Reformulación Organizativa La Reformulación Organizativa que se está llevando a cabo en el Correo Uruguayo permitirá dar soporte al Plan Estratégico del Directorio. Las definiciones estratégicas realizadas para el quinquenio 2010 - 2015 requieren alinear la estructura organizativa del Correo Uruguayo con los ejes de trabajo definidos. Recordemos que son cuatro ejes interrelacionados en cuya base se encuentra el Programa de Gestión del Capital Humano, estando conformado además por el desarrollo del Plan Director de Informática, el Programa Red Nacional de Sucursales y el Sistema de Información de Gestión. Estos cambios en la estrategia de la organización, sumado a los cambios en las tecnologías aplicadas, requieren una reformulación global que permitirá adecuar la estructura organizativa a los lineamientos estratégicos así como redefinir los cometidos de cada una de las unidades, para lo cual se han tenido en cuenta experiencias similares llevadas adelante en otras empresas públicas. Lineamientos generales Un aspecto a destacar es que este proceso se emprendió con el asesoramiento a la Oficina Nacional de Servicio Civil, aportándosenos la visión que actualmente circunscribe las reformulaciones ministeriales y de otros entes, sobre la base de considerar la simplificación de los niveles de conducción, la discriminación de la remuneración “fija” por lo que se hace y “variable” por lo que se logra y la consolidación de un proceso organizativo considerando los siguientes criterios: Departamentalización Se ha analizado la conveniencia de que la nueva estructura de la ANC se organice en base a un criterio de departamentalización por producto a nivel de sus funciones sustantivas. La Departamentalización es una parte del proceso organizativo destinado a agrupar actividades en base a ciertos criterios de homogeneidad y afinidad, quedando la empresa operando en Líneas de Negocio especializadas, sujetas a mecanismos de coordinación y relacionamiento. Líneas de negocio Se definen en esta estructura Líneas de negocio, donde cada una tenga asociados productos, conocimientos, equipamiento, instalaciones y procesos diferentes y donde también los mercados sean diferentes. Cada línea de negocio, dependerá directamente de la Gerencia General, en modalidad de autoridad de línea. Se establecen tres líneas de negocio principales: - Comunicaciones postales Prestación de servicios postales alcanzando la admisión, procesamiento, transporte y distribución de envíos o productos postales en general. - Logística Prestación de servicios de logística: admisión, procesamiento y distribución de paquetes y encomiendas. - Servicios Transaccionales Servicios Financieros y Trámites que se realizan sobre la Red Nacional de Sucursales: pagos y cobranzas, giros postales, trámites del Estado y gestiones de privados, cubriendo la demanda de la ciudadanía, en modalidad multipropósito de prestación de servicios y en aplicación de un nuevo modelo de atención ciudadana. Se definen también otras Líneas de negocios, que cumplen con la definición aplicada, pero cuya materialidad y características, no ameritan en primera instancia la creación de Líneas de Negocio específicas en la Organización, aunque si Unidades especiales. Tal es el caso y entre otros, de: - Servicios Electrónicos Desarrollo de los servicios de Certificación Digital para personas y empresas, en forma directa y en acuerdo con otros Organismos públicos y privados. - Filatelia Desarrollo y colocación de productos filatélicos Unidades Funcionales de Apoyo Se definen en esta Estructura las Unidades Funcionales de Apoyo a las líneas de negocios y transversales a toda la Organización: - Comercialización/Ventas - Red Nacional de Sucursales - Recursos Financieros - Administración/Unidades Operativas/Recursos Humanos - Sistemas Informáticos DIRECTORIO STAFFs de Directorio GERENCIA GENERAL STAFFs de Gerencia Gral. AREAS DIVISIONES DPTOS Comunicaciones Logística Negocios Transaccionales Unidades de Apoyo Otras Líneas de Negocios Dptos Dptos Funcionamiento La forma presentada aplica a una Organización de tipo Matricial, partiendo de una matriz de funciones que contribuyen al logro de más de una meta, es decir: de Líneas de Negocios y de Unidades Funcionales de Apoyo a la vez. Cada una de las Unidades gestiona su línea de negocio correspondiente para lo que debe apoyarse en todas las Unidades Funcionales. Futuras acciones Dado que la formulación de la Estructura Organizacional no se agota en la definición de líneas de autoridad y organigrama, se entiende que en próximas etapas debe comenzarse un proceso en la definición de una estructura integral. Para lo cual deberán definirse los cometidos, objetivos y estructuras internas de los diferentes órganos; los perfiles de los RRHH propuestos para cada órgano así como las tareas correspondientes a cada perfil y trabajar en otras tantas definiciones necesarias para avanzar en la concreción de la nueva estructura.