puede
apreciar en el cuadro. Ello no fue tan grave pero si se debe destacar que dichos desbalances se
deben evitar pues al formar los equipos de aprendizaje ello trae dificultades e incluso pequeños
conflictos.
PA S O 3 . LEVA NTA M IENTO D E LÍNEAS BASE EN LAS
A REA S DE GESTIÓN PRESELECCIONAD AS
PA RA LO S DO S PROCESOS DE AVAR
Las líneas base levantadas sobre el tema de planificación así como de agua no facturada –ANF- y
recuperación de cartera se hicieron respondiendo a la demanda expresa de fortalecimiento en
dichas áreas por parte de ENACAL, desde el inicio de la cooperación del PROATAS. Es decir ya
estaban priorizadas, lo cual significa que la empresa tenía claros los problemas desde el inicio
y por tanto las líneas base se hicieron con el fin de contar con información más específica para
determinar las posibles cadenas de productos y resultados más no para decidir si se intervenía
o no en dichas áreas. De igual modo, esta línea base se estructuró después de un año y medio
de trabajo con la Empresa y por tanto no fue fruto del levantamiento de información mediante
algún formulario en particular sino que se construyó con la vivencia cotidiana con los servidores
de la Empresa.
Línea Base para el AVAR 1
Los problemas identificados o restricciones encontradas en el tema de planificación, a nivel
central y en las Delegaciones en las cuales trabaja el PROATAS, fueron los siguientes:
a. El Plan Estratégico de la Empresa, estaba a unos meses de terminar su vigencia de 5 años
y, debido a los sucesivos cambios de autoridades, era poco conocido y apropiado por los
diferentes niveles gerenciales. Algunas unidades de gestión tenían sus propios objetivos
estratégicos que diferían de los del Plan Institucional.
b. No existían planes operativos anuales tanto a nivel central como de las Delegaciones, ni se
hacía seguimiento regular y sistemático de lo programado, cuando se hacían acuerdos de
esta naturaleza a nivel presupuestario.
c.Por las razones anteriores, la vida cotidiana de los diferentes niveles gerenciales se
concentraba en resolver los problemas cotidianos y muchas situaciones de crisis las cuales,
generalmente se pueden evitar con una mejor planificación y organización.
d. La Alta Gerencia de la Empresa y restantes niveles gerenciales tenían dificultades para contar
con información consolidada confiable sobre la gestión de la empresa. Ello porque habían
diferentes centros generadores de información, no relacionados entre sí, cuyos reportes
no coincidían. Aparte de ello la empresa contrataba auditorías o estudios cuyos resultados
también diferían entre si según fueran sus fuentes y criterios utilizados para organizar la
información.
49
AVA R
e. Finalmente algunas situaciones organizativas y administrativas incidían en el bajo desempeño
de las unidades de gestión de la Empresa, como las siguientes:
En algunas instancias o áreas había baja capacidad gerencial: expresada en pobres
indicadores de desempeño, debilidad para toma de decisiones, para planificar, para
dirigir y controlar la gestión de las respectivas áreas.
Se encontró en algunas áreas de gestión bajos niveles de motivación y falta de compromiso
con la empresa, lo cual incidía en la baja productividad.
Se identificaron cuellos de botella en procesos administrativos: por ejemplo, vehículos
que demoraban demasiado en ser reparados, motores de los pozos en similar situación,
deterioro de vehículos y equipos por falta de mantenimiento, falta de papelería, entre
otros casos.
Había debilidades en algunas áreas para prever, gestionar y tramitar los insumos básicos
para la operación de las mismas.
Hacía falta una unidad de propósito en todos los niveles gerenciales pues si bien las
autoridades de la Empresa tenían objetivos estratégicos claros, éstos no eran conocidos
ni asumidos aún por todos los restantes niveles gerenciales y menos aún por los niveles
técnicos y operativos.
La situación empresarial encontrada indicaba que, para abordar el fortalecimiento de
capacidades gerenciales y de planificación se debía trazar una estrategia de capacitación y
asistencia técnica que fuera más allá de la simple generación de documentos de planificación – o
pagos de consultorías- y que, por el contrario, incidiera de raíz en algunas de las restricciones
señaladas. Tal la razón por la cual se propuso la aplicación del método de aprendizaje vinculado
a resultados y por la misma razón tuvo tan amplia acogida desde el inicio tanto en la alta
dirección de la Empresa como en los restantes niveles organizativos de la misma.
Línea Base para el AVAR 2
Para los temas de Agua no Facturada y mejora de la Gestión del Recaudo, se partió del
requerimiento de apoyo hecho por la Presidencia Ejecutiva y, de igual modo que en el AVAR1
Gerencial, se levantó una línea base inicial que fue resumida de la siguiente forma en el
documento que sirvió de soporte al mencionado AVAR 2:
a. Dos de los problemas más importantes para ENACAL son la baja continuidad del servicio de
agua potable en algunos sectores de Managua y en muchos municipios, así como el creciente
déficit operacional. Estos, a su vez, son causados en gran medida por el alto índice de agua
no facturada el cual, en promedio, estaba en las 4 Delegaciones apoyadas por el PROATAS,
por encima del 51% y el alto índice de morosidad que en algunos sistemas superaba a las 10
facturaciones.
50
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
b. De otro lado, se había ido generando deterioro en equipos de macro y micromedición que
permitiera conocer la disponibilidad de agua así como la cantidad que se entregaba y por
tanto se trabajaba, las más de las veces, con datos que no eran confiables. La cobertura
de macro medición en las 4 Delegaciones sólo era del 59% en 2011 y la de micromedición
efectiva sólo del 50.34%.
c. Como consecuencia, en parte, de la situación descrita los niveles gerenciales y técnicos
de ENACAL Central y de las Delegaciones concentraban su máximo esfuerzo diariamente en
resolver crisis lo cual les impedía planificar una intervención más sistemática y sostenida
para enfrentar cada uno de los problemas mencionados.
d. Había, además, situaciones similares a las identificadas en el tema gerencial y de planificación
en cuanto a la gestión general de la Empresa que incidían directa o indirectamente en el bajo
desempeño de las diferentes áreas relacionadas con la gestión de cartera y la reducción del
Agua no Facturada como las siguientes:
Baja capacidad de trabajo en equipo en algunas áreas: debilidad que dificulta la
unificación de esfuerzos para planificar, para dirigir, ejecutar y controlar, las acciones de
ANF.
Cuellos de botella por demoras en el suministro de materiales o bajo inventario de
materiales que permitan dar respuesta en el corto plazo a la reparación de fugas.
Debilidades organizativas y técnicas en áreas claves, por ejemplo baja calidad de la
información entregada por los operadores de pozo, lo cual se traduce de nuevo en
resultados inciertos en los indicadores de ANF.
PA S O 4 . ELA BO RA C IÓ N D E LAS CAD ENAS DE
P RO DUC TO S Y RESULTAD OS
Este paso se convirtió en el elemento clave en la preparación de los dos procesos de AVAR pues
durante el mismo se definieron los objetivos de los dos procesos de aprendizaje vinculados a
resultados propuestos para ENACAL; sus correspondientes cadenas de productos y resultados,
las cuales se insertan en este capítulo; los módulos temáticos de capacitación, conforme a cada
cadena de resultados; el número de eventos propuestos; y, los posibles incentivos. Cada uno de
estos aspectos se describen brevemente en este cuarto paso.
51
AVA R
ETAPA 4.1 ACUERDO DE OBJETIVOS DE LOS DOS PROCESOS DE AVAR
Objetivo del AVAR 1
El objetivo principal del proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR-, sobre Gerencia
y Planificación, fue el de contribuir al fortalecimiento de las capacidades gerenciales de los
directivos y técnicos de las gerencias y Delegaciones de ENACAL, con el fin superior de mejorar
la gestión general en dichas áreas, con especial dedicación al mejoramiento del proceso de
planificación operativa de la Empresa. De esa forma se esperaba, además, apoyar al logro de los
siguientes productos acordados en el marco de la asistencia técnica del PROATAS.
Actualización del Plan Estratégico de ENACAL Central
Mejora del Sistema de Planificación Operativa y Presupuestaria de ENACAL CENTRAL, con
implementación en cuatro Delegaciones.
Capacitación y asesoría al personal de ENACAL para la implementación del sistema de
Planificación
Aparte de lo anterior se esperaba que el proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados –
AVAR- contribuyera al fortalecimiento integral de las capacidades gerenciales y técnicas de las
Delegaciones y gerencias de ENACAL Central con lo cual se garantizaría la implementación de
los instrumentos de planificación y se aumentarían las probabilidades de éxito de los restantes
indicadores de gestión general de la Empresa así como los vinculados al Programa PROATAS.
Estas expectativas se cumplieron en gran medida como se verá más adelante en el resumen de
resultados de la experiencia.
Objetivos del AVAR 2
El objetivo principal del proceso de Aprendizaje Vinculado a Resultados – AVAR2-, para el tema de
reducción de ANF y gestión de cartera, fue el de “contribuir al fortalecimiento de las capacidades
gerenciales, técnicas, comerciales y administrativas de algunas gerencias y las Delegaciones de
ENACAL, con el fin superior de mejorar la gestión Integral en Agua no Facturada y la recaudación
de cartera, con especial dedicación al mejoramiento del proceso de producción, distribución,
comercialización y fomento de la cultura de responsabilidad ciudadana, frente a la gestión
del agua”. De esa forma se esperaba, además, apoyar al logro de los impacto de la asistencia
técnica del PROATAS a ENACAL en los temas de mejora de la gestión financiera de la Empresa.
Aparte de lo anterior, se esperaba también que este proceso de Aprendizaje Vinculado a
Resultados –AVAR2- contribuiría al fortalecimiento integral de las capacidades del personal del
Departamento de Agua No Facturada -ANF - , así como de la Gerencia Comercial, del nivel
nacional, y a través de tales Dependencias apoyar el fortalecimiento de las Delegaciones en
estos temas.
52
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
ETAPA 4.2 DEFINICION DE CADENAS DE PRODUCTOS Y RESULTADOS
Cadena de productos y resultados para el AVAR 1
La cadena inicial de resultados propuesta para el AVAR 1 sobre Gerencia Pública con Énfasis en
Planificación Operativa se resume en el esquema 10.
Esquema 10
Cadena de resultados para AVAR gerencia ENACAL
R7 Entrega de calificaciones y
de reconocimientos
R6 Segundo informe trimestral
avance del POA de cada una de las
Gerencias y Delegaciones participantes
IM PA CTO
Aumento en el
cumplimiento de
Objetivos y Metas
de la Empresa
R5 Propuesta de organización de cada
Delegación y de las Gerencias para
el seguimiento de la planificación
R4 Primer informe trimestral de
avance del POA de cada una de las
Gerencias y Delegaciones participantes
R3 Reportes Gerenciales de Desempeño
de las Delegaciones y Gerencias
Participantes
R2 POAS de las Delegaciones y
Gerencias participantes para el 2013
R1 Definidos objetivos especificos,
productos e indicadores para el POA 2013
de las Gerencias y Delegaciones participantes
L IN EA B A S E
No hay planificación operativa
Crisis reiteradas...
Necesidad de fortalecimiento
gerencial
Desmotivación, poco compromiso
Cuellos de botella...
O B J ETIVO
Fortalecer capacidad
Gerencial y de
Planificación
Operativa
En relación con las tres cadenas de resultados elaboradas, se incluyen en esta publicación tal
como fueron concebidas inicialmente, y luego una versión mejorada, sólo para que se aprecie
su diferencia con el modelo teórico propuesto en esta Guía y cómo durante el desarrollo del
proceso AVAR éstas pueden ser mejoradas, tal como se puede observar en el esquema 11.
53
AVA R
Esquema 11
Cadena de productos y resultados para AVAR gerencia ENACAL
P7 Entrega de calificaciones y
de reconocimientos
P6 Segundo informe trimestral
avance del POA de cada una de las
Gerencias y Delegaciones participantes
P5 Propuesta de organización de cada
Delegación y de las Gerencias para
el seguimiento de la planificación
R ESU LTADOS / I M PA CTO S
Plan Estratégico Actualizado
Planes operativos elaborados
Aplicación informática para
planificación operativa
Sistema de seguimiento
cumplimiento de objetivos
Planificados.
P4 Primer informe trimestral de
avance del POA de cada una de las
Gerencias y Delegaciones participantes
P3 Reportes Gerenciales de Desempeño
de las Delegaciones y Gerencias
Participantes
P2 POAS de las Delegaciones y
Gerencias participantes para el 2013
P1 Definidos objetivos especificos,
productos e indicadores para el POA 2013
de las Gerencias y Delegaciones participantes
Necesidad de actualizar la
planificación estratégica
No hay planificación operativa
Exceso de emergencias o crisis
Dificil contar con información
confiable y oportuna
Debilidades en monitoreo...
OBJ ETI V O
Fortalecer capacidad
Gerencial y de
Planificación
Operativa
El esquema 11 muestra cómo se pueden mejorar las cadenas de productos y resultados pero
también los hechos comprueban que aunque éstas no sean perfectas al inicio es factible trabajar
con ellas mientras mantengan una estricta lógica causal con los problemas que queremos
solucionar con un proceso de AVAR.
Cadenas de resultados del AVAR 2
Un proceso de aprendizaje vinculado a resultados generalmente se refiere a una sola cadena de
resultados pero en esta ocasión, se propusieron dos cadenas de resultados en virtud a que los
temas eran complementarios entre sí. Una para el tema de reducción de los volúmenes de agua
no facturada, que se visualiza en el esquema 12 y otra para la recuperación de cartera, tal como
lo ilustra el esquema 13.
En relación con la reducción de agua no facturada, se tuvieron en cuenta los insumos generados
durante el primer taller sobre reducción de pérdidas de agua, ejecutado el 12 y 13 de julio de
2012 en ENACAL, con apoyo del PROATAS- GIZ.
54
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Esquema 12
Cadena de resultados para AVAR ANF
R7 Informe de resultados del
Programa de ANF
R6 Elaborada propuesta para la
actualización del catastro de redes
IM PA CTOS
Reducida el ANF en
10% promedio en las
Delagaciones
R5 Elaborado programa de
mantenimiento preventivo de
infraestructura y equipos
R4 Elaborado el sistema de control
operacional: producción, almacena...
distribución... sectorización
R3 El catastro de usuarios y medidores
actualizados y georeferenciado
R2 Objetivos, productos e indicadores
se han definido en equipo para un Prog.
de ANF en la respectiva Delegación
R1 Diagnóstico de ANF elaborado: Balance
hídrico, estado de equipos y redes, etc.
Los niveles promedio de ANF
superan el 50% lo que
representa 159 millones de
m3 o 30 millones de USD
por año
Fortalecer
capacidades
Técnica y Gerencial
para mejorar la
gestión del ANF
OBJETIVO
En el segundo caso, referido a recuperación de cartera, dicha cadena se complementó con la
Estrategia de los Diez Pasos para la recuperación de cartera la cual había sido presentada en
un taller el 3 de julio del 2012, con participación de la Presidencia Ejecutiva de ENACAL y las
Delegaciones.
55
AVA R
Esquema 13
Cadena de resultados para AVAR de recuperación de cartera
R7 Informe de segumiento a los cortes
y acuerdos de pago.
R8 Reprogramación del Proceso I.
R6 Evaluados los resultados del proceso:
Resultados e impactos logrados y ajustes
sugeridos
Reducido el índice
de Morosidad
IM PA CTOS
R5 Programados los cortes del servicio
y el respectivo seguimiento del mismo
R4 Establecidas cajas móviles o
facilidades para la recaudación de la
Cartera
Fortalecer la
Capacidad técnica
y gerencial para la
gestión del recaudo
de ENACAL
R3 Gestionados los Recursos Humanos
y materiales para implementar la
estrategia de RC.
R2 Preparado el programa de
comunicación de la estrategia de
Recuperación de Cartera
LINEA DE BASE
R1 Propuesta de programa de recuperación
de cartera con base a los 4 primeros pasos
de la Estrategia de 10 Pasos...
Alta Cartera: C$ 900,000,000
Morosidad Nacional: 11
OBJETIVO
Siguiendo similar lógica del AVAR Gerencial, el esquema 14 contiene la cadena de productos
y resultados mejorada en la cual se fusionan los temas de reducción de agua no facturada y
fortalecimiento de la gestión del recaudo de cartera.
56
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Esquema 14
Cadena de productos y resultados
propuestos para AVAR en ANF y gestión de
cobro
P7 Formulado programa de reducción
de pérdidas físicas
P6 Formulado y Ejecutado Programa
de legalización de servicios usuarios
ilegales
RESULTADOS/IMPACTOS
Incremento de recursos para
mejorar la gestión de recaudo
Incremento de medición efectiva
Reducción de cartera morosa
Reducción de ANF en 10 puntos
Incremento de la eficiencia de
recaudación
P5 Formulado y Ejecutado programa
de reducción de pérdidas comerciales
P4 Adoptado un programa para mejorar
la micromedición efectiva
P3 Diseñada e Implementada estrategia
para incidir en la cultura de pago
de la comunidad
P2 Depurada la Cartera Morosa e
Implementada Estrategia de
Recaudación
P1 Elaborado Programa para la
Reducción de la Cartera Morosa
OBJETIV O
LINEA DE BASE
ANF = 51.79% equivalente
Eficiencia Recaudación = 79.40%
Cartera morosa = 10.07 factur.
Micromedición efectiva = 50.34
Fortalecer las
capacidades
Técnicas para
mejorar la
Gestión de
Recaudación del
ANF
Estos ejemplos de cadenas de productos y resultados ajustadas, se insertan para que sean
contrastados con las propuestas iniciales y se puedan identificar las debilidades y fortalezas de
las mismas. También para que se visualice cómo, aún en esta fase, no fue posible cuantificar
metas en todos los resultados e impactos esperados debido a que dicho ejercicio implicaba
decisiones que iban más allá de las posibilidades que tenían los participantes en los procesos de
AVAR, no obstante lo cual se pudieron alcanzar resultados notorios.
57
AVA R
ETAPA 4.3 MÓDULOS TEMÁTICOS Y CALENDARIO PARA LAS CADENAS DE RESULTADOS
Módulos tématicos para el AVAR 1
En el cuadro 04, se detallan los temas10 acordados para cada uno de los talleres de capacitación
del Proceso AVAR 1, Sobre Gerencia con Énfasis en Planificación. En el cuadro mencionado se han
colocado primero los temas de capacitación y luego los productos o resultados esperados, pese a
la lógica de construcción explicada en los capítulos anteriores, sólo para ilustrar cómo en cada
taller de capacitación se dan los insumos para la consecución de los mismos o, al menos, para
poder cumplir con la respectiva tarea que se deberá presentar en el siguiente evento.
C uadro 04
Módulos temáticos de proceso de AVAR gerencial
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 1: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA EMPRESARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Pautas para el Desarrollo del Proceso.
Concepto y Rol de la Gerencia Publica
Gerencia con Perspectiva de Género.
Introducción a la toma de Decisiones
Aspectos conceptuales y prácticos de la toma de decisiones.
Foro sobre el rol de la Gerencia y Toma de Decisiones.
Funciones Gerenciales: Planificación con enfoque de Género.
Marco de referencia para la Planificación Operativa de ENACAL.
Pautas de la Presidencia Ejecutiva de ENACAL para la definición de
Objetivos, resultados e indicadores de impacto con enfoque de equidad
de Género.
Tarea 1: Proponer objetivos específicos, indicadores y productos para el POA
2013, vinculados a objetivos estratégicos de ENACAL.
1. El proceso de AVAR
2.El rol y funciones
generales de los gerentes
Públicos
3. Elementos básicos de la
programación operativa
Los y las participantes en
el Evento AVAR Gerencial
con énfasis en planificación,
comparten los conceptos
fundamentales sobre:
FECHAS DE EVENTOS: Agosto 20 - 21 2012 (Fecha cumplida)
Esta tabla está actualizada con los temas adicionales que surgieron durante todo el proceso de AVAR, pues al inicio nos siempre es
posible prever toda la temática.
10
58
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 2: MANEJO DE APLICACIÓN PARA POAS
1. Presentación de la primera Tarea: Proponer Objetivos específicos,
vinculados a objetivos estratégicos de ENACAL, indicadores y productos
con enfoque de Género para el POA 2013
2. Como Promover una mejor actitud frente al trabajo, clientes y
compañeros de trabajo.
3. División sexual del trabajo: Roles productivos y reproductivos.
4. Presentación e introducción del software XPLAN para programación
Operativa.
5. Pautas para la definición de Objetivos de impacto y de procesos con
enfoque de Género.
6. Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar.
7. Organización de personal y cargos con enfoque de género.
8. Pautas para la presentación de trabajos orales.
Tarea 2: Elaborar POA 2013 para la respectiva Delegación o Gerencia
utilizando la aplicación informática Xplan.
P1. Definidos los objetivos
específicos,
indicadores
y productos para el POA
2013 de las Gerencias y
Delegaciones
Logros Adicionales:
Los y las participantes
aprenden el Manejo del
Software de Planificación
Operativa (XPLAN).
Las delegaciones y Gerencia
de
ENACAL inician
la
Planificación
Operativa
2013.
FECHAS DE EVENTOS: Septiembre 20 - 21 2012 (Fecha cumplida)
TALLER 3: COMUNICACIÓN GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Introducción a la Gestión ambiental sostenible.
Técnicas para la Visualización de Presentaciones.
Presentación segunda tarea POAS 2013
Pautas para formulación de proyectos de optimización operativa de los
sistemas de acueducto.
Presentación de Tareas POAS 2013.
Pautas para el ajuste de los POAS conforme a Techos Presupuestarios.
Liderazgo de excelencia.
Marco de referencia para el mejoramiento de la eficiencia Energética de
ENACAL.
Tarea 3: Elaborar Reporte Gerencial de Desempeño DEL 2012 de la Delegación
o Gerencia
P2.
Planes
Operativos
Anuales –POAS- de las
Delegaciones y Gerencias
Elaborados
Logros Adicionales:
Las delegaciones cuentan
con una guía de optimización
operativa de los sistemas de
acueductos.
FECHAS DE EVENTOS: Noviembre 15 - 16 2012 (Fecha cumplida)
TALLER 4: SEGUIMIENTO O MONITOREO GERENCIAL
1. Conceptos Básicos de Seguimiento Gerencial.
2. Presentación del Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012 -2016 Marco
para la Planeación Estratégica de ENACAL.
3. Presentación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL
2013 -2017.
4. La Política de Género en ENACAL ¿Cómo aborda el Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional de ENACAL 2013 – 2017 la equidad e igualdad de
Género?
5. Revisión del componente de fortalecimiento institucional del Plan
estratégico de Desarrollo de ENACAL.
6. Propuesta de indicadores para la medición de la gestión de ENACAL
7. Introducción al tema de Indicadores.
8. Propuesta de organización para el seguimiento de la Gestión de ENACAL.
9. Técnicas de Organización y moderación de reuniones de trabajo.
Tarea 4. Elaborar Primer Informe Trimestral de Avance del POA 2013. De
cada Delegación y Gerencia
P3. Reportes Gerenciales de
Desempeño del 2012 de cada
una de las Delegaciones y
Gerencias Participantes
Logros Adicionales:
Formulado Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional
de ENACAL
2013/2017
y presentada a todos los
niveles gerenciales para sus
recomendaciones.
Introducidas medidas sobre
equidad de Género en el Plan
Estratégico de Desarrollo
Institucional de ENACAL
FECHAS DE EVENTOS: Enero 24 - 25 2013 (Fecha cumplida)
59
AVA R
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 5: CÓMO ORGANIZAR MEJOR EL TRABAJO
1. Presentación de Tarea: Primer Informe Trimestral de Avance de los POA
de cada una de las gerencias y delegaciones.
2. Marco de referencia para abordar Procesos de Reorganización del
Trabajo.
3. Estrategia de Balance Ambiental propuesta para ENACAL.
4. Elaboración de Informes Ejecutivos con base en análisis de indicadores.
5. Presentación de la ley 779. Ley integral Contra la violencia hacia la
mujer y código de la familia.
6. Como reorganizar mejor el Trabajo.
7. Como mejorar las Habilidades Gerenciales.
8. Informaciones de la Gerencia General Administrativa Financiera:
9. Instalación de Medidores.
10. Programa Gestión de Cobro
Gestión de Personal
P4.
Primer
Informe
Trimestral de Avance del
POA de cada una de las
Delegaciones y Gerencias
Participantes
TAREA5. Realizar Reunión Mensual de Monitoreo del POA, correspondiente
a Abril del 2013 y presentar la ayuda memoria en el taller AVAR número 6.
FECHAS DE EVENTOS: Abril 04 - 05 2013 (Fecha cumplida)
TALLER 6: AMBIENTE DE TRABAJO Y MOTIVACIÓN
1. Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell) Base
conceptual.
2. Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base conceptual.
3. Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la
organización, factores que influyen en las relaciones
4. (Carl Gustv Jung, Isabel Briggs & Francis Young).
5. Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo y en
el trabajo en equipo (Roxana Cornejo)
6. Aprendiendo a delegar: Conceptos y Principios básicos de la delegación.
7. Aprendiendo a Delegar: cómo podemos mejorar nuestras habilidades
gerenciales para delegar.
8. Como podemos contribuir a un mejor balance ambiental.
9. Tema de Equidad de Género.
10.Como mejorar el ambiente de trabajo y el clima laboral.
11.La gestión de riesgo Asociada a los Servicios de Agua y Saneamiento.
TAREA 6: Elaborar el Segundo Informe Trimestral de Avance del POA de cada
una de las Delegaciones y Gerencias Participantes.
P5.
Realizar
Reunión
Mensual de Monitoreo del
POA, correspondiente a
Abril del 2013 y presentar la
ayuda memoria en el taller
AVAR número 6.
Logros Adicionales:
Elaborada encuesta sobre
clima organizacional como
insumo para orientar proceso
de desarrollo institucional
de ENACAL
FECHAS DE EVENTOS: Mayo 23 - 24 2013 (Fecha cumplida)
60
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 7: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
1. Presentación Sexta tarea: Segundo informe Trimestral de Avance del POA
2013 de cada una de las delegaciones y Gerencias Participantes.
2. Orientaciones de la Presidencia Ejecutiva y Gerencia Administrativa
Financiera
3. Presentación sexta tarea de los equipos de trabajo: Segundo Informe
Trimestral de Avance del POA 2013 de cada una de las Delegaciones y
Gerencias
4. Tema de equidad de género
5. Presentación y análisis de Encuesta sobre Clima Organizacional
6. Pautas para formulación e implementación de proyectos de Optimización
operativa en sistemas de agua potable. – Caso Masaya7. Técnicas de Negociación y Resolución de Conflictos.
8. Logros y retos en los componentes de Gestión de Cobro y Reducción de
Agua no Facturada. (Resultados AVAR Técnico).
9. Pautas para mejorar habilidades gerenciales claves.
P6.
Segundo
Informe
Trimestral de Avance del
POA de cada una de las
Delegaciones y Gerencias
Participantes.
Logros Adicionales:
Se
socializaron
pautas
para
la
formulación
e
implementación
de
proyectos de Optimización
operativa en sistemas de
agua potable, con base en
caso de Masaya
Se socializaron logros y retos
en los del AVAR Técnico sobre
Gestión de Cobro y Reducción
de Agua no Facturada.
FECHAS DE EVENTOS: Julio 11 - 12 2013 (Fecha cumplida)
TALLER 8: EVENTO FINAL DE PREMIACIÓN
1. Feria de Cierre de los Procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados
2. Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL
3. Breve presentación del contenido y alcance del Subcomponente de
Asistencia técnica en Saneamiento
4. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Gerencial.
5. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Técnico.
6. Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia
técnica de la GIZ/PROATAS.
7. Acto de Premiación de los Procesos AVAR y Concurso a la Mejor Oficina
8. Entrega de Certificaciones
P7. Entrega de Calificaciones
y Reconocimientos.
Logros Adicionales:
Se realizó una feria en la cual
se mostraron los resultados
de los dos procesos de AVAR
y aparte las Delegaciones
compartieron sobre sus zonas
geográficas y características
de sus sistemas de agua y
saneamiento.
FECHAS DE EVENTOS: Fecha prevista Agosto 02 2013 Fecha realizada Agosto 09 2013
61
AVA R
Al examinar los temas impartidos en cada uno de los módulos de los dos procesos AVAR se pueden
extractar interesantes lecciones que resumimos en los siguientes párrafos:
El calendario acordado se cumplió casi al 100% pues sólo se movió una de las fechas de
los talleres por razones de fuerza mayor ya que la fecha inicialmente programada estaba
demasiado cercana a una festividad importante.
Los temas impartidos fueron mucho más allá de los inicialmente programados y de los insumos
técnicos básicos para desarrollar las tareas. Es decir se profundizó también en temas claves
como la gestión ambiental, cambio de actitudes, clima organizacional, entre otros.
El equipo de capacitadores fue variado y la gran mayoría de ellos vinculados a la práctica del
desarrollo institucional de empresas públicas. En calidad de instructores se vinculó en primer
lugar a los asesores del Programa reforzándose por momentos con consultorías de corto plazo
nacionales e internacionales. También se acudió a personal de la Empresa capacitado en
ciertos temas y a profesores de universidades nacionales u ONGS.
Todas las tareas programadas en cada módulo de AVAR fueron desarrolladas por los participantes
lo cual permitió a su vez el logro de los productos y resultados que fueron previstos. Aparte
de ello se obtuvieron logros adicionales como el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
de la Empresa el cual no constaba como tarea de los grupos de trabajo del AVAR pero fue
consultado con los mismos.
La Presidencia Ejecutiva de ENACAL y la Gerencia Administrativa Financiera cumplieron a
cabalidad el compromiso de estar presentes en todos los talleres claves del AVAR e incluso
fueron más allá al estar en cada uno de ellos dando pautas e informaciones importantes para
todos los participantes.
62
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Modulos tématicos para el AVAR 2.
El cuadro 05 contiene los módulos temáticos acordados para el Proceso AVAR2 sobre Reducción
de Agua no Facturada y Gestión del Recaudo. Esta tabla está ajustada conforme a la totalidad
de temas impartidos con la misma lógica que la del AVAR Gerencial.
Cuadro 05
Módulos temáticos del proceso de AVAR técnico en reducción de agua no facturada y gestión del recaudo de cartera
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 1: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE EMPRESAS DE AGUA Y SANEAMIENTO
1. Gerencia Pública de calidad
2. Dinámica aplicada del concepto y rol de la Gerencia en los
programas de ANF y Gestión de Cobro.
3. Introducción a la toma de decisiones , aspectos conceptuales y
prácticos de la toma de decisiones
4. Una mirada integral del AVAR de ANF y Gestión de Cobro.
5. “Vamos tejiendo la red” Como coordinar y establecer la línea de
base en cada delegación para ANF y Gestión de cobro, aspectos
comerciales y aspectos operativos.
6. Marco de Referencia para la Gestión de Cobro y Agua No Facturada
de ENACAL
7. Pautas para la Definición de Objetivos, resultados e indicadores de
impacto y de proceso.
Tarea 1 ANF: Definidos objetivos
específicos,
indicadores
y
productos para el ANF por
delegación, vinculados a objetivos
estratégicos de ENACAL.
Tarea 1 Recuperación de Cartera
(RC): Establecida Propuesta de
programa de recuperación de
cartera con base a los 4 primeros
pasos de la Estrategia de 10 Pasos.
EVENTOS FECHAS: Agosto 27-28 2012
TALLER 2: RESULTADOS PRACTICOS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA PASION POR LA
EXCELENCIA
1. Síntesis de los temas del AVAR anterior, enfoque de dónde venimos
y para donde vamos, cual es la situación de nuestros departamentos
2. Presentación de la primera tarea de los equipos:
a) Estrategia de recuperación de la cartera primeros Pasos.
b) Análisis de género en cada una de las áreas técnica y comercial.
c) Análisis de la estrategia de los 10 pasos.
3. ANF una experiencia práctica, resultados de Boaco y Chontales
4. Taller “La pasión por la excelencia”
Tarea 1. Formulado Plan Integral
en ANF para cada delegación
elaborado.
Tarea 2. Elaborado Programa
de trabajo y Comunicación de
la Estrategia 10 Pasos para la
Recuperación de cartera. (Incluido
enfoque de género).
EVENTOS FECHAS: Octubre 11 - 12 2012
63
AVA R
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 3: BALANCE HIDRICO Y GESTION DE COBRO
1. Presentación de tareas de los equipos de trabajo. Revisión de :
a. Objetivos estratégicos, específicos, resultados con sus
actividades.
b. Estrategia de recuperación de cartera (paso 1 al 10), evaluación
del proceso.
2. Energía y factor de potencia aspectos importantes a considerar en
las Delegaciones.
3. Técnicas de Visualización para presentaciones.
4. Introducción a la gestión ambiental sostenible.
5. Gestión de Riesgos sanitarios, asociados con los sistemas de agua
potable y saneamiento
6. Estudio de Caso Monimbó Masaya, lineamientos para la construcción
de una guía operativa
7. Estrategia de Gestión de Cobro
8. Equidad de Género, resultados del estudio en ENACAL.
9. Atención al cliente una herramienta clave para obtener los
resultados propuestos.
Tarea 1: Analizadas Alternativas
que permiten de manera precisa
identificar
las
fortalezas
y
debilidades de cada uno de los
sistemas, especialmente en su
componente de ANF y medición de
la producción.
Tarea 2: Gestionar y preparar
los recursos para que cada una de
las delegaciones pueda iniciar el
proceso de reducción de la cartera
morosa, aplicando la guía de los 10
pasos y pueda presentar resultados
en el AVAR del mes de febrero del
2013.
EVENTOS FECHAS: Noviembre 29 30 2012
TALLER 4: SEGUIMIENTO O MONITOREO GERENCIAL EN ANF Y GESTION DE COBRO
1. Presentación de tareas de los equipos de trabajo. Basados en la
guía de presentación enviada a cada uno de los participantes. Cada
Delegación presentará su informe durante un espacio de tiempo de
15 minutos.
2. Caso de Gestión de corte intrusivo en Rivas y Masaya, una
experiencia para analizar.
3. Lineamientos para avanzar en el mejoramiento de los indicadores
establecidos. Propuesta de tercerización, presentación y discusión
de grupo
4. Sistema de Planificación y Seguimiento de la Gestión de ENACAL
5. Habilidades de organización y moderación de reuniones de trabajo,
el rol del gerente.
Tarea 1 ANF: Elaborado el
sistema de control operacional:
producción,
almacenamiento,
distribución, Sectorización.
Tarea 2 GDC: Establecer cajas
móviles o facilidades para la
recaudación de cartera.
EVENTOS FECHAS: Febrero 7 - 8 2013
TALLER 5: COMO ORGANIZAR MEJOR EL TRABAJO
1. Plan estratégico de fortalecimiento institucional de ENACAL
2013/2017
2. Programa de instalación de medidores y de gestión de corte
3. Introducción al análisis de indicadores, un estudio de caso para
Rivas, Boaco, Chontales y Masaya.
4. Habilidades gerenciales, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras
debilidades
5. Comportamiento Colecta y ANF, acciones prácticas, caso Jinotega.
6. La Gestión social en los programas de instalación de medidores.
7. Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores.
8. Charla y debate sobre la Ley Integral contra la Violencia hacia las
mujeres (Ley 779) - ¿Qué dice la Ley? ¿Qué cambios trae la Ley?
¿Qué implica para mi vida y trabajo?
Tarea 1: ANF Formación y
preparación de fontaneros en
cada delegación, para iniciar la
instalación de micro medidores e
instalación iniciada.
Tarea 2: GDC Implementada la
estrategia de los 10 pasos y evaluar
sus resultados.
EVENTOS FECHAS: Marzo 21 - 22 2013
64
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
MÓDULOS TEMÁTICOS DE CAPACITACION
PRODUCTOS Y RESULTADOS
TALLER 6: LIDERAZGO GERENCIAL Y AVANCES EN EL PROCESO DE INSTALACION DE MEDIDORES.
1. Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell)
Base conceptual
2. Actividad en grupo: Selecciones 3 leyes en las que pueda dar una
experiencia positiva de su desempeño y 3 leyes en las que Ud. se
autoevalúa con oportunidades de mejorar.
3. Presentación de tres de los siete grupos.
4. Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base
conceptual
5. Actividad grupal: identifique 2 disfunciones en su equipo de trabajo
y cómo planean superar esa disfunción.
6. Presentación de 4 de los siete grupos.
7. Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la
organización, Factores que influyen en las relaciones (Carl Gustav
Jung, Isabel Briggs & Francis Young)
8. Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo
y en el trabajo en equipo (Roxana Cornejo)
9. Compartiendo experiencias de ANF.
10. Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores
11.Lecciones aprendidas de la instalación de medidores, que
recomendamos, que se debe hacer que no se debe hacer
Tarea 1: Analizada la producción
de agua y las medidas establecidas,
en el presente periodo.
Tarea 2: Analizados los avances
con relación a la meta propuesta
en la instalación de micro
-medidores.
Tarea 3: Avances y desarrollos en
el proceso de gestión de cobro,
aspectos novedosos.
EVENTOS FECHAS: Mayo 09 - 10 2013
TALLER 7: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
1.
2.
3.
4.
5.
Conceptos Básicos de Negociación
Manejo de Conflictos: técnicas
Pautas para fortalecer el liderazgo
Pautas para mejorar habilidades gerenciales claves.
Informe final de resultados alcanzados en cada una de las
delegaciones.
Tarea 1: Presentar Informe final
de cada una de las delegaciones
en el tema de ANF y de Gestión de
Cobro.
EVENTOS FECHAS: Julio 24 - 25 2013
TALLER 8: EVENTO FINAL DE PREMIACIÓN
1. Feria de Cierre de los Procesos de Aprendizaje Vinculados a
Resultados
2. Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL
3. Breve presentación del contenido y alcance del Subcomponente de
Asistencia técnica en Saneamiento
4. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Gerencial.
5. Resultados e Impactos del Proceso de AVAR Técnico.
6. Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia
técnica de la GIZ/PROATAS.
7. Acto de Premiación de los Procesos AVAR y Concurso a la Mejor
Oficina
8. Entrega de Certificaciones
P7. Entrega de Calificaciones y
Reconocimientos.
EVENTOS FECHAS: Agosto 02 2013
65
AVA R
Dentro de los módulos temáticos previstos en los dos procesos AVAR resumidos en los cuadros
04 y 05 se incorporan los denominados temas transversales que, si bien no son insumos directos
para la construcción de cada producto y resultado, son elementos claves para el fortalecimiento
del liderazgo y capacidades gerenciales o para aumentar la sensibilidad frente a temas claves
del desarrollo local como los siguientes:
Conceptos básicos respecto a la visión de desarrollo sostenible
Enfoques de equidad de género y generacional.
Responsabilidad social y pública en la gestión de servicios públicos
Alternativas de participación ciudadana en la gestión de los servicios públicos
Fortalecimiento de valores organizacionales
La oportunidad y gradualidad de los temas anteriores se decidió al elaborar la agenda definitiva
de cada taller de aprendizaje. En el caso del AVAR técnico sobre ANF y Gestión del Recaudo de
cartera caben similares comentarios que los del AVAR Gerencial pero, aparte de estos, se deben
resaltar los siguientes aspectos:
Se compartieron los temas gerenciales básicos impartidos en el AVAR Gerencial ya que los
participantes en este proceso también eran niveles gerenciales operativos.
Hubo intercambio de conocimientos entre los dos procesos de aprendizaje en la medida
que hubo avances en ciertos productos de interés común. Así por ejemplo, los temas de
planificación estratégica y operativa que se desarrollaron en el AVAR Gerencial se compartieron
en el AVAR Técnico, y los temas sobre optimización operativa y mejora de la gestión del
recaudo, desarrollados durante éste último se compartieron con el grupo del AVAR Gerencial.
Se pidió a los grupos de ambos procesos que formaran equipos en sus respectivas Gerencias o
Delegaciones para efecto de desarrollar las tareas pues la mayoría de ellas eran complementarias.
El taller final se hizo de manera conjunta entre los dos procesos de aprendizaje lo cual se
tradujo en un verdadero acto de integración de todas las Delegaciones con el Nivel Central
de la empresa en un intercambio humano, técnico y vivencial que marcó un importante
precedente para la Empresa.
ETAPA 4.4 NÚMERO DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN
Como se puede visualizar en los cuadros de contenidos de los módulos propuestos para cada
taller fueron programados 8 talleres de Aprendizaje Vinculados a Resultados AVAR, con intervalos
de mes y medio o dos meses máximo entre uno y otro con lo cual se logra:
66
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Dar el tiempo suficiente entre cada taller para que los participantes en el proceso puedan
cumplir con las tareas que se dejan en cada uno de ellos y que no son otra cosa que los
resultados previstos por el proceso AVAR.
Dar continuidad a ciertos temas que tienen incidencia en las actitudes de los participantes:
verbigracia la costumbre de cumplir con los horarios, de asumir y cumplir compromisos, de
leer y cultivarse en ciertos temas de autoformación, de fortalecer el liderazgo, de toma de
decisiones, entre otros temas.
Generar la intensidad horaria de clases y ejercicios prácticos para respaldar un posible
diplomado con alguna universidad lo cual se suele convertir en el más importante factor
motivacional para los participantes en el AVAR.
ETAPA 4.5 ACUERDO DE INCENTIVOS
Las reglas para los dos procesos de AVAR de ENACAL, se recogieron en sendos reglamentos en
los cuales se acordó que los tres equipos que obtuvieran los más altos puntajes, en su orden
respectivo en cada uno de los dos procesos de AVAR, tendrían derecho a los siguientes incentivos:
a. Para los equipos que ocuparan el primero y segundo lugar, se les otorgaría una pasantía a un
país diferente a Nicaragua para conocer experiencias de buena gestión de servicios públicos
de Agua y Saneamiento.
b. Para el equipo que ocuparan la tercera posición se donarían un equipo de computación con
su respectiva impresora con destino a la Unidad de Gestión o Gerencia.
También se estableció que a las pasantías sólo tendrían derecho los miembros de los respectivos
equipos que participaron durante todo el proceso. Dicho derecho no se podría ceder ni delegar.
En relación con este incentivo los resultados finales fueron los siguientes:
Los dos grupos que ocuparon el primer lugar en cada AVAR sumaban 16 personas y debido por
tanto la Empresa no podía autorizar la salida del país de un grupo tan grande.
Dada la anterior situación se acordó una pasantía a Alemania para un grupo de 8 participantes
de los dos procesos AVAR dando prioridad a quienes tenían puntajes más altos.
Al segundo grupo de 8 participantes se les mantuvo la oferta de pasantías pero a ser cumplidas
durante el siguiente año.
A los grupos que ocuparon la segunda posición se les reconocieron los premios que habían
sido previstos para la tercera posición. Ello significa que para éste último grupo no hubo
los incentivos prometidos. Esta situación particular dejó importantes lecciones sobre la
importancia, nuevamente, de tener absoluta certeza sobre la viabilidad de los premios
acordados pues el no cumplimiento de los mismos puede traer consecuencias graves de
pérdida de confianza en procesos similares.
67
AVA R
PA S O 5 . ELA BO RA CIÓN DE LA PROPUESTA DE AVA R
Las propuestas de los dos procesos AVAR realizados con ENACAL fueron escritas en sendos
documentos cuyo contenido básico fue el siguiente cuadro 06:
C uadro 06
Contenido del documento propuesta de un proceso AVAR
1.ANTECEDENTES
2. BREVE SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA AVAR
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Definición del AVAR
Enfoque Conceptual del AVAR
Elementos Básicos del AVAR
Pasos para la Implementación del AVAR
3. CONTENIDO Y ALCANCE DEL PROCESO AVAR PROPUESTO
3.1. Objetivos del PROATAS y del Proceso AVAR
3.2. Delegaciones que Participarán en el Proceso de AVAR
3.3. Línea Base en las Delegaciones Preseleccionadas para el Proceso AVAR
3.4. Cadena de Resultados
3.5. Módulos Temáticos y Calendario para la Cadena de Resultados Propuesta
3.6. Grupos de Aprendizaje
3.7. Número de Eventos de Capacitación
3.8.Incentivos
3.9. Negociación del AVAR con las Autoridades de la Empresa e Inducción al Proceso
3.10. Ejecución de los Talleres Programados y de la Asistencia Técnica
4. COSTOS DEL PROCESO AVAR
4.1.
4.2.
4.3.
Pautas Generales para la Estimación de Costos
Costos Referenciales para un Proceso AVAR
Alternativas de Implementación Teniendo en Cuenta los Costos Referenciales de un Proceso AVAR
5. EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACION DEL PROCESOS AVAR
Anexo: Reglamento del Proceso AVAR
68
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
Como se puede observar en el contenido de propuesta de un proceso AVAR, en éste se integran
cada uno de sus componentes en un solo documento de tal modo que se pueda ver todo el
proceso en su conjunto y, además, contar con un instrumento para su negociación así como su
posterior divulgación, implementación y seguimiento.
Los dos documentos de los dos procesos de AVAR tenían entre 17 y 20 páginas, tamaño que no
siempre es deseable si se asume que éste va dirigido a los altos niveles gerenciales los cuales
generalmente no disponen de tiempo para lecturas tan largas. No obstante ello, el volumen de
páginas se debió a que en paralelo con la propuesta se explicó toda la metodología. Cuando se
dispone de un documento, como el presente, la propuesta AVAR se puede reducir notoriamente
porque se puede remitir a ésta guía a quienes desean profundizar sobre esta metodología.
PA S O 6 . NEGO C IA CIÓ N DE LA PROPUESTA D E
A P RENDIZA JE CON LAS AUTORID ADES DE L A
EM P RESA S
Con los insumos plasmados se elaboró un documento, conforme al índice explicado en el paso
anterior y con dicho soporte se procedió a negociar los procesos AVAR con la Presidencia Ejecutiva
de ENACAL la cual no sólo estuvo de acuerdo sino que tomó las siguientes decisiones:
Se comprometió a liderar los dos procesos AVAR y estar presente en los eventos o momentos
claves, incluido un evento preliminar sobre Agua no Facturada.
Delegó en el Gerente Administrativo Financiero la coordinación de los dos procesos AVAR con
lo cual se logró que la agenda y soporte logístico de los talleres de AVAR fueran garantizados.
Ofreció las instalaciones de capacitación de ENACAL para la ejecución de los talleres de AVAR
con lo cual se hizo un aporte importante por parte de la Empresa a todo el proceso.
Taller de Agua No Facturada con Participación de la Presidencia Ejecutiva, la Gerencia Administrativa
Financiera de ENACAL y la Coordinación del PROATAS
69
AVA R
Pertinente es resaltar que tanto la Presidencia Ejecutiva de la Empresa como el Gerente Administrativo
Financiero cumplieron estrictamente los compromisos asumidos y su presencia en los talleres de AVAR
fue permanente, como se corrobora en algunas de las fotos insertas en esta publicación, convirtiendo
a los mismos, además, en un espacio para la comunicación y coordinación con las Delegaciones y
restantes niveles gerenciales. Ello fue clave para el éxito de los dos procesos de aprendizaje.
PA S O 7 . CO NFO RM A CIÓN D E LOS G RUPOS DE
A P RENDIZA JE
Con el número de participantes acordados en el paso 2 para cada uno de los dos procesos de
AVAR convenidos se conformaron Equipos de Aprendizaje, con los funcionarios y funcionarios de
cada área de gestión, en la forma que se resume en los cuadros 07 y 08.
C uadro 07
N°
Grupos de aprendizaje del AVAR 1
CARGOS
GRUPOS
N°
CARGOS
1
Director informática ENACAL Central
1
Delegado León
2
Gerente Administrativo ENACAL Central
2
Administrativa León
3
Delegada Chinandega
GRUPO 1
(Matagalpa,
Jinotega)
3
Delegado ENACAL Matagalpa
4
Administrativa ENACAL Matagalpa
4
Administrativo Chinandega
5
Delegada ENACAL Jinotega
5
Recursos Humanos - Participante -
6
Administrativa ENACAL Jinotega
6
Presupuesto
1
Delegado Carazo
1
Gerencia Comercial
2
Administrativa Carazo
2
Vice Gerencia Operaciones
3
Delegada Masaya
3
Gerencia Sucursal Portezuelo
4
Administrativa Masaya
4
Jefa Dpto Acueductos Locales
5
Delegado Rivas
5
Gerencia Comercial
6
Administrativa Rivas
6
Vice Gerencia Operaciones
7
Delegado Granada
8
Administrativa Granada
1
Delegado Chontales
1
Gerencia Proyectos e Inversiones
2
Administrativa Chontales
2
Gerencia Proyectos e Inversiones
3
Delegado Boaco
3
Gerencia Proyectos e Inversiones
4
Administrativa Boaco
4
Planificación
5
Gerencia Ambiental
5
Planificación - Retiro por Accidente
6
Gerencia Proyectos e Inversiones
1
Delegado Zelaya Central
2
Administrativa Zelaya Central
3
Delegado BLuefields
4
Administrativa Bluefields
5
Administrativo Río San Juan
6
Delegado Río San Juan
GRUPO 2
(Carazo,
Masaya, Rivas
y Granada)
GRUPO 3
(Chontales,
Boaco y
Gerencia
Ambiental)
1
Delegada ENACAL Estelí
2
Administrativa ENACAL Estelí
3
Delegado ENACAL Madriz
4
Administrativo ENACAL Madriz
5
Delegado ENACAL Nueva Segovia
6
Administrativo ENACAL Nueva Segovia
7
Director Auditoría ENACAL
7
Gerencia Energía
8
Vice Gerencia Operaciones
TOTAL PARTICIPANTES
53
70
GRUPO 4
(Estelí, Nueva
Segovia,
Madriz, Nivel
Central)
GRUPOS
GRUPO 5
(León,
Chinandega,
Nivel Central)
GRUPO 6
(Comercial y
Operaciones)
GRUPO 7
(Nivel Central)
GRUPO 8
(Río San Juan,
Bluefields,
Zelaya Central)
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
En ambos casos las Delegaciones cercanas formaron Equipos de Trabajo y en otros se buscó compensar
los desequilibrios numéricos vinculando a servidores del nivel Central con las Delegaciones, con la
finalidad adicional de lograr mejor sinergia y coordinación entre unos y otros.
Cuadro 08
N°
Grupos de aprendizaje del AVAR 2
DELEGADO /
DEPARTAMENTO
DEPENDENCIA
N°
GRUPO 1
DELEGADO /
DEPARTAMENTO
DEPENDENCIA
GRUPO 4
1
Área Comercial Dptal
ENACAL Matagalpa
1
Área Comercial Dptal
ENACAL León
2
Área Técnica Dptal
ENACAL Matagalpa
2
Área Técnica Dptal
ENACAL León
ENACAL Cental
3
Área Comercial Dptal
ENACAL Chinandega
3
4
Administración / JSG
ENACAL Cental
4
Área Técnica Dptal
ENACAL Chinandega
5
Filial Ticuantepe
ENACAL Managua
5
Gerencia Comercial
ENACAL Central
6
Área Técnica Dptal
ENACAL Jinotega
6
Gerencia Comercial
ENACAL Central
7
Área Comercial Dptal
ENACAL Jinotega
1
Gerencia Operativa
ENACAL Central
GRUPO 2
GRUPO 5
1
Área Comercial Dptal
ENACAL Masaya
2
Gerencia Operativa
ENACAL Central
2
Filial Masatepe
ENACAL Masaya
3
Gerencia Comercial
ENACAL Central
3
Área Comercial Filial
ENACAL Masaya
4
Gerencia Comercial
ENACAL Central
4
Área Técnica Dptal
ENACAL Masaya
5
Gerencia Comercial
ENACAL Central
6
Gerencia Comercial
ENACAL Central
5
Área Técnica Dptal
ENACAL Rivas
6
Área Comercial Dptal
ENACAL Rivas
7
Área Técnica Dptal
ENACAL Granada
1
Área Técnica Dptal
ENACAL Chontales
8
Área Comercial Dptal
ENACAL Granada
2
Área Comercial Dptal
ENACAL Zelaya Central
9
Área Comercial Dptal
ENACAL Carazo
3
Área Técnica Dptal
ENACAL Zelaya Central
ENACAL Carazo
4
Área Técnica Dptal
ENACAL Boaco
5
Área Comercial Dptal
ENACAL Boaco
6
Área Comercial Dptal
ENACAL Chontales
10 Área Técnica Dptal
GRUPO 2
GRUPO 6
1
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAN
2
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAN
3
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAS
1
Área Técnica Dptal
ENACAL Central
4
Jefe Planta tratamiento ENACAL RAAS
2
Área Técnica Dptal
ENACAL Somoto
5
Área Comercial Dptal
ENACAL Río San Juan
3
Área Comercial Dptal
ENACAL Nueva Segovia
6
Área Técnica Dptal
ENACAL Río San Juan
4
Área Comercial Dptal
ENACAL Nueva Segovia
5
Área Comercial Dptal
ENACAL Estelí
6
Área Técnica Dptal
ENACAL Estelí
7
ENACAL Central
TOTAL PARTICIPANTES
GRUPO 7
48
71
AVA R
Los grupos o equipos de trabajo, de ambos procesos de AVAR, fueron conformados y orientados
por los siguientes criterios de organización y actuación:
El grupo de aprendizaje que se propuso para cada uno de los dos procesos AVAR fue de
máximo de 50 funcionarios y funcionarias. No obstante ello, se dio cierta flexibilidad y un
grupo inicio con 53 participantes y el otro con 51.
Se partió del supuesto que estos grupos de aprendizaje, una vez aprobado por las autoridades
de ENACAL, no podían ser modificados durante todo el período que durara el proceso AVAR.
Esta condición se cumplió 100%.
Los participantes debían ser mandos medios o funcionarios y funcionarias, en síntesis, con
poder decisorio, condición que fue cumplida también en más del 90% de los casos de los dos
AVARES.
Los participantes en los dos procesos AVAR tenían que ser fijos e inamovibles desde el primer
taller programado hasta el último. En el AVAR Gerencial, de los 53 participantes registrados
al inicio hubo sólo 4 casos de abandono: 2 por razones de enfermedad y dos porque se
retiraron de la Empresa. Similar situación se dio en el AVAR Técnico en el que iniciaron 51
participantes y concluyeron exitosamente 48. Eso significa que en ambos casos un poco más
del 93. % de los participantes concluyeron el proceso lo cual da una idea positiva del nivel
de solidez y permanencia de los grupos conformados.
PA S O 8 . EJEC UCIÓ N DE LOS TALLERES D E
A P RENDIZJA E Y D E LA ASISTENCIA TÉCN I C A
Los talleres de capacitación, de los dos procesos de AVAR, así como la asistencia técnica prevista
se cumplieron en la forma que se programaron tal como se resume a continuación:
a. En los dos primeros talleres de aprendizaje se acordó con los participantes el Reglamento del
Proceso AVAR.
b. El calendario general para la totalidad de los talleres AVAR se acordó en la reunión previa
de negociación y posteriormente se ratificó en los dos primeros talleres de capacitación. De
las 8 fechas programadas sólo se cambió una, en cada caso, porque los talleres quedaron
demasiado próximos a festividades nacionales.
c. Durante los talleres de aprendizaje se dejó suficiente tiempo para que los equipos de cada
Delegación presenten los avances de sus tareas y aparte de ello se les dieron insumo para
mejorar la forma de hacer presentaciones pues se descubrió una fuerte necesidad en este
aspecto.
d. Se llevó estricto control de la asistencia, de la participación en clase y de las calificaciones,
conforme al reglamento y formato previamente acordados. Esta rutina fue fundamental
para evitar conflictos aunque se debe anotar en grupos tan grandes el control se hace difícil
demanda dedicar personal exclusivo para dicho control.
72
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
e. La asistencia técnica a cada Delegación y las áreas de gestión del nivel, en los intervalos
entre taller y taller, se programaron con los participantes, de tal modo que no se perdieron
las visitas de los asesores a las Delegaciones.
Orientaciones del Gerente Administrativo Financiero a
participantes en AVAR Técnico
Equipo de trabajo AVAR técnico
Participantes en taller AVAR técnico
73
AVA R
PA S O 9 . CO STO S DE LOS PROCESOS DE AVAR
Los costos de los dos procesos de AVAR ejecutados con ENACAL se visualizan en los cuadros 09 y
10 cuyos correspondientes rubros de gastos se explican brevemente en los siguientes numerales.
1. Servicios de asesoría
Los dos procesos de AVAR fueron conducidos por el personal de planta del Componente 1 del
Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento PROATAS, asignado a ENACAL con las
dedicaciones de tiempo que a continuación se detallan:
Una coordinación general de ambos procesos asumida por el Asesor Principal del Componente
1 del Programa, con dedicación aproximada del 30% de su tiempo, durante el año.
La coordinación de cada uno de los dos procesos AVAR estuvo a cargo de una pareja de
asesores responsables de la programación y ejecución de los correspondientes talleres al
igual que de brindar la asistencia técnica durante los intervalos de los talleres.
Para temas especializados previstos en el plan de estudios se contrataron consultorías de
corto plazo nacionales e internacionales. Se destaca el apoyo este caso de universidades
nacionales como la UAN con profesores expertos en temas de motivación y desarrollo
organizacional, entre otros. Especial mención debe hacerse de la fundación FUNDENIC, la
cual apoyó para la introducción al tema de gestión ambiental. También hubo contrataciones
puntuales de expertos internacionales para determinados temas, siempre aprovechando la
presencia en el país de consultores traídos por el Programa o por universidades.
En el tema de planificación operativa, las visitas de campo en 8 Delegaciones, estuvo a
cargo de una experta con dedicación aproximada del 50% durante el año, contratada por el
Programa PROATAS. En las Delegaciones no atendidas con asistencia técnica durante el AVAR,
ENACAL Central brindó asesoría a través del personal de la Dirección de Planificación. Este
apoyo no fue cuantificado pero es importante tenerlo en cuenta.
En los temas de Agua No Facturada y Gestión del Recaudo de Cartera, PROATAS colocó 4
asesores de tiempo parcial y ENACAL brindó soporte técnico a través de la Gerencia Comercial
y el Departamento de ANF.
Con los anteriores detalles se quiere mostrar cómo los PROCESOS de AVAR fueron el fruto de una
sumatoria de esfuerzos de la Empresa y de la Cooperación de la GIZ, en este caso, y por tanto el
apoyo adicional contratado, fue mínimo como se podrá apreciar en los cuadros 09 y 10.
74
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
2. Talleres de capacitación (aspectos logísticos )
ENACAL puso a disposición para los 15 talleres de AVAR su Centro de Capacitación las Piedrecitas
con lo cual se generó un importante ahorro, el cual fue no fue incluido en los cuadros 09 y 10
pero esta importante contribución se estima en unos cinco mil dólares aproximadamente. El
PROATAS/GIZ, de otro lado, asumió los costos de alimentación, refrigerios y material didáctico,
tal como se había calculado inicialmente. De igual modo los participantes y ENACAL asumieron
sus costos de hospedaje durante las noches que debieron quedarse en Managua. Esta forma de
financiamiento muestra, una vez, una cooperación no pasiva durante la cual cada entidad y
personal participante aporta algo en la medida de sus posibilidades. Estos detalles, además, son
importante tenerlos en cuenta para efectos de la programación de estos procesos de aprendizaje.
3. Incentivos al proceso.
El monto de los premios o incentivos a los equipos con mejor desempeño se reflejan en los
cuadros 9 y 10. Estos consistieron en gastos de viaje para la correspondiente pasantía cumplida
en Alemania así como suministros de bienes para las Delegaciones y Gerencias con mejor
desempeño. Están pendientes algunas pasantías que se espera se concretarán durante el 2014.
Cuadro 09
Costos del proceso de AVAR gerencial
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
Coordinador del Proceso
Mes Profes.
3
3,500.00
10,500.00
Asesores de campo
Mes Profes.
6
2,500.00
15,000.00
Tutores temporales
Mes Profes.
1
15,842.00
15,842.00
DETALLE DEL GASTO
COSTO
UNITARIO U$
HONORARIOS PROFESIONALES
SUB TOTAL
U$
41,342.00
VIATICOS Y GASTOS DE VIAJE
4,355.94
Viáticos y viajes de la Coordinación
Eventos
0
-
Viáticos y viajes de asesores y tutores
Eventos
7
151.42
Viáticos y viajes de participantes
Eventos
8
412.00
GASTOS LOGÍSTIVOS EVENTOS
1,059.94
3,296.00
14,320.00
Gastos de alimentación y refrigerios
Eventos
8
1,190.00
9,520.00
Alquiler de salones para los eventos
Eventos
0
-
-
Material de oficina
Eventos
8
300.00
2,400.00
Material didáctico
Eventos
8
300.00
2,400.00
Premio al primer lugar
Unidades
8
1,788.15
14,305.20
Premio al segundo lugar
Unidades
0
-
-
Premio al tercer lugar
Unidades
0
-
-
Gastos evento final - feria -
Unidades
1
4,836.25
4,836.25
Otros Reconocimientos
Unidades
3
2,000.00
6,000.00
INCENTIVOS - PREMIOS
TOTAL COSTOS PROCESO AVAR
25,141.45
85,159.39
75
AVA R
Sumando los costos de los dos procesos de AVAR, se invirtieron en total U$136.986 dólares durante
el año de capacitación lo que significa una inversión de U$ 1.412 dólares por cada participante
lo cual se puede considerar muy razonable si se tiene en cuenta que el proceso AVAR es en alto
grado asimilable a una maestría y ésta puede costar en el país más de 9000 dólares.
Aparte de ello, el proceso AVAR no sólo dejó un bagaje de conocimientos teóricos y prácticos a
los participantes sino que generó una serie de resultados e impactos a la Empresa, los cuales
demuestran claramente la ventajosa relación costo beneficio de esta modalidad de aprendizaje.
C uadro 10
Costos del proceso de AVAR técnico
DETALLE DEL GASTO
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO U$
HONORARIOS PROFESIONALES
SUB TOTAL
U$
41,342.00
Coordinador
Mes Profes.
0
-
-
Asesores de campo
Mes Profes.
3
2,500.00
7,500.00
Tutores temporales
Mes Profes.
1
12,060.00
12,360.00
VIATICOS Y GASTOS DE VIAJE
3,262.72
Viáticos de Asesores locales y coordinadores
Eventos
7
120.00
840.00
Viáticos de los participantes
Eventos
16
151.42
2,422.72
Viajes de los Asesores y Contraparte
Eventos
0
-
-
GASTOS LOGÍSTIVOS EVENTOS
14,400.00
Gastos de alimentación y refrigerios
Eventos
8
1,300.00
10,400.00
Alquiler de salones para los eventos
Eventos
0
-
-
Material de oficina
Eventos
8
250.00
2,000.00
Material didáctico
Eventos
8
250.00
2,000.00
INCENTIVOS - PREMIOS
25,141.45
Premio al primer lugar
Unidades
8
1,788.15
14,305.20
Premio al segundo lugar
Unidades
0
-
-
Premio al tercer lugar
Unidades
0
-
-
Gastos evento final - feria -
Unidades
0
-
-
Otros Reconocimientos
Unidades
3
-
TOTAL COSTOS PROCESO AVAR
51,827.92
Resta agregar que las cifra analizadas corresponden al contexto de la realidad nicaragüense así
como de implementación del programa de asistencia técnica de la cooperación alemana pero,
pese a ello, se espera sirvan de referencia para la estimación de costos en otras latitudes.
76
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
PA S O 1 0 . EVA LUA C IÓ N Y CIERRE D EL PROCESO DE
AVA R
Durante la ejecución de los talleres de AVAR se hicieron evaluaciones sencillas para medir el
nivel de satisfacción de los participantes en los siguientes aspectos: metodología, contenidos
impartidos, materiales didácticos entregados, calidad de los expositores o tutores de cada tema,
nivel de satisfacción de cada participante en los eventos. Como resultado de estos ejercicios, en
general, siempre se tuvo una percepción muy positiva. Así por ejemplo, en la evaluación hecha
en el Quinto taller de AVAR Gerencial el 100% de los participantes calificó a la metodología y a
los expositores como buenos y en los restantes criterios de calificación éstos fueron calificados
como buenos por un poco más del 93% de los participantes.
En el evento final no se pudo hacer evaluación, porque en el mismo participaron más de 100
personas y en dichas condiciones era en extremo difícil mantener el control para un ejercicio
de evaluación. No obstante lo anterior, es recomendable hacer una evaluación ex post de los
procesos AVAR para medir qué permanece aún de lo aprendido o implementado durante dichos
procesos y para saber cuál es la percepción de los participantes después de un año de concluido
dicho ciclo de aprendizaje.
Finalmente, en esta parte, es importante recordar que de cada uno de los dos procesos AVAR
se organizó el correspondiente archivo digital, con toda la programación, listados de control y
material de soporte entregado a los participantes el cual servirá de insumo para nuevos AVARES
o evaluaciones futuras.
Participantes en el AVAR Técnico en una Dinámica de Liderazgo
77
AVA R
L OG RO S DEL P RO CESO AVAR SOBRE G ERENCIA
P ÚBLIC A C O N ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN
OPERATIVA.
Los productos, resultados e impactos previstos en la respectiva cadena acordada para este
proceso se cumplieron en un 100% e incluso se llegó un poco más allá de lo inicialmente previsto
como se explica brevemente en los siguientes numerales. En relación con los mismos se debe
precisar que los 7 primeros logros se configuran como productos o resultados y los tres últimos
son impactos.
1.Identificados los principales problemas y deficiencias de la empresa en cuanto a
planificación y monitoreo de la gestión operativa. Este sencillo producto se convirtió
pilar fundamental de todo el proceso porque implicó el auto examen y reconocimiento
cada área respecto a sus debilidades en el tema de planificación y de igual la expresión
su voluntad para superar dichas debilidades.
la
en
de
de
2. Actualizado el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Empresa para el lapso
2013/2017. Este resultado indirecto del AVAR, que se formuló con el fin de poder contar con
objetivos y lineamientos estratégicos oficiales para la planeación operativa, fue presentado
y revisado con los aproximadamente 100 participantes de los dos procesos AVAR. De esta
manera se convirtió no sólo en un instrumento participativo de planificación sino que está
siendo materializado a través de los sucesivos planes operativos.
3. La mayoría de las áreas de gestión cuentan con planes operativos no sólo para el 2013 sino
para el 2014, lo cual mide el grado de institucionalización del proceso de planificación. Este
es un camino largo que ha venido recorriendo la Empresa pues ya se habían hecho intentos
desde el 2011 para institucionalizar la sana costumbre de la planificación operativa y sólo a
partir del 2013 se logra consolidar este ejercicio.
4. Implementada una aplicación informática para la planificación operativa y el seguimiento
de la misma. Esta aplicación funciona en ambiente Web y por tanto permite que desde la
Dirección de Planificación se puedan consolidar los avances de todas las áreas de gestión de la
empresa, monitorear y apoyar a la alta gerencia en las reuniones de monitoreo trimestrales.
5.Generados los primeros reportes gerenciales de Desempeño de las Áreas de Gestión
Participantes en el AVAR. Inicialmente se generaron reportes en Excel pero con el nuevo
sistema Xplan ya las áreas de gestión pueden generar sus reportes de avance. De otro lado la
Dirección de Planificación ya generó el informe consolidado anual de ejecución de los POAS
2013 para ser presentado a la Presidencia Ejecutiva de ENACAL.
6. Fue reformada la Gerencia de Planificación para fortalecer su capacidad de apoyo al
seguimiento de la planificación operativa. En las Delegaciones no se consideró necesario
hacer reformas organizativas para fortalecer el tema de planificación pero si a nivel Central
donde la Dirección de Planificación fue fortalecida para que asumiera un papel más activo
de apoyo al seguimiento de la planificación operativa.
78
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
7. Está en proceso de implementación una aplicación para el manejo de indicadores de gestión
de la Empresa. De igual modo están elaborados los manuales de Planificación de Indicadores
de Gestión. Una vez aprobados éstos y si se mantiene la dinámica de planificación operativa y
monitoreo impulsada durante los procesos de AVAR, ENACAL contará con un sistema y práctica de
planificación que la ubicarán como una Empresa Pública ejemplar en este campo, en Nicaragua.
8. Se fortaleció la comunicación y coordinación entre las Delegaciones y el nivel Central de
ENACAL. Este impacto de difícil valoración se visualizó durante el proceso AVAR al comprobar
cómo muchos funcionarios no se conocían. Ello es comprensible si se recuerda que ENACAL es una
Empresa con más de 5000 servidores distribuidos en toda Nicaragua. De igual modo, fue notorio
el intercambio de experiencias entre los participantes, facilitadas por la organización de equipos
de cambio que entraron en una dinámica permanente de aprender haciendo, lo cual ayudó no sólo
a mejorar algunos indicadores claves sino al fortalecimiento de la comunicación, coordinación y
nexos entre las áreas de gestión del nivel central de ENACAL y sus Delegaciones.
9. Fortalecidas las capacidades gerenciales y técnicas de 49 mandos medios de la Empresa.
Se infiere el logro de este impacto por el simple hecho que las áreas de gestión de ENACAL
ahora no sólo manejan conceptos e instrumentos sino que los utilizan para mejorar su
desempeño laboral el cual se ve reflejado en los indicadores de avance de los respectivos
planes operativos e informes de gestión.
10.Mejorado el nivel de ejecución de la planificación de ENACAL y con ello el desempeño
de todas las áreas de gestión. Así por ejemplo, en el caso de las Delegaciones sus niveles
de ejecución de los POA’s 2013 estuvieron por encima del 70% y 80% en la mayoría de los
productos programados. En el caso del nivel Central estaba pendiente, durante la elaboración
de esta guía, la valoración debido a que las áreas no tienen productos homogéneos y por
tanto no es adecuado manejar promedios. De todos modos, la expectativa en este aspecto
es alta porque, por primera vez, se están haciendo POAS totalmente vinculados a los 7
objetivos estratégicos de la Empresa.
Planteamiento del Enfoque de Equidad de Género en Taller AVAR
79
AVA R
L O G RO S DEL PRO CESO AVAR SOBRE AG UA NO
FA C T U RA DA Y GESTIÓN DEL RECAUDO D E CARTER A .
P roductos y Resultados:
1. Implementada la estrategia de los 10 pasos para Recuperación de Cartera a Nivel Nacional.
Esta metodología se desarrolló durante el proceso AVAR y se hizo la correspondiente
publicación de la misma la cual se entregó a todas las Delegaciones. Esta metodología se
resume en el siguiente diagrama 11 y sobre la misma se debe agregar que se logró un alto
nivel de institucionalización.
1. ANALISIS DEL ESTADO
ACTUAL DE LA DEUDA
(CARTERA)
4. SELECCIÓN DE RUTAS
CON MEJOR SERVICIO
Y MAYOR DEUDA
2. ANALISIS DEL ESTADO
ACTUAL DEL
SERVICIO
5. CONTRATACIÓN DE
CUADRILLA PARA
PROCESO DE CORTE
3. ANALISIS DE ZONAS
Y RUTAS
6. PERIFONEO Y
PROGRAMA EDUCATIVO
EN RUTAS CRITICAS
7. ESTABLECIMIENTO
DE
CAJAS MÓVILES
8. ANÁLISIS DE
RESULTADOS Y
PROGRAMACION DE
CORTES DEL SERVICIO
9. SEGUIMIENTO A
CORTES Y ACUERDOS
DE PAGO
10. REPROGRAMACIÓN
DEL PROCESO
2. Facilitada la ejecución del Plan Nacional de cobranza a Nivel Nacional. Este se hizo
con orientaciones de la alta gerencia de ENACAL y el proceso AVAR sirvió para facilitar su
implementación. En este contexto se gestionaron los recursos humanos y materiales para
contratar con terceros algunos pasos de dicho plan.
3. Programado y ejecutado un plan nacional tercerizado de instalación de micromedidores.
Dado que las Delegaciones no contaban con suficiente personal y además el PROATAS
demostró que mediante contratos con terceros se obtenía mayor rendimiento y se reducían
los costos, la Empresa implementó, a mediados del año 2012 y durante todo el año 2013 un
Programa de instalación de micro medidores de forma tercerizada, cuyos resultados, para las
Delegaciones que apoya el Programa, se pueden apreciar en la siguiente tabla:
11
Publicación Estrategia de los 10 para la Recuperación de cartera, Aldemar Puentes y Francisco Burbano, 2013.
80
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
2012
2013
Micromedidores instalados e ingresados al sistema por proceso de tercerización
4202
16905
50.34%
64.19%
Micromedición efectiva
A nivel nacional durante el 2013 la Empresa instaló 141.288 micromedidores lo cual da
cuenta del enorme esfuerzo hecho por ENACAL para reemplazar medidores viejos y colocar
a aquellos clientes que aún no disponían de medición.
Participante en el AVAR Técnico presentando el Informe Final de
su Equipo de Trabajo
4. Implementado un plan de depuración de cartera y legalizaciones de usuarios ilegales.
Siguiendo las recomendaciones de la metodología de los 10 pasos para la recuperación de
cartera, se procedió a identificar a los usuarios que aplicaban según su condición a ser dados
de baja en el sistema comercial, aplicar rebajas sobre deudas vencidas y aquellos que por
sus características ameritaban condonación de deuda.
De igual forma se fortaleció el proceso de legalización de usuarios, lo cual permitió realizar
3.256 legalizaciones en el año 2012 y 3.313 en el 2013 para un total de 6.569 legalizaciones,
en las 4 Delegaciones apoyadas por el Programa.
5.
Implementado
plan
de
reestructuración
de
deuda
a
nivel
Nacional.
Este se llevó a cabo mediante una clasificación y segmentación de la cartera a Nivel Nacional,
a fin de eliminar mora irrecuperable de más de 10 años y hacer descuentos en los montos que
adeudaban usuarios en los años siguientes para incentivar al pago.
6. Equipadas las unidades de recaudo de cajas móviles: Se equipó al área comercial de las
Delegaciones con 9 equipos de perifoneo para poder realizar de forma adecuado el proceso
de cobranza con previa comunicación a los usuarios (as) de la disponibilidad de las cajas
móviles. Para el cumplimiento de esta actividad cada Delegación preparó un programa de
perifoneo diario, semanal y mensual.
81
AVA R
7. Elaboradas cuñas educativas para sensibilizar a la población sobre la cultura de pago
responsable. Uno de los principales logros, fue el cambio del mensaje de las cuñas de
perifoneo, en vez de que fueran directamente con el mensaje de cobro, se hicieron 12
cuñas de cobro con mensajes educativos a la población sobre el uso razonable del agua, las
facilidades y puntos de pago que brinda la empresa, los procesos que la institución estaba
llevando acabo para servirles mejor, como por ejemplo, instalación de micro medidores,
cortes de servicio a usuarios morosos, puntos nuevos de pago, actualización catastral, etc.
8. Mejorado el sistema de cortes y reconexiones mediante el corte intrusivo para combatir
conexiones ilegales. Este sencillo procedimiento incrementó notoriamente el recaudo por
concepto de pago de reconexiones y recuperación de cartera morosa.
Impactos del AVAR 2:
Los principales Impactos del proceso de AVAR sobre reducción de agua no facturada y gestión
de cobro de cartera se resumen en esta parte para las 4 Delegaciones en las cuales brindaba
asistencia técnica directa el PROATAS. Ello porque aún no se había hecho una evaluación del
impacto a nivel del resto de Delegaciones y áreas de gestión de la Empresa. De otro lado, esta
medición de impactos se hizo para el lapso 2012 y 2013, tomando como línea base la información
a diciembre del 2011, destacándose los siguientes logros:
1. Reducida el agua no facturada –ANF- en 4.24% equivalente a 1’588,055 metros cúbicos lo
cual incidió en el aumento de la continuidad del servicio de agua potable en sectores críticos
de las 4 Delegaciones asesoradas por el PROATAS.
2. Incrementada la macromedición en 41%. A diciembre del 2013 la macromedición en las
4 Delegaciones apoyadas por el Programa llegó al 100%. Este resultado revestía especial
importancia para poder contar con información más exacta sobre producción de agua y de
esa forma calcular mejor las pérdidas o agua no facturada.
3. Incrementada la micromedición efectiva en 20.22%. Lo anterior implicó la colocación de
21,107 micromedidores adicionales y la limpieza de 3307 novedades, tareas asumidas por
ENACAL con apoyo del Programa.
4. Actualizados los datos de producción de agua de históricos a reales. Esta sencilla tarea
revistió especial importancia pues permitió tener información más confiable sobre las
pérdidas de agua de la Empresa.
5. Incrementada la eficiencia de la recaudación en 2.52 %, de 79,40% a 81,92%. En este aspecto
contribuyeron los programas de recuperación de cartera pero aún se sigue trabajando para
obtener el impacto esperado pues se espera llegar arriba del 90%. Ello muestra la importancia
de continuar con la asistencia técnica un poco más allá de finalizados los procesos de AVAR.
6. Incrementado el número de usuarios en 6,846. Este incremento se debió tanto a ampliación
del servicio como a incorporación de ilegales. En el primer caso, no se puede atribuir
directamente al proceso AVAR pero los restantes de legalización de conexiones sí.
82
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
7. Reducido el índice de morosidad de 10.07 a 6.26 lo cual significa una mejoría de 3.81
facturaciones en las 4 Delegaciones atendidas por el Programa.
8. Fortalecidas en forma directa las capacidades técnicas y gerenciales de los 48 participantes
que terminaron el proceso AVAR. En este caso, al igual que en el proceso de AVAR Gerencial,
el fortalecimiento en las competencias del personal se infiere por las acciones programadas y
ejecutadas, por los productos y resultados logrados así como por el tipo de reportes, análisis
y tareas que antes no eran ejecutadas y ahora forman parte de la rutina laboral diaria.
Imágenes de la feria de cierre de los procesos de AVAR de ENACAL
83
AVA R
LEC CIONES APREND IDAS
Se resumen en esta segunda parte, por último, algunas de las lecciones adicionales aprendidas
en la implementación de cada uno de los pasos de la metodología de Aprendizaje Vinculado a
Resultados con ENACAL. De esta forma se podrá complementar con lo expuesto en la primera
parte de esta guía y, además, sacar elementos para sucesivas aplicaciones en empresas similares.
1. La preparación de un proceso AVAR no siempre es lineal ni secuencial: En el ejemplo de
ENACAL se tuvo que pre negociar la aplicación de la metodología, aún antes de tener una
propuesta clara sobre cada uno los dos procesos finalmente diseñados e implementados.
No obstante ello, lo que si debe estar claro, desde el inicio, es que ésta metodología es
aplicable a la realidad institucional en la cual queremos trabajar. Y aquí se debe reiterar
que no es conveniente forzar el uso de la metodología. Hay contextos o momentos en los
cuales definitivamente no es viable su aplicación y un profesional con experiencia debe
saber identificar dichas situaciones.
2. Se deben visualizar los objetivos del proceso AVAR desde el mismo momento en que se
gesta la idea de su implementación, aunque no se definen en de manera definitiva durante
el primer paso. Ello porque para poder vender la idea es preciso que quienes la escuchen
puedan percibir los posibles beneficios que traerá el uso de esta metodología. La precisión
de objetivos de las entidades participantes es, por tanto, insumo prescindible para poder
precisar o definir los objetivos de un posible proceso AVAR.
3. Flexibilidad Metodológica: La cooperación no llegó con la idea de utilizar esta metodología
con ENACAL y, por el contrario, se había sugerido aplicar, inicialmente, el enfoque de
desarrollo organizacional programático. La Coordinación del Programa, sugirió el uso del
AVAR, las autoridades de la Empresa aceptaron esta idea, y de allí se partió para el diseño de
las respectivas propuestas. Ello enseña la importancia de no cerrar las puertas a diferentes
alternativas metodológicas para abordar procesos de desarrollo organizacional.
4. Flexibilidad en la selección de los grupos participantes. Si la cooperación se hubiese
limitado a las 4 Delegaciones, inicialmente acordadas, el impacto en la empresa hubiese
sido en extremo limitado, no se habría contado con el apoyo pleno de las autoridades de
la Empresa y, aparte de ello, muy probablemente habría fracasado todo el proceso de
aprendizaje.
5. Evitar el fraccionamiento de las Unidades de Gestión: Es decir, las Gerencias deberían
participar en lo posible como una Unidad de Gestión y no cada uno de sus Departamentos
como unidades independientes. Así por ejemplo las Direcciones de Personal, Administrativa
y Servicios Generales, podrían haber formado un solo Grupo ya que formaban parte de la
misma Gerencia. De esa forma se logra suficiente masa crítica para impulsar cambios en un
área determinada.
6. Respetar las reglas respecto al número máximo de participantes. Si bien es conveniente
ser flexibles en la definición de las áreas de gestión que participan en un proceso de AVAR
es imprescindible respetar el número de participantes por cada una de las mencionadas
84
Casos Demostrativos de Aplicación de la Metodología
áreas. Es decir, si se acuerdan 2 participantes por área debe respetarse dicho número. Ello
porque si se aceptan excepciones se desbalancean los grupos y ello tiene repercusiones en
el desempeño y en los costos de los incentivos que se acuerden.
7. El levantamiento de la línea base debe ir más allá del simple levantamiento de datos
numéricos. Estos en efecto son imprescindibles pero hay restricciones o problemas de
relacionamiento humano que sólo se detectan en el trabajo hombro a hombro con los
servidores de la institución o empresa. Esta información es relevante para prever, durante la
programación de los procesos de AVAR, módulos sobre comportamiento en las organizaciones,
manejo de conflictos, trabajo en equipo, etc., que también son necesarios para incidir en el
mejor desempeño de funciones dentro de una organización determinada.
8. Las Cadenas de Resultados Pueden Ser Mejorables o Ajustables porque se construyen,
generalmente, con una línea base no tan profunda, y por tanto suelen presentar alguna
fragilidad que obliga a dejar una puerta abierta para su ajuste durante el proceso AVAR. Esta
eventualidad fue prevista en los dos procesos de AVAR ejecutados con ENACAL y gracias a ello
se pudo comprobar que las cadenas de resultados inicialmente propuestas no eran del todo
precisas pues no diferenciaban entre Productos y Resultados, en la forma como se explicaron
en los ejemplos del capítulo 3.4 de la primera parte de esta guía.
9. Cumplir con promesa de incentivos. Es de singular importancia verificar que si es posible
cumplir a los participantes en los procesos AVAR con los incentivos ofrecidos. En el caso de
ENACAL, había restricciones para autorizar viajes a grupos demasiado grandes y ello dificultó
la entrega de los incentivos. Pese a ellos no hay que perder de vista que el incumplimiento
podría poner en peligro todo un programa de desarrollo institucional pues, una vez vulnerada
la confianza, es en extremo difícil recuperarla.
10.Es de igual modo, obligatorio cumplir con las reglas para la organización de los equipos
de aprendizaje. Ello porque si se hacen equipos más grandes que lo convenido ello no sólo
creará inequidades sino que podrá afectar el sistema de premiación al desempeño.
11.Documentación de los Procesos de AVAR: como soporte para la negociación así como para
los equipos que se conformen para cada proceso AVAR es necesario y conveniente contar con
un documento sólido que describe todo el proceso y las reglas del juego, tal como los que
fueron elaborados para los procesos de AVAR de ENACAL.
“La experiencia no consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado.”
José María de Pereda
85
AVA R
Imágenes de la Pasantía en Alemania, de los Equipos Ganadores
de los Procesos AVAR Gerencial y Técnico de ENACAL
Visita a la Autoridad del Agua del Gobierno Regional de Colonia
Visita a la Autoridad del Agua del Gobierno
Regional de Colonia
Imágenes de la Visita de los Equipos Ganadores de los Procesos AVAR de ENACAL a una Planta de
Tratamiento de Aguas Residuales en Colonia, Alemania,
86
Anexos
Anexo 01
Reglamento para la calificación de los grupos
participantes en el proceso de AVA R
sobre gerencia y planificación
87
AVA R
88
Anexos
1. P R E S ENTA CIO N
Este documento contiene los criterios para la calificación de los participantes en el proceso de
Aprendizaje Vinculado a Resultados –AVAR- sobre Gerencia Pública, con énfasis en Planificación,
que se adelantará con personal de la Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados, en
el marco del Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento – PROATAS- de la Cooperación
Internacional Alemana, GIZ.
El Proceso AVAR al cual alude el presente reglamento se llevará a cabo entre el 20 de Agosto
del 2012 hasta Agosto del 2013 y prevé la premiación de los tres equipos de aprendizaje que
muestren los más altos niveles de participación y desempeño en el proceso y, por tanto, la
objetiva calificación de los mismos se hará con base en los criterios aquí acordados.
2. C R I T ERIO S DE C A LIFICACION
2.1. Asistencia puntual a los talleres de aprendizaje
Los integrantes de los equipos deberán llegar a la hora convocada a cada uno de los talleres.
Los integrantes de los equipos deberán participar durante toda la programación sin abandonar
antes o a medio término los eventos.
Los integrantes de los grupos serán calificados en forma individual y grupal
2.2. Solidez de los grupos:
Los integrantes del equipo deberán ser los mismos desde el inicio del proceso y se deberán
mantener hasta el final del ciclo de aprendizaje. Se hará excepción sólo para el primer evento
realizado en virtud al desconocimiento del presente reglamento. En caso que uno de los miembros
del equipo faltare en forma reiterada o definitiva o se negare a participar en las actividades
de su equipo de trabajo perderá el derecho a la premiación en caso que su equipo obtuviere el
derecho a las pasantías. Dada esta situación, el jurado calificador del proceso AVAR podrá dar
el cupo de la pasantía a miembros destacados de otros equipos de cambio participantes en el
proceso.
2.3. Cumplimiento de los compromisos adquiridos
Los equipos de trabajo deberán entregar a sus Jefes en las fechas convenidas cada uno de
las tareas o productos asumidos en cada taller de aprendizaje.
Los equipos de trabajo deberán entregar a la coordinación de los talleres de aprendizaje
copia de cada una de las tareas o productos entregados a sus Jefes en las fechas convenidas.
89
AVA R
2.4. Activa participación en los talleres de aprendizaje
Se medirás aquí las intervenciones de cada uno de los y las participantes en los eventos para
compartir experiencias, ampliar los temas expuestos o plantear nuevas inquietudes o temas
de aprendizaje.
Se medirá, además, los aportes y participación de cada uno de los y las integrantes de los
grupos de trabajo que sean conformados en los talleres.
2.5. Nivel de involucramiento de la gerencia
En esta parte se verificará que los equipos informen a sus superiores – Gerentes, Directores o
Delegados - sobre los temas vistos en el taller así como sobre las tareas acordadas.
2.6. Resultados en cuanto a la elaboración de los POAS y
ejecución de los mismos
En esta parte se calificarán los logros que demuestran avances durante el período que dure el
proceso de aprendizaje vinculado a resultados. Algunos ejemplos de estos logros son:
Aprobación de los POAS presentados.
Divulgación y apropiación de los POAS por cada unidad de gestión de la Empresa.
Informes de avance de los POAS oportunamente presentados
Nivel de Avance en la ejecución de los POAS conforme a reportes presentados
3 . JU R ADO CA LIFICA DOR
El jurado calificador estará integrado por las siguientes personas o sus respectivos representantes,
previa delegación escrita:
NOMBRES Y APELLIDOS
90
CARGO
ENTIDAD
Ing. Francisco Burbano
Asesor Regional Componente 1
PROATAS
PROATAS /GIZ
Ing. Alejandra María Barboza
Asesora Local Componente 1
PROATAS
PROATAS /GIZ
Ing. Neftalí Sequeira
Asesor Regional Componente 1
PROATAS
ENACAL
Anexos
4. TA B L A DE CA LIFICACION Y PUNTAJ ES
El jurado calificador orientará sus decisiones con base en la siguiente tabla de calificación y
puntajes:
CRITERIOS GENERALES
1. Asistencia Puntual
2. Solidez de los Grupos
3. Cumplimiento compromiso
4. Activa Participación
5. Involucramiento Gerencial
6. Resultados Mejor Gestión
PAUTAS ESPECIFICAS
PUNTAJES
PARCIALES
1. Puntualidad
6
2. Permanencia
6
Dos puntos por evento a equipos completos 2 puntos por evento
1. Entrega a Jefes
6
2. Entrega en talleres
6
1. Aportes en grupos
6
2. Aportes en plenaria
6
Dos puntos por evento o informes a Jefes
2
puntos
por
evento/informe
Resultado 1
5
Resultado 2
5
Resultado 3
5
TOTAL PUNTAJE
TOTAL
PUNTOS
12
12
12
12
12
15
75
Las calificaciones finales serán acordadas por el Jurado Calificador en el último taller realizado
y se darán a conocer mediante ayuda memoria firmada por todos los integrantes del mismo.
5. P R E M IA C IO N
Los tres equipos que obtengan los más altos puntajes, en su orden respectivo, tendrán derecho
a los siguientes incentivos:
a. Para los equipos que ocupen el primero y segundo lugar, se les otorgará una pasantía a un
país diferente a Nicaragua para conocer experiencias de buena gestión de servicios públicos
de Agua y Saneamiento.
b. Para el equipo que ocupe la tercera posición se donará un equipo de computación con su
respectiva impresora con destino a la Unidad de Gestión o Gerencia.
A las pasantías sólo tendrán derecho los miembros de los respectivos equipos que participaron
durante todo el proceso. Dicho derecho no se podrá ceder ni delegar.
Firmas de aceptación de los participantes en el proceso
de aprendizaje v inculado a resultados ENACAL Región IV
Firmado en Managua a los 21 días del mes de Agosto del 2012
91
AVA R
Anexo 02
Listado de participantes en el proceso de AVA R
técnico de ENACAL
NOMBRES DE LOS
PARTICIPANTES
AREA DE TRABAJO
DELEGACION /
DEPARTAMENTO
GRUPO 1
Auxiliadora Duarte
Área Comercial Dptal
ENACAL Matagalpa
Thelma C. López Zuñiga
Área Técnica Dptal
ENACAL Matagalpa
Velqui Quiroz
Planificacion
ENACAL CENTRAL
Marvin Ojeda
Adminstración/JSG
ENACAL CENTRAL
Josefana Moncada
Filial Ticuantepe
ENACAL Managua
Rilke Serpa
Área Técnica Dptal
ENACAL Jinotega
Bayron Palacios
Área Comercial Dptal
ENACAL Jinotega
Yajaira Castro
Área Comercial Dptal
ENACAL Masaya
Ericka Tapia S
Filial Masatepe
ENACAL Masaya
José Luis Espinoza
Area comercial Filial
ENACAL Masaya
Daniel Muñoz
Área Técnica Dptal
ENACAL Masaya
Narciso Sólis
Área Técnica Dptal
ENACAL Rivas
Martha Fariñas
Área Comercial Dptal
ENACAL Rivas
Ronaldo Delgadillo
Área Técnica Dptal
ENACAL Granada
María Elisa Rivas
Área Comercial Dptal
ENACAL Granada
Marisol Conrrado
Área Comercial Dptal
ENACAL Carazo
Julio Sólis
Área Técnica Dptal
ENACAL Carazo
Elna Romero S
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAN
Norman Hunter Alvarado
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAN
Ramiro Granja
Área Comercial Dptal
ENACAL RAAS
Carlos Alvarado
Jefe Planta tratamiento
ENACAL RAAS
Fanny Abarca
Área Comercial Dptal
ENACAL Rio San Juan
Teresa Argueta
Área Técnica Dptal
ENACAL Rio San Juan
Marcelino Jiménez
Gerencia Planificación
Enacal /Central
María Alejandra Aviles
Área Comercial Dptal
ENACAL Leon
Luis Alberto Escorcia
Área Técnica Dptal
ENACAL Leon
Johana García
Área Comercial Dptal
ENACAL Chinandega
Bayardo José Carrillo
Área Técnica Dptal
ENACAL Chinandega
Julio López
Gerencia Comercial
Enacal/Central
Melvin Hoocker
Gerencia Comercial
Enacal/Central
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
92
Anexos
NOMBRES DE LOS
PARTICIPANTES
AREA DE TRABAJO
DELEGACION /
DEPARTAMENTO
GRUPO 5
Alvaro Largaespada
Gerencia Operativa
Enacal/Central
Juan Caballero
Gerencia Operativa
Enacal/Central
Luis Torres
Gerencia Comercial
Enacal/Central
Nelson Rivera
Gerencia Comercial
Enacal/Central
Alejandra Rámirez
Gerencia Comercial
Enacal/Central
Karla Paola Martínez
Gerencia Comercial
Enacal/Central
Jimmy Calderón
Área Técnica Dptal
ENACAL Chontales
Belki García Vargas
Área Comercial Dptal
ENACAL Zelaya central
Lesther A Gutiérrez
Área Técnica Dptal
ENACAL Zelaya central
Holman Urbina
Área Técnica Dptal
ENACAL Boaco
Yasser Zeledón
Área Comercial Dptal
ENACAL Boaco
Claribel Tercero
Área Comercial Dptal
ENACAL Chontales
Luis Alonso Ortíz
Área Técnica Dptal
Enacal Ocotal
Freddy Ramón Olivera o
Área Técnica Dptal
ENACAL Somoto
Marcio Ramón Rodríguez
Área Comercial Dptal
ENACAL Nueva Segovia
Lissette de Jesús Calderón
Área Comercial Dptal
ENACAL Nueva Segovia
Leslie E. Ordoñez T
Área Comercial Dptal
ENACAL Estelí
Mario Francisco Rugama
Área Técnica Dptal
ENACAL Estelí
GRUPO 6
GRUPO 7
93
AVA R
Anexo 03
Listado de participantes en el proceso de AVA R
gerencial de ENACAL
NOMBRES Y APELLIDOS
CARGOS
Porfirio Padilla Villalobos
Director Informática ENACAL Cenral
Javier Martínez Espinoza
Gerente Administrativo ENACAL Central
Roberto López Alegría
Delegado ENACAL Matagalpa
Alcira Rodríguez Granados
Administrativa ENACAL Matagalpa
Benita F. Herrera Gómez
Administrativa ENACAL Jinotega
Claudia López González
Delegada ENACAL Jinotega
Santiago José Martínez
Delegado Carazo
Anielka Jessenia Castillo Rosales
Administrativa de Carazo
Xiomara Potosme Hernández
Delegada de Masaya
Francisco Martínez
Administrativo Masaya
Ma. Auxiliadora Ponce Blanco
Delegada de Rivas
Lenozca Baltodano Gutiérrez
Administrativa Rivas
Erving José Baca Martínez
Delegado Granada
Gustavo Adolfo Campos
Administrativo Granada
Fernando Flores
Delegado de Chontales
Abraham Serrano
Administrativo Chontales
Mercedes Campos V.
Delegada de Boaco
Juan José Hernández
Administrativo Boaco
Martín Brenes Solórzano
Gerencia Ambiental
Elsa María Umaña
Delegada ENACAL Estelí
Maykeling Cuevas
Administrativa ENACAL Estelí
Bryan Rodríguez
Delegado ENACAL Madriz
Norberto Fajardo
Delegado ENACAL Nueva Segovia
Francisco Cruz
Administrativo ENACAL Nueva Segovia
Freddy Morales
Administrativo ENACAL Madriz
Arnulfo Pichardo
Director Auditoría ENACAL
José Ignacio Zamora O.
Delegado de León
Alvaro José Cano Jiménez
Administrativo León
Juana Emigidia Ferrufina Gómez
Delegada Chinandega
Alfredo Huerta Rivera
Administrativo Chinandega
Eduardo Mendoza
Presupuesto
94
GRUPOS
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
Anexos
NOMBRES Y APELLIDOS
CARGOS
Harold Cuarezma
Gerencia Comercial
Humberto Cornejo
Vice Gerencia Operaciones
Pedro Turcios Gómez
Gerenica Sucursal Portezuelo
Dionicia Chamorro
Jefa Dpto Acueductos locales
Catarino Medina
Gerencia Proyectos e Inversiones
Francisco López
Gerencia Proyectos e Inversiones
Ivette Pérez
Planificación
Marta García Almanza
Gerencia Proyectos e Inversiones
Pedro R. Gutiérrez
Delegado Zelaya Central
Bertha Fernández
Administrativa Zelaya Central
Alfredo Arana
Delegado Bluefields
Aracelly Blandón
Administrativa Bluefields
Máximo Moreno
Administrativo Río San Juan
José David Zeledón
Gerencia Energía
Oscar Estrada
Vice Gerencia Operaciones
GRUPOS
GRUPO 6
GRUPO 6
95
AVA R
Anexo 04
Listado de tutores de los procesos AVAR ENACAL
En el presente anexo se reitera el agradecimiento a todas y cada una de las personas que
aportaron con su saber profesional, sus conceptos, orientaciones y experiencias en los dos
procesos de Aprendizaje Vinculados a Resultados -AVAR- ejecutados con ENACAL. Un breve repaso
de esta lista permitirá, además, constatar nuevamente cómo éstos estuvieron liderados por las
autoridades de la Empresa y también cómo la mayoría de tutores y conferencistas estaban
estrechamente ligados a ENACAL, al Programa de Asistencia Técnica de la GIZ y, en todo caso, a
instituciones Nicaragüenses comprometidas con el desarrollo del país desde diferentes ángulos.
NOMBRES Y CARGOS
TEMAS IMPARTIDOS
Marco de referencia para la Planificación Operativa de ENACAL.
Ingeniero Ervin Barreda.
Presidente Ejecutivo de ENACAL
Información y orientaciones sobre el proceso de instalación de
medidores.
Logros y Perspectivas del Proceso de Fortalecimiento de ENACAL
Licenciado Denis Paiz
Gerente Administrativo Financiero de
ENACAL
Ingeniero Marcelino Jiménez
Director de Planificación de ENACAL
Licenciado Javier Martínez
Director Administrativo ENACAL
Licenciado Porfirio Padilla
Director de Informática ENACAL
Ing. José David Zeledón.
Asesor en Energía y Eficiencia
Energética de ENACAL
Doctor Stefan Sennewald
Coordinador del PROATAS, giz
Nicaragua
Presentación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de
ENACAL 2013 -2017.
Informaciones y orientaciones sobre: Instalación de Medidores;
Programa de Gestión de Cobro y Gestión de Personal
Orientaciones sobre aspectos claves de la gestión de la empresa
en cada evento AVAR
Presentación del Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012 -2016
Marco para la Planeación Estratégica de ENACAL.
Pautas para el ajuste de los POAS conforme a Techos Presupuestarios.
Marco de referencia para el mejoramiento de la eficiencia
Energética de ENACAL
Aspectos claves del Programa de Asistencia Técnica en Agua y
Saneamiento
Principales líneas estratégicas para la continuación de la asistencia
técnica de la GIZ.
Pautas para el desarrollo del Proceso AVAR, aspectos metodológicos
Msc. Aldemar Puentes.
Asesor Principal PROATAS – giz
Responsable del Componente 1 de
Asistencia Técnica con ENACAL
Aspectos conceptuales y prácticos de la toma de decisiones. Foro
sobre rol de la gerencia y toma de decisiones.
Pautas para la definición de Objetivos, resultados e indicadores de
impacto y proceso
Conceptos Básicos de Seguimiento Gerencial.
96
Anexos
NOMBRES Y CARGOS
TEMAS IMPARTIDOS
Propuesta de organización para el seguimiento de la Gestión de
ENACAL
Revisión del componente de fortalecimiento institucional del Plan
estratégico de Desarrollo Institucional de ENACAL.
Msc. Aldemar Puentes.
Asesor Principal PROATAS – giz
Responsable del Componente 1 de
Asistencia Técnica con ENACAL
Pautas para la presentación de trabajos orales.
Marco de referencia para abordar Procesos de Reorganización del
Trabajo.
Elaboración de Informes Ejecutivos con base en análisis de
indicadores.
Como mejorar las Habilidades Gerenciales: Aprendiendo a delegar.
Introducción a la toma de Decisiones
Funciones Gerenciales: Planificación con enfoque de Género.
Lic. Martha Fuentes R.
Asesora Local – PROATAS – giz
Como Promover una mejor actitud frente al trabajo, clientes y
compañeros de trabajo.
Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar,
organización de personal y cargos con enfoque de género.
Conceptos básicos sobre el enfoque de equidad de género
Lic. Manuela Gutiérrez.
Asesora Local- PROATAS - giz
Apoyada por el Equipo de Equidad de
Género conformado en ENACAL
Ing. Marina Toruño
Asistente Administrativa.
PROATAS – giz
División sexual del trabajo: Roles productivos y reproductivos.
La Política de Género en ENACAL ¿Cómo aborda el Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional de ENACAL 2013 – 2017 la equidad e
igualdad de Género?
Pautas para la definición de Objetivos de impacto y de procesos
con enfoque de Género.
Contenido y Alcance de la Función Gerencial: Organizar,
organización de personal
Estrategia de Balance Ambiental propuesta para ENACAL.
Como podemos contribuir a un mejor balance ambiental.
Ing. Neftalí Sequeira
Asesor Local
PROATAS – giz
Ing. Edgar Rosas.
Asesores PROATAS – giz
Como mejorar el ambiente de trabajo y el clima laboral.
Presentación y Análisis de Encuesta sobre Clima Organizacional.
Como reorganizar mejor el Trabajo
97
AVA R
NOMBRES Y CARGOS
TEMAS IMPARTIDOS
Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (John Maxwell)
Base conceptual.
Ing. María José Canales.
Universidad Americana UAM
Contratada por el PROATAS – giz
Las cinco disfunciones de un equipo (Patrick Lencioni) Base
conceptual.
Nuestras diferencias personales activos para el desarrollo de la
organización, factores que influyen en las relaciones. (Carl Gustv
Jung, Isabel Briggs & Francis Young).
Comunicación asertiva una regla de oro en el ejercicio del liderazgo
y en el trabajo en equipo (Roxana Cornejo).
Lic. Petra Barquero.
Asesora Local- MASRENACE – giz
Técnicas para la Visualización de Presentaciones.
Técnicas de Organización y moderación de reuniones de trabajo.
Concepto y Rol de la Gerencia Publica
Dr. Franz Rojas Ortuste – Consultor
Internacional
PROATAS – giz
Foro sobre el rol de la Gerencia y Toma de Decisiones.
Introducción al tema de Indicadores.
Ing. Raúl Fajardo
Consultora mc2 Group.
Contratado por ENACAL
Ing. Karla Rojas.
Consultora de la Firma XOLO
Contratada por el PROATAS – giz
Propuesta de indicadores para la medición de la gestión de ENACAL
Presentación e introducción del software XPLAN para programación
Operativa.
Dr. Jaime Incer Barquero.
Presidente FUNDENIC.
Introducción a la Gestión ambiental sostenible.
Dr. Wilman Roa.
Consultor Internacional. Contratado
por PROATAS – giz
Liderazgo de excelencia.
Técnicas de trabajo en equipo.
Lic. Evelyn Flores M.
Consultora – Externa.
Contratada por PROATAS – giz
Presentación de la ley 779. Ley integral Contra la violencia hacia
la mujer y código de la familia.
Msc. Rolando Flores.
Profesor IADE/UAM
Técnicas de Negociación y Resolución de Conflictos.
Ing. Gerardo Galvis.
Asesor OPS/OMS.
Consultor Externo.
La gestión de riesgo Asociada a los Servicios de Agua y Saneamiento.
Ing. Jose Luis Martínez.
Asesor Local – PROATAS – giz
Pautas para formulación de proyectos de optimización operativa
de los sistemas de acueducto.
Ingeniera Xiomara Potosme
Delegada ENACAL Masaya
Ingeniero Francisco Burbano
Asesor Local PROATAS – giz
98
Caso de optimización operativa en la Delegación de Masaya
Anexos
NOMBRES Y CARGOS
TEMAS IMPARTIDOS
Equipo de Planificación
Logros y retos en la implementación del Sistema de Planificación
Operativa de ENACAL.
Dr. Chistoph Platzer.
Consultor AKUT
Contenido y Alcances del Subcomponente de Asistencia técnica en
Saneamiento
Pautas para el desarrollo del Proceso de AVAR Técnico; aspectos
temáticos, metodológicos, organizativos y evaluativos.
Presentación del estado actual del ANF, enfoque de metas y retos
para la reducción de pérdidas físicas y técnicas.
Análisis de la situación del proceso de Gestión de cobro.
Ing. Francisco Burbano.
Asesor Local – PROATAS – giz
Evaluación del estado de las Delegaciones para implementar los
programas de Cobranza e Instalación de micro medidores.
Monitoreo presencial a las Delegaciones en el desarrollo de las
tareas asignadas.
Presentación e implementación de los 10 pasos de recuperación
de Cartera.
Implementación de planes para la reducción del ANF y mejora de
la Gestión de cobro.
Planeación y programación estratégica en medidas de reducción
de ANF y Gestión de cobro.
Presentación de resultados obtenidos en el proceso AVAR.
Organización temática de avances y resultados obtenidos por las
Delegaciones en Gestión de cobro y reducción de ANF.
Ing. Alejandra Barboza M.
Asesor Local – PROATAS – giz
Análisis de la estrategia de los 10 pasos de recuperación de Cartera
(pasos del 6 al 10).
Monitoreo presencial a las Delegaciones en el desarrollo de las
tareas asignadas.
Presentación de resultados obtenidos en el proceso AVAR.
Ing. Luis Tinoco
Jefe Departamento Cartografía
Digital, ENACAL Nivel Central.
Lic. Alejandra Rámirez
Jefa de unidad de Estadísticas
Comerciales, ENACAL Nivel Central.
Ing. Melvin Hoocker
Jefe Departamento Atención Integral
Delegaciones Departamentales y Zonas
especiales, ENACAL Nivel Central.
Catastro de usuarios, línea base, y metas del Catastro en ENACAL.
Caso demostrativo de actualización catastral de Masatepe.
Importancia de la actualización catastral dinámica en las
Delegaciones.
Presentación del programa de instalación de medidores a nivel
nacional para el año 2013.
Facilitación y análisis de las estadísticas comerciales a Nivel
Nacional
Logros, retos en el componente de Gestión de Cobro (Resultados
AVAR Técnico)
Presentación del programa de Cobranza nivel nacional para el
año 2013.
99
AVA R
NOMBRES Y CARGOS
Ing. Nelson Rivera
Vice Gerente Técnico Comercial,
ENACAL Nivel Central.
Ing. Paola Martínez
Jefa Departamento de corte y
reconexión, ENACAL Nivel Central.
Ing. Alvaro Largaespada
Jefe Departamento ANF, ENACAL Nivel
Central
Ing. Yajaira Castro
Jefa área Comercial ENACAL en
Masaya
Lic. Martha Fariñas
Jefa área Comercial ENACAL en Rivas
TEMAS IMPARTIDOS
Estudios de caso Managua y la Gestión de cobro. Casos de
aprendizaje en aplicación de los 10 pasos.
Comportamiento del ANF en los últimos años, situación actual y
metas de reducción.
Avances, monitoreo y seguimiento del programa integral de ANF.
Caso Managua ENACAL, Mapas temáticos.
Experiencia de implementación y Gestión de corte intrusivo en
Rivas y Masaya. Una experiencia para analizar.
Ing. Ivan Mora
Consultor
ANF una experiencia práctica, resultados de Boaco y Chontales
Ing. Rilke Serpa
Jefa área Técnica ENACAL en
Jinotega.
Acciones prácticas en la reducción de ANF, caso Jinotega.
Ing. Grober Cossio
Asesor AKUT
La Gestión social en los programas de instalación de medidores.
Ing. Roland Montenegro
Asesor AKUT
Guía práctica de procedimientos de instalación de micro medidores
Ing. Nelson Silva Junior
Ing. Pedro Gilberto Rodríguez
SABESP
Experiencias técnicas y procesos para la reducción del ANF en
Brasil.
100